Порядок проверки бюджетов центров затрат, ответственности и бюджетирования

Порядок проверки бюджетов центров затрат, ответственности и бюджетирования

Бюджетирование – это планирование деятельности на основе принимаемых бюджетов.

Правильная постановка управленческого учёта и бюджетирования начинается с описания бизнес-процессов. Чтобы построить рациональную систему управленческого учёта масштаба предприятия, нужно точно описать, как построена его деятельность, провести диагностику предприятия и проанализировать финансово-хозяйственную деятельность.
Это отражает тенденцию в современном менеджменте – приоритеты смещаются от менеджмента ресурсов к менеджменту организации.

Диагностика предприятия осуществляется в форме исследования. Консультант рассматривает через призму управленческого учёта целый ряд вопросов: цели и задачи организации, финансы, маркетинг, менеджмент, окружение (внешнюю среду) организации.

В процессе диагностики используются следующие методы:

Беседы, тестирование, анкетирование, интервьюирование для получения информации основанной на личных впечатлениях, как руководителей всех уровней, так и рядовых специалистов;

Сбор и обработка письменной информации, включающей в себя документы, компьютерные файлы, графики;

Построение моделей полезных для диагностики (SWAT).

Результаты диагностики с точки зрения постановки управленческого учёта могут быть представлены в виде обзора организации управления, включая:

• организационную структуру;

• существующую стратегию фирмы, результаты её реализации;

• характеристику продукции предприятия;

• характеристику сильных и слабых сторон всех элементов внутренней среды предприятия.

Далее проводится анализ состояния системы финансово-хозяйственного учёта в организации:

• анализ документооборота;

• анализ организационной структуры финансово-экономической службы;

• анализ процессов подготовки, принятия, реализации и контроля управленческих решений в области финансов;

• анализ бухгалтерской отчётности;

• финансово-экономический анализ предприятия, базирующийся на отчётности по бухгалтерскому учёту;

• финансово-экономический анализ предприятия, базирующийся на отчётности по реальному учёту.

Результаты диагностики системы финансового и хозяйственного учёта на предприятии с точки зрения постановки управленческого учёта могут быть представлены в виде обзора финансовой деятельности и организации учёта на предприятии:

• анализ кредитной и инвестиционной политики;

• комплексный анализ балансов предприятия;

• анализ движения денежных средств;

• анализ ликвидности;

• анализ структуры затрат в общей доходности предприятия;

• анализ оборачиваемости активов;

• обзор элементов управленческого учёта на предприятии;

• обзор системы контроля;

• анализ соответствия бухгалтерского и управленческого учёта.

По результатам диагностики системы финансового и хозяйственного учёта на предприятии для дальнейшей постановки управленческого учёта выделяются:

• центры затрат, прибыли и инвестиций;

• центры учёта хозяйственных и финансовых операций, т.е. где, кем и каким образом осуществляется наиболее полная начальная обработка первичного учёта товарно-материальных ценностей и финансов.

После завершения диагностики осуществляются следующие действия:

• формулируются важнейшие проблемы управления финансами и управленческого учёта;

• в беседе с клиентом устанавливается приоритет проблем;

• вырабатываются предварительные рекомендации и предложения по решению проблем управления финансами и управленческого учёта;

• совместно с руководством предприятия проводится комплексная оценка рекомендаций с целью выбора оптимального варианта стратегии и разработки плана оперативных и стратегических мероприятий по реорганизации системы управленческого учёта и управления финансами.

Внедрение управленческого учёта и бюджетирования осуществляется совместно с менеджерами ЦФО и центрами учёта финансовых и хозяйственных операций.

При этом рекомендуется проделать следующие шаги:

• выделение всех затрат на подконтрольные и неподконтрольные (для осознания менеджерами степени ответственности и делегирования им впоследствии соответствующих полномочий), прямые и косвенные, постоянные и переменные;

• выделение доходов, за которые несут ответственность менеджеры ЦФО;

• составление для ЦФО по одному из методов учёта затрат отчёта о   прибылях и убытках;

• составление бюджетов для ЦФО;

• составление ЦФО плана продаж (на месяц, квартал, год), который является основой для бюджетирования;

• составление плана прибылей и убытков на ближайший период;

• составление плана движения денежных средств на ближайший период;

• текущее заполнение отчёта о движении денежных средств, отчёта о прибылях и убытках, баланса;

• формирование соответствующих баз отчётных данных для менеджеров по иерархической ступени.

Признаки «хорошего» бюджета:

• хорошо отражает задуманный план;

• полностью понятен тем, кто ведет непосредственную хозяйственную деятельность;

• вовлечены все уровни управления;

• встроенная гибкость;

• своевременно подготовлен;

• используется для оценки и контроля;

• предусмотрена мотивация успешного выполнения плана.

Отчёт об исполнении бюджета должен:

• фокусировать внимание на пунктах, которые проверяются;

• быть простым;

• иметь стандартную форму;

• указывать благоприятные и неблагоприятные тенденции;

• быть своевременно подготовлен;

• быть понятным для анализа отклонений от плана.

Библиографический список:

1. Справочно-информационный справочник Консультант-С.

2. Маренков Н.Л. Контроль и ревизия. Серия «Высшее образование». Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 416с.

3. Мельник М.В., Пантелеев А.С., Звездин А.Л. Ревизия и контроль: Учебное пособие. – М.: ИД «ФБК-ПРЕСС», 2003. – 520с.

4. Попова Т.Д., Шмельсер Л.А., Черная А.А. Внутренний контроль и аудит издержек. Серия «Высшее образование». – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 224с

5. Кравченко М.А. Ревизия и контроль хозяйственной деятельности предприятия. – Минск: Вышейшая школа, 1989. – 143 с.