Проект разработки и принятия управленческого решения по эффективной организации маркетинговой работы

Содержание. 1. Введение 3 2. Аналитическая часть 4 3. Научно-методическая часть 9 4. Проектная часть 18 5. Расчетная часть 24 6. Заключение 30 7. Список использованной литературы 32 1. Введение Создание большого числа предприятий различных форм с обственности в период становления рыночного хозяйства в нашей стране п ривело к тому, что руководителям пришлось учиться управлять самостояте льно, а не по указке «сверху». Одним из элементов самостоятельного управ ления деятельностью предприятия является принятие управленческих реш ений. Процесс принятия управленческих решений актуал ен в силу того, что все больше расширяются масштабы, количество элементо в и взаимосвязей подсистем в организационных системах. Усложнение связ ей между элементами системы вызывает неопределенность в знании реальн ой структуры системы, что может быть связано с так называемым человеческ им фактором, умышленным или специальным искажением информации и т.д. Иногда определение управленческого решения огр аничивают лишь выбором возможного варианта действий. Такой подход обед няет содержание этой категории теории менеджмента и не соответствует е го сущности. Управленческие решения могут приниматься приме нительно к любой сфере деятельности организации: управлению персонало м, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой. Целью написания данной работы является ликвида ция неудовлетворительной работы предприятия посредством разработки и принятия управленческого решения в сфере маркетинговой составляющей д еятельности фирмы. Объектом исследования является фирма ЗАО «Проммате риал». Актуальность работы объясняется тем, что сущест вование любой организации невозможно без постоянного ежедневного прин ятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях управления. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее опт имального результата деятельности организационно-производственной с истемы. Объектом управления является маркетинговая стр уктура анализируемого предприятия. Субъектом управления – система уп равления ЗАО «Промматериал». Итогом принятия рационального управленческого решени я является повышения показателей эффективности деятельности ЗАО «Про мматериал». 2. Аналитическая часть Рассматриваемое в работе предприятие ЗАО «Промматер иалы» занимается производством и продажей строительных материалов. Фи рма была образована на базе бывшей снабженческой базы шесть лет назад. Э тим объясняется то, что фирма имеет штат специалистов-производственник ов, а реализация продукции хворает. Можно представить рассматриваемое предприятие как систему. Далее приведу таблицу функций и элементов организации. Таб лица 1. Таблица функциональных портретов ЗАО «Промматери ал» Функции Элементы Занятый персонал Использование автопарка Испо льзование вычислительной техники Производство продукции 56 2 2 Реализация продукции 5 4 1 Доставка продукции 1 1 - Исследования рынка 2 - 1 Разработка новых видов продукции 3 - 2 Финансовое обслуживание 2 - 1 Для диагностики проблем и дальнейшего прогнозирования необходимо провести детальный анализ объекта прогнозирования. Цель анализа – получение информации, необходимой д ля диагностики проблемы и прогнозирования развития объекта управления в интересах принятия решения менеджером. Анализ предполагает изучение: § макроокружения; § конкурентной сре ды; § внутренней среды. Как и любая система, рассматриваемая организация действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие проявляется в следующем: § в закупке сырья и м атериалов у сторонних поставщиков; § в подборе и смене п ерсонала; § во влиянии вкусов и предпочтений потребителей на ассортимент производимой продукции; § в действиях конку рентов; § в регулировании д еятельности организации со стороны государственных и иных органов вла сти и т.д. Анализ макроокр ужения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны право вых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и серти фицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельно сти, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативно сти деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществлени я перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли. Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижаетс я покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и ус лугам, и в частности к строительным материалам. Большее по сравнению с предыдущими параметрам и влияние оказывает развитие научно-технического прогресса и достижен ия современных технологий. Это выражается в разработке современных мат ериалов и технологий их производства, а также в усовершенствовании трад иционных методик строительства. Этот процесс снижает конкурентоспособ ность традиционных строительных материалов и технологий и вытесняет и х с рынка. Анализ объектов и субъектов управления провод ится в системном единстве с анализом внешней среды. Изучение конкурентной среды позволило выявит ь тот факт, что непосредственные конкуренты, т.е. производители аналогич ной продукции не оказывают сильного воздействия на потребителей, рыноч ные сегменты поделены приблизительно пропорционально. Существует собс твенный круг постоянных потребителей в виде крупных промышленных пред приятий и строительных организаций. Производители же морально иного ас сортимента строительных материалов отняли часть потребителей и оказыв ают не значительное воздействие на сформировавшуюся конъюнктуру рынка . Рисунок 1.Струк турная схема контроля и диагностики проблемы. Структурная схема кон троля и диагностики проблемы приведена на рисунке 1 . Рисунок 2. Дерев о проблем фирмы ЗАО «Промматериал». На предприятии обнару жена проблема. Под проблемой понимается критическо е рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможн ость инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расшире ние производства или его усовершенствование. Осознание проблемы состоит в установлении факт а ее существования по результатам контроля деятельности или исследова ния рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, тр ансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров. Структурировать проблему позволяет процесс пост роения дерева проблем. