Управление конкурентоспособностью фирмы на основе системы менеджмента качества

76 Оглавление ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. Конкурентоспособность организации 5 1.1 Понятие и содержание конкурентоспособности организации. 5 1.2 Основные категории конкурентоспособности продукции и организации 5 1.3 Проблемы и задачи повышения конкурентоспособности организации. 9 1.4 Особенности конкурентоспособности в современных условиях 11 1.5 Методика анализа и оценки конкурентоспособности организации 16 ГЛАВА 2.Упраление качеством как фактор повышения конкурентоспособности 21 2.1 Понятие категории качества 21 2.2. Качество как составляющий элемент конкурентоспособности 24 2.3 Управление качеством: понятие, функции и методы 35 2.4. Системный подход к управлению качеством 38 2.5 Стратегическое и тактическое управление качеством на предприятии 40 2.6 Формирование системы менеджмента качества на предприятии 42 2.7 Организация и функционирование службы управления качеством на предприятии 48 2.8 Организация технического контроля качества продукции на предприятии 49 2.9 Аудит системы менеджмента качества на предприятии 52 ГЛАВА 3. Управление внедрением системы менеджмента качества как инновацией 57 3.1 Инновации и система менеджмента качества 57 3.2 Внедрение стандартов серии ИСО 9001 на малом предприятии как способ повышения его конкурентоспособности 65 3.3 Проблемы и решения в области СМК для малых и средних предприятий 70 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 78 Список литературы: 79 Приложения 83 ВВЕДЕНИЕ Качество - важнейшая характеристика, обеспечивающая конкурентоспособность продукции и организации в целом . Если ранее главным показателем в конкуренции товаров была цена, а затем уже качество, то те перь качество становится главным фактором завоевания между народных рынков. Повышение конкурентоспособности предприятий России и стремление выхода на международные рынки сопровождается повышением заинтересованности к внедрению систем менеджмента качества (СМК) на базе международных стандартов ISO серии 9001 : 2000. Особенностью этих стандартов является их универсальность и применимость , как для больших, так и для малых организаций различных направлений деятельности. Внедрение СМК позволяет предприятиям получать тендерные преимущества, совершенствовать систему менеджмента, развивать атмосферу сотрудничества и оптимизировать производственные процессы. В современных рыночных отношениях международным стандартам системы мен еджмента качества ИСО серии 9001 принадлежит особая роль. За время, прошедшее с момента публикации первых версий этих стандартов в 1987 г ., они стали эталонами организации работы по качеству на предприятиях разных отраслей, средством укрепления доверия со стороны партнеров и повышения конкурентоспособности. В мире насчитывается более 7 00 тыс. организаций, сертифицировавших свои системы качества на соответствие стандарт у ИСО 900 1 . Система качества – это , с одной стороны, определенный способ организации де ла на предприятии, гарантирующий поставку потребителю про дукции и услуг требуемого качества. С другой стороны – это способ существования организации, в которой одним из важнейших аспектов является забота о качестве. Для ру ководителей предприятия система качества - это их уверенность в том, что задачи, которые они ставят перед коллективом, будут выполнены. Для России разработка и внедрение в организациях СМК в соотв етствии с новой версией ISO 9001 имеет особое значение, т.к. наше отставание в вопросах менеджмента качества составляет как минимум 10 лет. Актуальность . В настоящее время, учитывая относительно стабильный рост экономики, начало создания рыночных отношений и ожидаемое вступление России в ВТО (Всемирную торговую организацию), применение современных систем менеджмента позволит отечественным предприятиям противостоять в конкурентной борьбе и обеспечить высокую результативность деятельности . Целью дипломной работы является исследование путей повышения конкурентоспособности организации на основе применения системы менеджмента качества. Задачи : - проанализировать пути обеспечения конкурентоспособности организации; - выявить влияние системы менеджмента качества на конкурентоспособность организации; - выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятий малого и среднего бизнеса на основе применения систем менеджмента качества. Объектом исследования является конкурентоспособность предприятия. Предметом исследования являе тся влияние системы менеджмента качества на конкурентоспособность. Основная идея раб оты - реализация в организации инновационного проекта по внедрению системы менеджмента качества способствует повышению конкурентоспособности данной организации. Г ЛАВА 1 . Конкурентоспособность организации 1.1 Понятие и содержание конкурентоспособности организации. Управление конкурентоспособностью организации представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей по повышению конкурентоспособности организации. Конкурентоспособность организации по структуре и содержанию представлена как взаимообусловленное единство двух составляющих: конкурентоспособности продукции и ресурсного потенциала организации. Сущность конкурентоспособности о рганизации - совокупность трудового и научно-производственного потенциала организации, способного создавать и производить продукцию определённого уровня конкурентоспособности . 1.2 Основные категории конкурентоспособности продукции и организации Продукция при создании, производстве и эксплуатации проходит определённый жизненный цикл. Жизненный цикл изделия является качественной характеристикой свойства машин , это законченный период времени полного удовлетворения потребности в продукции данного конструктивного, те хнологического или другого назначения. Жизненный цикл изделия формируется под влиянием ряда противоборствующих тенденций. С одной стороны, ускорение научно- технического прогресса и повышение конкурентоспособности товара по потреблению требует сокращения жизненного цикла высоких темпов обновления изделий. С другой стороны, интересы изготовителя машин требуют большей стабильности выпускаемой продукции. Выход из этого противоречия можно определить по критерию конкурентности продукции. Сложность и многоаспектность, а так же разрозненность качественных характеристик конкурентоспособности в существующих определениях требуют уточнения понятия конкурентоспособности. Конкурентоспособность товара - это совокупность потребительских и экономических характеристик товара, обеспечивающих прибыльность производства и удовлетворение конкретной потребности покупателя в конкурентных условиях. Конкурентоспособность отдельного товара рассматривается с точки зрения потребителя и производителя . Покупателя на конкурентном рынке интересует совокупность потребительских и стоимостных характеристик товара только с тоски зрения эффективности потребления, а производителя, кроме того , - эффективность производства. На основании указанного обстоятельства и с целью объективной оценки вводится двойное понятие о конкуре нтоспособности товара : - конкурентоспособность товара по потреблению – это совокупность потребительских и стоимостных характеристик товара в сфере потребления относительно аналогичных характеристик товаров-конкурентов; - конкурентоспособность товара по потреблению и производству – это совокупность потребительских и экономических характеристик товара в сферах потребления и производства относительно аналогичных характеристик товаров-конкурентов. Для определения цены потребления в зависимости от потребительских характеристик вводится понятие конкурентоспособности т овара по ценообразованию . Конкурентоспособность товара по ценообразованию – это совокупность потребительских характеристик товара в сфере потребления относительно аналогичных характеристик товаров-конкурентов. С целью всесторонней, комплексной и количественной оценки уровня и динамики повышения конкурентоспособности организации требуется уточнить понятия конкурентоспособности продукции. Конкурентоспособность продукции по потреблению – это средневзвешенный показатель конкурентоспособности выпускаемых товаров, оцененных по потребительским и стоимостным параметрам относительно товаров – конкурентов. Конкурентоспособность продукции по потреблению и производству – это средневзвешенный показатель конкурентоспособности выпускаемых товаров, оцененных по потребительским и экономическим параметрам относительно товаров – конкурентов. Рисунок 1. 1 Блок-схема показателей конкурентоспособности организации Для оценки конкурентоспособности товара и организации применяют систему единичных (рис.1.1) , групповых и интегральных показателей. Единичный показатель – это отношение величины какого– либо параметра или показателя производства изделия к величине соответствующего параметра или показателя конкурирующего товара. Интегральный показатель конкурентности товара определяется на базе групповых параметров или показателей и характеризует конкурентоспособность изделия по определённой совокупности технико-экономических параметров относительно аналогичных параметров конкурирующих товаров. С целью более объективной оценки конкурентности товара и продукции предлагается производить её средневзвешенными интегральными показателями конкурентоспособности: - средневзвешенный интегральный показатель конкурентоспособности товара – это интегральные показатели конкурентности товара по определённой совокупности параметров, взвешенные относительно нескольких конкурирующих товаров; - средневзвешенный интегральный показатель конкурентоспособности продукции – это средневзвешенные интегральные показатели конкурентности товаров по определённой совокупности параметров, взвешенные относительно выпускаемых товаров предприятия. - конкурентоспособность организации – это совокупность трудового и научно-производственного потенциала предприятия, способного создавать и производить продукцию определённого уровня конкурентоспособности по потреблению и производству. Совокупность множества относительных параметров, характеристик и показателей, участвующих в определении единичных, групповых и интегральных показателей конкурентоспособности продукции, объективно отражает конкурентность работы организации. Стратегия конкурентоспособности продукции и организации осуществляется позиции интегральной оценки результативности системы. Отсюда возникает необходимость содержательного и количественного технико-экономического обоснования параметров, характеристик и показателей, которые присутствуют в интегральных показателях конкурентоспособности продукции по потреблению и производству. 1.3 Проблемы и задачи повышения конкурентоспособности организации. На снижение конкурентоспособности организации в современных условиях оказывают влияние следующие факторы: неразвитость рыночной инфраструктуры, неконкурентоспособность многих видов отечественной продукции, изношенность (физическ ая и моральная) основных фондов . A так же относительно высокая ресурсоёмкость выпускаемой продукции, убыточность производства продукции, субъективность в ценовой и налоговой политике, неуправляемость конкурентностью продукции организации со стороны компании, отраслей и регионов, усиление конкурентности со стороны ведущих зарубежных фирм и др. Интенсивное развитие организации осуществляется на основе экономически обоснованного совершенствования техники, технологии и организации производства, труда, управления, благодаря использованию достижений научно-технического прогресса, передового опыта, режиму экономии, мобилизации внутренних резервов и проявляется в повышении уровня и динамики соотношения результатов производства с затрачиваемыми и привлек аемыми ресурсами. Проблема перехода к оценке по рыночной категории «конкурентоспособность организации» означает переход к познанию и внедрению передового международного научно-технического прогресса, научно-практического опыта в управлении и организации производства. Без чётких знаний технико-экономических характеристик продукции, управления и организации производства ведущих мировых фирм-конкурентов невозможно определить направления совершенствования отечественной продукции, пути повышения производства, а в итоге невозможно повысить уровень конкурентоспособности продукции и организации в рыночных условиях. Важнейшей проблемой конкурентоспособности товара являются методы оценки его конкурентности, которые должны комплексно оценивать научно-технические, производственные и экономические параметры относительно конкурирующих товаров . Важно отсеять неудачные технические идеи на ранних стадиях научно-производственного процесса, чтобы напрасно не тратить время и средства. Уровни производственных изде ржек и цены являются важнейшими критериями повышения конкурентоспособности продукции на ранних стадиях разработки за счёт дополнительных мер по повышению по повышению потребительских параметров и соответственно цены на изделие и по снижению ресурсоёмкости изделия: материалоёмкости, фондоёмкости, зарплатоёмкости, энергоёмкости и налогоёмкости. Важнейшая проблема конкурентоспособности от ечественной организации- низкий уровень производительности труда и прибыли, которые по содержанию относятся к экономической группе показателей , но при этом резко снижают конкурентность отечественных товаров. На уровень указанных показателей оказывают влияние многочисленные параметры продукции и научно-производственного процесса в организации. Кроме того, комплекс относительных единичных, групповых и интегральных показателей конкурентоспособности продукции и предприятия является объективной оценкой результата работы каждого подразделения и каждого работн ика организации. Таким образом, решение проблемы конкурентоспособности организации в рыночных условиях во многом зависит от решения проблемы: оценки конкурентности всех потенциалов во всех сферах научно-производственной деятельности организации; оценки конкурентоспособности продукции по всем технико-экономическим параметрам и на всех этапах её разработки и создания; оценки конкурентности результа та работы кадров. При этом организации необходимо осуществлять оценку и прогнозирование конкурентоспособности относительно конкурирующих фирм. С этой целью требуется, во-первых, разработать соответствующую стратегию в области конкурентоспособности продукции и организации, во-вторых, создать методическую и информационную базу по оценке и прогнозированию конкурентоспо собности организации, сформировать и постоянно пополнять информационную базу о научно-производственных процессах и технико-экономических характеристиках товаров на фирмах-конкурентах. Планирование и организация контроля по повышению конкурентоспособности организации должны функционировать постоянно и системно на всем протяжении научно-производственного процесса. Систематическую оценку конкурентоспособности товаров и продукции по предприятиям, отраслям и регионам предлагается превратить в самостоятельный участок аналитической работы, результаты которой целесообразно сделать составной частью информационной базы принятия управленческих решений разного уровня по вопросам финансирования, кредитования, инвестиционной и технической политики. Как показывает международный научный и практический опыт, конкурентное управление должно базиро ваться на следующих принципах ( приложение 1 ) . 1.4 Особенности конкурентоспособности в современных условиях Главными субъектами международной конкуренции в современных условиях стали транснациональные корпорации (ТНК), превратившиеся в крупнейшие многоотраслевые комплексы, осуществляющие конкурентную борьбу одновременно на многих отраслевых товарных рынках и имеющие возможности маневрирования на разных рынках в рамках глобальной стратегии ТНК в целом. Это обеспечивает им определенную устойчивость в получении прибылей, особенно в периоды ухудшения хозяйственной конъюнктуры. Экономической основой конкуренции стали отношения в сфере производства. Здесь основные усилия конкурентов направлены на борьбу за конкурентоспособность: - создание конкурентоспособной продукции, отвечающей потребностям рынка и запросам конечных потребителей ; -использование при разработке новой продукции или совершенствовании выпускаемой продукции передовых достижений научно-технического прогресса и выпуск принципиально новой продукции; -постоянное снижение издержек производства на всех этапах и во всех звеньях технологического процесса; - согласование с потребителем (на крупные поставки) цен до начала выпуска продукта, и установление цен на новую продукцию с учетом условий сбыта на конкретном рынке; -борьба фирм за источники сырья дополняется борьбой за подчинение всех вертикальных ступеней изготовления товаров от сырья и полуфабрикатов до комплектующих узлов; -использование внутрифирменных связей для повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции и получения преимуществ в конкурентной борьбе: -передача лицензий и передовой технологии своим дочерним компаниям, манипулирование ценами, повышение уровня качества и новизны продукции на заграничных предприятиях, создание зарубежного снабжающего производства. В монополистической конкуренции на современном этапе тесно переплетаются две тенденции, два основных вида экономических отношений: • неценовое соперничество в рамках олигополий и стремление к взаимодействию, согласованию, координации действий на рынках; • конкурентная война против аутсайдеров вплоть до их устранения. Конкуренция по линии цен и неценовых факторов играет решающую роль в стимулировании НТР, способствует повышению эффективности производства компаний, побуждает фирмы идти на риск нововведений. В настоящее время для рыночных условий характерна насыщенность рынка, обусловленная быстрой реакцией объемов производства и цен на изменение спроса. Специфические черты конкуренции в рамках транснациональных олигополий. Высокий уровень концентрации производства и капитала у фирм-гигантов вносит качественно новые моменты во всю структуру рыночных отношений: обостряются противоречия и конкурентная борьба на рынке как между фирмами-гигантами и аутсайдерами, так и между самими крупнейшими компаниями; фирмам-гигантам легче прийти к сговору, достичь компромисса. Характерной чертой процесса транснационализации капитала является образование олигополий ТНК с высокой степенью сплоченности партнеров. Число ТНК в олигополии невелико и между их членами существуют длительные отношения монополистической конкуренции, имеющей специфические особенности. Именно олигополистическая структура обусловливает возникновение новых форм внутриотраслевой взаимосвязи между компаниями важнейших отраслей. Экономические отношения между конкурирующими ТНК строятся не на ломке, а на стремлении сохранения сложившегося баланса сил в рамках олигополий на конкретных товарных рынках. Поэтому они обычно не идут на открытую конфронтацию между собой, а стремятся поддерживать рыночное равновесие сил. В тех отраслях, где олигополии сложились не очень давно, фирмы при меняют тактику подражания, или следования за лидером. Суть ее состоит в следующем: когда один из членов олигополистической группировки повышает цену или прибегает к расширению производственных мощностей, остальные незамедлительно повторяют этот шаг; если один осваивает новое производство или внедряется в новую отрасль, другие делают то же самое, иначе они могут оказаться в критическом положении, если лидер перейдет к конкурентной войне; когда одни участники олигополии расширяют сеть филиалов за границей, другие следуют за ним на тех же рынках. Эта практика является типичной для отраслей, в которых на восемь крупнейших корпораций приходится 6070% продаж. Практика подражания в области заграничных инвестиций характерна как для американских, так и для японских и германских ТНК. Если раньше ценовая конкуренция была направлена преимущественно на устранение небольших компаний, то теперь она обострилась между крупнейшими корпорациями. Ценовые войны ста ли характерными на рынках автомобилей, химических товаров, электроники, всех видов транспорта и связи. В современных условиях монопольное положение немногих крупнейших фирм позволяет им целенаправленно, планомерно подавлять хотя и менее мощных в финансовом отношении, но вполне конкурентоспособных по технико-экономическим параметрам продукции соперников, причем методами экономического давления, насилия. Усилилась конкурентная борьба монополий с аутсайдерами путем установления труднопреодолимых экономических барьеров на перелив капитала из одной отрасли в другую. Можно выделить несколько типов таких барьеров: барьеры, определяемые размерами производственных комплексов для оптимального (рентабельного) производства. В автомобильной промышленности, например, масштаб оптимального производства, составляет 2 млн. машин в год. В 80х годах такие масштабы производства могли освоить лишь семь крупнейших автомобильных компаний мира. Внедрение роботов, гибких производственных систем значительно повышает уровень оптимизации производства, который доступен только крупнейшим компаниям, обладающим огромными финансовыми ресурсами ; барьеры, связанные с наукоемкостью продукции ряда отраслей, таких, например, как электронное машиностроение. Здесь требуются не просто крупные единовременные расходы на НИОКР, но и накопление соответствующей информации и опыта; патентная монополия, благодаря которой ТНК получают исключительные права на все виды технической и коммерческой эксплуатации технологии на 15 - 20 лет, т.е. на срок действия патента: внутрифирменный обмен, предполагающий предоставление подконтрольным предприятиям особых преимуществ на конкретных рынках в условиях острой конкуренции (займы, субсидии), способствующих капиталовложениям своих предприятий и препятствующих переливу капиталов конкурентов. Существенно изменились экономические методы во взаимоотношениях крупных фирм с мелкими и средними компаниями. Процесс монополизации не приводит к ликвидации и не уменьшает масштабов немонополизированного сектора. Средние и мелкие фирмы не только могут достаточно стабильно удерживать за собой традиционные различные сферы производства и услуг, но и, что особенно важно, захватывают позиции в новых областях, непосредственно связанных с научно-техническим прогрессом. Экономической основой конкурентной борьбы в современных условиях стала крупная собственность, объединенная в рамках ТН К. Наряду с экономическими методами конкуренции ТНК широко применяют прямое насилие, бойкот, принудительные слияния и другие методы давления на конкурента. 1.5 Методика анализа и оценки конкурентоспособности организации Для оценки конкурентоспособности фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным. Цель системного анализа фирмы — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и усто йчивости функционирования фирмы. Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается "привязывать" к структуре системы стратегического менеджмента: 1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления. 2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее слабых внутренних и сильных сторон, внешних угроз и возможностей ( SWOT -анализ). 3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе Организации, внешних угроз и возможностей, сильных внутренних и слабых сторон конкурентов. 4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли. 5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию. 6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации. 7. Анализ внешних угроз и возможностей, сильных внутренних и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации. 8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии ("процесс" в системе). 9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению. 10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений. 11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон. 12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом. 13. Анализ эффективности использования ресурсов. 14. Анализ устойчивости функционирования организации. 15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла т оваров и первой функции управления разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического м аркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого. В промышленно развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и к омпаний. Недостатки подходов и методик оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем: 1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного - двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства. Другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. д. 2. Промышленно развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как: а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран (прежде всего России); б) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые "автоматически" выбросят за борт некаче ственные товары ; г) кроме стратегического маркетинга и менеджмента в вузах промышленно развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения. 3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности зависит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямо пропорционально зависимы от конкурентоспособ ности товаров организации . Возникает вопрос: почему в переводной учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента. Наши экономисты, менеджеры, специалисты, преподаватели, студенты должны иметь свободный доступ к достоянию мировой теории и практики. Вместе с тем считаем, что переводная учебная литература не может быть рекомендована студентам в качес тве учебников. Переводная литература может быть рекомендована студентам только как справочная, дополнительная. По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем: • уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках; • отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности каждого товара на каждом рынке; • отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации; • прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум на 5 лет. Конкурентоспособность организации (К орг ) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются: , где а. — • удельный вес 1-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i - = 1,2,…., п), ; b j — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5; К ij — конкурентоспособность i -го товара на j -м рынке. Удельный вес i -го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле: a i = V i / V , где V . — объем продаж i -го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.; V — общий объем продаж организации за тот же период, млн . ден. ед. Г ЛАВА 2 .Упраление качеством как фактор повышения конкурентоспособности 2.1 Понятие категории качес тва Качество представляет собой сложную категорию, которую можно рассматривать с различных позиций: философской, социальной, техниче ской, правовой, экономической (табл. 2.1). Можно выделить несколько периодов в развитии подходов к содержанию понятия качества, ориентированных на рассмотрение этой категории с тех или иных позиций: · 20-50-с годы XX в , когда качество п родукции понималось как соответ ствие требованиям стандартов, а главными методами его достижения являлись методы контроля (ориентация на технические и правовые аспекты); · 50-70-е годы XX в., когда качество пр одукции связывается с удовлетво рением требований потребителей по соответствующим параметрам (ориен тация на экономические и правовые аспекты); · 70-80-е годы XX в.. когда качество трактуется как полное удовлетворе ние потребителей не только с точки зрения повышения показателей качества, но и с точки зрения снижения стоимостных параметров (ориентация на эконо мические аспекты). · 80-90-е годы XX в. - понятие качества включает не только полное удовлетворение потребностей, но и ориентацию на латентные (скрытые) требо вания потребителя, связанные с его ожиданиями и находящие воплощение в товарах рыночной новизны конкурентоспособного качества (ориентация на экономические и социальные аспекты). · 90-е годы XX в. по настоящее время - понятие качества охватывает не только восприятие производителем (продавцом) удовлетворения требований потребителя, но и восприятие потребителями степени выполнения их требова ний. При этом удовлетворенность потребител ей трактуется как восприятие потребителями степени выполнен ия их требований. В свою очередь, требование определяется как потребность или ожидание, которое установлено, обычно предполагается или является обязательным (ориентация на экономические и социальные аспекты ). Таблица 2.1 Понятия категории качества С философской позиции Категория качества означает существенную определённость объекта, в соответствии с которой он отличается от другого объекта. В свою очередь определённость объекта формируется на основе отдельных свойств или их совокупности. Свойство при этом понимается как способ проявления определённой стороны качества объекта по отношению к другим объектам, с которыми он может взаимодействовать. С социальных позиций Категория качества означает отношение отдельных субъектов или всего общества к объекту. При этом качество может рассматриваться как категория, зависящая от уровня культуры, религиозных и демографических особенностей индивидуумов и общества в целом. С технических позиций Категория качества определяется техническими закономерностями в образовании и проявлении физических, электромеханических и других технических характеристик объектов одинакового назначения. С правовых позиций Категория качества определяется как совокупность свойства объекта, отвечающая требованиям, установленным в нормативно-правовых документах. С экономических позиций Категория качества рассматривается как результат удовлетворения потребностей. Эти подходы нашли непосредственное отражение в определениях, при нятых в различных версиях международных стандартов (МС) ИСО серии 9000, которые, как известно, формируют требова ния к системам менеджмента каче ства на предприятиях (в организациях). В соответствии с МС ИСО 8602-94 было принято следующее определение качест ва: «качество - совокупность ха рактеристик объекта, относящихся к его сп особности удовлетворять установ ленные и предполагаемые потребности ». В новой версии МС ИСО серии 9001 :2000 качество определяется как степень, с которой совокупность собственных характеристик выполняет требования . Требование в свою очередь трактуется как потребность или ожидание, к оторое установлено, обычно пред полагается или является обязательным. Кроме того, отмечается, что термин «качество» может применяться с прилагательными «плохое», «хорошее» или «отличное». В приложении 2 показано графичес кое представление понятий, отно сящихся к качеству, в соответствии с М С ИСО 9001 :2000. В этих понятиях содержатся основополагающие элементы, определяю щие качество как экономическую категори ю применительно к различным объ ектам. К числу данных элементов можно отнести: • ориентацию на удовлетворение пот енциальных и реальных требова ний потребителя; • комплексное восприятие категории качества с точки зрения потреби теля; • существование градации в определении качества (плохое, хорошее или отличное), выражаемой степенью выполнения требований. 2.2. Качество как составляющий элемент конкурентоспособности Качество продукции выступает важнейшим составляющим элементом ее конкурентоспособности. С экономической точки зрения, наиболее важными представл яются конкурентоспособность про дукции, конкурентоспособность товара , конкурентоспособность предпри ятия , конкурентоспособности отрасли и конкурен тоспособность страны. Само слово «конкурентоспособность», означает способность данного предмета выдержать конкуренцию . Применительно к продукции конкурентоспособность представляет собой потенциальную возможность продукции быть успешно реализован ной на рынке. Таким образом, конкурентоспособность продук ции может проявиться только при ее реализации в условиях конкурентно го рынка, выступая при этом в виде конкурентоспособности товара. Целью обеспечения конкурентоспособности продукции и конкурен тоспособности товара является получение прибыли в результате успеш ной реализации данной продукции на рынке . Проводя сравнение товаров, предназначенных для удовлетворения одной и той же потребности, покупатель учитывает их потребительские свойства, выясняет степень соответствия собственным потребностям. При этом он стремится добиться оптимального соотношения между уровнем потребительских свойств изделия и рас ходами по его приобретению и ис пользованию, то есть получить максимум потребительского эффекта на единицу затрат. По отношению к конкретной потребности указанное соотношени е может быть достигнуто целым рядом различных товаров благодаря нали чию у них аналогичных свойств. Соответственно все они будут обладать способностью, удовлетворять данную потребность и по отношению к ней могут рассматриваться как взаимозаменяемые. В этом направлении просматривается взаимосвязь между конкурен тоспособностью продукции, конкурентоспособностью товара и формами конкуренции: предметной и функциональной. Предметная форма конкуренции предполагает конкурентную борьбу между товарами-аналогами, предназначенными для удовлетворе ния одной и той же потребности, но различающихся по цене, уровню ка чества. В основе этой формы лежит явление дифференциации продукции. В частности, фирмы-изготовители стремятся каждый из выпускаемых предметов потребления поставить на рынок в разных вариантах исполне ния, основываясь на вкусах, запросах и финансовых возможностях потре бителей. Связь между предметной формой конкуренции и конкурентоспособ ностью продукции, конкурентоспособн остью товара, имеет явный харак тер. Выходя на конкурентный рынок со своей прод укцией, производитель предполагает наличие на рынке товаров-аналогов и, соответст венно, учитывает э то в процессе обеспечения конкурентоспособности своей продукции. При функциональной форме конкуренции в конкурентную борьбу включаются товары различных отраслей, удовлетворяющие раз личные потребности. В данном случае речь идет о взаимозаменяемых то варах, которые могут быть функционально однородными, то есть предна значенными дня выполнения определенных работ или получения опреде ленного потребительского эффекта, или функционально разнородными, предназначенными для выполнения различных работ или получения раз личных потребительских эффектов, но способные заменять друг друга в отдельных областях применения. Кроме того, при снижении платежеспо собного спроса покупателей и высоких ценах конкуренция может возник нуть среди функционально разнородных товаров, не являющихся взаимо заменяемыми, что связано с желанием потребителя, максимизировать по лезность при ограниченном доходе. Исходя из того, что конкурентоспособность продукции, товара, оп ределяется ее способностью выдерживать конкуренцию, составляющие элементы конкурентоспособности непосредственно вытекают из методов конкуренции: ценовых и неценовых. Ценовая конкуренция предполагает продажу товаров по более низ ким ценам, чем конкуренты. Она имеет многоцелевое назначение: низкая цена может служить инструментом проникновения на новые рынки; низкая цена используется фирмой как барьер против выхода на рынок конкурентов; в ряде случаев фирмы проводят снижение цен как ответ на действ ия конкурентов. Ц еновая конкуренция направлена на повышение конкурентоспособности товара на рынке, то есть цена выступает составляющим элементом конкурентоспособности товара. Причем, следует отметить, что покупателя интересуют полные за траты на приобретение и эксплуатацию данного изде лия. Н е ценовая конкуренция базируется на отличительных особенно стях товаров по сравнению с конкурентами. Эти отличительные особен ности могут быть связаны непосредственно с качеством самой продукции; с кон курентоспособностью предложения ; с фирмой-производителем данного това ра ; с конкурентными преимуществами отрасли (конку рентоспособность отрасли); с конкурентными преимуществами региона, территории и даже со стра ной, в которой изготовлен данный това р (конкурентоспособностью стран ы (приложение 3) представлена схема, характеризующая системообра зующие факторы и составляющие элементы конкурентоспособности про дукции и товара. Рассматривая качество продукции, как составляющий элемент ее конкурентоспособности, необходимо принимать во внимание те свойства продукции и уровень параметров их определяющий, которые пред ставля ют интерес для потребителя и обеспечивают удовлетворение его потребностей. В условиях конкуренции качество продукции должно исследовать ся, прежде всего, с точки зрения обеспечения конкурентоспособности продукции, и в этой связи производителя должны интересовать, прежде всего, те свойства продукции и уровень параметров, их определяющий, которые представляют интерес для покупателя и обеспечивают удовле творение его потребностей. В маркетинговых исследованиях находят применение термин "при цельное качество", который обозначает тот уровень качественных пара метров, который в наибольшей степени соответствует потребностям и возможностям потребителей соответствующего сегмента рынка. Потребитель формирует в своем сознании некоторое «ожидаемое качество», которое, по его мнению, должно быть достигнуто в процессе покупки и использования товара. Производителю и продавцу продукции необходимо понять взаимосвязи и взаимозависимости между реальным качеством продукции и «ожидаемым качеством», которое сформировано . Соответственно эти взаимосвязи могут быть дос т аточно противоречивы , чтобы достичь в этом направлении соответствующего консенсуса производителя и потребителя продукции, необходимо, с одной стороны, исследовать и сформировать ожидаемые по требности, а, с другой стороны, обеспечить их удовлетворение. П отребитель заинтересован не только в качестве самой продукции, но и в предоставлении ему высокока чественных дополнительных услуг, связанных с этой продукцией. Глобализация может предполагать не только обеспечение "при цельного качества" товара, но и предоставление сопутствующих товаров и услуг, дающих потребителю ряд дополнительных удобств, а также пре доставление сервисного обслуживания. В этой связи качество для потребителя может быть опреде лено сле дующим выражением: Qc=f(Q P ; Q stg ; Qs), где Q c - качество для потребителя; Q p - качество продукции; Q stg - качество сопутствующих товаров и услуг; Q s - качество сервисного обслуживания. Что же касается конкурентоспособности товара, то, как видно из схемы, представленной в приложении 3 важными характеристиками для ее определения выступают также конкуре нтоспособность предложения това ра на рынке, конкурентоспособность предприятия , конкуренто способность отрасли, конкуренто способность региона и национал ьная конкурентоспособность . Конкурентоспособность предложения товара на рынке характери зует организационно-коммерческие условия его реализации на рынке, к которым можно отнести способы продвижения продукции на рынке, ус ловия контракта, каналы сбыта, сервисное обслуживание и т.д. Значи тельная часть организационно-коммерческих условий фиксируется дого вором или контрактом купли-продажи товара. В этих документах указываются также обязанности продавца и покупателя по доставке т .д. ; сроки поставки товаров; условия платежей; упаковка и маркировка товаров; гарантии продавцов; штрафные санкции и возмещ ение убытков; страхование; форс -мажорные обстоятель ства; судебные разбирательства споров и т.д. Так, в контрактах обычно содержится подробное изложение условий платежей . В практике между народных расчетов распространение получили различные формы: плате жи наличными, расчет чеками, расчет банковскими переводами, аккреди тивная, инкассовая, кредитная и другие формы расчетов. Каждая из этих форм взаимных расчетов в зависимости от степени выгодности для поку пателя в той или иной степени оказывает влияние на конкурентоспособ ность товара. Значительное влияние на повышение конкурентоспособно сти товара оказывает кредитная форма расчетов. Финан совые кредиты предоставляются покупателям в виде денежных займов на оплату приобретаемых товаров. Товарные кредиты предусматривают для покупателей предоставление рассрочек платежей на предоставляемые то вары. Для повышения конкурентоспособности товара при товарном кре дите выплачиваемые годовые проценты могут устанавливаться ниже те кущих банковских ставок . Кроме того, покупателям может предоставлять ся беспроцентная рассрочка платежей. Также условиями контрактов на поставку промышленного оборудования покупателям могут предостав ляться льготные условия платежей, включающие отсрочку начала пога шения кредита до пуска оборудования в эксплуатацию. В контрактах указываются сроки поставок, определяется право про давцов на досрочную поставку. Импортеры продукции, ужесточая сроки поставок товаров, получают дополнительную экономию от снижения затрат на сооружение складских помещений, уменьшают срок оборачиваемости оборотных средств, что соответственно приносит дополнительную прибыль. Определенное влияние на конкурентоспособность товара оказывает его упаковка и маркировка . Кроме то го, на вид упаковки могут оказывать влияние специальные требования, которые выдвигаются покупателем в зависимости от специфики конкрет ного товара и перспектив его дальнейшего использования. Так, например, покупатель может требовать специальную расфасовку товара с тем, чтобы осуществлять его дальнейшую реализацию потребителям без дополни тельной переупаковки. Маркировка товаров выполняется в соответствии с общепринятыми международными требованиями, определяющими обязательные реквизи ты маркировки. Может применяться рекламная маркировка, если это не противоречит условиям контракта. В большинстве контрактов содержатся коммерческие гарантии каче ства, которые представляют обязательства продавца предоставить покупа телю товар, обладающий в течен ие установленного перио да определенными свойствами. В случае несоответствия свойств товара гарантийным характеристикам покупатель имеет право предъявить про давцу претензию в течение установленного гарантией срока. При рас смотрении претензий покупателю может быть предоставлена возможность потребовать от продавца устранения дефектов, замены дефектного изде лия, проведение уценки товаров, отказа от товара и возврата выплаченных денег. С целью повышения конкурентоспособности продвижения товара на рынке в контракте может предусматриваться проверка качества либо при емка товаров на предприятиях поставщиков, что даст воз можность свое в ременно обнаружить дефекты. Про верка ведется выборочно и не лишает покупателей права предъявлять пре тензии по дефектам, обнаруженным в течение гарантии. Приемка товаров на заводах поставщиков осуществляется в случаях, когда невозможно ее сделать после получения товара и проводится специалистами покупателей или привлеченными контрольными фирмами. Процесс урегулирования претензи й по качеству в определенной ме ре зависит от остроты конкуренции на рынке, от желания прода вца повы сить уровень конкурентоспособности сво их товаров на рынке. В этой свя зи продавец ищет взаимоприемлемы е решения по удовлетворению прете нзий покупателя даже за пределами гарантийного срока. Контракты предусматривают также материальную ответственность ст орон за неисполнение или ненадлежа щее исполнение контрактов. Штрафные санкции к продавцам могут быть предусмотрены за про срочки в поставках товаров, за поставки товаров низкого качества, неком плектные поставки и др. Кроме штрафных санкций в контрактах может быть предусмотрено возмещение убытков за причиненны й моральный ущерб, вызванный на рушением договорных обязательств. Причем, подобные взыскания не освобождают от выполнения обязательств по поставкам. Определенное влияние на конкуре нтоспособность товара оказывают условия доставки товара и варианты страхования от транспортных рисков; фиксирование в контрактах обстоятельств непреодолимой силы (форс-мажорные обстоятельства) и действий продавца и покупателя по выпол нению взаимных контрактных обязатель ств, в случае наступления подоб ных обстоятельств; порядок разрешен ия споров, которые могут возник нуть между сторонами в процессе реализации контракта. Оказывая непосредственное влиян ие на конкурентоспособность то вара, организационно-коммерческие у словия в основном определяют эф фективность деятельности поставщика на рынк е С понятием конкурентоспособ ности продукции и конкурентоспо собности товара тесно связана категория конкурентоспособность пред приятия В теории конкурентных преимуществ, разработанной в исследова ниях известного американского ученог о М. Портера, выделяется два ос новных типа конкурентного преимущества предприятия: низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы производить товар с меньшими затратами, чем конкуренты. Фир мы с низкими издержками при рав ных с конкурентами ценами на сравнимые товары имеют возможность получить большую прибыль. Соответственно, у фирм с дифференциро ванной продукцией прибыль с единицы продукции будет выше, так как дифференциация позволяет фирме устанавливать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках дает большую прибыль. Рыночные отношения диктуют предприятию четкие ориентиры в конкурентной борьбе: максимальное удовлетворение требований потреби теля и эффективность производственно-экономической деятельности. Конкурентоспособность предприятия определяется действием ком плекса факторов внешней и внутренней среды его жизнедеятельности. К факторам внешней среды могут быть отнесены: • конкурентоспособность отрасли; • конкурентоспособность региона (территории); • конкурентоспособность страны расположения предприятия; • организация входных материальных, финансовых и информаци онных потоков предприятия; • факторы, определяющие конкурентный рынок (состояние и структура рынка, емкость рынка, требования потребителя к продукции, условия предложения товаров на рынке, уровень развития конкуренции). К факторам внутренней среды относятся составляющие элементы экономического потенциала предприяти я, который определяется совокуп ностью ресурсов предприятия и эффективностью их использования. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособно сти предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности. Так, как правило, значительных капиталовложений и длительного срока окупаемости требуют инновационные изменения технико- технологических условий работы. Между тем, при существующем в мире высоком уровне развития научно-технического прогресса произ водствен ный потенциал предприятий, который составляет значительную часть экономического потенциала, практически определяется используемыми в производстве современными технологиями. Применяемые на предприятии технологии формируют требования к количественному и качественному составу основных производственных фондов, системе коммуникаций, составу и квалификации промышленно-производственного персонала, используемым природным ресурсам (вода, топливо и т.п.), системе обработки информации. Вместе с тем для обеспечения конкурентоспособности предприятия при всей важности создания современных технико-технологических усло вий производства необходимо также уделять внимание формированию системы менеджмента на предприятии, адекватной данным условиям. Конкурентоспособность фирмы на товарном рынке проявляется че рез ее имидж, то есть представление покупателей (потребителей) об этой фирме, основанное на ее деловой репутации в качестве производителя и поставщика. Соответственно, имидж фирмы оказывает влияние на конку рентоспособность товаров в процессе их реализации. В отличие от категорий конкурентоспособности продукции, товара, предприятия, относящихся к сфере микроэкономики, конкурентоспособ ность отрасли, региона (территории) имеет мезоэкономический характер, а конкурентоспособность страны (национальная конкурентоспособность) - макроэкономический характер. Под конкурентоспособностью отрасли понимается степень ее го товности к конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках стра ны. Конкурентоспособность отрасли, наряду с традиционными показате лями эффективности, характеризуется степенью ее динамичности и жиз неспособности при различных вариантах прогноза экономического разви тия страны и мировой экономики. Конкурентоспособность региона (территории) определяется спо собностью региона создавать условия для долгосрочного экономического роста предприятий и эффективного испо льзования ресурсов с целью обес печения качества жизни населения. Конкурентоспособность страны может рассматриваться с позиций внешнего и внутреннего рынков. Различают глобальную конкурентоспо собность страны на мировых рынках (международная конкурентоспособ ность), конкурентоспособность стра ны на национальном рынке (нацио нальную конкурентоспособность). Международная конкурентоспособность страны характеризует способность страны в условиях открытости и конкуренции обеспечить сравнительно высокую результативность своей экономической системы, выражающейся в достижении высоких и стабильных темпов роста дохо дов населения, эффективности и производительности, а также расшире нии мирохозяйственных позиций. Исторически концепция международной конкурентоспособности основана на теории использования в международном разделении труда сравнительных преимуществ национальных экономик. Среди них, прежде всего, богатые природные ресурсы, бл агоприятные географические, кли матические, инфраструктурные факторы, дешевая рабочая сила. Обладая определенными сравнительными преимуществами, страна имеет возможность экспорта своей продукции в те страны, где таких пре имуществ нет, и, в свою очередь, импорт а продукции, из тех стран, кото рые обладают определенными преи муществами по сравнению с нацио нальной экономикой страны-импортера (например, торговля сырьевыми ресурсами). Между тем, сравнительные преимущества зачастую являются доста точно объективными, существующими изначально, и в этой связи статич ны, зачастую не воспроизводимы (запасы полезных ископаемых). Однако по мере развития индустриального общества в странах с развитой рыноч ной экономикой постепенно формируются конкурентные преимущества, основанные на научно-технических достижениях. Наиболее устойчивыми из них являются конкурентные преимущества, связанные с инновациями. Национальная конкурентоспособность определяется способно стью страны использовать свои конкурентные преимущества и создавать условия для долгосрочного роста экономики и эффективного использова ния ресурсов с целью обеспечения качества жизни населения. 2.3 Управление качеством: понятие, функции и методы Под управлением в широком смысле слова понимается общая функ ция организационных систем, обеспечивающая сохранение их структуры поддержание режима деятельности, реализацию их программы, достиже ние цели. Под управлением качеством продукции понимаются действия, осуществляемые при ее создании, эксплуатации и потреблении, в целях формирования, обеспечения и поддержания заданного уровня качества продукции. Механизм управления качеством представляет собой совокуп ность взаимосвязанных объектов и субъектов управления, используемых принципы, методы и функции управления на различных этапах жизненно го цикла продукции и уровнях управления качеством. Объектами управления качеством продукции выступают показа тели качества продукции, факторы и условия, определяющие их уровень, а также процессы формирования качества продукции. Субъектами управления качеством продукции являются органы управления и отдельные лица, реализующие функции управления в соот ветствии с установленными принципами и методами. К функциям управления качеством продукции на предприятии относятся: • прогнозирование и планирование качества продукции; • оценка и анализ качества продукции; • контроль качества продукции; • стимулирование и ответственность за качество продукции. Под методом управления качеством понимается совокупность приемов и правил воздействия на объекты управления, направленные на достижение требуемого качества. Выделяют следующие методы управления качеством: 1) организационные (административные) : а) распорядительные (директивы, приказы и т.д.); б) регламентирующие (нормы, нормативы, положения); в) дисциплинарные (ответственность и поощрение); 2) социально-психологические : а) социальные (воспитание и мотивация); б) психологические (создание психологическо го климата в коллек тиве, психологическое воздействие положительными примерами); 3) технико-технологические : а) технические методы контроля качества; б) методы технологического регулирования качества продукции и процессов; 4) экономические: а) методы экономического стиму лирования и материальной заинте ресованности б) ценообразования с учетом уровня качества в) финансирование деятельности в области качества. По отношению к предприятию реализация методов управления качеством может носить внутренний (внутрифирменный) и внешний харак тер. Методы управления качеством могут быть реализованы на основе конкретных средств управления качеством. В табл. 2.2 представлены основные методы управления качеством и приведены примеры средств их реализации во внешней и внутренней среде предприятия. Т аблица 2.2 Методы управления качеством на предприятиях и средства их реализации Методы управления качеством Примеры средств реализации методов управления качеством По отношению к предприятию внутрифирменные внешние Организационные (административные) - приказ директора о создании системы менеджмента качества на предприятии - документирование систем менеджмента качества на предприятии - объявление благодарности сотруднику за высокие показатели качества работы и награждение денежной премией - постановление Госстандарта России от 30 января 2004 года №4 «О национальных стандартах» -ГОСТ Р 40.002-96 «системы сертификации ГОСТ. Реестр систем качества. Основные положения» Социально- психологические - кружки качества -формирование корпоративной культуры организации, ориентированной на повышение качества - проведение конкурсов в области качества - присуждение премии по качеству Технико-технологические - статистический контроль качества - анализ рисков, выявление в технологическом процессе параметров, являющихся критическими для обеспечения безопасности продукции, и определения адекватных мероприятий в определённых критических точках техпроцесса Экономические - разработка системы материального поощрения и взысканий в системе оплаты труда для стимулирования качества работы сотрудников - установление цен по категориям качества -финансирование работ по созданию системы менеджмента качества предприятия - оптимизация затрат на качество для обеспечения конкурентоспособности товара по цене потребления - оплата работ по сертификации системы менеджмента качества предприятия 2.4. Системный подход к управлению качеством Системный подход к управлению качеством предполагает фор мирование целевой подсистемы управления предприятием, подразуме вающей упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимодейст вующих элементов объекта производства, предназначенных для достиже ния поставленной цели - создания условий для обеспечения требуемого уровня качества объекта производства при минимальных затратах. Системный подход к управлению качеством на предприятии пред полагает использование следующих принципов: • целенаправленность - позволяет установить границы управле ния и адресность управленческих решений; • комплексность - охватывает все стадии жизненного цикла продукта, все структурные подразделения, руководство и весь персонал предприятия; • непрерывность - обеспечивает процесс управления, ориенти рованный на постоянное улучшение системы; объективность - ориентирует на использование адекватных методов управления, выбор показателей, отражающих дейст вительное состояние управления качеством, подбор управленческого персонала соответствующей квалификации; • оптимальность - предусматривает необходимость обеспечения результативности и эффект ивности процессов управления ка чеством, в частности, и системы в целом. Система управления качеством предприятия включает общие, спе циальные и обеспечивающие подсистемы. К общим подсистемам управления качеством относятся: • прогнозирование и планирование качества продукции • учет и анализ оценка качества продукции; • стимулирование и ответственность за качество продукции; • контроль качества продукции. К специальным подсистемам управления качеством относятся под системы: • стандартизации; • испытаний продукции; • профилактики брака; К обеспечивающим подсистемам управления качеством относятся: • правового обеспечения; • информационного обеспечения; • материально-технического обеспечения; • метрологического обеспечения; • кадрового обеспечения; • организационного обеспечения; • технологического обеспечения; • финансового обеспечения. Система управления качеством является частью системы управле ния предприятием (организацией), которая направлена на достижение выходных данных (результатов), в соответствии с целями в области качества, чтобы удовлетворять потребности, о жидания и требования заинтересо ванных сторон. Цели в области качест ва дополняют другие цели органи зации, связанные с управлением персоналом, инв естиционной и иннова ционной деятельностью, производственным менеджментом, окружающей средой, охраной труда и т.д. Различны е части системы управления орга низацией могут быть интегрированы вм есте с системой управления каче ством в единую систему менеджмента, использующую общие элементы 2.5 Стратегическое и такт ическое управление качеством на предприятии Стратегическое управление к ачеством предполагает формирова ние и реализацию стратегии качества на предприятии, под которой понимается совокупность правил и п риемов достижения, целей в облас ти качества. Для формирования стратегии качества необходимо выделить ее основные элементы. К таким элементам относятся: • Цели, которые ставит перед собой организация в стратегической перспективе в области качества; • направления деятельности организации; • совокупность инструментария в достижении стратегических целей в области качества по направлениям деятельности организации. С понятием стратегии качества тесно связано понятие политики в области качества. Под политикой в области качества понимаются общие намерения и направление деятельности организации в области качества, официально сформулированные руководством. Таким образом, стратегия применительно к качеству означает правила и приемы достижения целей в области качества, тогда как по литика в области качества конкретизирует намерения и направления деятельности организации по достиж ению данных целей. На основе политики в области качества руководство организации устанавливает конкретные цели в области качества. В свою очередь, политика в области качества должна определяться критерием целепола гания стратегии качества как функциональной стратегии предприятия, а конкретные цели в области качества должны устанавливаться на основе политики в области качества. В условиях конкурентного рынка для коммерческой организации в качестве глобальной цели развити я преимущественно рассматривает ся максимизация прибыли. В этой связи решение проблем качества за счёт реализации различных моделей и методов менеджмента качества является неразрывно связанным по нятием и путём достижения основ ной цели предприятия. Если качество понимать как постоянное удовле творение потребностей и ожиданий интересов всех заинтересованных сторон, то основным правилом качества работы предприятия должно быть постоянное удовлетворение всех требований заинтересованных сторон за счет совершенствования своей деятельности. Исходя из анализа отечественного опыта в вопросах качества, следует отметить отсутствие долж ного внимания к вопросам удовле творения потребностей потребителей и персонала, в отличие от запад ного, где широко использовался прин цип японских специалистов по ка честву: «Исполнитель последующей технологической операции - твой потребите ле» . В результате в фирме складывается «корпоративная культура», содержанием которой является ориентация на человеческий фактор, о беспечивающая понимание того, что качество - забота каждо го. В этой связи главным критерием целе полагания стратегии качества бу дет обеспечение баланса удовлетворенности всех заинтересованных сторон , который может быть достигнут на основе создания системы управления качеством на предприятии. Система управления качеством предприятия может быть построена на основе различных моделей, методов и сред ств управления качеством, которые должны выбираться исходя из отраслевых особенностей предприятия и стратегии его развития. В приложении 4 представлена схема, иллюстрирующая контур страте гического управления качеством предприятия, который показывает взаи мосвязь между стратегией, политикой и целями в области качества пред приятия, а также системой управления качеством. На стратегическое управление ка чеством на предприятии непосред ственное влияние оказывают миссия, стратегия развития предприятия, законодательное и нормативно-правов ое регулирование, культура каче ства организации, а также тактическое (оперативное) управление качест вом. Тактическое управление качеством направлено на принятие опе ративных управленческих решений, на основе использования различных методов управления качеством, техно логий и инструментов их реализа ци и. 2.6 Формирование системы менеджмента качества на предприятии Для успешного функционирования любого предприятия необходим, формирование и поддержание эффективной системы управления, состав ной частью которой выступает менеджмент качества. В основу формирования системы менеджмента качества могут быт ь положены МС ИСО серии 9001 . Деятельность по формированию и внедрению систем менедж мента качества на предприятиях в соответствии с МС ИСО серии 9000 должна включать следующие этапы. I . Предпроектный анализ и обучение. II . Разработка политики и целей в области качества. III . Проектирование системы менеджмента качества. I V . Документирование системы менеджмента качества предприятия V . Внедрение системы менеджмента качества на предприятии. VI . Подготовка к сертификации системы менеджмента качества. I этап. Предпроектный анализ и обучение Включает анализ организационных и технико-экономических усло вий внедрения МС ИСО серии 9001 и проведение базового обучения в об ласти менеджмента качества руководи телей предприятия и ведущих спе циалистов. Анализ усло вий внедрения МС ИСО серии 9001 должен показать возможность и целесообразность применения на данном предприятии этих стандартов. Подобный анализ целесообразно проводить по следую щим основным направлениям: · анализ, действующий на предприятии нормативной и технической документации, устанавливающей требования к техническому уровню и уровню качества продукции, технологическим процессам ее производства и регламентирующей порядок проведения контроля качества и испытаний продукции; · анализ состояния технологических процессов производства, пол ноты и правильности проведения контроля и испытаний; · анализ состояния оборудования, технологической оснастки, инст рументов, энергоносителей и других средств труда; · анализ состояния работы по метрологическому обеспечению на предприятии; · анализ состояния дисциплины поставок и качества, используемых в производстве сырья, материалов и комплектующих изделий; анализ укомплектованности предприятия кадрами и порядка подготовки и повышения квалификации. Такой анализ проводится на основе данных обследования деятельности всех подразделении предприятия, влияющих на качество продукции. На основании анализа организационных и технических усл овий вне сения МС ИСО серии 9001 составляется отчет, который в дальнейшем может послужить основой для определения руководством предприятия политики и целей в области качества. Кроме того, проведенный анализ способствует повышению эффективности обучения персонала в области качества, которое должно быть организов ано на данном этапе. В дальнейшем этим специалисты могут оказать предприятию консалтинго вую помощь при проектировании, внедрении и подготовке системы каче ства к сертификации. Следует отметить целесообразность приглашения квалифицирован ных специалистов для оказания консультационных услуг при создании системы менеджмента качества, так как практика показывает, что, как правило, персонал предприятия не может справиться с этой сложной ра ботой самостоятельно. II этап. Разработка политики и целей в области качества Руководству предприятия необходимо сформировать и использовать политику в области качества как средство управления предприятием с це лью улучшения его деятельности. При разработке политики в области качества следует учитывать: - перспективы дальнейших улучшений, необходимые для успешной деятельности организации; - ожидаемую или желаемую степень удовлетворенности потребите- - повышение квалификации персонала предприятия; - потребности и ожидания других заинтересованных сторон; -ресурсы, необходимые для выхода за рамки требований МС ИСО потенциальный вклад поставщиков и партнеров. III этап. Проектирование системы менеджмента качества Предприятие, исходя из политики и целей в области качества, опре деляет процессы и устанавливает основные виды деятельности в системе менеджмента качества, а также осуществляет распределение ответствен ности и полномочий руководства в системе. Для результативного и эффективного функционирования организа ция должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности . Часто выход одного процесса образует не посредственно вход следующего. Преимущество процессного подхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыке отдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации и взаимодействии. При применении в системе менеджмента качества такой подход подчеркивает важность понимания и выполнения требований; необходимости рассмот рения процессов с точки зрения их значимости для успешной деятельно сти компании в целом; достижения результатов выполнения процессов и их результативности; постоянного улучшения процессов, основанного на объективной оценке и измерении. При проектировании системы качества в соответствии с МС ИСО серии 9001: 2000 организация должна: а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение во всей организации; б) определять последовательность и взаимодействие этих процес сов; в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами; г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга; д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов; е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов. Организация должна осуществлять менеджмент этих процессов в соответствии с требованиями стандартов. IV этап. Документирование системы менеджмента качества предприятия Одно из важней ших требований МС ИСО серии 9001 - обеспечение строго документального оформления порядка выполнения всех работ рамках создаваемой и функционирующей системы менеджмента качества. В связи с этим действия по разработке, утверждению, выпуску, измен ению документов требуют осо бого внимания при формировании и функционировании системы. В МС ИСО серии 9001 определ ены виды документов для оформле ния с истемы менеджмента качества на предприятии, которые схематично представлены в приложении 5. До кументация системы менеджмента качества должна включать: I . Документально оформленные Политику и Цели в области качест ва. II . Руководство по качеству ; содержащее область применения системы менеджмента качества; перечень документированных процедур, разработанных для системы менеджмента качества, или ссылки на них; описание взаимодействия процессов системы менеджмента качества, матрицу ответственности. III . До кументированные процедуры . IV . Программы качества, то есть док ументы, необходимые органи зации для обеспечения эффективного планирования, осуществления про цессов и управления ими. V . Записи - специальный вид док ументов, свидетельствующих о соответствии требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества. Записи должны оставаться четкими, легко иден тифицируемыми и восстанавливаемыми. В этой связи в организации должна быть разработана документированная процедура для определения средств управления, требуемых при идентификации, хранении, защите, восстановлении, определении сроков сохранения и изъятии записей Для того, чтобы документация си стемы менеджмента качества отве чала потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон, при ее форми ровании руководству необходимо учитывать: - пользование организацией международных, национальных, ре гиональных и отраслевых стандартов; - соответствующие законодательные и другие обязательные тре бования; - другую внутреннюю документацию организации и принимаемые управленческие решения; - источники внешней информации, касающиеся возможностей ор ганизации; - информацию о потребностях и ожиданиях заинтересованных сто рон. Доступ к документации предоставляется работникам организации и другим заинтересованным сторонам, исходя из политики формирования информационной системы на предприятии в целом. V этап. Внедрение системы менеджмента качества на предприятии На данном этапе должны быть пр оведены организационные измене ния на предприятии в части структуры управления предприятием, форми рования и комплектации персоналом служб управления качеством, введе ние в действие документов системы менеджмента качества и проверка со блюдения их требований, составление акта о внедрении системы менедж мента качеств Эффективность функционирования системы менеджмента качества обес печивается постоянной ее актуализацией, которая основывается на ре зультатах аудиторских проверок. VI этап . Подготовка к сертификации системы менеджмента качества Этот этап предполагается реализовывать на предприятии, которое прини мает решение о сертификации системы менеджмента качества. Соответственно на данном этапе необходимо выбрать орг ан по сертификации. При этом не обходимо учитывать авторитетность того или иного органа по сертификации систем менеджмента качества, треб ования заказчиков или контраген то в (если речь идет о возможном закл ючении выгодного контракта), же ла ния самого предприятия, его финансовые возможности и т.п. Далее не обходимо оформить договор на сертификацию, провести сертификацион ный аудит системы менеджмента качества и подготовить персонал орга низации к взаимодействию с внешними аудиторами. Изложенный нами порядок формирования систем менеджмента ка чества на предприятиях носит общий характер. Вместе с тем практика по казывает, что все выше названные этапы в той или иной степени детали зации присутствуют в процессе разработки, внедрения и сертификации систем менеджмента качества на предприятиях. 2.7 Организация и функционирование службы управления качеством на предприятии Управление качеством как функциональная подсистема должна иметь определенное место в организационной структуре предприятия . На протяжении ХХ-го столетия функция управления и обеспечения качества на предприятии организационно меняла свой статус: 1. Изначально функция качества поручалась отделам технического контроля (ОТК), работа которых была ориентирована на качество произ веденных товаров и обеспечение функционирования производственного процесса без брака. Кадровый состав отделов в основном был представлен инспекторами-контролерами, в функцию которых входило управление ра ботой расставленных по участкам контро леров. Одним из вариантов подотчетности ОТК стало непосредственное подчинение директору завода. 2. После Второй мировой войны появились отделы контроля качества, т.е. подразделения, специализирующиеся на планировании и анализе качества, которые были ориентированы больше на предупреждение де фектов, чем на контроль. В организационной структуре предприятия появилась должность менеджера по качеству (директор по качеству), которому подчинялись главный контролер, отдел контроля качества и связанные с ним службы. В 50-х годы была введ ена должность инженера по надеж ности, для которых, были созданы отдельные подразделения, появившиеся затем в отделах качества. 3. В 60-е годы произошло закрепление за функцией качества деятельности получившей название "обеспечение (гарантия) качества. Со временем отделы контроля качества и их восприемники - отделы качества приобретали все более широкий круг задач. Возможный вариант построения организационной структуры служ бы (отдела) по управлению качеством представлен в приложении 6. 2.8 Организация технического контроля качества продукции на предприятии Одним из составляющих элементов системы управления качеством на стадиях производства и реализации промышленной продукции является организация и проведение технического контроля качества . Технический контроль - это проверка соответствия продукции или проц есса от которого зависит качеств о продукции, установленным стан дарт ам или техническим требованиям . Основной задачей технического контроля на предприятии является своевременное получение полной и достоверной информации о качестве продукции , состоянии оборудования и технологического процесса с це лью предупреждения неполадок и отклонений, которые могут привести к нарушениям требований стандартов и технических условий. Основными задачами технического контроля являются: - предотвращение выпуска продукции, н е соответствующей требо ваниям стандартов, технических условий, эталонов, технической документации, договорным условиям; - укрепление производственной дисциплины и повышение ответст венности всех звеньев производства за качество выпускаемой продукции. Продукция предприятия может быть реализована только после при емки ее ОТК. Функции технического контроля во многом определяются задачами и объектами производства. Организация на предприятии технического контроля предполагает планирование и разработку методов контроля качества продукции и его проведение. Планир ование и разработка методов контроля качества включает: - планирование контроля качества и технических средств контроля; - сбор информации о качестве , определение затрат на обеспечение качества, обработку информации и анализ данных о качестве из сферы производства и эксплуатации; разработку методик контроля, обеспечивающих сравнимость и надежность результатов контроля качества. Контроль качества включает : - входной контроль качества сырья, основных и вспомогательных материалов, полуфабрикатов , комплектующих изделий, инстру ментов, поступающих на склады предприятий; - производственный пооперационный контроль за соблюдением ус тановленного технического режима, а иногда и межоперационную приемку продукции; - систематический контроль за состоянием оборудования, контрольно-измерительных приборов новых и находящихся в экс плуатации приспособлений и другие проверки; - контроль моделей и опытных образцов ; - контроль готовой продукции. Возглавляет ОТК начальник отдела, непосредственно подчиняю щийся директору предприятия. Начальник ОТК имеет право прекратить приемочный контроль продукции, имеющей повторяющиеся дефекты, до устранения причин, вызывающих эти дефекты , запретить использование сырья, материалов, комплектующих изделий и инструмента, не отвечаю щих установленным требованиям изготовления новой продукции. При возникновении брака начальник ОТК предъявляет обязательные для ис полнения требования к подразделен иям и должностным лицам предпри ятия по устранению причин возникновения дефектов продукции и предос тавляет руководству предложения о привлечении к ответственности должностных лиц и рабочих, виновных в изготовлении бракованной про дукции. Начальник ОТК наравне с директором и главным инженером предприятия несет ответственность за выпуск недоброкачественной или несоответствующей стандартам и техническим условиям продукции. В состав ОТК в зависимости от производственных особенностей предприятия могут входить: • специалисты технического контроля, территориально размещаемые в основных и вспомогательных цехах; • специалисты по внешней приемке, обеспечивающие входной контроль материалов и комплектующих изделий; • специалисты по заключительному контролю и испытаниям готовой продукции; • специалисты по анализу и учету брака и рекламаций; • измерительная лаборатория и ее контрольно-поверочные пунк ты, контролирующие состояние инструм ента и оснастки, в том числе ис пользуемые при контроле качества; • специалисты, осуществляющие поверочный контроль качества продукции и целевые проверки соблюдения технической дисциплины. 2.9 Аудит системы менеджмента качества на предприятии Для поддержания эффективного функционирования системы ме нед жмента качества на предприятии необходима организация аудита. Под аудитом понимается систе матический, независимый документиро ванный процесс получения свидете льств аудита и объек т ив ного их оценивания с целью установления степени выполнения согла сова нных критериев аудита . В рамках СМК аудит связан с решением трех основных задач: • деятельность, касающаяся качест ва, должна соответствовать спла нированным требованиям (основой является стандарт); • требования должны соответствовать достижению целей; требования должны фактически выполняться. Выделяют следующие виды аудита в рамках СМК: 1. Системный аудит. 2. Методический аудит. 3. Аудит продукции. 