Управление трудовыми ресурсами в системе менеджмента ОП "Стройпрогресс" ОАО "МАПИД"

Содержание

введение

В результате усиления глобализации и интернационализации экономики, технического прогресса, отраслевых сдвигов от сельского хозяйства к промышленности и услугам, развития информационной технологии, усиления конкуренции, демографических и образовательных сдвигов на рынке труда, распространение энерго- и ресурсосберегающей технологии происходят следующие структурные сдвиги в экономике и экономической стратегии компаний:

-усиливается структурная адаптация посредством дерегулирования и приватизации, децентрализации принятия решений;

-возрастает экономическая интернационализация даже средних и малых фирм;

-существенно возрастает гибкость производства, продуктов, технологий, рынков сбыта и рабочей силы;

-производительность (эффективность производства) и создание новых рынков сбыта, а не расширение уже имеющихся, становятся важнейшими целями стратегии компаний;

-стратегия компании и ее деятельность еще больше приближаются к потребителю (рынку), качество становится более важным, чем объем производства.

Эти и другие глобальные изменения в экономике, в свою очередь, привели к кардинальным изменениям в организационных структурах и практике управления. Наиболее важные и общие из них следующие:

-организация и ее среда становятся все более ориентированными на рынок, повышается жесткость к издержкам производства;

-организационная структура становится все более простой и децентрализованной. Крупные компании распадаются на ряд средних и мелких. Усиливается потребность в интеграции, которая обеспечивается общей корпоративной стратегией, культурой и усилением финансового контроля;

-“горизонтальное” управление становится более важным, чем “вертикальное”, иерархичное, что повышает роль таких ценностей, как инициатива, риск, независимость, способность к предвидению;

-инновационная способность, творчество, риск и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления;

-стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров меняются от бюрократического к предпринимательскому;

-люди и их способности – наиболее ценные ресурсы организации.

Управление персоналом становится стратегической задачей. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в традиционных организациях.

На фоне этих достаточно динамичных и сложных изменений существенные трансформации в довольно короткий срок за 10-15 лет - претерпели и концепции управления персоналом.

Происходящий сдвиг от “кадровой политики” к управлению персоналом вызван многими причинами, лежащими в основе структурных перестроек и возрастания роли человека на всех уровнях организации в принятии решений в связи с децентрализацией и приватизационными процессами. Вместе с тем называются и более конкретные, специфические причины, отражающие в основном дисбаланс между устаревшей практикой управления кадрами и возросшими новыми и более жесткими требованиями деловой среды.

Объектом исследования является персонал открытое акционерное общество «МАПИД» опытное производство «СТРОЙПРОГРЕСС»- далее в работе ОП «СТРОЙПРОГРЕСС».

Предмет исследования – система управления персоналом предприятия.

Цель дипломного исследования – на основе анализа системы управления персоналом предприятия предложить рекомендации по ее совершенствованию.

Исходя из целей, необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом предприятия;

2. Изучить организацию работы с персоналом на ОП «СТРОЙПРОГРЕСС»;

3. Разработать рекомендации по совершенствованию использования персонала ОП «СТРОЙПРОГРЕСС».

В дипломной работе использованы методы сравнительного анализа, системного анализа, методы обобщения и синтеза.

В качестве теоретической базы исследования использовалась учебная и специальная периодическая литература по планированию деятельности предприятия.

1 Теоретические основы управления персоналом ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» ОАО «МАПИД»

1.1 Сущность, принципы и методы управления персоналом

В условиях рыночной экономики усиливается роль и значение как работников предприятия, так и механизма управления персоналом. Это обусловлено целым рядом факторов. К их числу следует отнести:

-быстрое изменение внешней среды, предъявляющей высокие требования к предприятиям и работникам;

-непосредственное влияние количественного и качественного состава работающих на конечные результаты деятельности предприятия;

-возрастание требований к качеству выполняемой работы, качеству и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

-усиление внимания к результативности труда;

-изменение ценностных ориентацией людей в процессе трудовой деятельности, направленности мотивационного механизма на повышение качества жизни.[1, c. 255-256]

Деятельность предприятия многогранна, и конечная цель - получение прибыли (дохода) - достигается посредством реализации комплекса специальных функций управления. Управление персоналом - одна из важнейших функций. Управление персоналом носит как межфункциональный характер, так и присутствует внутри каждой специальной функции управления (например, в рамках функций технико-экономического планирования, организации труда и заработной платы, сбыта и маркетинга и т. д.).

Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий характеризуется следующими признаками:

-равнодушие и недостаточная идентификация работника с тем заданием, которое он выполняет, с тем предприятием, на котором он работает. Это состояние можно охарактеризовать как феномен “внутреннего увольнения”. Недостаточная индентификация и неудовлетворенность трудом и его результатами не влекут за собой смену места работы или сферы деятельности, а вызывают пессимизм, разочарование и в конечном итоге снижают производительность труда;

-наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие, снижает уровень творчества, следовательно, часть времени используется непроизводительно, что снижает конечный результат;

-недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие у большей части работников способности мыслить с предпринимательской точки зрения. Предпринимательское мышление требует прежде всего постановки (формулирования) целей и усиленной, целенаправленной работы по их достижению;

-не созданы условия для достижения высокого результата на предприятии, для проявления творческих способностей работников. В связи с этим работник часто проявляет свои способности в другом месте, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т.е. вне предприятия, в свободное от основной работы время (а иногда и в теневой экономике);

-ограничение свободы действий работников, гибкости, недостаточная готовность работника и предприятия приспособиться к изменяющейся среде, к новым условиям, также оказывают отрицательное воздействие на результативность деятельности;

-эгоизм и эгоцентризм в поведении отдельных работников ведут к снижению эффективности коллективного труда.

Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков являются не ограниченные способности работников (в большинстве случаев их квалификация достаточно высока), а целый ряд субъективных факторов. И главная причина здесь - практическое отсутствие на предприятиях целостного механизма управления персоналом, построенного на новой качественной основе.

Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных сотрудников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Основные принципы управления персоналом:

-руководство посредством договоренности о целях. Для каждого отдела и каждого сотрудника устанавливаются годовые цели. Претворение этих целей в жизнь зависит от каждого в отдельности;

-руководство через доверие и самоконтроль. Учиться на ошибках;

-руководство через уважение всех работников. Нет бросающейся в глаза разницы между руководящими служащими, служащими, рабочими и коммерческим руководством. Отказ от статусных символов;

-руководство посредством материального и нематериального признания. Личная похвала, разговор с работником, участие в прибыли, премия за хорошие показатели;

-руководство посредством квалификации. Одинаковые шансы повышения квалификации. Квалификация обеспечивает гарантию занятости;

-руководство посредством информации и коммуникаций.

Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации. Управление персоналом связано с динамикой всех аспектов внешней cреды деятельности компании и требует интегрированного подхода. Высшее звено управления предприятия должно быть прямо вовлечено в процесс управления человеческими ресурсами. [2, c. 56-57]

Стратегия управления персоналом исходит из того, что линейный менеджмент должен объединять практику и цели управления персоналом со стратегией бизнеса. Такая практика позволяет руководителям всех уровней привлекать. отбирать, продвигать, вознаграждать, использовать, развивать и удерживать работников. отвечающих требованиям бизнеса, потребностям занятости и понятиям справедливости. Это требует, например, эффективной интеграции планирования потребностей в рабочей силе в общий процесс внутрифирменного планирования.

Задачи управления персоналом с учетом новых возросших требований:

-стратегия управления персоналом нацелена на реализацию корпоративной стратегии;

-создание новых организационных структур;

-подбор сотрудников, подходящих к стратегии и культуре организации;

-проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией;

-реализация системы участия и партнерства;

-содействие организационным изменениям;

-полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы.

Механизм управления персоналом - сложный динамический процесс, составляющие которого также подвержены постоянному реформированию вследствие изменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия, условий, в которых работники принимают решение, корректировки текущих целей, задач и методов их достижения. Если стратегические задачи, стоящие перед предприятием и отдельными работниками, менее подвержены изменениям, то тактические подходы к их решению постоянно варьируют, что и обусловлено объективными причинами и условиями рыночных отношений.

Механизм управления персоналом на предприятии можно представить в виде рисунка 1.[3, c.240-241]

Механизм управления персоналом

Организация управления		Система руководства персоналом на предприятии
Состав, структура и квалификация персонала		Планирование потребности в персонале
Технология и стиль управления		Подбор и расстановка кадров
Организация труда		Адаптация персонала
		Стимулирование и мотивация
		Оценка персонала
		Информация о персонале

Модель эффективного управления персоналом

Рисунок 1- Механизм управления персоналом на предприятии

Как видно из рисунка 1, механизм управления персоналом состоит из двух компонентов - организации управления и системы руководства (управления) персоналом на предприятии.

Организация управления объединяет в себе: состав, структуру и квалификацию персонала, технологию и стиль управления на предприятии, организацию труда.

Состав, структура и квалификация персонала предприятия. Включает в себя такие понятия, как классификация работающих на предприятии, сложность труда и квалификация, квалификационно-должностная структура кадров, квалификационные требования к работнику.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих. [4, c. 220]

Рабочие (производственный персонал) - осуществляет трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт, сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

-основной персонал - рабочие преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

-вспомогательный персонал - рабочие, занятые в заготовительных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме.[5, c. 274-276]

Служащие (управленческий персонал) - осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения.

Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты. Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и, функциональных руководителей, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей высшего уровня управления предприятием (директор и его заместители), среднего уровня (начальники цехов и подразделений) и нижнего уровня (начальники участков, мастера). Специалистов предприятия можно разделить на три основные группы в зависимости от результатов их труда:

-функциональные специалисты управления, результатом деятельности которых является управленческая информация (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и др.);

-специалисты-инженеры, результатом деятельности которых является конструкторско-технологическая или проектная информация в области техники и технологии производства (технологи, инженеры, конструкторы, проектировщики и др.);

-служащие-технические специалисты (машинистки, операторы, курьеры, кладовщики, официанты и др.), выполняющие вспомогательные работы в управленческом процессе.

Технология и стиль управления. Вопросы, связанные с функциями работников, методами выполнения работ, характеристикой различных стилей управления и выбором оптимальных из них, с анализом технологии и стиля управления на конкретном предприятии.

Организация труда. Проблема организации труда охватывает рассмотрение теоретических аспектов, связанных с такими понятиями, как сущность и основные направления совершенствования организации труда, задачи в области организации труда и их взаимосвязь, разделение и кооперация труда, формы организации труда, режим труда и отдыха, проектирование рационально организации труда на современном предприятии.

Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений в системе руководства персоналом на предприятии. Существуют различные подходы (как в отечественной, так и зарубежной практике) и их рассмотрение. Грамотное определение потребности в работниках соответствующей квалификации и профиля - залог успешного функционирования предприятия, рационального использования средств на содержание персонала, предпосылка высокой эффективности и квалификационной деятельности работников.

Подбор и расстановка кадров. Это направление связано прежде всего с использованием методов подбора персонала под конкретные функции (работу), когда их большого числа претендентов выбирается наиболее подходящий, перспективный работник, отвечающий современным требованиям и умеющий адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям. Немаловажное значение в современных условиях приобретает эффективное использование потенциальных возможностей работника, его опыта и квалификации. Умелая, грамотная расстановка кадров, создание эффективного механизма их продвижения, регулирование деловой карьеры - составляющие успеха в управлении персоналом.

Адаптация персонала. Рыночные условия, изменение внутренней и внешней среды, предъявляют особые требования к работнику. Главная задача по управлению персоналом - создание действенного механизма адаптации, помогающего человеку переориентироваться, приспособиться к новым условиям с целью наиболее эффективного исполнения возложенных на него функций. В данном случае следует учитывать также способности работника “вписаться” в трудовой коллектив, в котором уже сложились свои традиции, нормы и правила поведения, адаптироваться к новой для него ситуации.[6, c 144]

Стимулирование и мотивация труда. Одним из важнейших рычагов воздействия на результативность работы персонала является механизм стимулирования труда, то, как правильно предприятие выберет механизм оплаты труда.

Оценка персонала и ее механизм находятся в тесной взаимосвязи со стимулированием труда, с продвижением работников по служебной лестнице. Это методы оценки персонала, методы субъективного подхода при оценке персонала.

Информация о персонале. Создание эффективного механизма управления персоналом невозможно без отработанной системы информации о нем. Информация должна давать исчерпывающие сведения о работнике, служить исходной базой для расстановки и перемещения кадров, разработки мероприятий по наиболее эффективному использованию кадров.

Подводя итоги вышесказанного, важно отметить, что интенсивная глобальна конкуренция, дерегуляция и технический прогресс вызвали лавину изменений, в условиях которых существуют предприятия, что нашло свое отражение и в теории управления персоналом. На сегодняшний день в теории управления персоналом сложилась четкая система подходов, методов, концепций построения работы с персоналом. В современных условиях система управления персоналом достаточно четко может быть представлена через механизм управления персоналом, включающий в себя две составляющие: организацию управления и систему руководства на предприятии. Организация управления определяет методы, стиль руководства на предприятии, состав, структуру и квалификацию персонала, систему организации оплаты труда. Система руководства (управления) персоналом на предприятии предполагает: планирование потребности в персонале, набор, отбор и расстановку кадров, адаптацию персонала, оценку персонала, мотивацию и стимулирование персонала. [7, c. 152-154]

1.2 Организация управления кадровым потенциалом предприятия

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения. Дефицит квалифицированной рабочей силы, способной работать в новых условиях, обусловил отказ от понимания работы с кадрами как только административной работы. Возникла необходимость более широкого учета мотивационных процессов,

Большое значение в реализации кадровой политики имеют условия, общие положения трудового законодатель - включают конституционные положения о свободе личности, гарантии собственности, свободе коалиций непроизвольные действия предпринимателя по отношению к рабочему, в том числе и в части увольнения. Прием сотрудников является компетенцией фирм и компаний.

