Система и методы формирования целей организации

ПЛАН Вв едение 3 1. Определение миссии корпорации 4 3 Свойства и требования к целям 15 4. Анализ целей и организационных систем 22 5. Методы формирования целей 25 6. Метод “дерево целей” 26 6.1 Конструктор процедур оценки 27 6.2 Проекция дерева целей в дерево показателей. 34 Заключение 41 Список используемой литературы 42 3. Введение Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель. Для органи зации процесс выбора мисии и формирования целей является очень важным ф актором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности орг а низации возни кает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погиб нуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятель ности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели. Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои пробле мы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целев ую ориентацию. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого пол учать для себя определенный результат. И это также придает организации о пределенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (пок упатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто я в ляются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои со б ственн ые цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию опр еделенную направленность и тем самым развивают целевое начало в де я тельно сти организации. Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соотве т ственно о ц елевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух состав ляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стр атегии поведения, обеспечиваю- щей выполне ние миссии и достижение организацией своих целей, является о д ной из основны х задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную ч асть стратегического управления. 1. Определение миссии корпорации Каждая орга низация осуществляет некую деятельность, выполняет некую миссию: произ водит автомобили, предоставляет кредиты, оказывает услуги и т.д. Со време нем некоторые управляющие могут потерять интерес к исполнению миссии к омпании либо сама она в изменившихся условиях рынка утрачивает а к туальность. М иссия компании может утратить четкость, по мере того как корп о рация добавляет в свой бизнес-портфель новые виды продукции или выходит на новые рынки. С кажем, не так давно компания American Can ликвидировала пр о изводство консе рвов — вид деятельности, с которого началась история корпор а ции. Точнее, American Can п ереопределила свою миссию. Если менеджеры осознают, что организация начинает отклоняться от к о гда-то при нятой миссии, необходимо начать поиск ее новой роли, а значит, как говорит Питер Друкер , наступило время за думаться над некоторыми основоп о лагающими вопросами См .: Peter Druker, Management: Task, Responsibilites and Practises (New York: Harper & Row, 1973), Глава 7. : Что представляет собой ваш бизнес? Кто ваш клиент? Что представляет це н ность для клиента? Чем будет ваш бизнес? Чем долже н быть ваш бизнес? Поиск ответ ов на, казалось бы, простые вопросы — одна из самых сло ж ных задач, когда- либо встававших перед компанией. Преуспевающие корпор а ции постоянно ст авят перед собой эти вопросы и старательно ищут на них ответ. Миссия кажд ой компании определяется пятью элементами: · История . У каждой компании есть история ее целей, политики и д остиж е ний; организация не должна резко рвать со своим прошлым. Например, для Гар вардского университета бессмысленно открывать подготовител ь ный колледж, даже если эта форма обучения имеет перспективы роста. · Существующие предпочтения владельцев и управляющ их . Если руково д ство компании Zenith посчитает необходимым прекратить производство телевизоров, это, вполн е вероятно, негативно скажется на заявленной ми с сии компании. · Рыночная среда . Если бы цель американских девичьих отрядов скаутов — готовить девочек для м атеринства и замужества — осталась неизменной, сегодня они едва ли могл и рассчитывать на успех. · Ресурсы . Ресурсы орг анизации определяют возможную миссию. Если бы компания Singapore Airlines задалась ц елью стать крупнейшим в мире авиапредприятием, мы были бы вынуждены конс татировать, что ее рук о водство занимается самообманом. · Определенные деловые способности и возможности . Цели организации должны быть основаны на знании того, что она умеет делать наилучшим образом. Например, японская компания Honda особенное внимание уделяет производст ву двигателей. Мастерство, дост игнутое компанией в констру и ровании и модерн изации двигателей, послужило базой для начала прои з водства мотоцик лов, автомобилей, газонокосилок, снегохо-дов, электр о сельхозоборудования и подвесных моторов. ки компании Т очно так же навыки компании Canon в области точной оптики, приборостроени я и микроэлектроники позволили ей с успехом заняться производством коп и ровальной те хники, видеокам е р, принтеров и факсов. Возможно, компания McDonald's могла бы занятьс я преобразованием солнечной энергии в эле к трическую, однак о при этом она бы не п ользовала свои основные деловые способности — уме ние обеспечить большое количество клиентов завтр а ками, обедами и у жинами по низким ценам. Организац ия разрабатывает декларацию о своем пред назначении, а затем доводит ее до сведения менеджеров, служащих и (во многих случ аях) клиентов. Хорошо продуманная декларация о миссии предоставляет слу жащим компании возможность сознательно идти к намеченной цели, определять прио ритеты дея - тельости и соизмерять возможности. Заявление о миссии ком пании — “ невиди - мая рука” , которая направляет и организует коллективную рабо ту служащих ее отделений в разных географических регионах. Вот пример уд ачной декларации о мисии компании. “Цель компа нии Motorola — достойное служение интересам общества, пред о ставление нашим клиентам продукции и услуг высочайшего качества по д о ступным ценам, ч то позволяет зарабатывать прибыль, необходимую для роста предприятия, и предоставлять нашим служащим и акционерам возможности для достижения разумных личных целей”. Достойное заявление о миссии компании отличается тремя основными чертами . Во-пе рвых, внимание концентрируется на ограниченном количестве целей. Заявление : “М ы хотим производить продукцию высочайшего качества, обеспечивать ее шир очайшее распространение