1. Системный аудит может выступать в следующих формах: • внутренний аудит (организация сама проверяет собственную СМК н а соответствие МС ИСО серии 9001 , 14000); • внешний аудит клиентом (клиент проводит аудит СМК у постав щика); • внешний сертификационный аудит (учреждение или независимая организация осуществляет аудит с целью сертификации СМК). Значение системного аудита состоит в том, что путем внутренних аудитов через регулярные отрезки времени проверяются все звенья пред приятия на их соответствие мероприятиям по управлению качеством. Это делается для того, чтобы определить оптимальный уровень целенаправ ленной и активной деятельности по предупреждению несоответствий. Внутренний системный аудит является инструментом мониторинга СМК и проводится по следующим направлениям: • проверяется целенаправленность, соответствие и действенность всех мероприятий по управлению качеством всей системы целиком; • проверяется полнота документирования мероприятий по управле нию качеством; • исследуется выполнени е требований стандартов ИСО 9001 , 14000; При этом выдвигаются предложения по мерам корректирования и учения качества продукции, процессов и системы. 2. Методический аудит (аудит процессов) проводится для провер-процессов, в том числе производственных или их методов. В особенности и это касается таких методов, при которых качество изделия во время самих процессов определить невозможно, например, при сварке, пайке отливке, закаливании, гальванизации. Методический аудит проводится: • для подтверждения прямых или косвенных параметров процесса по управлению качеством и для выявлени я возможностей улучшения качест ва данного метода; • для обеспечения необходимой регистрации признаков качества процесса; • для систематического улучшения контроля процесса во время про изводства. Методический аудит относится к касающимся этого методическим рекомендациям, рабочим указаниям, а также документации по его контро лю. 3. Аудит продукции служит проверке соответствия исполнения из делия определенным требованиям (на определенных этапах производст ва). Для этого проводятся проверка качества составных элементов групп конечного результата во взаимосвязи с испытаниями, например, докумен тов по изготовлению, процесса изготовления, включая и применяемое оборудование и средства контроля. Аудит продукции проводится для: • независимой дополнительной проверки уровня качества; • дополнительного обеспечения выполнения определенных требова ний качества, определения возможностей по улучшению качества изде лия, определения уровня качества предоставленных на испытания единиц; • определения способности испытательной лаборатории; • определения целесообразности испытаний. Для предприятий особую роль играет проведение внутреннего ауди та, целью которого является оценка СМК предприятия на соответстви е требованиям МС ИСО 9001 . В этой связи необходимо определить отвеча ют ли элементы управления качеством, определенным требованиям; дос тигаются ли цели качества; выполняются ли законодательно-правовые нормы. Внутренний аудит на предприятии носит постоянный и системати ческий характер. Для его проведения на предприятии создается группа внутреннего аудита СМК. Руководитель внутреннего аудита несет ответ ственность за формирование и выполнение плана проведения аудита; пре доставление отчета по его результатам руководству предприятия. Аудиторы должны обладать определенными квалификационным характеристиками: - документами об окончании общей и специальной программ обучения; - не менее четырехлетним опытом работы, из которых не менее двух лет должны заниматься вопросами управления качеством; - обладать опытом проведения аудитов; - проработать не менее 20 дней в группе аудиторов; - принимать участие в проверках документа системы управления качеством; - принимать участие в проведении аудитов и составлении отчетов по их результатам . Кроме того, аудиторы должны обладать и определенными личност ными качествами (уметь реально оценивать факты; быть объективными; уме ть общаться с людьми; уметь сделать выводы и т.п.) План аудита должен составляться ру ководителем группы аудита, быть приемлемым и утверждаться руково дством предприятия. Для всех участвующих в аудите отделов определяется потребность времени для прохождения аудита. На рис. 2.1 едставлен процесс про ведения аудита качества на предприятии. 76 Рисунок 2.1 Процесс проведения аудита качества на предприятии При проведении аудита рекомендуется разрабатывать вопросники по аудиту, на основе которых проводить опрос и оценку результатов . Вопросник по аудиту должен быть составлен на основании требований или рекомендации применяемого междунар одного стандарта (ИСО 9001 ,14000) Для оценки системы управления качеством достаточно примерно 200 вопросов по аудиту. При разработке вопросника можно использовать схему , представленную на рис.2. 2 При планировании аудита необходимо составлять и другие рабочие документы или формуляры. Например, п ротоколы аудита по документации итогов аудита и отклонений, которые в основном касаются листа вопросов; материалы отклонений по документации и их значение; отчеты по аудиту, в которых дается информация об итогах, и формулируются меро приятия по улучшению. 76 Рисунок 2.2 Схема формирования вопросов по аудиту Отчет по аудиту должен содержать: • подробности плана аудита, точные данные сотрудников, прово дивших аудит, и уполномоченного по качеству проверявшейся организа ции, сроки аудита и точное название проверявшейся организации; • точное наименование документов, на основании которых прово дился аудит; • обнаруженные несоответствия и отклонения; • мнение группы аудиторов о том, насколько подвергавшаяся аудиту организация выполняет требования пр именяемого стандарта по управле нию качеством и соответствующих документов; • способность СМК выполнять поставленные цели в области качества Отчет по аудиту является конфи денциальным документом и переда ется руководителю предприятия, а так же ответственным лицам проверен ных подразделений. Хранение отчета по аудиту осуществляется, как правило, в соотве тствии с порядком хранения доку ментов на предприятии. По результатам аудита проводятся корректирующие мероприятия по улучшению функционирования СМК. Г ЛАВА 3 . Управление внедрением системы менеджмента качества как инновацией 3.1 Инновации и систем а менеджмента качества Современные условия успешного существования фирмы определяются рядом параметров, среди которых важно выделить именно те, которые оказывают наиболее существенное влияние на ее конкурентоспособность. В то же время конкурентное преимущество только тогда имеет стратегическое значение для фирмы, когда в его основе лежат какие-то уникальные навыки, знания, методы или разработки, которыми данная фирма владеет . Создание и постоянное обновление таких навыков, иначе говоря, непрерывная инновационная активность - одна из основных стратегически важных задач, стоящих перед современной фирмой. Наряду с традиционным подходом, когда под инновациями понимались технологические изменения (внедрение новых продуктов, процессов или их модификация), все большее значение начинают приобретать организационные инновации. Их ярким примером может служить внедрение системы менеджмента качества (СМК). Этот процесс носит радикальный характер, так как при внедрении СМК в организации происходят существенные изменения ее бизнес-процессов. Тогда возникает вопрос, существует ли на практике связь между внедрением СМК и повышением эффективности инновационных процессов? Чтобы ответить на этот вопрос, был проведен опрос участников конференции " От менеджмента качества к качеству менеджмента", проходившей 7-9 октября 2003 г. в г. Санкт-Петербурге. Основная цель опроса - определить основные направления повышения качества инноваций и оценить опыт российских компаний в этой специфичной области. При этом под качеством инноваций понималась способность предприятия в максимально короткие сроки, преодолевая технологическую и рыночную неопределенность, разрабатывать и внедрять новшества, соответствующие нуждам и/или неосязаемым желаниям потребителей . Сразу отметим, что по самой оптимистичной оценке активность участников в опросе была достаточно низкой и составила 15% от числа участников конференции (которое не превышало 250 человек). Учитывая, что в опросе участвовали представители различных регионов России и разных отраслей, можно обобщить, что объектом исследования было крупное промышленное предприятие без учета специфики региона, имевшее СМК. Перейдем к результатам опроса. Под инновацией респонденты понимали любые усовершенствования продукции, процессов и деятельности. При этом 80% участников опроса считали, что они занимаются инновационной деятельностью, т. е. на предприятиях ведется работа по улучшениям и является преобладающей среди других видов инноваций (табл. 3. 1). Таблица 3. 1 Вид инновационной деятельности предприятия Доля предприятий, % Разработка, выпуск и продажа нового продукта 44 Любые усовершенствования продукции, процессов и деятельности 80 Изменения в методах управления компанией (новые методы оценки персонала, новые формы сбыта продукции и т.д.) 44 Другое 4 Важно отметить, что российские компании большое внимание уделяют рыночной составляющей инноваций (82%), что указывает на понимание ведущей роли потребителя при организации всех бизнес-процессов компании, инновационных в том числе (табл. 3. 2). С другой стороны, бросается в глаза значительный разрыв в оценке других факторов. Например, в современной внешней среде высокая скорость служит основным критерием эффективности организации инновационного процесса, что отражает значение временной составляющей как важнейшего невозобновляемого ресурса. Но итоги опроса показывают , что российские предприятия пока не придают серьезного значения общемировой тенденции резкого сокращения жизненного цикла продуктов, хотя известно, что выход запоздавшей разработки на рынок может нанести серьезный ущерб экономической устойчивости компании и ее конкурентоспособности. Таблица 3. 2 Первостепенные факторы при осуществлении инноваций Доля предприятий, % Скорость разработки и внедрения инновации 27 Соответствие инновации требованиям рынка 82 Учет производственных возможностей при внедрении инновации 27 Согласованность действий различных подразделений, участвующих в инновационном процессе 23 Говоря о качестве инноваций, следует рассмотреть сложности, которые возникают в процессе разработки и освоения инноваций (табл. 3. 3). Основной проблемой для осуществления серьезных инновационных проектов традиционно названа нехватка средств (прежде всего финансовых). К внешним причинам этого можно отнести следующее: несформировавшаяся инвестиционная макросреда; отсутствие механизмов венчурного кредитования; находящаяся на ранней стадии своего развития законодательная база относительно инновационной деятельности и патентной защиты интеллектуальной собственности. Все это объясняет преобладание модернизационных улучшений над радикальными инновациями. Среди других проблем были отмечены недостаточная квалификация персонала и нечетко закрепленная ответственность за организацию инновационного процесса. Таблица 3. 3 Сложности, возникающие в процессе разработки и освоения инноваций Доля предприятий, % Недостаточно средств для завершения инновационного проекта 68 Инновация устаревает в ходе разработки и освоения 5 Отсутствует закрепленная ответственность за реализацию инноваций 32 Новый продукт не пользуется спросом 5 Недостаточная квалификация сотрудников 47 При анализе проблем, связанных с инновационным процессом, закономерно возникает вопрос: от чего зависит успешность инновационной деятельности? Мнения участников опроса представлены в табл. 3. 4. Таблица 3. 4 Факторы, определяющие успех в инновационной деятельности Доля предприятий, % Вовлеченность высшего менеджмента 68 Знания и квалификация сотрудников 52 Доступность и достаточность финансовых средств 48 Эффективная информационная система 24 Эффективная работа отдела маркетинга 16 Особая организационная структура 16 Анализируя полученные результаты, нельзя не заметить сходства между основными принципами TQM и факторами, определяющими, по мнению участников опроса, успех инновационной деятельности. Оказалось, что участие высшего менеджмента в организации инновационного процесса имеет такое же огромное значение, как и при разработке, внедрении и поддержании функционирования СМК. Причем данный фактор, как и компетентность персонала (прежде всего, его инновационный потенциал), "обогнали" традиционно называемый фактор - наличие финансовых ресурсов. Это указывает на высокий уровень знаний и опыта российских менеджеров, их стратегическую направленность и понимание особенностей управления современным бизнесом. Было важно в рамках данного исследования получить ответ на вопрос, действительно ли внедрение СМК положительно влияет на инновационные процессы компании. И если влияет, то на что именно? Практически все респонденты отметили достаточно серьезное положительное влияние внедрения СМК на факторы, так или иначе связанные с инновационной деятельностью (табл. 3. 5 ). Наиболее сильная связь была выявлена между внедрением СМК и внедрением системы непрерывных улучшений. Положительное влияние стабильно функционирующей СМК на инновационные процессы выражается, прежде всего, в обеспечени и их непрерывности. Внедрение СМК имеет также серьезное влияние на более эффективное использование творческого потенциала персонала, активизация усилий которого по предложению и реализации новаторских идей - одна из сложнейших задач при осуществлении инновационной деятельности. Видимо, это достигается с помощью механизмов, заложенных в СМК, таких, как ее прозрачность, ориентация на процессы, ясность целей, вовлеченность персонала и ответственность руководства. Что касается скорости разработки и освоения инноваций, этот фактор, по мнению участников опроса, в наименьшей степени подвержен влиянию СМК. Но, тем не менее, 64% предприятий отметили сокращение длительности инновационного процесса после внедрения СМК. Таблица 3. 5 Процессы, на которые повлияло внедрение СМК Оценка Становление и успешное функционирование системы постоянных улучшений 3,6 Активизация усилий персонала по предложению и реализации новаторских идей 3,3 Общая результативность инновационной деятельности 3,2 Развитие инновационной деятельности 2,9 Скорость инновационного процесса 2,8 Примечание . Шкала оценок: 1 - совсем не повлияло, 5 - значительно повлияло. В целом опрос показал, что внедрение системы непрерывных улучшений - сложный и длительный процесс. Несмотря на то, что у большинства компаний СМК внедрена (у 83% респондентов она стабильно функционирует), только 43% предприятий заявляют о наличии у них действующей системы непрерывных улучшений. Такое же количество респондентов (43%) на момент опроса находилось в процессе внедрения системы непрерывных улучшений. Распределение основных проблем, связанных с реализацией принципа непрерывных улучшений, показано в табл. 3. 6. Таблица 3. 6 Проблема Доля предприятий, % Сложность вовлечения всех сотрудников в процесс улучшения 76 Организационные барьеры 40 Отсутствие необходимых знаний 32 Отсутствие поддержки руководства 12 Таким образом, наиболее серьезное препятствие на пути улучшений связано с человеческим фактором, а именно с вовлечением в этот процесс мотивированного на творческую деятельность персонала (под персоналом подразумеваются не специальные отделы, а все сотрудники). На практике это оказывается сложной задачей, требующей тщательной проработки. Здесь на помощь может прийти особая система мотивации (ранги, связь активной деятельности и продвижения по карьерной лестнице), четкая позиция руководства и использование соответствующих инструментов. Чтобы оценить последнюю составляющую, участникам опроса был задан вопрос, какие инструменты и методы TQM используются в компании для инновационной деятельности. Распределение голосов отражено в табл. 3. 