Для полноценного и гармоничного развития фирмы и ее бизнеса необходим системных подход к управлению ее персоналом и деятельностью. Менеджмент как система управления и теория менеджмента зародились в том виде, в котором они функционируют сейчас, в XIX веке.[8,c 55]

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

- производственный;

- финансово- экономический;

- социальный (кадровая политика).

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

- поднятие престижа предприятия;

- исследование атмосферы внутри предприятия;

- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

1) Связь со стратегией.

2) Ориентация на долговременное планирование.

3) Значимость роли кадров.

4) Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.[9, c. 36]

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, к принципам управления персоналом относятся:

1)подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). В свою очередь профессор Э. Коротков, рассматривая принципы управления вообще, показал, что принцип - это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности, методических подходов и средств). В частности, методологическая определенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграцию; своевременность принятия решений; интенсивность во времени; непрерывность; технологическую последовательность; ритмичность.

По нашему мнению, наиболее верным подходом к формированию принципов управления персоналом следует считать концепцию Э. Короткова.[10, c 26]

Функции управления персоналом прежде всего предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся:

2)организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

3)прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

4)планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

5)организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

6)изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

7)организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

8)обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.[11, c. 46-48]

1.3 Зарубежный опыт управления персоналом

Многообразный опыт, накопленный в разных странах мира, сви­детельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно уп­равление, т. е. способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать выполнение задач и функ­ций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уров­нем образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет исследование эволю­ции организационных структур управления и ее этапов, характерных для развития организаций в XX веке. На рисунке 2 представлены ос­новные характеристики этого процесса.[12, c 112]

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в Беларуси при становлении рыночной экономики. Главной чертой переход­ного периода является создание принципиально новых институцио­нальных условий рыночных отношений и на этой основе - новых моделей поведения предприятий. В этот период, который может занять десятиле­тия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В равной степени важ­ным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на установление новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.[13, c. 27-29]

С учетом утверждающегося плюрализма форм собственности мож­но сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы выживания предприятия порождают тип управления, кото­рый является промежуточным - уже не административно-командный, но еще не рыночный. Это переходное управление имеет две стороны. Одна из них - изменения в самом управлении (демократизация, де­централизация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая - управление самим переходом от одной экономичес­кой системы к другой.

Рисунок 2- Эволюция организационной структуры

В переходный период предприятия оказываются в постоянно ме­няющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных инсти­туциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих деся­тилетий, не могут переноситься на белорусские предприятия механи­чески, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентра­лизации внутрифирменных структур, и становления контрактной си­стемы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансо­вой и банковской деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах управления — участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах работы советов директоров и правле­ний, договорных отношениях, формировании жизненно необходимой рыночной инфраструктуры. При этом основное значение имеет пре­доставление в распоряжение руководителей совершенных информа­ционных систем, что открывает огромные возможности для получе­ния ими точных данных о состоянии производства, позволяет разра­батывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и успеш­но вести конкурентную борьбу на мировых рынках.[14, c. 46]

Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фак­тору издержек производства. Совместить интересы акционеров с ин­тересами экономики и общества в целом — коренная проблема управ­ления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность белорусских предприятий конкурировать на мировых рынках.

Другой пример — транснациональные корпорации, которые при­званы сыграть основную роль при построении «экономики без границ», объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от административных принципов и форм к рыночным в де­ловых связях между этими странами и Беларусью станет также важней­шим феноменом корпоративного управления в долгосрочной перспек­тиве. Из этого вытекает задача использования и развития мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной организации, охватывающей одновременно несколько срезов деловой активности — продуктовый, функциональный, территориальный, мас­штабный (крупный и малый), инфраструктурный.

Все более очевидным становится то, что главной характерной чер­той новых систем внутрифирменного управления должны стать ори­ентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятель­ность, максимальное использование творческой активности персона­ла. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Неко­торые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рисунке 3.[15, c 146-147]

Процесс модификации организационных структур управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбыто­выми операциями развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных из них можно назвать следующие:

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полно­стью отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения воз­лагается вся полнота ответственности за организацию производствен­но-сбытовой деятельности. В относительно небольшом органе кор­поративного управления концентрируется решение только стратеги­ческих вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, всту­пает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми ор­ганизациями.

Рисунок 3 - Современные тенденции развития организаций

2. Нововведечческая экспансия, поиск новых рынков и диверсифика­ция операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынки новых изде­лий и технологий и действующих на принципах рискового финанси­рования. Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки проч­ных позиций на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на са­мостоятельной основе, так и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных ассоциациях могут прини­мать участие сотни фирм.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой и произ­водственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые раз­нообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственно­сти их работников.

В переходной экономике объективно требуются не только прин­ципиально новые для белорусских условий формы организации и ме­тоды управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности хозяйст­вующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо ис­пользовать системный подход к формированию и реорганизации пред­приятий. В переходный период должны возникнуть условия для ис­пользования новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в организациях, объединение внут­ренних рынков компаний с помощью глобальных информационных систем в промышленные и другие союзы различного типа. Для Беларуси с ее многообразным историческим опытом и масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной экономике представляется впол­не осуществимой.[16, с. 115-166]

Если попытаться обобщить основные требования к организации управления, прогнозируемые на основе анализа уже наметившихся тенденций, то можно выделить следующие их разновидности.

Ориентация на предвидение. Организация может обеспечивать опе­ративные, независимые и ответственные действия своих работников, только когда предвидение будет служить общей базой для принятия решений, представлять для работников цель, на достижении которой они могут сосредоточить усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отноше­нии группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение об­щего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются одними из ключевых функций высшего управленческого персонала.[17, c. 132]

Интеграция и перекрещивание функций. Традиционная функцио­нальная организация охватывает такие отдельные сферы, как марке­тинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация управления в XXI веке, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не сможет приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.

Глобализация. Рост производственных и технологических возмож­ностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рын­ков требуют глобальной организации действий. Фирма не может толь­ко производить или экспортировать товары в другие страны. Она долж­на иметь глобальную стратегию, которая позволяет действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки могут находиться в ряде других стран. Компа­нии должны принимать во внимание условия конкуренции и внеш­ней среды в каждой стране для выработки глобальной стратегии.

Распространение информационных технологий. Фирма будет в зна­чительной мере зависеть от использования информационных техно­логий в интересах повышения эффективности операций и прини­маемых решений, достижения устойчивых конкурентных преиму­ществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность орга­низаций и результаты их работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и повышение их конкурен­тоспособности.

Ориентация на акционера. Компания не сможет функционировать как закрытая организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание акционерам компании, но интересы других держателей капитала также станут одним из приоритетов корпоративного управления. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных бесприбыльных организаций. Возрастет значимость вопросов этики ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной корпорации.

Гибкость и адаптивность. Организация XXI века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включени­ем самоанализа в процесс деятельности. Частью обучающейся систе­мы организации станут последовательное экспериментирование, при­менение соответствующих средств оценки деятельности.[18, c. 347]

Ведущая роль клиента. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов останутся ключевыми факторами. Компании должны будут воспринять этот подход как постоянное условие при­нятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение тре­бований клиента к новому продукту или услуге станет их насущной потребностью. Все большее число фирм будет основывать свои сис­темы поощрений и компенсаций исходя из уровня удовлетворения потребностей клиента.

Ориентация на создание добавленной стоимости и качество рабо­ты. Чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уве­рены в том, что их деятельность обеспечивает создание добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в тех сфе­рах, в которых фирма имеет преимущества и возможность производ­ства высококачественной продукции, создание добавленной стои­мости. Это потребует повышения внимания к качеству не только ди­зайна и распределения продукции и услуг, но и деятельности всей организации.

Ускорение выхода продукции. Конкуренция, основанная на време­ни, является относительно новым и весьма важным параметром биз­нес-стратегии. Компании-лидеры придают все большее значение опе­ративности бизнеса при создании гибких и мобильных организаций. Конкуренция, основанная на времени, является решающей в ускоре­нии развития и организации производства новых продуктов. Иссле­дования показывают, что на общие результаты деятельности значи­тельное влияние оказывает задержка выхода нового продукта на ры­нок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев мо­жет привести к потере 1/3 общего объема получаемой за «период жиз­ни» продукта прибыли после налогообложения Жизненный цикл про­дукта становится короче для большинства продуктов и услуг, поэтому влияние ускорения процесса разработки нового продукта и его выхо­да на рынок приобретает особое значение. Важно также ускорять дру­гие виды деятельности фирмы, включая выработку управляющих воз­действий в связи с изменениями внешней среды.

Возрастание роли инноваций и предпринимательства. У специали­стов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные органи­зации не являются в достаточной мере инновационными и пред­принимательскими, что инновации присущи в основном малым фир­мам. В быстро меняющихся внешних условиях инновации в каждой фирме должны осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта. [19, c. 57]

Сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть органи­зация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организа­ция будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоя­щее время. Численность руководителей составит лишь 1/3 их совре­менного состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.

2 Организация работы с персоналом на ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» ОАО МАПИД»

2.1 Характеристика предприятия и анализ основных технико-экономических показателей предприятия

История предприятия – ОП «СТРОЙПРОГРЕСС», структурным подразделением которого является завод крупнопанельного домостроительства (КПД - 3), - берет начало с небольшого завода сборного железобетона № 8, на базе которого в январе 1961 г. был организован домостроительный комбинат № 1, который. соединил воедино производство элементов крупнопанельных домов и монтаж их на строительных площадках.

В 1966 г. на базе одного из строительных управлений и комбината был создан трест квартальной застройки. Его коллективом осуществлялся весь комплекс работ нулевого цикла, благоустройство и озеленение жилых массивов. В 1966 г. комбинат полностью перешел на возведение домов с изолированными комнатами, просторными коридорами, встроенной мебелью.

Шло время, совершенствовалась технология производства и строительства, организационные структуры ДСК-1, ДСК-2 и треста квартальной застройки перестали обеспечивать необходимое повышение эффективности строительного производства. А ведомственная разобщенность, различие интересов участников строительства приводили к существенному снижению эффективности индустриального домостроения. Это и определило необходимость создания Минского производственного объединения индустриального домостроения (МПОИД). В его состав вошли промышленные предприятия, строительные и другие организации, подведомственные упраздняемым ДСК-1 и ДСК-2, тресту квартальной застройки, а также завод КПД-3 в поселке Шабаны.

С созданием объединения появилась возможность концентрации усилий и маневрирования людскими и материальными ресурсами. Сосредоточивание производства жилых крупнопанельных домов и всех видов строительно-монтажных работ на правах генерального подрядчика сыграло положительную роль в комплексной застройке микрорайонов города Минска. Объединение стало мобильной организацией, которая может выполнять весь комплекс работ “от нуля до сдачи под ключ”.

В 1991 году объединение преобразовано в Минское арендное предприятие индустриального домостроения. Однако кризис в начале 90-х годов довольно сильно затронул и строительную отрасль. Уже в 1992 году строительство резко сократилось.

Самым сложным в этот период оказался 1995 год, когда темпы ввода жилья по сравнению с благополучным 1991 упали в 4 раза. Благодаря четкой, организованной, спланированной работе уже в 1996 году наметился определенный рост объёмов – было построено более 213 тысяч кв. метров жилья. Используя любую возможность, в объединении занимались техническим перевооружением, готовили задел на будущее.

В 1998-1999 годах объединение восстановило более тысячи рабочих мест и вышло на ввод половины всего жилья, возводимого в городе Минске. Восстановлены присущие предприятию мощь и традиции. Успешно осуществлен переход на строительство современного жилья.

Сегодня на СТРОЙПРОГРЕСС трудится 5700 человек. Здесь всю работу выполняют свои специалисты. Заводы, а их по-прежнему три, специализированны. Самый старейший, на базе которого и был 40 лет создан ДСК-1, выпускает детали домов самой массовой серии М-464. И хотя название серии сохранилось, за счет технических решений значительно улучшены планировка, теплотехнические характеристики и качество исполнения. КПД-3 - самый молодой завод. Ему только 25 лет. И не удивительно, что на базе его продукции - серийного жилья М-90 - создано несколько новых типов жилых домов, с двухуровневыми квартирами, новыми планировками, осуществлено реальное (на 10-15%) снижение цены квадратного метра жилья. Совершенно иное жилье, отличное от предыдущих, производит хозрасчетное опытно-экспериментальное производство СТРОЙПРОГРЕСС.

Завод КПД - 3 ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” специализируется на выпуске изделий КПД для жилых домов серии М111-90.

В 15 - 19-этажных домах: общая площадь 2-х комнатной квартиры – 59,68 кв.метров общая площадь 3-х комнатной квартиры – 77,77 кв.метров площадь кухни – 9,5 кв.метров

В 10-этажных домах блок-секций 10БС40 и 10БС41: общая площадь 2-х комнатной квартиры – 57 кв.метров, кухни – 10 кв.метров общая площадь 3-х комнатной квартиры – 80,54 кв.метров, кухни – 12,6 кв.метров

На верхних этажах жилых домов блок-секций 10БС40 и 10БС41 предусмотрены квартиры в двух уровнях.

В планировке 17 – 19-этажных жилых домов и блок-секций 10БС40, 10БС41 вместо сантехкабин устанавливаются панели перегородок и отдельно стоящие вентблоки, что позволяет увеличить площадь ванной и туалетной комнат и снижает стоимость жилья.

Основным заказчиком для завода являются строительные управления ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” (СУ 246, СУ 101, СУ 256, УМСР 154). Наряду с заказами ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” производятся поставки на основании прямых договоров организациям концерна “Минскстрой”.

Для того чтобы производимая продукция соответствовала требуемому уровню качества, проводятся не только технические и технологические усовершенствования, но и организационные (пересмотрены технологические регламенты, инструкции).

Все процессы автоматизированы и механизированы, однако присутствует доля ручного труда у отдельных специальностей основных рабочих и вспомогательного персонала. В целом по предприятию уровень охвата рабочих механизированным трудом составляет около 70%, сюда включается и автоматизированный труд.

Производственная структура предприятия - это цехи, участки, обслуживающие хозяйства и службы и связи между ними. Предприятие насчитывает 11 цехов:

• формовочные цеха 1 – 4;

• бетоносмесительный цех;

• арматурный цех;

• цех реализации и комплектации продукции;

• ремонтно-механический цех;

• электроцех;

• паросиловой цех

• ремонтно-строительный цех,

в которых имеется несколько участков по производству различной продукции и ремонтная служба, т.е. по форме организации ремонтных работ и межремонтного обслуживания - это децентрализованный способ. Качество технического обслуживания при этом довольно высокое; оно проводится регулярно.

Прибыль является основным показателем, отражающим эффективность функционирования предприятия, поэтому ее анализ имеет первостепенное значение.

Анализ структуры и динамики балансовой прибыли предприятия представлен в таблице 1

Таблица 1-Анализ структуры и динамики балансовой прибыли ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”

Наименование показателя	Год
2006	2007	2008
сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, %	сумма, млн. руб.	уд. вес, %
Балансовая прибыль	180445	100	284332	100	372883	100
в том числе:
Прибыль от реализации продукции	154388	85,6	296693	104,3	457453	122,7
Прибыль (убыток) от операционных доходов и расходов	8230	4,6	7069	2,5	4973	1,3
Прибыль (убыток) от внереализационных доходов и расходов	17827	9,8	-19430	-6,8	-89543	-24,0

Данные таблицы подтверждают, что основную часть прибыли предприятие получает от реализации продукции. В 2006 г. доля прибыли от реализации продукции по ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” составила 85,6%, в 2007–2008 гг. она увеличилась и составила104,9% и 122,7% соответственно. Это можно объяснить влиянием таких факторов как: объем реализации продукции, себестоимость и уровень цен на продукцию.

Прибыль от прочей реализации в 2006 г. составляет 4,6% балансовой. В 2007 г. происходит очень резкий спад ее удельного веса до 2,5%. В 2008 г. ее доля снижается до 1,3%. Это свидетельствует о том, что в 2007 г. у ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” не было излишних или ненужных товарно-материальных ценностей, основных фондов или нематериальных активов, которые оно могло бы реализовать.

Удельный вес прибыли от внереализационных доходов и расходов в 2006 г. составил –– 9,8%, в 2007 г.–– 6,8%, в 2008 г. он снизился более чем в 2 раза и равняется –– 24%. Это говорит о том, что величина прибыли в 2006 г. в значительной степени зависит от финансовых результатов деятельности ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”, не связанных с реализацией продукции. Это прибыль или убытки прошлых лет, выявленные в отчетном году; прибыль от сдачи в аренду основных средств; полученные и выплаченные пени, штрафы и неустойки; убытки от уценки готовой продукции и материальных запасов; списание дебиторской задолженности по истечении предельного срока и т.д., поэтому предприятию необходимо разработать мероприятия, направленные на предупреждение и сокращение убытков и потерь от внереализационных операций и увеличение прибыли от долгосрочных и краткосрочных финансовых вложений.

Таким образом, подводя итог, отметим, что самые лучшие финансовые результаты деятельности ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” за анализируемый период были в 2008 г., когда предприятие получила наибольшую балансовую прибыль за счет большого объема реализации продукции, хорошей прибыли от операционных доходов и расходов.

Еще одним важнейшим показателем, характеризующим эффективность функционирования предприятия, является рентабельность.

Анализ показателей рентабельности проводим в таблице 2.

Таблица 2- Анализ показателей рентабельности ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”

Показатели	Год
2006	2007	2008
1.Рентабельность услуг, %	24,9	25,6	23,1
2.Рентабельность продаж, %	22,4	26,3	18,7
3.Рентабельность чистой прибыли %	23,6	17,49	12,4

Рентабельность услуг в 2006 г. составляла 24,9%, в 2007 г. –– 25,6 %, однако в 2008 г. она снизилась и составила –– 23,1%.

Рентабельность продаж в 2006 г. составляла 22,4%, а в 2007 г. –– 26,3%, она резко снизилась до 18,7%.

Аналогичные изменения за анализируемый период происходили и с рентабельностью чистой прибыли.

Основными источниками резервов повышения уровня рентабельности являются увеличение суммы прибыли и снижение себестоимости продукции. Освоение резервов роста прибыли на имеющихся мощностях без дополнительных капитальных вложений, а следовательно и без увеличения суммы постоянных затрат, позволит увеличить не только рентабельность работы предприятия, но и запас его финансовой прочности.

Для более наглядного и полного определения финансового положения ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” определим показатели финансового состояния предприятия, результаты представим в таблице 3:

Таблица 3- Динамика показателей финансового состояния предприятия

Наименование показателя	Год	Критерий для сравнения
2006	2007	2008
1. Коэффициент финансовой независимости	0,77	0,74	0,7	0,6
2. Коэффициент финансовой зависимости	0,23	0,26	0,27	 0,15
3. Коэффициент текущей ликвидности	2,5	2,15	2,35	?1,4
4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	0,1	0,18	0,41	0,2

Как видно из таблицы 3 коэффициент финансовой независимости ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” в течение анализируемого периода оставался достаточно высоким и колебался незначительно: в 2006 г. он составлял 0,77, в 2007 г. –– 0,74, а в 2008 г. –– 0,7 при нормативе равном 0,6. Это говорит о том, что финансирование своей деятельности предприятие осуществляет в основном за счет собственных средств и является финансово независимым.

Динамика коэффициента финансовой зависимости показывает, что в 2008 г. предприятие становится более зависимым от заемного капитала, чем он был в 2007–2001 гг., так как коэффициент финансовой зависимости увеличивается с 0,23 до 0,26.

Динамика коэффициента текущей ликвидности ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” показывает, что структура баланса предприятия удовлетворительная и предприятие является ликвидным, так как коэффициент за анализируемый период изменяется не сильно и поддерживается в пределах норматива: в 2006 г. он составляет 2,5, в 2007 г. –– 2,15, а в 2008 г. –– 2,35 при нормативе 1,4.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами постоянно увеличивается, что говорит о том, что у предприятия имеются в наличности собственные оборотные средства, необходимые для его финансовой устойчивости.

2.2 Организационная структура управления персоналом предприятия

Органами управления Общества являются:

–– общее собрание акционеров;

–– наблюдательный совет;

–– дирекция и генеральный директор.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который назначается на должность и освобождается от должности собранием акционеров. Организационная структура управления персоналом предприятия представлена на рисунке 4.

Рисунок 4- Существующая структура управления персоналом на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”

При существующей структуре управления персоналом на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Однако следует отметить, что в мировой практике управления персоналом отдел труда, как самостоятельная структурная единица, давно отсутствует. При социалистическом строе это было необходимо, так как информация об оплате труда была открыта и существовала необходимость в регулировании обширного документопотока.

Кроме того, при ныне действующей структуре управления персоналом в ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”, обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

2.3 Анализ кадрового потенциала предприятия

Анализ трудового потенциала предприятия, его развития и использования проводился за период с 2006 г. по 2008 г. включительно.

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является численность персонала, его структура и динамика. Проанализируем изменение численности персонала и полученные результаты представим в таблице 4.

Таблица 4- Наличие и динамика численности персонала предприятия.

Наименование показателя	Год	Темп роста, %
2006	2007	2008	2007/2006	2008/2007	2008/2006
Среднесписочная численность работников, всего	6184	6302	6354	101,9	100,8	102,7
в том числе:
Промышленно-производственный персонал	4652	4856	4933	104,4	101,6	106,0
рабочие	3732	3906	3991	104,7	102,2	106,9
служащие	920	950	943	103,3	99,3	102,5
из них:
Продолжение таблицы 4
Наименование показателя	Год	Темп роста, %
2006	2007	2008	2007/2006	2008/2007	2008/2006
руководители	386	402	406	104,1	101,0	105,2
специалисты	519	531	521	102,3	98,1	100,4
Персонал непромышленных организаций	1532	1446	1421	94,4	98,3	92,8

На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала предприятия увеличивалась, однако рост был незначительный. Кроме того, эта тенденция была неустойчивой. Наибольшее увеличение наблюдалось среди рабочих –– 6,9% в 2007 г. по сравнению с 2006 г. Самый низкий темп был характерен для специалистов –– 0,4%. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. Здесь также наблюдалась неустойчивая тенденция. Наибольшее сокращение произошло в 2007 г. и незначительное в 2008 г. Общее уменьшение составило 7,2%. В целом среднесписочная численность персонала в 2008 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 2,7%.

На основе данного анализа можно сделать вывод о том, что рост среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия.

Различные темпы роста работников разных категорий привели к определенным структурным сдвигам. Проанализируем структурные изменения в таблице 5

Таблица 5- Анализ структуры персонала по категориям

Наименование показателя	Год
2006	2007	2008
чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	6400	100,0	6545	100,0	6733	100,0
в том числе:
служащие	1490	23,3	1476	22,6	1507	22,4
из них:
руководители	494	7,7	496	7,6	517	7,7
специалисты	949	14,8	933	14,3	944	14,0
другие служащие	47	0,7	45	0,7	46	0,7
рабочие	4910	76,7	5069	77,4	5226	77,6

В целом структура персонала предприятия изменилась незначительно. Наибольшую долю составляли рабочие – более 70%. При этом на протяжении всего анализируемого периода отмечалось увеличение процентной доли рабочих и снижение доли служащих. Наглядно это можно увидеть на рисунке 5

Рисунок 5- Динамика структуры персонала ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” по категориям

В категории «служащие» также происходили структурные сдвиги. В целом на конец 2008 г. доля руководителей и других служащих осталась неизменной по сравнению с 2006 г., но на протяжении всего периода доля специалистов сокращалась, но уменьшение было незначительным. Представим структуру персонала ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” на конец периода в на рисунке 6

Рисунок 6- Структура персонала ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” по категориям в 2008 г

В целом отмечалось увеличение доли рабочих в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 0,9 процентных пункта. В категории служащие произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

Одной из характеристик трудового потенциала предприятия является половозрастной состав персонала.

Таблица 6- Распределение работников предприятия по полу в разрезе категорий

Наименование показателя	Год
2006	2007	2008
чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего	6400,0	100,0	6545,0	100,0	6733,0	100,0
из них:
мужчины	3989,0	62,3	4175,0	63,8	4338,0	64,4
Продолжение таблицы 6
Наименование показателя	Год
2006	2007	2008
чел.	%	чел.	%	чел.	%
женщины	2411,0	37,7	2370,0	36,2	2395,0	35,6
Распределение руководителей предприятия по полу
Руководители, всего	494,0	100,0	498,0	100,0	517,0	100,0
из них:
женщин	122,0	24,7	115,0	23,1	118,0	22,8
Распределение специалистов предприятия по полу
Специалисты, всего	949,0	100,0	933,0	100,0	944,0	100,0
из них:
женщин	659,0	69,4	633,0	67,8	686,0	72,7
Распределение служащих предприятия по полу
Другие служащие, всего	47,0	100,0	45,0	100,0	46,0	100,0
из них:
женщин	46,0	97,9	41,0	91,1	42,0	91,3
Распределение рабочих предприятия по полу
Рабочие, всего	4910,0	100,0	5069,0	100,0	5226,0	100,0
из них:
женщин	1630,0	33,2	1581,0	31,2	1609,0	30,8

Анализ общей структуры работников ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” по полу говорит о том, что коллектив является преимущественно мужским.

Доля мужчин в 2008 г. составила 64,4%. За анализируемый период она увеличилась на 2,1 процентных пункта.

Среди категорий соотношение мужчин и женщин резко отличалось. В 2008 г. наибольший удельный вес занимали женщины в категории «другие служащие» –– 91,3%. Высокая доля женщин отмечалась в категории «специалисты». В 2008 г. она составляла 72,2%. Среди руководителей на протяжении всего анализируемого периода доля женщин уменьшалась и в 2008 г. составила 22,8%, что ниже уровня 2006 г. на 1,9 процентных пункта.

Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2008 г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2006 г. на 2,4 процентных пункта.

Проведем анализ возрастного состава персонала ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” в таблице 7.