по самым низким ценам” — пр и мер явно завышенной цели. Вряд ли ею смогут руководствоваться менеджеры, столкнувшиеся с нео бходимостью принятия серьезных решений. Во-вторых, в заявлении миссии по дчеркиваются основные направления политики и приорит е ты компании . Политика определяет отношения компании с заинт ересованными группами , служащими, клиента ми, поставщиками, дистрибьюторами. Политика компании ограничив ает возможность индивидуального принятия ответственных решений , так что поиск ответов на важные вопросы ведется ее с лужащими ко л лективно . И в-третьих, м иссия определяет основные поля конкуренции, на кот о рых действует компа ния: · Промышленное поле. Ди апазон отраслей, в которых оперирует компания. Некоторые компании работ ают только в одной отрасли; другие — в ря де связанных между собою отраслей; третьи производят только промышле н ную продукцию; четвертые — только потребительские товары или услуги, а кое- кто умеет вести дела с представителями любой отрасли. Например, Du Pont предпо читает работать на промышленном рынке, в то время как компанию Dow привлека ют промышленный и потребительский рынки. А для компании ЗМ специфика отр асли безразлична, лишь бы она приносила доход. · Поле продукции и напр авлений деятельности. Диапазон выпускаемой компанией продукции и напр авления ее деятельности. Так, компания St. J a de Medical считает своим призванием “обеспечени е врачей всего мира высококачественными препаратами и приборами для ле чения сердечно-сосудистых заболеваний”. · Поле основных деловых навыков и способностей. Диапазон постоянно с о вершенствуемых технологических и других навыков и способностей ко м пании. Так, основ ные деловые способности японской компании NEC отн о сятся к области компьютерного обеспечения, коммуникационных систем и узлов связи, что п озволяет ей успешно производить портативные компь ю теры, телевизоры , мобильные телефоны и т. д. · Поле рыночного сегме нта. Тип рынка или клиентов, которые пользуются услугами компании. Некот орые компании обслуживают только рынки элитных товаров. Например, компа ния Porsche специализируется на пр о изводстве престижных и дорогих автомобилей , солнцезащитных очков и других аксессуаров. Компания же Gerber производит в о сновном товары для новорожденных. · Поле верти к альной интеграции. Количество звеньев цепочки создания стоимости, начиная с добычи сырья д о производства конечного продукта и его распределения, в которых задейс твована компания. Пример одной крайности — высокоинтегрированные компании; в истории компании Ford был период, когда она з анималась выращиванием каучуконосных растений (для производства шин), р азведением овец (ткань для обивки салона), пр о изводством стек ла и стали. Другая крайность — компания с низким уро в нем интеграции и ли вообще не имеющая собственного производства. П о добные “ оболочечные корпорации” или “чисто рыночные компании ” с о сто ят из человека с телефоном, факсом, компьютером и письменным ст о лом, которому приходится заключать договоры на каждую услугу, вкл ю чая дизайн, прои зводство, маркетинг и распределение продукции. · Географическое поле. Диапазон регионов, стран или групп стран, в кот о рых работает ком пания. Географическим полем может быть определенный город или государс тво, континент. Деятельность мультинаци ональных корпораций, таких как Unilever и Caterpillar, ра спространяется практически на все страны мира. Наиболее уд ачным можно назвать такое заявление о миссии компании, в основе которого лежит идеальное представление, “неосуществимая мечта”, з а дающая направле ние развития на ближайшие 10-20 лет. Бывший президент ко м пании Sony Акио Морита хотел, чтобы у каждого жителя Земли был “персонал ь ный портативный звук” , и под его руководст вом был создан компактный ауди о плейер . Фред Смит зад ался целью обеспечить доставку почты адресату из люб о го пункта США к п оловине одиннадцатого следующего дня, и родилась комп а ния Federal Express. Совсем не обязательно, пытаясь угнаться за каждым изменением в бизнес ср еде, каждые несколько лет пересматривать заявление о миссии компании. О д нако к омпания обязательно должна переопределить ее, если поставленные зад а чи утр атили актуальность или уже не соответствуют оптимальному курсу ее ра з вития . Mars Inc. в 1994 г. изменила свои “Пять принципов” с тем, чтобы они с о ответствовали т ребованиям, предъявляемым кондитерской промышленности за рубежом. Пос ле того как Bell Atlantic приобрела крупнейший кабельный телек а нал Tele-Communications Inc., ее ми ссия — предоставлять луч ш ие в мире комм у никационные и информационные услуги – бы ла переформулирована, для того чтобы отразить цели компании в индустрии развлечений. 2. Цели организац ии Если мисси я задает общие ориентиры, направления функционирования о р ганизации, выр ажающие смысл ее существования, то конкретные конечные с о стояния, к кот орым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе , цели — это конкретное состояние отдельных характеристик орг а низации, до стижение которых является для нее желательным и на достижение которых н аправлена ее деятельность. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являю т ся исхо дной точкой планирования; цели лежат в основе построения организац и онных о тношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в орг анизации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оц енки результатов труда отдельных работников, подразделений и организа ции в целом. По установившемуся мнению, существует два типа целей с той точки зр е ния, как ой период времени требуется для их достижения. Это долгосрочные и кратко срочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти два типа л е жит вре менной период, связанный с продолжительностью производственного цикла . Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цик ла, — долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях дол ж ны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей . Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые дости гаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели дост и гаю тся через два-три года. Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принци-пиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для кр аткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, кон кретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен в ы пол нять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосро ч ными це лями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются сред несрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, х а рактер а и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои со б ственн ые цели, особенные как по набору параметров организации (желательное сос тояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по кол и честве нной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в в ы боре це лей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устан авливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются: · доходы организации; · работа с клиентами; · потребности и благосостояние сотрудников; · социальная ответственность. Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельност ь организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсужд е нии вопрос ов миссии организации. Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых о р ганиза циях устанавливаются цели, являются следующие: прибыльност ь, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабел ь ность, доход н а акцию и т.п.; · положение на рынке, о писываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относитель ная по отношению к конкуренту доля рынка, д о ля отдельных п родуктов в общем объеме продаж и т.п.; · производительность, выражающ аяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единиц ы производственных мощностей, объ е ме производимой в единицу времени продук ции и т.п.; · финансовые ресурсы, описываем ые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.; · мощности организации, выражае мые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, коли чества единиц техники и т.п.; · разработка, производство прод укта и обновление технологии, описыва е мые в таких по казателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сро ки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.; · изменения в организации и упра влении, отражаемые в показателях, уст а навливающих з адания по срокам организационных изменений и т.п.; · человеческие ресурсы, описыва емые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть к адров, повышение квалификации рабо т ников и т.п.; · работа с покупателями, выражае мая в таких показателях, как скорость о б служивания кл иентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п.; · оказание помощи обществу, опис ываемое такими показателями, как объем благотворительности, сроки пров едения благотворительных акций и т.п. Краткосро чные цели выводятся из долгосрочных, являются конкрети-зацией и детализ ацией долгосрочных целей. Они “подчинены” им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы уст анавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через дос тижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в на правлении достижения своих долгосрочных целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структур-ных п одразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия ц е лей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели б олее низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в орг ан и з ации состоит в том, что, во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал д о сти жения. Во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода сре д ствами для достижения целей более высокого уровня. Иерархия целей в орган и зации и грает очень важную роль, так как она устанавливает структуру организ а ции и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организаци и на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена пра вил ь но, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вк лад в деятельность организации по достижению ею целей организации в цел ом. Одними из самых важных целей для стратегического управления являются ц ели роста организации. Данные цели отражают соотношение темпа изменени я объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и п р и бы ли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться сокращение. Соответственно эти темпам роста могут устанавливаться цел ь быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения. Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень сло жной для достижения. Организация, если у нее для достижения данной цели е сть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, руководство организац ии дол ж но обладать такими качествами, как глубокое понима ние рынка, умение выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрир овать свои усилия на этой ч а сти рынка, умение хорошо использовать имеющиес я у организации ресурсы, умение четко ощущать ход времени и хорошо контр олировать во времени пр о текающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации, нео б ходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковат ь. Стратегия организ а ции должна быть сформулирована очень ясно. Цель стабильного роста предполагает, что при её достижении организ а ция развив ается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предп олагает экспансии организации, а означает, что организация стремится со хранить неизменной свою долю рынка. Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на ры н к е. Постановка такой цели отнюдь автоматически не означает, что у организ ации протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого рост а может возникнуть необходимость сокращения. Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех данных целей роста. Являясь совершенно ра зличными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно с овмещаться во времени, сменяя одну другую. При этом отсутствует какой-ли бо обязательный порядок в следовании этих целей одна за другой. 3 Свойства и требования к целям Как говори лось ранее, цели совершенно необходимы для успешного фун к ционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели пл охо или неверно определены, это может привести к очень серье з ным негативны м последствиям для организации. Большой опыт человечества по установле нию целей позволяет выделить несколько ключевых требований, кот о рым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, мо жно выделить следующие свойства целей: · соподчиненность , то есть цели подсистем вышестоящего уро вня, обусло в ливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: ц ели формируются сверху сверху – вниз); · развертываемость , которая выражается в том, что более общая цель ко н кретизируетс я несколькими более локальными, частными цел я ми.Развертыва емость может осуществлятся по содержанию, по времени, по уровню; · соотносительная важность. Можно выде льть также следующие требования к целям: · во-первых, цели должн ы быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими д ля достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими з а предельно допустимые возможн о сти исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотив а ции работников и потере ими ориентира, что очень не гативно сказывается на деятельности организации; · во-вторых, цели должны быть гибкими. Це ли следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможност ь для их корректировки в соо т ветствии с теми изменениями, которые могут прои зойти в окружении. М е неджеры должны помнить об этом и быть готовыми внес ти модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигае мых к организ а ции со стороны окружения, либо же новых возможносте й, появившихся у организации; · в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированны таким образом, чтобы их можно было колич е ственно измер ить, или можно было каким-то другим обьективным спос о бом оценить, б ыла ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они п о раждают разно толки, затрудняют процесс оценки результатов деятельн о сти и вызывают конфликты; · в-четвертых, цели должны быть конкретными , обладающими необходи-мой спецефичностью, помогаю щей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся фу нкционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необход имо получить в результате де я тельности, в какие сроки её следует достичь и кт о должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стр атегию её достижения. Если цель сформулированна конкретно, то это позвол яет добится того, что все или подавляющее большинство сотрудников орган изации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впе реди; · в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – до л госрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением устано вления совместности целей. Важно, чтобы не прот и воречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной по зиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникнове ния на новые рынки, цели прибыльности и благ о творительнос ти. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цел и поддержания стабильности; · в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов вли я ния, определяю щих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется и х достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие же лания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, з анимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинте ресованных в получении прибыли, мен е джер тем не менее должен стараться избег ать при выработке целей орие н тации на получение большой краткосрочной приб ыли. Он должен стр е миться к установлению таких целей, которые бы обесп ечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так к ак покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящ ее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установ лении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращен ию прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повыш е ния качества продукта. Также при установлении целей необходимо учит ы вать интер есы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в ме стном масштабе и т.п. Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей раз нонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что о рганизация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акц ий и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы орга низ а ция платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социал ьное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуж иванием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны уч и тывать все это и составлять цели таким образом) что бы в них находили вопл о щение эти разнонаправленные интересы субъектов в лияния. Процесс ус тановления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних о рганизациях установление целей полностью централизовано, в других же о рганизациях может быть полная децентрализация. Есть органи-зации, в кото рых процесс установления целей носит промежуточный между полной центр ализацией и полной децентрализацией характер. Каждый из да н ных подходов и меет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верх ним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчине ны единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же в ремя у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из к о торых с остоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприяти е этих целей и даже сопротивление. В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют нар я ду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы д е центра лизованного установления целей. При одной — процесс установления ц е лей иде т сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый и з нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того , какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема пре дполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случа е нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой дл я установления целей последующего, более высокого уровня. Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно нал и чие сущ ественных различий. Однако общим требованием к установлению целей явля ется то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему р уководству. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при уст а новлен ии целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации с о стоит и з трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысл е ние рез ультатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, н аконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организ а ции. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выр а бот ки целей организации. · Правильно организов анный процесс выработки целей предполагает пр о хождение четы рех фаз: · выявление и анализ тех тенденц ий, которые наблюдаются в окружении; · установление целей для органи зации в целом; · построение иерархии целей; · установление индивидуальных целей. Первая фа за . Влияние среды сказывается не только н а установлении ми с сии организации. Цели также сильно зависят от состо яния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорил ось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответстви и с изменениями, происх о дящими в среде. Однако из этого никак не следует дел ать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной коррект и ровки и приспособления к тем изменениям, которы е происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руково дство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда , и устанавливать цели в соо т ветствии с этим предвидением. Для этого очень ва жно выявлять тенденции, х а рактерные для процессов развития экономики, социа льной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмот реть все невозможно. Более т о го, иногда в окружении могут происходить измене ния, которые никак не выт е кают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который и м может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое от ражение. Вторая фаза . При установлении целей для организации в целом ва жно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельн ости о р ганизации следует взять за основу. Далее выбираетс я определенный инструме н тарий количественного расчета величины целей. Осо бое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определе нии целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организа ции, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учит ывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достиже ние этих целей способствовало выпо л нению миссии организации. Наконец, решен ие по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организаци я. Третья фаза . Установление иерархии целей предполагает опреде ление т а ких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными по д разделениями будет приводить к достижению общеор ганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосро чным, так и по краткосрочным целям. Четвертая фаза . Для того чтобы иерархия целей внутри организации о б ре ла свою логическую завершенность и стала реально действующим инструме н том достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого о т дельно го работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий усп ешной деятельности организации: каждый работник как бы включается чере з свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных цел ей о р ганизации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представл ение не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в к а кой мере их труд будет способствовать достижению ц елей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к пробле ме и з менения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда э т о го требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит суг убо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подхо д сист е матического упреждающего изменения целей. При так ом подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе эти х долгосрочных целей выраб а тываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По дост и жении этих целей разрабатываются новые долгосроч ные цели. При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, кот о рые происходят в наборе и уровне требований, выдвиг аемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных ц е лей определяются краткосрочные, по достижении кот орых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком под ходе не происходит д о стижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако п о стоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая орие н тация и регулярно проводится корректировка ку рса с учетом возникающих н о вых обстоятельств и возможностей. 4. Анализ целей и организационных систем Организационные системы представляют собой систем ы, обеспечивающие функцио-нирование коллектива людей для достижения оп ределенных целей. В самом определении организационной системы заложен целнаправленный хара к тер её функционирования. Развитие методологии анализа цей направлено на исследовани е ряда вза и мосвязанных проб лем. Так, ведется изучение закономерностей целеобразования в организац ионных системах, его свойств, характеристик и т.д. Разрабатываются метод ы и процедуры ( как правило, с элементами эвристики ) описания и анализа це лей. Ряд методов направлен на выявление и обработку субьективной экспер т ной информации о целях орга низационных систем. В последние годы методы формирования и анализа целе й были расширены за счет привлечения возможн о стей и средств машинной имитации. В процессе анализа целей организационных систем был предложен целый ряд принципов и условий их классификации. Так, можно раз делять их на общие и частные, внутренние и внешние, количественные и каче ственные и т.д. Цели различаются по уровням иерархии. Цели низ лежащего уровня в ы ступают в качестве средств дост ижения целей следующего, более высокого уровня. Следовательно, при форми ровании комплекса целей организационной системы может осуществляться их декомпозиция. В организационных системах существуют состязатель ность и взаимод о полняемость целей. Важен временной аспект целей, при этом используется “траекторная” и “т очечная” их формулировка. При описании стратегических длгосрочных цел ей высшего уровня используе-тся “траекторная” формулировка, поскольку эти цели задают лишь спектр возможных траек-торий, продвижение по которы м поним а ет ся как реализация данной цели. Они задаются в качественном виде, определ я ющем общее направление развития. Их конкретизация по време-ни и колич е ственным характери стикам может осуществлятся с помощью “точечной” форму-лировки на основ е использования целевых нормативов. Иллюстративный пр имер дерева целей Общая цель (Миссия) Цели первого уровня Цели второго уровня стрелка показывает, что происходит декомпозиция целей Схема 1 Формирование целей организационной системы должно основыва ться на использовании всей накопленной объективной и субъективной инф ормации. Объективная информация об организации существует в виде дирек тивных док у ментов, определя ющих её цели и критерии ( в содержательном или даже кол и чественном виде, в виде целевых нормат ивов, планов, управляющих параметров, норм и т.