7. Таблица 3. 7 Методы Доля предприятий, % Кружки качества 24 Статистические методы контроля качества 48 Развертывание функции качества (QFD) 32 Анализ видов и последствий отказов (FMEA) 16 Семь простых инструментов обеспечения качества 44 Семь новых инструментов управления качеством 16 Бенчмаркинг 52 Судя по полученным данным, в рамках инновационного процесса наиболее часто применяется бенчмаркинг, который дает возможность на постоянной основе сравнивать свои конкурентные позиции с позициями, прежде всего, прямых конкурентов. Статистические методы контроля качества скорее способствуют стабилизации процесса, нежели организации инноваций, но, безусловно, необходимы для закрепления любых улучшений. Использование развертывания функции качества (QFD) в современных условиях динамично развивающейся внешней среды дает неоспоримые преимущества при организации инновационного процесса, делая его результат в виде конечного продукта адекватным желаниям потребителей. Таким образом, можно подвести следующие итоги. Опрос выявил достаточно сильную связь между функционирующей СМК и качеством инновационных процессов. Их качество можно повысить, прежде всего, благодаря использованию системы непрерывных улучшений . Однако ее внедрить достаточно сложно, поскольку для решения этой задачи мало просто соответствовать существующим стандартам и выполнять указанные процедуры. Как показал анализ , решающим фактором, определяющим успех в данной области, является вовлечение в процесс улучшений персонала и раскрытие его творческого потенциала. Чтобы система непрерывных улучшений начала стабильно функционировать, необходимо использовать особый инструментарий, созданный в рамках TQM. 3.2 Внедрение стандартов серии ИСО 9001 на малом предприятии как способ повышения его конкурентоспособности Сертификация систем управления ка чеством на соответствие ИСО 9001 в настоящее время получает широкое развитие в России. Все увеличивающееся число предприятий выбирает сертификацию как эффективный способ повышения конкурентоспо собности. Выход отечественного товаропроизводителя на внешний рынок, а главное - закрепление на нем и успешное развитие бизнеса невозможны без вы полнения определенных правил , и первое из них - наличие у предприятия сертифицированной системы менеджмента качества. И если для России наличие сертификата соответствия пока еще достаточная редкость, то для западных предприятий - это правило хорошего тон а. Наличие сертификата соответствия, таким образом, является своеобразным свидетельством зрелости предприятия. С появлением стандартов на системы качества появилась универсальная мера сравнения, позволяющая оценить, какие поставщики удовлетворяют установленным минимальным требованиям, а какие нет . Сегодня в мире более шестисот тысяч предприятий сертифицировали свои системы качес тва по стандартам ИСО серии 9001 . В России их число прогрессивно увеличивается. Эти стандарты стали самыми популярными в истории ИСО из-за значительных рекламных преимуществ, которые они дают обладателю сертификата перед ближайшими конкурентами. Обычно декларируется, что МС ИСО серии 900 1 применимы ко всем предприятиям, вне зависимости от их размера, организационной формы, принадлежности к отрасли производства или сферы услуг. И если для крупных и средних предприятий, ориентированных на экспорт продукции, добровольная сертификация - предопределенное процедурное действие, то малые предприятия взвешивают выгоды и издержки внедрения системы менеджмента качества. Что же влияет на это решение и что, на наш взгляд, может дать сертифи кация малому предприятию? На мой взгляд, причины можно разделить на внешние и внутренние. 1. Рынки в дальнейшем будут демонстрировать свою потребность только в сертифицированных товарах, продукции и услугах, независимо от размеров поставщика. Представляется, что со временем, сертификация будет обязательной. Малым предприятиям присуща мобильность при выходе на рынок благодаря их конкурентным преимуществам - гибкости реакции на спрос, диверсифицированности риска, оперативности управления; 2. Политика государства направлена на повышение конкурентоспособности отечественных товаров при вступлении России в ВТО. Концепция национальной политики России в области качества сформулирована коллегией Госстандарта России и предусматривает оказание помощи предприятиям малого бизнеса во внедрении систем менеджмента качества - подготовку методических материалов и их апробацию на пилотных предприятиях, содействие распространению опыта пилотных предприятий, государственную поддержку предприятий малого бизнеса, внедряющих системы мене джмента качества. Это делает сертификацию финансово доступной; 3. Улучшение имиджа предприятия, преимущество при участии в конкурсах и тендерах (малые предприятия и сертификация - явление в России еще достаточ но редкое. ; 4. Отечественные и иностранные финансовые структуры рассматривают сертификацию как снижение риска для кредитования и инвестирования. Малое же предприятие, зачастую не обладая собственным оборотным капиталом, работает на заемных средствах и зависит от кредитных организаций сильнее средних и крупных. Здесь наличие сертификата может сыграть роль своеобразного доброго имени (goodwill) фирмы. Среди внутренних причин назовем следующие: 1. Удачное внедрение стандартов управления качеством гарантирует создание системы, обеспечивающей постепенный рост показателей бизнеса. На малом предприятии рост может быть резким за счет обозримости нуждающихся в реинжиниринге процессов, возможности их быстрого и кардинального улучшения; 2. Благодаря прописанным процедурам производится четкое разделение и повышение ответственности участников сертифицированных процессов. Система менеджмента качества ориентирована, с одной стороны, на выявление инициативных работников, их эффективную ротацию, с другой, позволяет исключать дублирование функций. В результате повышается общая управляемость организацией. 3. По статистике при внедрении систем управления качеством происходит снижение доли брака на 25%. Требованием стандарта является осуществление поэтапного контроля качества продукции на всех стадиях жизненного цикла. Малое предприятие в ряде случаев способно внедрить тотальный контроль качества без значительных издержек на его осуществление; 4. Использование маркетинга не как сбыта продукции, а как способа узнать, какой должна быть продукция, чтобы ее купили. Опять же, за счет размеров предприятия, осознание руководителем маркетинговой службы миссии и концепции маркетинга, ориентированных не на желание продать то, что предприятие может произвести, а на необходимость произвести, то, что нужно заказчику, способно совершить прорыв. Однако, полностью безоблачным внедрение системы менеджмента качества ни на крупном ни на малом предприятии не будет. Сертификация систем качества, а также консалтинг в этой области стали сегодня большим самостоятельным бизнесом. С увеличением конкуренции увеличивается и рекламное давление и пропаганда стандартов. Иной раз из рекламы можно понять, что сертификация системы качества является непременной гарантией успеха и решения большинства проблем качества, с которыми предприятию приходилось сталкиваться до сих пор. Не останавливаясь на радикальной и неразделяемой авторами конц епции "анти-ИСО" , упомянем наиболее частые ошибки и трудности на пути практической реализации стандарта. Прежде всего , нужно остерегаться синдрома перестандартизации, или, как его иногда называют, документаторства качества, проявляющегося в излишнем усердии при сочинительстве документов (процедур) системы качества, и при полном его отсутствии в решении практически х проблем. . Отсюда формализм при внедрении стандартов. Документировать деятельность - только одно требование ИСО, другое требование заключается в необходимости внедрения этих процедур, т.е. заставить "работать" документы. А для этого и документы должны быть чёткими, однозначными, конкретными; и выполнять надо то, что в них записано. Здесь возникает другая, основная, на наш взгляд проблема: неподготовленность персонала к изменениям, отсутствие базовых знаний по методам менеджмента качества у работников предприятий. Во-первых, речь идет о подготовке внутренних специалистов. "Свои" специалисты, обученные по системам качества, смогут проанализировать существующие документы, переработать, дополнить, пересмотреть. Однако, зачастую в связи с малыми размерами предприятия, оно не способно "пожертвовать" таким специалистом и ввести ставку менеджера по качеству. Внешние же консультационные фирмы не смогут вникнуть во все особенности предприятия. Консультанты, скорее всего, предложат всё разработать заново. При этом документы, наверняка, не будут работать: формулировки типа "идентификация процессов", "критерии качества" - конечно правильные, но для рядовых исполнителей непривычные. Это не значит, что консультантов вообще привлекать не надо, просто роль консультанта должна быть лоцманской, направляющей. Выбор консультационной фирмы также должен быть взвешенным. Для малого предприятия его ведомое состояние является определяющим в успехе или неуспехе на пути к качеству. Для некрупного профильного предприятия, где специализация каждого сотрудника довольно широка, особенно велика опасность личного неприятия изменений: незнание и нежелание что-то изучать, делать лишнюю работу, нежелание выявлять и показывать проблемы. Внутренние аудиты не соответствуют российскому менталитету. Каждое подразделение есть "государство в государстве". Наличие на предприятиях разных систем, которые переплетаются, частично дублируют друг друга, непонятно где заканчивается система охраны труда и начинается система качества, культура производства или культ ура безопасности . Координация возможна только высшим руководителем. И здесь важна решимость руководителя, встав на путь изменений, неуклонно им идти. Опыт последних десятилетий показал, что именно качество выпускаемой продукции характеризует сегодня успешность предприятия. Те компании, что рассчитывают успешно конкурировать не столько качеством, сколько ценой, жестоко заблуждаются. Во-первых, современный покупатель скорее переплатит тому конкуренту, чей товар окажется качественнее. Во-вторых, чем эффективнее работает система качества, тем более дешевые товары она производит. Есть немало примеров среди российских компаний, сумевших сполна воспользоваться не только преимуществами от обладания сертификатом на систему качества, но также и от эффективной системы качества как таковой. Малые размеры предприятия, на наш взгляд, способствуют проведению в них эффективных организационных преобразований, в том числе и в области качества. 3.3 Проблемы и решения в области СМК для малых и средних предприятий Проблемы Сценарий внедрения ИСО 9001 на малом предприятии можно представить в виде такой последовательности событий: · В самом начале проекта есть энтузиазм у руководства, консультант готов внедрить результативную СМК, воодушевлены сотрудники фирмы. Предпосылки для всеобщего воодушевления есть: продукция пользуется заметным успехом, и заказы не заставляют себя ждать. · После диагностического аудита воодушевление заметно спадает - обнаружено большое количество несоответствий, написан пухлый отчет, но консультант не успел узнать всех проблем малого предприятия, а его сотрудники, слабо понимая методологию, заложенную в СМК, плохо понимают, каким образом они могут применить к делу полученные в результате диагностики результаты. · Через некоторое время с начала проекта внедрения СМК сотрудники малого предприятия перестают поднимать свои проблемы, поскольку срок сертификации СМК все ближе, а готовность СМК к сертификационному аудиту все та же. Реальное улучшение деятельности предприятия остается в стороне, поскольку проект создания СМК обходит все спорные и сложные моменты и проблемы, приучая всех сотрудников не замечать их и в дальнейшем. · На стадии разработки документов СМК у всех сотрудников фирмы появляется большое количество неотложных дел, что приводит к постоянным перерывам в процессе внедрения требований ИСО 9001. · Перед сертификационным аудитом разрабатывается основная масса документации СМК, потому что до сих пор все были сильно заняты производственными вопросами. · Внутренний аудит проводится после разработки документации, как на крупном заводе, но у персонала уже сформировано ощущение того, что им никогда не понять назначения науки управления качеством. После такого внедрения сотрудники малого предприятия уважают свою систему качества , но лучше бы они ею пользовались. Освоить методологию СМК сотрудники могут, только применяя ее на деле, а при вышеописанном сценарии они не постигают назначение системы качества. Длительность проекта построения СМК на малом предприятии может составлять (как и на большом предприятии) и год и полтора, но чем больше этот срок, тем меньше вероятность того, что существующие проблемы малого предприятия успеют найти свое отражение в процессах и документах СМК. Большая длительность проектов по СМК на малых предприятиях приводит к тому, что многие сотрудники еще до сертификационного аудита успевают забыть о целях проекта по совершенствованию СМК . Основная проблема при таком сценарии: длительный проект совершенствования СМК на малом предприятии приводит к снижению мотивации руководства фирмы и персонала. Еще более важная проблема - у малого предприятия зачастую нет того бюджета на проект по внедрению требований ИСО 9001, который обычно есть у крупного завода. И требуется не просто уменьшить количество рабочих дней консультанта до минимального уровня, но еще изменить структуру привычного для крупных заводов проекта. Руководство малой фирмы можно и нужно подтолкнуть к изменениям в ходе проекта внедрения СМК, что и должен сделать консультант, обязанный, прежде всего, учитывать специфику мотивации высшего руководства, которая может сильно отличаться от мотивации руководителей крупных предприятий при внедрении СМК. На крупном предприятии можно разработать процедуру о том, как люди должны правильно работать и потом внедрять эту процедуру как документ. Весьма специфично отношение персонала малого предприятия к вопросам управления вообще и к вопросам СМК, в частности. Многие из тех работ, что выполняют сотрудники малой фирмы, во-первых, не имеет смысла описывать, поскольку практически всё делают почти все (большая взаимозаменяемость). Во-вторых, динамика малого бизнеса не сравнима с темпами изменений в крупных компаниях, что персонал или понимает или чувствует и из-за чего он, вполне естественно, может противиться любому описанию деятельности. На малом предприятии консультант рискует навязать предприятию свои взгляды на то, как должна выглядеть создаваемая СМК. Сотрудники малого предприятия зачастую имеют иной кругозор по сравнению с работниками крупного предприятия, которым гораздо доступнее различные учебные курсы, к омандировки, конференции . В условиях некоторого (неизбежного) изоляционизма сотрудники малого предприятия имеют меньше возможностей для того, чтобы подвергнуть сомнению советы консультанта, которые всегда полезны, но не всегда выполнимы из-за своеобразия отношений сотрудников малого предприятия. Многие проблемы нельзя решить быстро как на малых, так и на крупных предприятиях. Но в больших организациях вообще сложно что-либо изменить быстро, в отличие от малых предприятий, у которых есть возможность изменяться очень динамично. Чем крупнее предприятие, тем больше ему времени требуется для осуществления улучшений , но при этом сроки внедрения требований ИСО 9001 на крупном предприятии согласованы со сроками реальных улучшений, синхронизированы по времени с годами решений реальных проблем. Малые предприятия существуют оттого, что более восприимчивы к новому, они инновационны по своей природе. На малых предприятиях проблемы можно и нужно решать гораздо быстрее, заодно можно будет успеть доказать персоналу связь построения СМК с улучшением деятельности до сертификационного аудита. Решения Малый бизнес способствует поиску инновационных методов, а задача консультанта - задать предприятию такое направление мыслей. Перечисленные далее подходы имеют отношение к тем малым предприятиям, которые имеют явную мотивацию для постоянного совершенствования своей деятельности. Решение №1: Сроки выполнения проекта по внедрению требований ИСО 9001 можно и нужно сжать до минимальных размеров. Все равно вся работа по внедрению СМК на малом предприятии осуществляется в последние месяцы перед сертификацией СМК. Сроки могут быть сокращены посредством удаления из планов больших отрезков времени между наездами на предприятие консультантов, оправданными на крупном предприятии, но бессмысленными на малом. На малом предприятии создание рабочей группы для внедрения требований ИСО 9001 также замедляет темпы работ. Высшему руководству малого предприятия консультант может сразу пояснить смысл быстрого проекта и предложить двигаться быстро. Решение №2: На малом предприятии собрания ключевых сотрудников по вопросам СМК желательно проводить на привычных для них местах. Эти общие собрания можно проводить непосредственно на рабочих местах или в столовой, если условия деятельности данного малого предприятия позволяют это делать. Такое же обучение, как на больших заводах, сложно провести из-за большой занятости сотрудников малого предприятия. На малых фирмах сотрудники работают интенсивнее, чем на крупных предприятиях. Меньший масштаб деятельности малого предприятия должен бы предопределить совсем иную последовательность и длительность этапов проекта по совершенствованию СМК. Обычно проект по внедрению требований ИСО 9001 начинается с диагностики, что отражает практику всех консультантов по всем направлениям мен еджмента. На малом предприятии необходимо, прежде всего, поставить цель осуществить проект в максимально сжатые сроки, чтобы персонал быстро понял, что и как надо делать с проблемами. На практике диагностика на малом предприятии длится столько же, как и на крупном, а толстый отчет о ней директор все равно не понимает. Решение №3: Столь привычную диагностику провести в самом начале проекта в виде первого внутреннего аудита. Длительный процесс диагностики в начале проекта с написанием толстого отчета о соответствии и несоответствии деятельности малого предприятия пунктам ИСО 9001 консультант может видоизменить - провести в самом начале проекта внутренний аудит совместно с сотрудниками предприятия, обучая их в ходе проведения этого аудита, одновременно осуществляя диагностику системы качества, что позволит "убить сразу нескольких зайцев" - заинтересовать персонал, наладить контакты, выявить подходящих помощников, а главное - консультант лучше сможет понять деятельность малого предприятия. На малом предприятии можно начинать с такой диагностики для демонстрации всему персоналу того, как здравый смысл, заложенный в МС ИСО серии 9000, помогает решать существующие на их предприятии проблемы, выявленные во время деловой игры "Внутренний аудит и диагностика". Такое обучение в игровой форме помогает персоналу и руководству малой фирмы взглянуть на старые проблемы под новым углом зрения. Решение №4: Как можно меньше рассказывать персоналу малого предприятия об истории науки управления качеством. Возможна корректировка обучения персонала в проектах создания СМК в малых организациях. Например, интересные лекции общего характера о том, как много выгод получила от управления качеством компания Toyota, расширят познания персонала и руководителей малого предприятия, но дадут им мало информации о том, зачем же их малому предприятию нужна такая система. Toyota - крупная компания, а строить СМК предстоит на малом. Начало проекта по совершенствованию СМК малого предприятия с внутреннего аудита поможет персоналу понять смысл происходящего, подготовиться к сертификационному аудиту, обнаружить и устранить некоторые проблемы предприятия до сертификации СМК. Будет повышена прозрачность СМК малого предприятия для его персонала, который не сможет стоять в стороне, будет сразу же вовлечен в систему качества. Можно во время проекта на малом предприятии приводить примеры из практики других предприятий, но лучше всего рассматривать примеры деятельности самого этого предприятия, полученные консультантом в начале проекта. Срок проекта на малом предприятии можно сократить до такого отрезка времени, который будет достаточен для решения хотя бы одной из найденных проблем методом применения требований МС ИСО серии 9000. Перерывы между появлениями консультанта на предприятии не должны ни на минуту превышать срок, необходимый для осуществления запланированных мероприятий. На малых предприятиях эти сроки должны быть значительно меньше, чем в больших фир мах Сокращенный в разы по длительности проект внедрения требований ИСО 9001 может быть достаточен для того, чтобы подготовить малое предприятие к сертификационному аудиту, если проект начать с диагностики в виде внутреннего аудита, при этом снижение стоимости всего проекта позволит выделить ресурсы на решение реальных проблем. Таким образом, для сохранения и постоянного повышения мотивации руководства фирмы к внедрению реальной СМК технология измененного консультационного проекта на малом (среднем) предприятии может выглядеть следующим образом: 1. Проведение внутреннего (или диагностического) аудита консультантом совместно с ключевыми сотрудниками малого предприятия, имеющими некоторую предварительную подготовку, рассказывая и показывая по ходу проведения аудита его тонкости. 2. Определение требуемого уровня детализации при описании бизнес-процессов предприятия. Выделение бизнес-процессов в связке со стратегией. 3. Мониторинг мотивации руководства и планирование ее поддержки в ходе всего проекта. 4. Повторное рассмотрение основного постановочного момента - область применения СМК, последовательность этапов проекта внедрения СМК, установление ответственности по мероприятиям проекта. Систематический анализ и корректировка каждого этапа работ в зависимости от результатов, достигнутых на предшествующем этапе. 5. Обучение сотрудников и руководства на рабочих местах по результатам уже выполненных мероприятий по совершенствованию СМК, используя реальные примеры из деятельности этого предприятия. Проведение собраний сотрудников малого предприятия на привычных местах и во время их традиционных сборов, например, в столовой или на оперативных совещаниях. 6. Рассмотрение и учет всех возможностей для уменьшения объема работ по документированию СМК. 7. Проведение повторного внутреннего аудита и оценка достижения усилий по сохранению мотивации руководства. 8. Анализ высшим руководством процесса внедрения СМК, оценка первым лицом осуществленных улучшений. 9. Реализация мероприятий перед сертификационным аудитом. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Данная работа была направлена на: - выявление влияния системы менеджмента качества на конкурентоспособность организации; - выработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятий малого и среднего бизнеса за счет применения систем менеджмента качества. 1. Данная работа проводит полнейший анализ обеспечения конкурентоспособности организации: Сущность конкурентоспособности организации - совокупность трудового и научно-производственного потенциала организации, способного создавать и производить продукцию определённого уровня конкурентоспособности 2. Чтобы организация могла конкурировать на региональном рынке сбыта продукции необходимо учитывать такие факторы как : - безопасность на предприятии; - занятость рабочих кадров и их квалификация; - цены должны быть низкими, но финансы, затраченные на производство должны не только окупаться, но и приносить прибыль; - качество продукции должно соответствовать мировым стандартам; - передача лицензий и передовой технологии своим дочерним компаниям, манипулирование ценами, повышение уровня качества и новизны продукции на заграничных предприятиях, создание зарубежного снабжающего производства. 3. Малый и средний бизнес более подвержены конкуренции, так как они завоёвывают себе не только место на рынке, но и право на дальнейшее развитие. Большое влияние на выбор потребителя играет наличие сертификатов качества и гостов . Список литературы: 1. Аверин М.В. Обязательная сертификация в России за два года. Что изменилось? // Сертификация.- 2004 . 2. Авиационне правила сертификации производства воздушных судов , авиадвигателей , воздушных винтов ( АП-21 ). (Исполнительный комитет Совета по нормам лётной годности ). Центр сертификации изделий и производства продукциинародно - хозяйственного назначения при комитете общественной экспертизы .- М.- 2003. 3. Азгальдов Г.Г. Общие сведения о методологии квалиметрии. // Стандарты и качество.- 2003 4. Братухин А.Г. Об одном из подходов к комплексному обеспечению качества и сертификации авиационной технологии.//Стандарты и качество.- 2003 5. Варгина М.К. Направления совершенствования работ по управлению качеством в регионах мира. //Сертификация.-2000 . . 6. Вахрушев В. Принципы япон ского управления.- М.:ФОБЗ, 2003 7. Версан В.Г. Интеграция управления качеством , сертификация. Новые возможности и пути развития.// Сертификация.- 2002 8. Версан В.Г.,Панкина Г.В. О некоторых актуальных направлениях развития сертификации. // Сертификация.-2000 9. Версан В.Г. Организация работ на предприятии (в рамках сиситемы качества ) по подготовке продукции к сертификации. //Сертификация.-2005 10. Воскобойников В. Новые подходы к управлению качеством продукции.// Экономика и жизнь.- 2000 11. Галеев В.И., Дворук Т.Ю. Впомощь предприятиям , готовящим продукцию к сертификации. //Сертификация.- 2004 12. Галеев В.И. Проблемы внедрения стандартов ИСО серии 9000 напримере опыта ряда предприятий. // Сертификация .- 2000 13. Галеев В.И., Варгина М.К. Управление качеством : проблемы , перспективы. // Сертификация.- 2004 14. Галеев В.И. Экспертные методы. // Стандарты и качество.- 2001 15. Гличев А.В. Очерки по экономике и организации управления качеством продукции. // Стандарты и качество.- 2003 16. Гличев А.В. Полная схема механизма управления качеством продукции. // Стандарты и качество.- 2002 17. Гличев А.В. Современное представление о механизме управления качеством продукции. // Стандарты и качество.- 2000 18 . Довбня А.А. , Поединщиков И.И. Оценка эффективности менеджмента в реализации цели политики в области качества.// Стандарты и качество. - 2004 19 . Егорова Л.Г. В помощь предприятиям , готовящимся к серт ификации. // Cертификация.- 2003 . 20 . Жирный П.И. , Ферапонтов А.П. Один из вариантов подхода к оценке изменения затрат на производство технической продукции в зависимости от величины её показателей. // Стандарты и качество.- 2005 21 . Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент.-М.: Финансы и статистика, 2004 . 22 . Лобов Р.В. Влияние этапов проектирования на качество изделий. // Стандарты и качество.- 2003 23 . Мишин В.М. Проектирование систем качества конкурентоспособной продукции машиностроения. М., 2004 24 . На вопросы редактора журнала “Сертификация” отвечает Джим Пайл , директор Лондонского центра качества. //Сертификация.- 2001 2 5. Ноулер Л., Хауэлл Дж. , Голд Б. , Коулмэн Э. , Моун О. , Ноулер В. Статистические методы контроля качества продукции .- М.:Издательство стандартов, 2003 2 6. Осипов Б.В. Компьютеризация системы качества предприятий.// Сертификация.- 200 4. 2 7. Павленко Л.Г. Политику качества - до каждого исполнителя. //Сертификация .- 200 5 2 8. Рахлин К.М. Организация учёта и оценки затрат предприятия на качест во. // Стандарты и качество .- 200 4 2 9. Рубанюк Ю.Т. Четырнадцать пунктов Деминга - программа действий для выживания производителей России? // Стандарты и качество.- 2003 3 0. Рубанюк Ю.Т. Четырнадцать пунктов Деминга - программа действий для выживания производителей России? //Стандарты икачество .- 2000 . 31 . Руководство по подготовке к сертификации производства воздушных судов , двигателей и воздушных винтов.- М. , 200 2. 32 . Рыночная экономика.Словарь. /Под редакцией Г.Я. Кипермана.-М.:Республика , 200 3 33 . Системы сертификации , утверждённые и введённые в действие Госстандартом России. // Сертификация.- 2000 . 34 .Трошин Е.Н. Опыт внедрения и сертификации системы качества на базе стандартов ИСО серии 9000. //Сертификация.- 2004 35 . Фатхутдинов Р.А. Система обеспечения конкурентоспособности . //Стандарты и качество.- 2000 36 . Харрингтон Дж.Управление качеством в американских корпорациях. Сокр.пер.с англ.-М.:Экономика, 2000 37 . Чайка И.И. Кризисный период экономики и проблемы управления качеством. //Сертификация .- 200 4.- №3 38 . Чайка И.И. Как добиться признания за рубежом отечественных сертификатов на системы качества . // Сертификация .- 200 5 39 . Чайка И.И. Конкурентоспособное качество отечественной продукции - ключевая проблема выхода России из экономического кризиса. //Стандарты и качество.- 200 4 40.Организация работ по качеству на предприятии: По материалам справочника Джурана. – М., 1999 42.Панов А.Н. Как победить в конкурентной борьбе: Гармоническая система качества – основа эффективного менеджмента. – М., 2003. 43.Парций Я.Е. Ненадлежащее качество продукции: государственный контроль, уголовная и административная ответственность. – М., 2001. 44.Планирование качества: Сборник. – М.,2000. 45.Практическая сертификация продукции и услуг: Учеб. пособие/ Аванесов В.С. и др. – М., 2001. . 46.Процессный подход. Основы и методика реализации. – М., 2002. 47.Разработка и сертификация систем качества в России: Стратегия, проблемы, рынок услуг: Сборник статей и справочных материалов к внедрению стандартов ИСО серии 9000 версии 2000г./ Сост. И.В. Матвеева. – М., 2001. 48. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М., 2003 . 49.Рузаев Е. и др. Система менеджмента качества// Стандарты и качество. – 2002. 50.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в области здравоохранения. – М., 2002. 51.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в области обучения и образования. – М., 2002. Приложения Приложение 1. Блок-схема прогрессивных при нципов управления, повышающих конкурентоспособность организации Приложение 2. Графическое представление понятий, относящихся к качеству 76 Приложение 3. Системообразующие факт оры и составляющие элементы кон курентоспособности продукции и конкурентоспособности товара 76 Приложение 4. Контур стратегического управления качеством не предприятии Приложение 5. Модель документального оформления системы менедж мента качества в соответствии с МС ИСО серии 9001 76 Приложение 6. Вариант организационного построения службы управления качеством на предприятии 76