Таблица 7- Анализ структуры персонала предприятия по возрасту

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Списочная численность на конец года	чел.	%	чел.	%	чел.	%
16-24	427	9	540	11	622	12
25-29	837	17	630	13	620	12
30-39	1584	32	1501	31	1565	30
40-49	1219	25	1293	26	1482	28
50-54	537	11	633	13	580	11
55 лет и старше	302	6	313	6	357	7
Итого:	4906	100	4910	100	5226	100

Наибольший удельный вес в структуре персонала предприятия составляют работники в возрасте от 30 до 39 лет. В 2008 г. их доля составляла 30% от общей численности. Вторая по значимости группа –– работники в возрасте от 40 до 49 лет. Их удельный вес в структуре персонала в 2008 г. составлял 28%. На протяжении анализируемого периода их удельный вес стабильно увеличивался на 1 процентный пункт наряду с постоянством удельного веса предыдущей возрастной группы.

Среди руководителей наметились две тенденции: увеличение работников в возрасте от 25 до 29 лет и увеличение доли руководителей в возрасте 55 лет и старше на 5 процентных пункта в 2007 г. и на 1 процентный пункт в 2008 г. С одной стороны это свидетельствует о притоке молодых инициативных руководителей, с другой –– о сохранении работников на руководящих постах, обладающих большим практическим опытом с целью не потерять этот опыт, а передать его молодому поколению руководителей. Это видно в таблице 8.

Таблица 8- Анализ структуры руководителей предприятия по возрасту

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Списочная численность на конец года	чел.	%	чел.	%	чел.	%
16-24	1	0	7	1	4	1
25-29	26	5	31	6	49	9
30-39	129	23	112	23	120	23
40-49	154	28	154	31	153	30
50-54	185	33	113	23	101	20
55 лет и старше	61	11	77	16	90	17
Итого:	556	100	494	100	517	100

Анализ возрастной структуры специалистов в таблице 9 показывает, что стабильно увеличивается на 1 процентный пункт в год доля работников в возрасте от 40 до 49 лет. Наметилась устойчивая тенденции увеличения специалистов в возрасте 55 лет и старше. В 2007 г. их доля возросла на 1 процентный пункт и сохранилась на этом уровне в 2008 г., хотя общая численность этой группы работников постоянно увеличивалась.

Таблица 9- Анализ структуры специалистов предприятия по возрасту

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Списочная численность на конец года	чел.	%	чел.	%	чел.	%
16-24	28	3	45	5	41	4
25-29	132	14	169	18	153	16
30-39	373	40	284	30	319	34
40-49	250	27	263	28	278	29
50-54	117	13	143	15	103	11
55 лет и старше	34	4	45	5	50	5
Итого:	934	100	949	100	944	100

Анализ таблицы 10 показал, что на протяжении трех лет происходило увеличение доли рабочих первой возрастной группы –– от 16 до 24 лет, снижение доли второй и третьей возрастных групп –– от 25 до 29 лет и увеличение доли рабочих оставшихся трех групп –– в возрасте от 40 до 55 лет и старше, причем доля возрастной группы рабочих от 50 до 54 лет в 2008 г. снизилась на 2 процентных пункта наряду с увеличением доли рабочих на 1 процентный пункт в следующей возрастной группе.

Таблица 10- Анализ структуры рабочих предприятия по возрасту

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Списочная численность на конец года	чел.	%	чел.	%	чел.	%
16-24	427	9	540	11	622	12
25-29	837	17	630	13	620	12
30-39	1584	32	1501	31	1565	30
40-49	1219	25	1293	26	1482	28
50-54	537	11	633	13	580	11
55 лет и старше	302	6	313	6	357	7
Итого:	4906	100	4910	100	5226	100

Представленные таблицы помогут проанализировать лишь изменение состава персонала по возрасту в разрезе категорий, но не дадут возможность составить четкого мнения о старении или омоложении всего коллектива. Для этого, опираясь на данные указанных выше таблиц, рассчитаем средний возраст работников. Полученные данные представлены в таблице 11:

Таблица 11- Динамика среднего возраста работников в разрезе категорий

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Средний возраст работников предприятия, лет	39,13	39,08	39,00
из них:
Средний возраст руководителей	45,83	45,31	44,62
Средний возраст специалистов	39,03	39,15	39,13
Средний возраст рабочих	37,93	38,40	38,43

Изобразим динамику среднего возраста работников по категориям на рисунке 5.

Рисунке 7- Динамика среднего возраста работников ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” по категориям

Опираясь на данные табл. 2.11, можно утверждать, что происходит незначительное омоложение коллектива предприятия, средний возраст которого в 2008 г. составлял 39 лет. Позитивным является заметное уменьшение возраста руководителей. В 2008 г. он составил 44,62 года, что меньше по сравнению с началом анализируемого периода на 1,21 года. Однако при относительно стабильном среднем возрасте специалистов, наблюдается увеличение среднего возраста рабочих. В 2008 г. его величина составляла 38,43 года, что больше уровня 2006 г. на 0,5 года.

В целом коллектив ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии.

Одной из важнейших характеристик трудового потенциала является образовательный уровень персонала. Проведем анализ и данные представим в таблице 12:

Таблица 12-Структура персонала предприятия по уровню образования

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
чел.	%	чел.	%	чел.	%
Списочная численность работников на конец года, всего из них:	6400,0	100,0	6545,0	100,0	6733,0	100,0
с высшим образованием	1298,0	20,0	1405,0	21,5	1523,0	22,6
со средним специальным образованием	1546,0	24,0	3703,0	56,5	3798,0	56,4
со средним образование	3259,0	51,0	1301,0	20,0	1294,0	19,0
с базовым образованием	297,0	5,0	136,0	2,0	118,0	2,0

Анализ таблицы показывает, что предприятие отличается высоким уровнем образования –– 22,6% работников имели высшее образование в 2008 г., что значительно больше образовательного уровня в среднем по промышленности Республики Беларусь, который составляет около 14%. В 2007 г. отмечалось резкое увеличение работников со средним специальным образованием и снижение со средним. Это было связано с тем, что в статистической отчетности лица, окончившие профессионально-техническое училище, стали относится к лицам со средним специальным образованием. В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдалась тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием.

Рассмотрим в таблице 13 структуру персонала предприятия по уровню образования в разрезе категорий.

Таблица 13- Структура персонала по уровню образования в разрезе категорий

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
чел.	%	чел.	%	чел.	%
1	2	3	4	5	6	7
Руководители
Всего	494,0	100,0	498,0	100,0	517,0	100,0
в т. ч.
с высшим образованием	319,0	64,6	333,0	66,9	361,0	69,8
со средним специальным	133,0	26,9	147,0	29,5	140,0	27,1
со средним образованием	42,0	8,5	17,0	3,4	16,0	3,1
с базовым образованием	0,0	0,0	1,0	0,2	0,0	0,0
Специалисты
Всего	949,0	100,0	933,0	100,0	944,0	100,0
в т. ч.
с высшим образованием	537,0	56,6	558,0	59,8	588,0	62,3
со средним специальным	363,0	38,3	339,0	36,3	325,0	34,4
со средним образованием	49,0	5,2	36,0	3,9	30,0	3,2
с базовым образованием	0,0	0,0	0,0	0,0	1,0	0,1
Другие служащие
Всего	47,0	100,0	45,0	100,0	46,0	100,0
Продолжение таблицы 13
Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
чел.	%	чел.	%	чел.	%
с высшим образованием	11,0	23,4	13,0	28,9	15,0	32,6
со средним специальным	12,0	25,5	19,0	42,2	20,0	43,5
со средним образованием	23,0	48,9	13,0	28,9	11,0	23,9
с базовым образованием	1,0	2,1	0,0	0,0	0,0	0,0
Рабочие
Всего	4910,0	100,0	5069,0	100,0	5226,0	100,0
в т. ч.
с высшим образованием	431,0	8,8	501,0	9,9	559,0	10,7
со средним специальным	1038,0	21,1	3198,0	63,1	3313,0	63,4
со средним образованием	3145,0	64,1	1235,0	24,4	1237,0	23,7
с базовым образованием	296,0	6,0	135,0	2,7	117,0	2,2

На протяжении всего анализируемого периода происходили структурные изменения в распределении работников по уровню образования.

Анализ данных таблицы 13 показывает, что наибольший удельный вес работников с высшим образованием на протяжении рассматриваемого периода был среди руководителей. В данной категории их доля на конец 2008 г. составила 69,8% и по сравнению с 2006 г. увеличилась на 5,2%. Среди специалистов также преобладали работники с высшим образованием. Их доля в этой категории составила за аналогичный период 62,3% и соответственно увеличилась на 5,7%. Меньше всего работников с высшим образованием в категории «рабочие» –– 10,7% в 2008 г. Это естественно, поскольку, во-первых, рабочему для выполнения своих функций не нужно обладать обширными знаниями в разных сферах и широким взглядом на проблему, что дает высшее образование. Во-вторых, рабочий с высшим образованием, как правило, переходит в другую категорию. В категории «другие служащие» к концу 2008 г. значительно увеличилась доля работников с высшим образованием и составила 32,6% (в 2006 г. –– 23,4%).

В связи с изменением формы статистической отчетности получилось, что в 2007 и 2008 г.г. наибольший удельный вес работников со средним специальным образованием был среди рабочих. Здесь просматривается та же тенденция, что и в категории «другие служащие», когда в 2008 г. удельный вес работников со средним специальным образованием резко возрастает и в той же степени уменьшается удельный вес работников со средним образованием. Однако такая тенденция не просматривается в двух других категориях. Среди руководителей произошло незначительное увеличение доли работников со средним специальным образованием на 0,2 процентных пункта в 2008 г. по сравнению с 2006 г., при этом доля работников со средним образованием постоянно уменьшалась. Среди специалистов уменьшилась как доля работников со средним специальным образованием, так и доля работников со средним образованием.

Перейдем к анализу движения персонала. Численность работников любого предприятия изменяется в связи с тем, что на предприятие одни работники поступают, а другие выбывают по различным причинам, например, по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов или по достижении пенсионного возраста. Движение персонала на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” отображено в таблице 14

Таблица 14- Анализ движения персонала

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Принято работников, всего	712	830	713
из них на дополнительно введенные должности	68	180	74
Уволено работников, всего	673	685	525
в том числе:
по сокращению штатов	-	3	5
за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины	3	1	2
по собственному желанию и по соглашению сторон	307	147	126

Анализируя таблицу 14, сложно выявить какую-либо определенную тенденцию, кроме того, что уменьшилось число увольнений по собственному желанию. Для количественной оценки движения воспользуемся следующими коэффициентами:

–– коэффициент оборота по приему ();

–– коэффициент оборота по выбытию ();

–– коэффициент замещения ();

–– коэффициент общего оборота рабочей силы ();

–– коэффициент текучести().

Результаты расчетов представим в таблице 15

Таблица 15- Динамика коэффициентов движения персонала

Наименование коэффициента	Год
2006	2007	2008
Коэффициент по приему	0,115	0,132	0,112
Коэффициент оборота по выбыванию	0,109	0,109	0,083
Коэффициент замещения	1,055	1,211	1,349
Коэффициент общего оборота рабочей силы	0,224	0,240	0,195
Коэффициент текучести	0,050	0,023	0,020
Наименование коэффициента	Год

Анализ таблицы 15 показывает, что в течение рассматриваемого периода интенсивность оборота рабочей силы была неодинаковой. Снижение коэффициента текучести для любого предприятия является положительной тенденцией и характеризует его с благоприятной для потенциальных работников стороны. На ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” коэффициент текучести в 2006 г. составлял 5%. Основными причинами ухода работников были увольнения по собственному желанию.

В 2007 г. коэффициент текучести кадров значительно снизился, причем количество увольнений по собственному желанию уменьшилось с 307 до 147, а количество нарушений трудовой дисциплины было единичным случаем.

В 2008 г. коэффициент текучести составил 2%. Следует отметить, что это произошло за счет снижения увольнений по собственному желанию на 14,3 % при одновременном очень незначительном росте увольнений за нарушение трудовой дисциплины.

Снижение коэффициента текучести на предприятии является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.

На основе проведенного анализа сделаем следующие выводы.

1) На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность персонала предприятия увеличивалась, однако рост был незначительный. Кроме того, эта тенденция была неустойчивой. Наряду с увеличением среднесписочной численности ППП отмечалось сокращение персонала непромышленных организаций. В целом среднесписочная численность персонала в 2008 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 2,7%. Можно сказать, что увеличение среднесписочной численности ППП свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия.

2) Структура персонала изменилась незначительно. На протяжении анализируемого периода отмечалось увеличение доли рабочих в 2008 г. по сравнению с 2006 г. на 0,9 процентных пункта. В категории «служащие» произошло уменьшение доли специалистов на 0,8 процентных пункта при сохранении доли руководителей и служащих на прежнем уровне.

3) Коллектив ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” является преимущественно мужским. Доля мужчин в 2008 г. составила 64,4%. Среди категорий соотношение мужчин и женщин неодинаковое. Наибольший удельный вес женщин в категории «другие служащие» –– 91,3%, в категории «специалисты» он составил 72,2% в 2008 г. Среди руководителей на протяжении всего анализируемого периода доля женщин уменьшалась и в 2008 г. составила 22,8%. Учитывая вредность производства, положительной тенденцией для предприятия является сокращение удельного веса женщин в категории «рабочие». В 2008 г. их доля в общей численности рабочих составила 30,8%, что ниже уровня 2006 г. на 2,4 процентных пункта.

4) Коллектив ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” постепенно обновляется, что является положительной тенденцией для дальнейшей деятельности предприятия и свидетельствует о его развитии. Средний возраст в целом по предприятию в 2008 г. составил 39 лет. Среди категорий наметилась тенденция уменьшения среднего возраста руководителей и увеличение среднего возраста рабочих.