д. ) и задающих способы, котор ые обеспечивают реализацию этих ц е лей. Субъективная информация определяется индивидуальным и к оллективным знанием, опытом и интуицией руководства организации, приоб ретенным в р е зультате наблю дения и участия в процессе функционирования системы. Она проявляется в в иде различных систем предпочтения отдельных людей, служб и организаций. Эти препочтения часто систематизированы неполностью, разро з ненно. Установит их априори часто не п редставляется возможным. Кроме того, предпочтения неизбежно изменяютс я во времени и в процессе получения и н формации и демонстрирует определенную устойчивость лишь в ср еднем. Формирование целей организации – своеобразный итерационный адапти в ный механизм. В результате повторения процесса их формирования, наблюдения за результатами функц ионирования системы снимается целый ряд неопределе н ностей устанавливается более ясное, согла сованное понимание. Необходимость адаптивной подстройки процесса форм ирования целей и критериев системы управления обусловлено ещё и тем, что в процессе функци о нирования организации могут меняется внешние услови я, в существенной мере оказывающие влияние на их формирование. Современная методология выделения, описания и анализа целей основ ы вается на исп ользовании методов декомпозиции ( расчленения ), включающих элементы эвр истики, использующих дедуктивные и индуктивные способы чел о веческого мышления и реализуемых с участие экспертов. 5. Методы формирования целей Методика системного анализа, процесс формирования целей у крупненно представля-ется тремя этапами: 1) Анализ исходной информации. Анализу подлежат, нормати вные докуме н ты, различные государственные программы, дынные о тер ритории, схемы развития и размещения производительных сил, мировой и оте чественный опыт и т.д.; 2) Написание сценария. Сценарий предс тавляется как инструмент упоряд о ченности нашего представления о будущем. Систе матизация черт этого будущего в едином документе. Систематизация черт э того будущего в едином документе. Сценарий как модель содержит два важны х аспекта: а) описание существующих позитивных и негативных тенденций, т. е. разр а бат ывается модель современного состояния; б) разрабатывается модель б удущего состояния. Это анализ тенденций будущего в зависим о сти от ситуаций кото рые могут возникнуть и оказать влияние на развитие системы. Общесистемн ые цели задаются в качественном виде и опред е ляются какими видам и деятельности будет заниматься организация. Ра с сматриваются два ва рианта представления о будущем: · Опорное представлени е, на основе экстраполяции и факторного ан а лиза; · Целевое представление. То есть, то чего хочет добиться компания в будущем. При этом целевое отношение рассм атривается в трех а с пектах: писсемистическим, реалистическом и оптимисти ческом. Задача сценария состоит в анализе всевозможных ситуаци й, выборе наиболее вероятного состояния и путей его достижения. 3) Декомпозиция целей. Основываясь на главных свойствах целей, разверт ы ваемости и подчиненности, конечная цель раскладывает ся на составля ю щие подцели, таким образом, чтобы коньюнкция этих подц елей определ я лась в конечную цель. Инструментом с помощью которого осуществляется систематизация целей является модель – “дерево целей” . 6. Метод “дерево целей” Использование метода дерево целей производится в соеденении с экспер т ными процедурами. Ме сто ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные м атематические модели и оценки, полученные на основе форм а лизованных методов анализа. Методы анализа и моделирования целей опираются на процедуры деко м позиции, синт еза и оценки. Сначала общие цели сводятся к частным, упорядоч и ваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочн ых критериев. В свою очередь, частные критерии сворачив а ются в агрегаты для п олучения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показ ателей В итоге дерево вербально заданных целей проецируется в некоторо е дерево оценочных показателей. Построение дерева идет “сверху вниз”, от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции (см. Схему 1 ). Так, достижение гл авной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня. В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на ц е ли следующего , более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные осн ования, например, по областям деятельности, а внутри областей – по подоб ластям, по элементам организованной структуры, по региональной структу ре системы и т.д. Один из основных принципов построения дерева целей – полнота реду к ции: каждая цель данного уров ня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким обр азом, чтобы их совокупность полностью опред е ляла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полн о ты или меняет само пон ятие исходной цели. Представление главной цели в виде дерева целей може т оказаться непо л ным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. П роблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, фо рмирующего полное описание, и использования более сложных структур, нап ример, путем превр а щения дерева целей в граф более общего вида. Оценка важности целей может быть выражена в их ранжировании. В этом слу чае каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий её отн о сительную важ ность для достижения соответствующей цели более высокого уровня. Други м способом является нормирование по значимости. Многие цели по своей природе не поддаются формализации, и, следов а тельно, их не у дается точно измерить. Другие же цели измеримы, но их велич и ны несопоставимы од на с другой. Поэтому, чтобы осуществить общее ранжир о вание всего дерева ц елей, используются условные показатели и оценки. Ранжирование и нормирование целей часто осуществляется на основе м е тода экспе ртных оценок. При этом на основе индивидуальных оценок выводят общую уср едненную оценку. 6.1 Конструктор процедур оценки Процедуры формирования частных критериев можно представить как р е зультат последовател ьного применения нескольких типовых преобразований и с ходных данных, характеризующих факти ческие и планируемые результаты функционирования системы или её элеме нтов. В качестве одного из них устанавливается операция “ преобразования шк а лы”. Преоб-разование шкалы производится над скалярным и показателями, оц е нивающим состояние системы. Она задается отображение м одномерного множ е ства Yj – возможных значений скалярногопоказателя qj в некот орое одномерное множество Qj его преобразованных значе-ний qj : qj = гj(yj), qj Qj, yj Yj . Другой типово й процедурой может быть “нормирующее преобразование шкалы”, задаваемо е с помощью выделения “точки отсчета” - нормативного, пл а нового уровня данно го показателя xj , относительно которого оценивается зноч е ние соответствующе го фактического показателя yj : yj : qj = pj ( xj, yj ). На основе использования нормирующего преобразования шкалы оценка достижения цели может быть построена, например, как степень выпол нения плана в абсолютных еденицах: qj = xj yj ( факт – план ). На основе этого же преобразования можно переходить к безразмерным о т носительным оценкам степени достижения целей. Пример ом может служить п о строение оценки выполнения плана в относительных еде ницах: , где yi – xi (факт – план) , где yj (факт) и xj (план) Последний кри терий может быть построен в результате последовательного применения д вух нормирующих преобразований шкалы: qj = xj yj, qj = qi*/ xi В ряде случаев применяется переход не к безразмерной, а к одноразмерной шкале измерения достижения цели, одинаковой для всего набора рассматрива е мой группы показателей или факторов. Примерами таких универсальных изм е рителей могут служить деньги ( для факторов описывающих производство или потребление продукции и усл уг ), условно- нормативный вид топлива, по удельной калорийности которого расчитываются объемы других видов энергетических ресурсов – нефти, га за, у г ля, ко кса и т.д. На этой же основе проводится измерение выпуска различных в и дов проката в тоннах, различных видов транспортных услуг в тонно-километрах и т.д. Соот ветствующее нормирующие преобразование шкалы в таких случаях представ ляет собой умножение того или иного показателя yj на нормирующий показа-т ель j, приводящий к единой еденице измерения: q = j yj ( норматив факт ) Для сокращени я набора исходных показателей при построении на их осн о ве частного критери я достижения цели используется процедура агрегирования. Пусть элемент оценивается вектором показателей yj Yj . Процедура агрегир о вания задаетс я отображением множества Yj-возможных значений вектора пок а зателей yj, в некоторо е множество Qj его преобразован-ных значений: qj = j(yj), qj Qj, yj Yj , причем размерность множества Qj меньше размерности множества Yj . Иными словами, каждому значению вектора показателей yj Yj стан о вится в соответстви е новый вектор показателей, но уже меньшей размерности: qj = j(yj) Qj . В качестве примеров могут служить процедуры агрегирования в виде су м мирования: и умножения на заданных мно жествах Lk агре гирования. Назначение весомых коэффициентов l , l в приведенных в ыражениях определяется принятой “политикой агрегир о вания” и производит ся с использованием экспертных процедур. При попарном обобщении оценок, имеющих конечное число градац ий, то есть построенных в “грубых” дискретных шкалах, можно использовать таблично заданные функции свертки. Например, нужно свернуть два промежу точных п о казателя, каждый из которых может принимать одно из четырех возможных зн а чений: “отлично”, “хорошо”, “удовлетво рительно”, “неудовлетворительно”. Тогда функция свертки этих оценок может быть предст авлена в виде ква д ратной матрицы размером 4 4, строки которой определ яются одной из сворач и ваемых оценок, а столбцы – другой. На пересечении стол бца и строки задается значение обобщенной оценки Данные матрицы заполн яются руководством предприятия до начала оцениваемого периода. Процедуры пос троения частных критериев достижения целей удобно и л люстрировать графи ческими схемами. С этой целью для обозначения отдельных преобразований вводят специальные обозначения основных процедур (преобр а зования шкалы, норми рования, агрегирования – см. Схему 2). Обозначения типовых преобразований, преобразуемых при пос тро е нии количественной для достижения цели Пок азатель Преобразователь шкалы Нормирующее преобразование шкалы Агрегирован ие Схема 2 С использованием этих обозначений на схеме 3 приведен а небольшая би б лиотека часто встречающихся процедур построения час тных критериев дост и жения целей. Примеры ти повых процедур ростроения частных критериев цели 1) 2) 3) 4) 1) Частные критерии; 2) Процедура построения частных критери ев; 3) План; 4) Реализация. Схема 3 В случае а) кри терий достижения цели j строится посредством сравнения планового xj и фактического yj значений исходн ых показателей: qj = pj(xj, yj), количественно о тражающих цель в качестве планового набора показателей xj и соответству-ющих им ре зультатов yj . В случае б) частный критерий строится посредством сравнения исходных д анных xj и yj , отражающих план овое значение и фактические результаты д о стижения цели: qj = pj(xj, yj) . Значение пока зателя yj в слу чае б), в свою очередь, определяется как р е зультат агрегирования “более детализиро ванного” вектора yj l исходных да н ных: В результате п роцедура построения частного критерия имеет вид: qj = p (x, yj l ) . В случае в) част ный критерий строится по схеме аналогичной случаю б) с тем лишь дополнен ием, что плановое значение цели xj также определена в р е зультате агрегиров ания более “детализированного” вектора xj l исход ных плановых показателей: В результате процедуру формирования соответствующего частн ого крит е рия можно записать в следующем виде: Наконец, в случ ае г) сначала производится сравнение исходных плановых xj l и фактических yj l показателей. qj l = pj l ( xj l , yj l ) , после чего показатели qj l , полученные в результат е такого сравнения, агрегир у ются: qj = j ( qj l ) .= j ( pj l ( xj l , yj l ) ) . Последний эта п численной оценки достижения цели представляет собой правило оценки д остижения цели по нескольки количественным частным крит е риям. Известные процедуры либо сводятся тем или иным образом несколько част ных критериев в единственный критерий, либо основываютсяна совместной векторной оценке по выбранному набору количественных критериев, напри мер, оценке, оптимальной по Парето. В первом случае сведение нескольких частных критериев в единственный может рассматриватся как преобразование, “агрегирование”, применяемое к частным критериям. Полученный критерий можно назвать итоговым компле к с ным крит ерием достижения цели. Он представляет собой количественную оце н ку достижения це ли посредством скалярной свертки частных критериев. Пример построения комплексного критерия на основе частных критериев показан на схеме 4. Пример построения комплексного критерия достижения цели Итоговый комплексный критерий (показатель) Агрегирование Частные критекрии (показатели) Схема 4 6.2 Проекция дерева целей в дерево показателей. Цели доопреде ляются оценочными показателями – и наоборот, оценочные показатели доо пределяются целевыми построениями. Рассмотренный выше способ построения частных критериев достижения ц ели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процед уры ряда факторов, по которым будет производится количественная оценка степени достижения цели. В случае, когда такое выделение затруднительно , возможно проведение предварительной декомпозиции заданной цели мето дом “дерева ц е лей”. Соответствующая декомпозиция проводится в этом случае до уровня ц е лей, поддающихся количественной оценке рассмотренны м способом (схема 5). В результате для каждой цели нижнего уровня будет пос троено отражающее его множество частных критериев. Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных к ритериев, оценивающихдостижение исходной цели. Построив такие критери и, мы приходим к уже известной задаче построения количественной оценнки д о стижени я цели на основе набора частных критериев. В построении обратной процедуры агрегирования возможен целый ряд в а риантов. Так, например, в каче стве первого шага можно сократить число час т ных критериев, построив для каждой цели нижестоящего уровня комплексный критерий её достижения. (схема 6). В результате число критерие в сократится до числа вершин нижнего уровня дерева целей. По отношению к исходной цели эти комплексные критерии будут выступать уже как частные количественные крит е рии. При даль нейшем агрегировании можно следовать графу дерева целей, об ъ единяя частные критерии по вышележащим ве ршинам. Пример иллюстрирующий построение частных критерие в для графа ц е лей Исходная цель Цели первого уровня Цели второго уровня Част ные критерии Схема 5 Пример построения комплексных критериев, оценивающих достиде ние нижних вершин и дерева целей (Схема 6) Исходная цель Цели первого уровня Цели в торого уровня Комплексные критерии достижения Целей второго уровня Частные критерии Построени е “дерева целей” Для того чтобы укрепить знания в теоретической части, необходимо п о строить “дерево цел ей” любой организации, даже гепотетической. При этом “д е рево целей” должно у довлетворять всем необходимым требованиям и станда р там, учитываемых при его построении. Для построения “дерева целей” я воспользуюсь гипотетической организ а цией, а име нно предприятием “Сеть ресторанов быстрого питания”. “Дерево ц е лей” рассмотрен о на схеме 0. Миссия: Удовлетворение потребности населения в качественной пище с высокой скоростью обслужи вания. 1. Увеличение доли рынка н а 3-5 % ежегодно 1.1 Маркетинговые иссле дования 1.1.1 Сигментация рынка 2.1.2 Анализ конкурентов 3.1.3 Изучение спроса 1.2 Разработка концепци и рекламы 1.2.1 Участие в ярмарках 2.2.2 Разнообразные эксклюзивные эмбл емы и слоганы 3.2.3 Массовые рекламные акции с разноо бразными призами 1.3 Привлечение новых кл иентов 1.3.1 Контроль за качество м продукции 2.3.2 Повышение качества обслуживания, в виде снижения жалоб на обсл у живающий персонал 3.3.3 Расширение ассортимета, как миним ум на 15% ежеквартально 1.3.3.1 Использование новых продуктов в производимых товарах 1.3.3.2 Продажа ранее не производимых то варов 1.4 Расширение сети рест оранов. Ежегодно ввод в эксплуатацию нового р е сторана 2. Максимизация прибыли 2.1 Ввод нового оборудова ния и технологий 1.1.1 Прведение собственн ых исследований и разработок 2.1.2 Отслеживание перспективных разр аботок НТП 2.1.2.1 Посещение научных вы ставок отраслевого оборудования 2.1.2.2 Посещение научных конференций 2.1.2.3 Подписка на специализированную л итературу и периодику 2.2 Снижение сибестоимос ти на 5 % ежеквартально 1.2.1 Повышение прозводит ельности труда на 15 % ежеквартально 2.2.2 Снижение издержек производства н а 20 % ежегодно 2.3 Оптимизация ассортим ента 2.4 Сохранение постоянны х клиентов 1.4.1 Предоставление разл ичных скидок 2.4.2 Создание клуба постоянных клиент ов и внедрение клубной карты 2.5 Усовершенствование п роцесса управления 1.5.1 Обеспечение постоян ного потока информации 2.5.2 Налаживание обратной связи 3. Формирование положите льного имиджа ресторана быстрого питания 3.1 Благотворительные а кции, спонсорство 3.1.1 Публичное отчислени е средств на благотворительные нужды (де т ские дома, детские са ды, малоимущие семьи) 3.1.2 Учреждение стипендий и грантов 3.1.3 Участие в спортивных турнирах и др угих мероприятиях, провод и мых администрацией города 3.1.4 Спонсорство научных конференций и семинаров молодых специал и стов 3.2 Социальное обеспече ние работников предприятия 3.2.1 Материальное поощер ение за особые заслуги 3.2.2 Предоставление путевок в санатор ии и дома отдыха 3.2.3 50 % оплата детских домов и яслей 3.3 Предоставление рабо чих мест студентам 3.4 Получение сертиф икатов соответствия высоким стандартам Заключение В современных экономических условиях немногие фирмы, вобще форм у лируют свою миссию, у них существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наи меньших издержках. И руководство этих пре д приятий считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится. Как показала з арубежная практика – правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели пре д приятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое. Организаци я не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь те м, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интерес ы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сот ру д ник и организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общ е ство в целом. Список используем ой литературы 1 Виханский О.С., Наумов А. И., Менеджмент-М.,1998 2 Семь нот менеджмента-М.: ЗАО Эксперт ,1998 3 Сульповар Л.Б. Маннапов Р.Г., Менеджме нт: наука и искусство упра в ления бизнесом-Тольяти.: “Современник”,1992 4 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основ ы менеджмента.-М.: Дело, 1992 5 Ф. Котлер, Маркетинг менеджмент-С-Пб ,1999 6 Акофф Р. Планирование будущего корпорация. М., 1985