5) Предприятие отличается высоким уровнем образования –– 22,6% работников с высшим образованием в 2008 г., что значительно больше образовательного уровня в среднем по промышленности Республики Беларусь. В целом по предприятию на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция увеличения доли работников с высшим и средним специальным образованием и снижение доли работников со средним и базовым образованием. Наметилась также тенденция увеличения образовательного уровня персонала предприятия по всем категориям. Однако проявлялась она в разных категориях по-разному.

6) На протяжении анализируемого периода происходило снижение коэффициента текучести. Для любой организации это является косвенным доказательством того, что работники принимают условия, которые создает для них предприятие. В целом, можно сказать, что уровень удовлетворенности коллектива предприятия увеличивается.

2.4 Мотивация персонала на предприятии

Менеджеры ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» развивают социальные выплаты и поддерживают их в оптимальном соотношении с денежными выплатами по труду и по способностям к труду. Особенно важны для них те виды выплат и льгот, которые крайне необходимы для поддержания способностей к труду работников и их всестороннего развития. Речь идет об образовательных услугах, поддержании здоровья, нормальных жилищных условий. В силу различных условий потребности в этих услугах у различных групп работников развиваются в неодинаковой степени (они имеют различные по составу семьи, у многих недостаточно развиты потребности в образовании, небрежное отношение к своему здоровью и т.д.), и расходы из семейных бюджетов на эти услуги могут ограничиваться. Несет потери не только сам работник, но и фирма.

На ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» разрабатываются и применяются следующие социальные выплаты и льготы, которые включены в коллективный договор и являются предметом обсуждения при заключении контрактов с сотрудниками.

Женщинам, имеющим детей до 3 лет, предоставляется оплачиваемый отпуск по уходу за ребенком в размере 80% основного оклада; при рождении ребенка оказывается материальная помощь семье в размере месячного оклада.

В целях обеспечения к моменту выхода на пенсию по старости второй пенсии, сотрудникам предприятия, достигшим 50 лет (для мужчин) и 45 лет (для женщин), предприятие осуществляет ежемесячные взносы в Негосударственный пенсионный фонд.

Для возмещения ритуальных расходов семье в случае смерти работника банка или бывшего работника предприятия, ушедшего на пенсию из банка, выделяется материальная помощь в размере двух окладов; для похорон близких родственников (детей, родных братьев и сестер) работнику предоставляется трехдневный отпуск с сохранением среднего заработка.

Работникам, впервые вступающим в брак, оказывается материальная помощь в размере месячного оклада и трехдневный отпуск с сохранением заработной платы.

Сотрудникам предприятия, имеющим 3 и более детей или воспитывающим детей-инвалидов, ежегодно выплачивается по два месячных оклада.

Молодой семье (при возрасте супругов до 30 лет), если один из ее членов проработал на предприяти не менее 2 лет, предоставляется беспроцентная ссуда сроком на 10 лет в пределах социальной нормы жилищной обеспеченности (до 25 кв. м на человека общей жилой площади).

Опыт работы по управлению персоналом в ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» показал, что роль социально-психологических методов постоянно возрастает. Это обусловлено тремя моментами: а) повышением образовательного и культурного уровня работников, что вызывает с их стороны ожидание в применении методов управления их деятельностью, основанных на учете их интересов, интересов коллективов, в которых они работают, методов, которые не подавляют их как личность, вызывают рост их творческой активности; б) развитием демократических начал в управлении.

На исследуемом предприятии выделяют следующие формы контроля: аттестация руководителей и специалистов; компьютерное тестирование; принятие работником личного плана поездки и отчет о его выполнении; самоконтроль; внутренний аудит, задачами которого является оценка результатов работы подразделений и проверка качества профессиональной подготовки специалистов.

Опыт ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» в управлении персоналом показал, что самоконтроль является одним из самых эффективных форм контроля, ибо он вовлекает в систему управления персоналом такие черты специалистов, которые невозможно выявить и использовать с помощью других методов. Никто лучше самого работника не знает свои способности и возможности. Следует лишь помочь работнику выявить эти способности. Для этого в коллективе должен работать психолог.

Технология организации самоконтроля видится в следующем: а) с помощью тестов и бесед; б) доведения до сведения работников критериев оценки их способностей при аттестации; в) информирование работника о возможных его заработках, при получении определенных результатов в работе.

Таким образом, потенциал любой организации характеризуется множеством показателей, включающим в свой состав такие параметры, как: численность, профессионально-квалификационный состав, распределение работающих по полу, возрасту, образованию. Под влиянием различных организационно-технических и социальных факторов происходит его постоянное изменение. Существенное влияние на формирование потенциала оказывают социально-демографические факторы, вызывающие естественное движение кадров, их сменяемость как результат, что одни работники достигают пенсионного возраста, другие поступают в очные учебные заведения, призываются в армию, меняют место жительства и др.

Все это свидетельствует о том, что одним из ключевых направлений в области управления персоналом является работа по совершенствованию планирования и управления человеческими ресурсами предприятия.

2.5 Оценка результативности системы управления персоналом предприятия

Одним из основных компонентов трудового потенциала предприятия является профессионально-квалификационная структура его персонала. Деятельность организации во многом зависит от уровня подготовленности ее работников. Чем выше у них уровень образования и квалификации, тем более сложные задачи они могут решить, тем меньше у коллектива сопротивляемость к нововведениям, тем быстрее приспосабливаемость к новым условиям. Проанализировать уровень квалификации можно с помощью такого показателя, как средний тарифный разряд всего персонала и отдельных категорий работников. Расчет проведем на основе данных о тарифных разрядах работников ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”. Результаты расчетов приведем в таблице 16:

Таблица 16- Средний тарифный разряд персонала предприятия в разрезе категорий

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Списочная численность работников на конец года, чел.	6400,00	6545,00	6733,00
Средний тарифный разряд всего персонала	6,14	6,27	6,61
из них:
руководителей	13,17	12,87	13,94
специалистов	10,94	10,69	11,44
рабочих	4,50	4,81	5,02

Из таблицы 16 видно, что средний тарифный разряд всего персонала предприятия повышался на протяжении всего анализируемого периода. Тенденция увеличения устойчивая. В 2008 г. средний тарифный разряд по всему персоналу составил 6,61. По сравнению с 2006 г. он увеличился на 7,7%. Среди категорий также происходили изменения средних тарифных разрядов. В наибольшей степени тенденция увеличения проявилась в категории «рабочие». На протяжении всего анализируемого периода средний тарифный разряд рабочих увеличивался и в 2008 г. был равен 5,02, что больше по сравнению с 2006 г. на 12,5%. Среди руководителей и специалистов тенденция изменения не была устойчивой. Для этих категорий работников было характерно уменьшение среднего тарифного разряда в 2007 г. и увеличение по сравнению с 2006 г. соответственно на 5,8% и 4,5%. В целом можно сказать, что уровень квалификации персонала на рассматриваемом предприятии постоянно увеличивается, что свидетельствует о развитии коллектива.

Как известно повышению тарифного разряда работника предшествует его обучение, которое может проходить в виде курсов повышения квалификации, получения дополнительного образования, переподготовки, стажировки и т. д. Проследим уровень и динамику обучения персонала ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” данные и результаты анализа представим в таблице 17:

Таблица 17- Анализ структуры профессионального обучения работников

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
1. Всего обучено за год
человек	2232,0	100,0	4492,0	100,0	3445,0	100,0
в % к списочной численности на конец года	34,9	–	68,6	–	51,2	–
в т. ч.:
1.1 Руководители
человек	179,0	8,0	247,0	5,5	272,0	7,9
в % к списочной численности руководителей на конец года	36,2	–	49,8	–	52,6	–
1.2 Специалисты
человек	178,0	7,9	336,0	7,5	242,0	7,0
в % к списочной численности специалистов на конец года	18,8	–	36,0	–	25,6	–
Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
1.3 Рабочие
человек	1875,0	84,1	3906,0	86,7	2931,0	85,1
в % к списочной численности рабочих на конец года	38,2	–	77,1	–	56,1	–

Анализируя таблицу 17, следует отметить, что процессы профессионального обучения на протяжении трех лет не были равномерными по количеству обученных. Так, в 2006 г. всего было обучено 34,9% персонала, в 2007 г. –– 68,6%, а в 2008 г. –– 51,2%. В итоге в 2008 г. число прошедших обучение за год составило 3445 человек и превысило количество прошедших обучение в 2006 г. на 54%. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим –– более 80%. Руководители и специалисты составляли примерно одинаковые доли. Что касается тенденций изменения доли по категориям, то наиболее устойчиво проявлялась тенденция сокращения доли обученных среди специалистов. В категории «руководители» тенденция была неустойчивой. Несмотря на уменьшение процентной доли в 2007 г. и ее увеличение в 2008 г. численность обученных руководителей постоянно увеличивалась. В 2008 г. среди всех руководителей предприятия доля прошедших обучение составила 52,6%. В категории «специалисты» –– 25,6% и в категории рабочие –– 56,1%.

В целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала, его совершенствовании и развитии, что уже подтверждалось ранее в процессе анализа динамики уровня квалификации.

Рассмотрим виды обучения персонала и проанализируем структуру профессионального обучения рабочих по видам в таблице 18.

Таблица 18- Анализ структуры профессионального обучения работников ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” по видам обучения

Наименование показателя	2005 г.	2006 г.	2007 г.
чел.	%	чел.	%	чел.	%
Численность работников, прошедших обучение за год, чел.	2232	100,0	4492	100,0	3445	100,0
в т. ч.:
повысили квалификацию	1849	82,8	4203	93,6	3070	89,1
прошли стажировку	73	3,3	41	0,9	43	1,2
прошли профессиональную подготовку и переподготовку	310	13,9	248	5,5	332	9,7

Анализ структуры обучения работников по видам показывает, что основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации. Например, в 2008 г. повысили квалификацию 89,1%, прошли стажировку 1,2%. На долю прошедших профессиональную подготовку и переподготовку пришлось 9,7%. На протяжении всего анализируемого периода структура видов профессионального обучения менялась, но происходившие изменения нельзя назвать значительными. Это особенно хорошо заметно на рисунке 6:

Рисунок 8- Структура профессионального обучения работников ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” по видам

В 2008 г. темп обучения всего персонала снизился по сравнению с 2007 г. и составил 154,3%, в то время, как в 2007 г. был 201,3%. Этот процесс показан в таблице 19. Анализируя динамику по категориям, можно сказать, что стабильное увеличение численности обученных наблюдалось только среди руководителей. В 2008 г. она увеличилась на 52% по сравнению с началом анализируемого периода. В 2007 г. наблюдалось резкое увеличение численности обученных специалистов и рабочих. В этом году затраты на обучения возросли в 2,4 раза. В 2007 г. предприятие снизило темпы обучения, но на снижении затрат на одного работника это не отразилось.

Положительной устойчивой тенденцией является сокращение величины средней периодичности обучения руководителей. Это свидетельствует о том, что в целом по предприятию повысилась частота обучения работников этой категории. Тенденцию изменения средней периодичности обучения специалистов нельзя назвать устойчивой. Об этом свидетельствует то, что в 2006 г. средняя периодичность значительно уменьшилась, однако уже в следующем году она снова увеличилась. Таким образом, руководители на предприятии обучаются в среднем один раз в 2 года, а специалисты –– один раз в 4 года.

Таблица 19- Динамика профессионального обучения на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
1. Темп изменения численности обученных, %
1.1 Всего персонала	100,0	201,3	154,3
1.2 Руководителей	100,0	138,0	152,0
1.3 Специалистов	100,0	188,8	136,0
1.4 Рабочих	100,0	208,3	156,3
2. Средняя периодичность обучения руководителей, лет	2,8	2,0	1,9
3. Средняя периодичность специалистов, лет	5,3	2,8	3,9
4. Собственные затраты предприятия на обучение, тыс. руб.	172155,0	416236,0	594900,0
4.1 На одного работника, тыс. руб./чел.	26,9	63,6	88,4
5. Темп изменения собственных затрат на обучение, раз	1,0	2,4	1,4

На основе проведенного анализа сделаем выводы.

1) За анализируемый период увеличился уровень квалификации всего персонала, что подтверждается ростом среднего тарифного разряда персонала на 7,7%, в том числе среднего тарифного разряда руководителей –– на 5,8%, специалистов –– на 4,6%, рабочих –– на 11,6%.

2) В целом можно утверждать о повышении профессионального уровня всего персонала, его совершенствовании и развитии. В 2008 г. число прошедших обучение за год составило 3445 человек и превысило количество прошедших обучение в 2006 г. на 54%. Среди категорий наибольшая доля обученных на протяжении всего анализируемого периода принадлежала рабочим –– более 80%. Руководители и специалисты составляли примерно одинаковые доли.

3) На протяжении всего анализируемого периода основным видом обучения на предприятии было повышение квалификации, наименьшее внимание уделялось такому виду обучения, как стажировка.

4) К концу анализируемого периода увеличилась частота обучения руководителей, о чем свидетельствовало снижение коэффициента периодичности. Периодичность обучения специалистов, наоборот, увеличилась. Это значит, что обучаться они стали реже.

На основе собранной и проанализированной информации можно сделать вывод о том, что предприятие обладает высоким уровнем трудового потенциала. Об этом свидетельствует, во-первых, увеличение численности промышленно-производственного персонала. Во-вторых, высокий уровень образования работников и его повышение, рост квалификационного уровня персонала, увеличение частоты обучения руководителей и специалистов в целом за анализируемый период. В-третьих, интенсификация усилий предприятия по развитию персонала, которая проявилась в увеличении числа обученных к концу 2008 г., а также в увеличении собственных затрат предприятия на одного работника. В итоге можно сказать, что на конец 2008 г. предприятие обладало уровнем трудового потенциала, который удовлетворял потребностям производства.

Исходные данные для расчета производительности труда представим в таблице 20:

Таблица 20- Исходные данные для расчета производительности труда

Наименование показателя	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Объем производства продукции (работ, услуг) в сопоставимых отпускных ценах 2008 г. без НДС, акцизов и других налогов и платежей из выручки, тыс. руб.	2163198007	2210506365	2416667583
Среднесписочная численность служащих, чел.	920	950	943
Производительность труда , млн. руб/чел	2351,3	2326,8	2562,7
Темп роста производительности труда, %	100	98,9	110,1

Анализ данных таблицы показывает, что тенденция изменения показателей производительности труда на протяжении рассматриваемого периода была неустойчивой. Производительность труда в 2007 г. снизилась на 1,1%. В 2008 г. наблюдалось увеличение производительности труда. Темп роста составил 110,1% по сравнению с 2007 г.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его развитие и использование на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” сделаем следующие выводы.

1. Предприятие обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует:

–– численность персонала, которая в 2008 г. составляла 6733 человека;

–– высокий уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий средний по республике в промышленности;

–– высокий средний тарифный разряд в целом по предприятию, который в 2008 г. составлял 6,61;

–– низкий уровень текучести кадров, что косвенно свидетельствует об удовлетворенности персонала условиями работы;

1. На предприятии постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала:

–– увеличение численности персонала, в основном за счет увеличения ППП, что свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия;

–– увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки;

–– повышение уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в целом по предприятию и в частности по категориям;

3) Производительность труда в последние годы имеет тенденцию к повышению. В это же время темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об отсутствии взаимосвязи между результатами труда и заработной платой.

3 Мероприятия по улучшению использования персонала

3.1 Совершенствование организации управления персоналом на предприятии

На основе приведенного выше анализа трудового потенциала ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”, квалификационного уровня и профессионального обучения, обеспеченности и эффективного использования рабочей силы, а также оценки основных показателей деятельности предприятия наиболее приоритетным будет изменение структуры управления персоналом.

При существующей структуре управления персоналом на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” организация работает по функции «Кадры» делегирована генеральным директором заместителю генерального директора по кадрам. Техническое обеспечение (оформление документов по приему, переводу, повышению квалификации и т.д.) возложено на отдел кадров и отдел труда и заработной платы.

Однако следует отметить, что в мировой практике управления персоналом отдел труда, как самостоятельная структурная единица, давно отсутствует. При социалистическом строе это было необходимо, так как информация об оплате труда была открыта и существовала необходимость в регулировании обширного документопотока. При переходе на контрактную форму найма работников, где в индивидуальном порядке оговариваются условия оплаты труда и закрытость данной информации, сокращается некоторый объем работы отдела труда и заработной платы. В ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” по данным на 1 марта 2008 года по контракту уже работают 44,6 % работников. И в дальнейшем эта цифра будет увеличиваться, так как наем новых работников в настоящее время производится только в контрактной форме.

Кроме того, при ныне действующей структуре управления персоналом в ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”, обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Из вышеизложенного следует, что существующая структура управления персоналом в ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” требует реорганизации посредством создания единого отдела управления персоналом. Предлагается объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда и заработной платы, данная модель предложена на рисунке 7. Это позволит:

• исключить дублирование документопотоков;

• больше внимания уделять управлению деловой карьерой персонала.

Рисунок 9- Предлагаемая структура управления персоналом на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”

В силу того, что директор по персоналу и информационно-воспитательной работе часть ответственности делегирует своему заместителю, начальнику отдела управления персоналом, у него появляется возможность уделять больше внимания процессу управления деловой карьерой кадров.

В связи с тем, что производственный процесс на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” автоматизирован и механизирован, требуется высокая подготовленность работающих на данном предприятии. Кроме того, в связи с переходом к рыночным отношениям, в том числе к изменению формы собственности с государственной на акционерную, изменяются как требования к работнику, так и сам рынок труда. В частности, в силу того, что средний возраст руководящих работников ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” составляет 45 лет, а высококвалифицированные работники с простаивающих предприятий, предлагающие свои услуги ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” в ближайшем будущем будут в возрасте около 50 лет, уже на сегодняшний день существует острая необходимость в формировании отлаженной системы по подготовке достойной замены.

Изменение структуры предприятия позволяет высвободить 12 человек. Это в свою очередь приведет к снижению себестоимости продукции:

(1)

где Э_з.п. –– экономия заработной платы;

Ч_Сокр. –– число сокращаемых единиц управленческого аппарата;

З_Ср. –– среднемесячная заработная плата на одного работника аппарата управления;

П_с –– процент отчисления на социальное страхование.[20, c. 250]

Подставляя в формулу 1 данные, находим экономию заработной платы.

Э_зп=12*738710*(1+40/100)=9219100,8 руб.

3.2 Развитие процессов подготовки, подбора и расстановки кадров

На сегодняшний день на большинстве предприятий (организаций) Республики Беларусь координирующим центром управления человеческими ресурсами остаются кадровые службы. Раньше отделы кадров выполняли лишь функции, касающиеся процедур приёма, учёта, организации обучения и увольнения. Сегодня происходит трансформация отделов кадров в службу управления персоналом. Однако в реальной белорусской жизни редко удаётся встретить организацию, приоритетом кадровой работы которой были бы управление карьерой сотрудников, реализация мероприятий по трансформации действующих коллективов в эффективные команды, защита от моббинга.

Разработанная технология позволяет дать оценку деятельности кадровой службы, выявить и устранить недостатки работы.

Оценку деятельности кадровой службы можно свести к детерминации показателя эффективности её работы (Э_КС). Под комплексным показателем эффективности кадровой службы Э_КС будем понимать сумму оценки качества использования человеческих ресурсов О_ЧР и результативности процесса управления персоналом на данном предприятии (организации) Р_УП.

Экс = О_ЧР + Р_УП (2)

Оценка качества использования человеческих ресурсов показывает, насколько эффективно (или в какой мере) был использован персонал для достижения поставленных целей и задач организации (предприятия) за определённый период. Показатель представлен значениями совокупности критериев:

– производительность труда;

– прямые затраты на персонал;

– конкурс вакансий организации (предприятия);

– внутренние и внешние конфликты в организации (на предприятии);

– обучение персонала в организации (на предприятии);

– количество ошибок (брака) в деятельности организации (на предприятии);

– кадровая стабильность на предприятии (в организации).

Каждое предприятие может выборочно сформировать из числа предложенных свой перечень наиболее подходящих показателей.

Для того, чтобы количественно оценить показатель О_ЧР с учётом изменений, числовые значения выделенных критериев сведём к балловой оценке. Фактически достигнутые значения критериев сравниваются с плановыми (установленными расчётным путем). На этом основании делается вывод об эффективности проведённых мероприятий (в худшую или лучшую сторону). Если направление изменения анализируемого показателя положительна, присваивается наивысший балл «2», если изменения не произошло — «1» и, если показатель приобрёл худшее значение, «0» баллов.

Динамика эффективности организации (предприятия) положительна, когда соблюдаются нижеперечисленные условия. Производительность труда растёт (увеличивается выработка на одного человека). Средний уровень заработной платы на одного работника увеличивается и демонстрирует достойное и справедливое вознаграждение сотрудников. Социальный пакет увеличивается, свидетельствуя явную заботу о работниках на предприятии или в организации. Конкурс на замещение вакантных должностей растёт. Уменьшается число зафиксированных конфликтов (определяется по опросам сотрудников. Снижается число зафиксированных жалоб клиентов. Отсев в ходе обучения уменьшается, означая заинтересованность работников в получении новых знаний). Успех применения знаний, полученных в ходе производственного обучения, повышается. Затраты на обучение увеличиваются, отражая рост уровня капитальных вложений в персонал. Уменьшается число случаев брака и ошибок. Текучесть кадров снижается до естественного уровня (3—5%), укомплектованность кадрами стремится к 1.

Наряду с показателем оценки качества использования человеческих ресурсов важен и иной — результативность процесса управления персоналом (Руп), показывающий уровень достижения результатов от мероприятий. Найм персонала, адаптация персонала, развитие персонала, мотивация персонала и оценка персонала выступают критериями при оценке результативности управления персоналом.

Оценка деятельности производится также по трёхбалльной шкале, интерпретация следующая:

1)0 баллов — работа выполнена ниже уровня предыдущего периода (года, квар­тала);

2)1 балл — работа выполнена на уровне предыдущего периода (года, квартала);

3)2 балла — работа выполнена выше уровня предыдущего периода (года, квар­тала).

Оценку должны давать непосредственно работники кадровых структур, принимая во внимание мнение руководства и работников, сталкивающихся с воплощением менеджмента реальную жизнь. [21, c 37]

Корректно присвоить балл каждому критерию за истёкший период позволит следующая информация:

1. степень внедрения новых подходов и методов, улучшающих работу данного НR - направления;

2. уровень оптимизации затрат (финансовых, временных, трудовых) при при­менении новшеств;

3. характер откликов работников, прошедших через ту или иную НR-процедуру;

4. явный эффект от реализации данного направления (например, увеличе­ние числа работников, повысивших качество выпускаемой продукции, привнёсших новые идеи в управление предприятием, разработавших рационализаторские предложения после обучения).

Перечень результатов, ожидаемых от внедрения улучшений в мероприятия, представлен ниже в таблице 20.

Таблица 20- Потенциальные результаты от инноваций

Реализуемые	Потенциальные результаты, ожидаемые от инноваций
Найм работников	Разработка и внедрение новых методов поиска и приобретения персонала, и, как следствие, появление на предприятии опытных, высококвалифицированных специалистов, а также компетентных молодых кадров, обладающих большим потенциалом.
Адаптация работников	Уменьшение периода адаптации у новичков, а также уменьше­ние показателя текучести кадров.
Развитие персонала	Увеличение числа работников, привнесших после обучения рационализаторские предложения, способствующие улучшению деятельности всего предприятия.
Мотивация персонала	Повышение стимулов в деятельности работников после внедре­ния очередной мотивационной меры.
Оценка персонала	Уменьшение плохого отношения работников к оценке и сокра­щение затрат на оценку.

На основе оценки выделенных показателей рассчитываем:

Экс = О_ЧР + Р_УП

Регулярный сбор и анализ данных, результаты проведённой оценки позволят усовершенствовать систему обучения, набора и оценки сотрудников, трансформиро­вать отделы кадров в службу управления персоналом.

Планирование карьеры.

Каждому сотруднику необходимо планировать свою карьеру. К сожалению, проведенные исследования показали, что в ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” вопросам, связанным с реализацией управления деловой карьерой работников (в частности, карьерой руководителей и специалистов) уделяется недостаточное внимание.

В этой связи предлагается перейти от эпизодического управления карьерой руководящих работников и специалистов к системному, постоянно действующему порядку, который должен определяться стандартом. Необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работников по системе должностей и рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на свое продвижение по службе. [22, c. 33]

Мониторинг трудового потенциала.

На современном этапе развития экономики возникла необходимость в новых подходах к сбору, обработке и анализу информации, характеризующей объект исследования. В мировой практике такие подходы реализуются посредством мониторинга. В связи с чем, предлагается на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” исследования трудового потенциала предприятия сделать систематическими, регулярными, функциональными и организационно оформленными в виде мониторинга. Другими словами, предлагается проводить мониторинг трудового потенциала предприятия.

Проводить мониторинг на предприятии может работник кадровой службы совместно с психологом организации. Задачами специалиста будут сбор и регистрация необходимой информации, при этом ее систематизация, анализ полученных данных и составление отчетов в виде таблиц и графиков. Основной функцией психолога будет исследование психологического климата в коллективе на основе проведения социологических опросов, анкетирования, психологического тестирования. Далее следует разработка рекомендаций на основе проведенного анализа, а также опираясь на социологические исследования коллектива. В итоге собранная информация, ее анализ и рекомендации будут призваны осветить те стороны в деятельности предприятия, которые до сих пор не были изучены и которым на высшем уровне руководства уделяется недостаточно внимания. Игнорирование этих сторон несет в себе потенциальную угрозу для деятельности организации, невидимые, они является "подводными камнями" и в будущем могут привести к нежелательным последствиям, причину возникновения которых раньше устранить не удалось из-за незнания о ее существовании.[23, c. 336-338]

Необходимым условием для успешной деятельности специалиста по проведению мониторинга является наличие у него экономического образования. Отдел кадров на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” состоит из 14 человек, и только два заместителя имеют высшее образование. Следовательно, не исключено, что для специалиста потребуется получение высшего экономического образования, или прохождение курсов по экономической специальности.

Проведение фотографии рабочего времени управленцев и служащих.

Необходимо проводить фотографию рабочего времени управленцев и служащих, чтобы выяснить непроизводительные затраты времени. Определить необходимое количество работников в данном отделе и выявить, на что тратиться больше времени: на анализ, на набор документов, на перенабор документов, на расчеты и так далее, и определить если много времени тратиться на набор документов, может не стоит использовать высокооплачиваемый труд управленцев для набора документов, а приглашать на такую работу работников с меньшей квалификацией. Соответственно и меньшей заработной платой.[24, c. 113]

3.3 Повышение эффективности использования методов управления персоналом на предприятии

Развитие в нашей стране рыночных отношений, появление конкуренции и акционирование предприятий приводят к необходимости существенных изменений во всех сферах их деятельности. Важное место здесь занимают вопросы совершенствования мотивации труда.

Для Республики Беларусь эта проблема весьма актуальна. Современное стимулирование труда в отрасли оставляет желать много лучшего. В этой связи несомненный интерес представляет опыт, накопленный в данной области предприятиями Финляндии. Далее, представлены направления повышения мотивации персонала именно на основе анализа данного опыта. / /

Основными элементами мотивации на наших предприятиях должны быть следующие:

• заработная плата (в производственных бригадах она непосредственно будет зависеть от количества выработанной продукции);

• престиж рабочего места (уважение к работникам предприятия);

• возможность сделать карьеру (в том числе и за границей);

• условия труда на рабочем месте (в том числе график работы);

• развитие и обучение персонала (возможность улучшить свои знания и навыки);

• социальные условия быта и отдыха, забота о здоровье;

• «обратная связь», включающая постоянные дискуссии рабочих и менеджеров всех уровней по производственным, профессиональным и социальным вопросам;

• личный пример руководства;

• хорошо отлаженная система переговоров в случаях конфликтов на производстве.

Современный взгляд на управление персоналом исходит из того, что руководитель должен усиливать мотивацию работника, исходя из его доминирующих стремлений (к денежному вознаграждению, власти, признанию своих достижений, комфорту, прочному положению или автономности, творческому росту).

На основании данных многих исследований, корпоративная культура является тем элементом организации, который наиболее тяжело поддаётся реформированию. При этом корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на эффективность и результативность бизнеса. Корпоративная культура включает в свой состав идеалы, установки, нормы, правила и обыкновения, которые стимулируют те действия сотрудников, которые являются существенными с точки зрения достижения формально установленных целей предприятия. Т.е. речь идёт о поведении, которое либо поддерживает формально узаконенные нормы, либо их дополняет, модифицирует или же полностью изменяет. Сердцевиной организационной культуры является её нормативная среда. Никакие идеалы и установки, никакие программы и стратегии, новшества и функции не будут реализованы, если нормативная среда организации их не принимает, с ними несовместима.

Основой корпоративной культуры является национальная культура. Исследования организационной культуры белорусских предприятий, анализ литературы позволили выделить некоторые национальные особенности организационной культуры. Остановимся здесь на тех из них, которые препятствуют внедрению инноваций и управлению изменениями.

• в белорусских компаниях велика в целом значимость культуры, т. е. люди предпочитают неформальное регулирование поведения формальному;

• сотрудники скорее склонны идентифицировать себя с небольшой общностью (например, со своим творческим коллективом, структурным подразделением и т.д.), чем в целом с организацией. Это особенность затрудняет формирование направленности на общекорпоративные цели;

• позиция сотрудника в коллективе определяется его служебным положением, тем, как он воспринимается непосредственным и высшим руководством, ценится сильная власть менеджеров, соблюдение формального порядка;

• ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством, т.е. «быть своим»;

• во многих ситуациях сотрудники предпочитают достижение индивидуальных целей достижению коллективных. Однако в кризисной ситуации происходит объединение вокруг общих целей;

• ценится согласие с руководством, безиниативность, бесконфликтность. Как результат –– отсутствие ощущения рациональной и эмоциональной связи результатов деятельности организации с собственными успехами и неудачами. Отметим также, что значимость организационной культурой возрастает в условиях, где присутствует состояние конкуренции, лёгкая и быстрая ротация товаров, сильная позиция поставщиков и клиентов. В таких условиях сбыт продукции становится сложнее производства. Для эффективного управления важна информация о системе ценностей работников. Система ценностей формируется под воздействием менталитета нации, культурной среды, воспитания, меняясь в зависимости от возраста и служебного положения.

С целью более детального изучения мотивационной структуры работников на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” было проведено пилотажное социологическое исследование. В анкету были включены вопросы-меню, касающиеся различных аспектов организации деятельности работников, непосредственно влияющих на эффективность их труда. Респондентам (инженерно-технический персонал предприятий) предлагалось выбрать один или несколько вариантов ответов на поставленные вопросы. Указывались все возможные варианты ответа и, при необходимости, оставлялась графа для собственного мнения. В основной части опросника были заложены вопросы о ведущих стимулах трудовой деятельности (содержательные и контрольные), о влиянии на трудовую активность отношений в коллективе, достижений коллег, возможности участия в управлении, о желательных формах обучения и переобучения.

Были выявлены следующие тенденции. Для более молодых сотрудников (до 40 лет) наиболее значимыми стимулами является возможность принятия решений –– об этом заявили 78% опрошенных и материальное стимулирование, которое является ведущим стимулом для всех респондентов. Но для лиц пожилого возраста вторым значимым стимулом является уверенность в завтрашнем дне, что является важным для 54 % опрошенных. На вопрос о стимулировании к лучшей работе при существующей заработной плате 70% респондентов дали ответ нормальные условия и нормальное отношение руководства и остальных работников к работе, что свидетельствует о некоторой неудовлетворённости руководством. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что на предприятии имеются некоторые проблемы в отношениях руководства с подчинёнными. При выявлении причин данной проблемы изучалась система найма, оплаты и мотивации работников. Было выявлено, что контракты с сотрудниками заключаются лишь на год и в дальнейшем, при необходимости, перезаключаются. Мы считаем, что данная проблема была отражена при ответе на данный вопрос. Мы рекомендуем ввести систему контрактов в зависимости от выслуги лет, т.е. сотрудники, которые проработали на предприятии довольно продолжительный срок не могут зарекомендовать себя с плохой стороны, как правило, это люди, которые помогли предприятию вновь стать рентабельным, и данная контрактная система не может положительно сказываться на мотивации сотрудников предприятия.

На предприятии 62% респондентов ответили, что отношения в коллективе влияют на их трудовую активность. 65% опрошенных согласны работать на 50% интенсивнее при росте заработной платы, 27% работали бы в два раза эффективнее при таком же росте заработной платы. Несомненно, производительность труда персонала также в большой степени зависит от условий труда на предприятии, что выделили 53% опрошенных.

В целом, можно выделить следующие мотиваторы, которые и должны учитываться при разработке эффективной системы менеджмента персонала на конкретном предприятии: стабильность денежных выплат при некотором их росте, улучшение условий труда за счет повышения комфортности и оснащенности, возможность повышения квалификации, роста и самореализации, в том числе и при принятии решений относительно своей работы, «мирное существование с коллегами по работе», ощущение себя членом коллектива.

Мы рекомендуем следующую систему мотивации и стимулирования персонала: основу системы мотивации персонала составляет традиционная система компенсации, которая предусматривает удовлетворение базисных нужд и потребностей (физиологических и потребностей в безопасности и стабильности). Система предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником, формируется из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот), она остается постоянной в течение достаточно продолжительного времени.

Основная цель компенсационной системы –– способствовать достижению поставленных целей через мотивацию сотрудников в качестве интегрированной части целостной системы управления персоналом, а также оптимизировать расходы на персонал. Выделены три блока принципов, в соответствии с которыми разработана система:

Психологические принципы определяют специфику функционирования системы компании. Она должна быть ориентирована на потребности компании и учитывать уровень развития ее менеджмента.

Второй принцип провозглашает необходимость высокой степени прозрачности системы для работников компании. Экономические принципы характеризуют переменные и их значения, на основе которых система функционирует. Среди экономических принципов важнейшими можно назвать отнесение всех денежных выплат персоналу на операционные расходы. Переменный коэффициент, или премии работника линейно зависит от результатов работы компании.

Технологические принципы описывают структуру, методы администрирования и функционирования системы. В этой группе принципов, прежде всего, можно выделить принцип "групповой ответственности". Это принцип организации бизнеса, когда за результаты работы каждой группы сотрудников с аналогичными функциями и обязанностями отвечают все члены этой группы. Второй важный принцип заключается в минимизации временных и финансовых затрат на администрирование системы.

Все названные принципы и использованные методы построения компенсационной системы являются общими для всех подразделений и категорий сотрудников, однако в зависимости от факторов, на которые необходимо оказать мотивирующее воздействие, структура может отличаться.

Компенсационная система в целом состоит из денежного вознаграждения и социальных трансфертов, каждая часть сформирована постоянной и переменной составляющими.

Денежное вознаграждение. Постоянная часть.

Для расчета базовых окладов и разработки всей компенсационной системы в целом все сотрудники компании были разделены на категории:

-основной персонал – в компании это сотрудники, непосредственно приносящие прибыль – рабочие;

-обслуживающий персонал обслуживает и обеспечивает функционирование всех процессов;

-управленческий персонал.

Все категории в системе оплаты описываются коэффициентами категории персонала, используемые при расчете базового оклада, в зависимости от важности их работы для успешности компании.

Критерии для оценки:

-финансовая ответственность;

-менеджмент;

-принятие решений;

-объем выполняемых работ;

-напряженность;

-качество;

-уровень организации труда;

-производственную и творческую активность;

-исполнительскую и трудовую дисциплину;

-коммуникация;

-образование.

Все эти критерии имеют определенный вес при описании должностей.

Таким образом, разряд – это сумма взвешенных стоимостей функций, выраженная в форме разрядного коэффициента.

Количество разрядов определяется для каждой компании индивидуально и зависит от количества уровней управления и выделенных функций.

Разряд неразрывно связан с должностью, и изменение одного без другого не допускается. При этом размер денежного вознаграждения может быть изменен без изменения должности и разряда за счет изменений в надбавках за производственное поведение, выполнение функций, не описываемых должностью и т.д.

Основной принцип этих систем несложно представить: уровень дохода сотрудника должен непосредственно зависеть от значимости его работы для компании, или разрядный коэффициент должен являться функцией, зависящей от разряда.

Введено внутреннее для предприятия понятие минимальная заработная плата (или МРОТ – минимальный размер оплаты труда). Данное понятие не имеет ничего общего с минимальной заработной платой, принятой в государстве, это базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников предприятия, которая и умножается на описанные коэффициенты. МРОТ равен размеру оплаты сотрудников первого разряда. Он зависит от экономических показателей компании и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону повышения. Такая индексация нужна для грубого изменения уровня доходов сотрудников – в случаях резких изменения на рынке заработных плат.

Базовый оклад – это переменная, получаемая в результате умножения МРОТ на коэффициент разряда и коэффициент категории персонала.

К базовому окладу добавляются надбавки.

Основная надбавка выплачиваемая ежемесячно, – это надбавка за стаж, позволяющая, с одной стороны, оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании.

Надбавка за руководство, не описанное в должностной инструкции, например, наставничество. Такая выплата позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства.

В компании для каждого отдела выделен фиксированный ежемесячный премиальный фонд в форме определенного процента от фонда оплаты труда данного отдела, который должен быть использован полностью в рамках отдела. В идеале каждый сотрудник по итогам месяца должен получить премию, равную определенному значению. Такое возможно, если все сотрудники группы или отдела работали достаточно успешно в рамках ожиданий от них. Если один из членов группы работал значительно лучше других, то за счет уменьшения выплат остальным он получит больше. И наоборот, если один из членов группы продемонстрировал поведение ниже ожидаемого, то сумма, на которую уменьшается его выплата, распределяется между остальными. Другими словами, по итогам месяца премиальный фонд перераспределяется в зависимости от поведения каждого конкретного сотрудника, а в случае если этот фонд расходуется не полностью, остаток поступает в фонд социальных трансфертов.

Данное решение принимает руководитель отдела в соответствии с оценкой поведения сотрудников за период в соответствии с выделенными на этапе формирования компенсационной системы критериями и составленными протоколами, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки, такие как опоздания, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем и т.д.

Такой метод, во-первых, стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении за счет возникновения конкуренции между сотрудниками. Во-вторых, позволяет избежать злоупотребления и чрезмерных выплат.

В случае если сотрудник не согласен с оценкой и распределением премиального фонда руководителем, он всегда вправе обратиться к вышестоящему руководителю. На основании расчетов и протоколов принимается окончательное решение.

Таким образом, постоянная часть денежного вознаграждения является суммой базового оклада и надбавок, другими словами, это сумма цены должности и цены поведения сотрудника.

Переменная часть.

Факторы, влияющие на переменную составляющую денежных выплат:

– объем реализации,

– объем поступления денежных средств.

Каждый из этих факторов имеет свой вес, и, управляя этими весами, первое лицо управляет кадровой политикой компании в зависимости от ситуации во внешней среде и первостепенных задач компании. Процедура изменения этих весов описана специальным регламентом.

Итак, денежное вознаграждение это – цена должности + цена поведения сотрудника + цена результатов работы подразделения + надбавка за эффективность.

Процентное соотношение фиксированной и переменной частей денежного вознаграждения составляет соответственно 0,6 и 0,4 при достижении плановых значений.

При улучшении результатов хозяйственной деятельности организации в целом должностные оклады работников аппарата управления, общезаводских служб также могут увеличиваться до 7% в пределах средств на заработную плату.

Социальные трансферты.

До сих пор многие руководители говорят о том, что нет смысла предоставлять сотрудником некоторые ценные, затратные для компании льготы, когда их можно просто выплатить сотруднику деньгами.

Однако предоставление льгот обусловлено несколькими причинами. Во-первых, очевидно, что удовлетворенность заработной платы зависит от баланса между ожидаемым вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через некоторое время она перестает удовлетворять человека. Этот процесс бесконечен. В тоже время люди хотят получать большее количество денег для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. Больший комфорт –– это больший сервис. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону неустроенности тех или иных бытовых вопросов в ущерб решению производственных задач. Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, это способ компании конкурировать с другими в вопросах удержания сотрудников: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Социальные трансферты призваны также повысить лояльность сотрудников по отношению к компании, выделяя их между людьми, работающими в других организациях. Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня. Но при этом не учитываются различия между людьми. Однако не все служащие ценят такие льготы. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди — льготами, предоставляемыми при выходе на пенсию, молодые работники — немедленным получением наличных денег. В свете вышеизложенного мы считаем, что на предприятии целесообразно применить систему, которую называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия». Суть этой системы состоит в том, что при системе выплат в стиле самообслуживания (кафетерий) администрация устанавливает верхний предел средств, которые она согласна выплачивать в качестве дополнительных выплат, а работники сами выбирают порядок их получения и разрабатывают для себя пакеты дополнительных выплат. При этом они могут выбирать, получать ли им всю сумму сразу или постепенно, а также в какой форме денежной, медицинской страховки, оплаты отдыха и т.д. В данном случае используется индивидуальный подход к каждому рабочему. Мы предлагаем ввести балльную оценку эффективности труда рабочих, и в соответствии с результатами труда устанавливать предел средств, на которые работник и выбирает себе пакет льгот. Привлекательность этой формы в ее демократичности, которая усиливает доверие к администрации и повышает мотивированность к достижению результатов.

Важную роль должно занимать стимулирование информацией. Необходимо исходить из того, что каждый работник или коллектив будут с большим интересом выполнять свою работу, если будут четко знать, что им делать, почему они должны делать это, в каких условиях и опираясь на какие цели. Тогда работники осознают, что их мнение учитывается руководством, и что они обязательно будут информированы о результатах своего труда.

Основная информация, которая должна циркулировать на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”:

• цель (миссия) предприятия и ее основные ценности;

• стратегия и задачи;

• финансовые результаты;

• результаты исследования рабочей атмосферы и уровня удовлетворенности;

• результаты работы каждого подразделения;

• информация о конкурентах.

Информация на предприятии должна подаваться посредством эффективных и выразительных средств. К ним относятся:

• вывешивание ежедневных производственных отчетов;

• распространение новостей о последних достижениях через доску объявлений или еженедельные коммюнике, выпускаемые специально для персонала;

• издание ежемесячных корпоративных (внутренних) бюллетеней, информирующих коллектив о событиях, происходящих в компании.

Большое внимание должно уделяться также обратной связи. Здесь можно отметить такие мероприятия и факторы, как еженедельные встречи с лидером рабочей группы для обзора выполненной работы и планирование дальнейшей работы; встречи с представителями трудового коллектива и профсоюза; периодические встречи с некоторыми руководящими работниками; доступность старших менеджеров для встреч с рядовыми работниками (совместные обеды, посещение цехов). Такие встречи позволяют руководству поддерживать связь с работниками, быть в курсе внутренних дел и использовать идеи и предложения рядовых сотрудников, где это необходимо.

Должны проводиться регулярные опросы сотрудников с целью выявления степени осознания ими задач коллектива, оценки условий труда на рабочих местах, а также профессиональных качеств своих непосредственных начальников. Открытость и доверие, исповедуемые как главные ценности предприятия, обеспечивают объективность сведений, получаемых подобным образом. Информация, собираемая в ходе таких опросов, помогает руководящим органам предприятия эффективней планировать и проводить мероприятия по повышению квалификации определенных групп персонала, планировать численность и производить расстановку руководящих кадров. Эти данные также могут широко использоваться при принятии необходимых мер по улучшению условий труда на рабочих местах. Руководители обязаны стремиться к стабильности своих кадров. Стабильность служит положительным стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает молодым специалистам перенимать опыт «старших товарищей».

Руководители должны регулярно посещать производственные цеха, как выполняя функции контроля, так и с целью морального стимулирования рабочих. Если менеджеры лично знакомятся с трудовыми проблемами коллектива, то это помогает им в дальнейшем принимать более взвешенные и объективные решения по этим вопросам.

Необходимым элементом является всестороннее поощрение инициативы работников. В первую очередь это материальное поощрение (в зависимости от важности вносимого предложения и приносимого им экономического эффекта). Помимо того, статьи о работниках, внесших важные рационализаторские предложения, могут помещаться во внутренних периодических изданиях, что представляется хорошим моральным стимулом и элементом воспитательной работы.

Для обучения молодых рабочих можно использовать своего рода «наставничество», когда ветераны передают свой опыт молодежи, получая за это определенное материальное поощрение (до 10% зарплаты).[25, c. 15]

Итак, система морального стимулирования на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” должна быть нацелена на создание в коллективах атмосферы открытости, доверия, поощрение инициативы работников, создания коллективных ценностей.

Заключение

Сегодня ситуация с кадрами на ряде предприятий характеризуется следующими признаками:

-равнодушие и недостаточная идентификация работника с тем заданием, которое он выполняет, с тем предприятием, на котором он работает. Это состояние можно охарактеризовать как феномен “внутреннего увольнения”. Недостаточная идентификация и неудовлетворенность трудом и его результатами не влекут за собой смену места работы или сферы деятельности, а вызывают пессимизм, разочарование и в конечном итоге снижают производительность труда;

-наличие бюрократических элементов в организациях создает недоверие, снижает уровень творчества, следовательно, часть времени используется непроизводительно, что снижает конечный результат;

-недостаточная ориентация на цели предприятия и отсутствие у большей части работников способности мыслить с предпринимательской точки зрения. Предпринимательское мышление требует прежде всего постановки (формулирования) целей и усиленной, целенаправленной работы по их достижению;

-не созданы условия для достижения высокого результата на предприятии, для проявления творческих способностей работников. В связи с этим работник часто проявляет свои способности в другом месте, там, где их знания и опыт оцениваются адекватно их усилиям, т.е. вне предприятия, в свободное от основной работы время (а иногда и в теневой экономике);

-ограничение свободы действий работников, гибкости, недостаточная готовность работника и предприятия приспособиться к изменяющейся среде, к новым условиям, также оказывают отрицательное воздействие на результативность деятельности;

-эгоизм и эгоцентризм в поведении отдельных работников ведут к снижению эффективности коллективного труда.

Характерно, что причиной перечисленных выше недостатков являются не ограниченные способности работников (в большинстве случаев их квалификация достаточно высока ), а целый ряд субъективных факторов. И главная причина здесь - практическое отсутствие на предприятиях целостного механизма управления персоналом, построенного на новой качественной основе.

Управление персоналом - комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных сотрудников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Проанализировав наличие трудового потенциала, его развитие и использование на ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” сделаем следующие выводы.

1. Предприятие обладает высоким трудовым потенциалом. Об этом свидетельствует:

–– численность персонала, которая в 2008 г. составляла 6733 человека;

–– высокий уровень образования работников всех категорий, значительно превышающий средний по республике в промышленности;

–– высокий средний тарифный разряд в целом по предприятию, который в 2008 г. составлял 6,61;

–– низкий уровень текучести кадров, что косвенно свидетельствует об удовлетворенности персонала условиями работы;

1. На предприятии постоянно происходят процессы формирования и развития трудового потенциала:

–– увеличение численности персонала, в основном за счет увеличения ППП, что свидетельствует об экстенсивном наращивании трудового потенциала предприятия;

–– увеличение образовательного уровня персонала посредством обучения, а именно: повышения квалификации, переподготовки, стажировки;

–– повышение уровня профессионализма всего персонала, о чем свидетельствует увеличение среднего тарифного разряда в целом по предприятию и в частности по категориям;

3) Производительность труда в последние годы имеет тенденцию к повышению. В это же время темпы роста заработной платы превышают темпы роста производительности труда, что свидетельствует об отсутствии взаимосвязи между результатами труда и заработной платой.

На основе приведенного выше анализа трудового потенциала ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”, квалификационного уровня и профессионального обучения, обеспеченности и эффективного использования рабочей силы, а также оценки основных показателей деятельности предприятия наиболее приоритетным будет изменение структуры управления персоналом.

Кроме того, при ныне действующей структуре управления персоналом в ОП “СТРОЙПРОГРЕСС”, обращает на себя внимание загруженность заместителя генерального директора по кадрам другими функциями (информационно-воспитательной работой и социальным развитием предприятия), что просто не позволяет в условиях ограниченности времени и способности руководителя выполнять эту работу в достаточном объеме и на должном уровне.

Из вышеизложенного следует, что существующая структура управления персоналом в ОП “СТРОЙПРОГРЕСС” требует реорганизации посредством создания единого отдела управления персоналом. Предлагается объединить отдел кадров, отдел подготовки кадров и отдел организации труда и заработной платы, что позволит:

• исключить дублирование документопотоков;

• больше внимания уделять управлению деловой карьерой персонала.

Таким образом, видно, что внедрив на ОП «СТРОЙПРОГРЕСС» мероприятия, предложенные в разделе 3, можно значительно повысить эффективность его функционирования. Причем реализовать эти мероприятия можно все вместе, поскольку они не являются капиталоемкими и почти все позволяют окупить затраты на их реализацию в течение полутора лет.

Социальный эффект выражается в большей удовлетворённости работников трудом, улучшении отношения их к предприятию и, как след­ствие, более эффективное использование рабочего времени персонала предприятия.

Список использованных источников

1. О государственных праздниках, праздничных днях и памятных датах а Республике Беларусь [Текст]: указ президента Республики Беларусь от 26. 03. 1998 № 157 // Трудовой кодекс Республики Беларусь.-1999.-26 июля.- С. 37

2. О совершенствовании государственного управления в области урегулирования коллективных трудовых споров[Текст]: указ президента Республики Беларусь от 10. 01. 2001 № 10 // Трудовой кодекс Республики Беларусь. – 10 марта 2002.- С. 60

3. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации [Текст] / под ред. проф. В.И. Шкатуллы - М.: НОРМА, 2006. – 1120с.

4. Трудовой Кодекс Республики Беларусь от 26.07.1999 [эле. ресурс] // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь.- 1999.- №80, 2/70. – (http://www.minjust.by)

5. Балашов, Ю.К. Методики построения мотивационного профиля персонала и разработки Положения о стимулировании персонала [Текст] / Ю.К. Балашов // Кадры предприятия. -2006. -№8. - С. 26

6. Блинов, А.О. Искусство управления персоналом [Текст]: учеб. пособие / А.О. Блинов.– М.: Гелан, 2001. – 230 с.

7. Вершигора, Е.Е. Менеджмент [Текст]: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА, 2000. – 546 с.

8. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс [Текст]: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов . – М.: Гардарики.- 2006. – 360с.

9. Волгин, Н.А. Экономика труда: (социально-экономические отношения) [Текст]: монография / Н.А. Волгин. – М.: ЭКЗАМЕН, 2008. – 736 с.

10. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации [Текст]: учебник / А.Я . Кибанов. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 480 с.

11. Клегг, Б. Как мотивировать людей [Текст]: перевод с англ / Б. Клегг.- СПб: Нева, 2005.- 224 с.

12. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учеб. пособие / Е.В. Маслов. – Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. – 430 с.

13. Мазманова, Б.Г. Учетная политика и стимулирование персонала как поддержка стратегии предприятия [Текст] / Б.Г. Мазманова // Менеджмент в России и за рубежом.. – 2008. - №4. С. 5 -7.

14. Маслов, В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры [Текст]: учебник / В.И. Маслов. – М.: Финпресс, 2005. – 288 с.

15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента[Текст]: пер.с англ. – 2-е изд../ М.Х. Мескон. – М.: Дело, 2001. – 800 с.

16. Мордовин, С.К. Управление человеческими ресурсами [Текст]: 17-модульная программа для менеджеров / С.К. Мордовин. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 260 с.

17. Морозов, М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №2.- С. 11 – 14.

18. Оганесян, А.С. Оплата труда работников предприятий [Текст] / А.С. Оганесян, И.А. Оганесян // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. - №1. - С. 25 – 27.

19. Папонова, Н.Е. Какой может и должна быть мотивация работников [Текст] / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. – 2008. - №8. - С. 20

20. Попов, Д.Е. Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия [Текст] / Д.Е. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №3. - С. 9 – 11.

21. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации [Текст]: учеб. для вузов / В.П. Пугачев. – М.: Аспект – пресс, 2000. – 254 с.

22. Ряховская, А.Н. Антикризисное управление предприятиями [Текст]: учеб. Пособие для вузов / А.Н. Ряховская. - М.: ИНФРА – М, 2000. – 315 с.

23. Сартан, Г.Н. Новые технологии управления персоналом. [Текст]: учеб. для вузов / Г.Н. Сартан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. – М.: Речь, 2008. – 240 с.

24. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учеб. пособие для вузов / В.А.Спивак. - СПБ.: Питер, 2000. – 380с.

25. Супрун, Т.П. Классификация должностей и профессий как инструмент управления персоналом [Текст] /Т.П. Супрун, Т.Г. Мясоедова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №5.- С. 15-17

26. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст]: учеб. пособие / В.В. Травин. - 3-е изд. исправ. и доп. - М.: Дело, 2000.-380 с.

27. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: HRC. Кадровый клуб, Книжный мир, 2001.-240с.

28. Хотинская, Г.И. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] / Г.И. Хотинская, Т.В. Харитонова. – М.: ДИС, 2005. – 240с.

29. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]: 4-е изд., перераб. и доп. / С.В. Шекшня. – М.: Интео-Синтез, 2000. – 420с.

30. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]: 3-е изд., изм. и доп. / В.И. Шкатула. - М.: НОРМА, 2008. – 495с.

31. Яхонтова, Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании [Текст] / Е.С. Яхонтова //Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - №4. – С. 23-24.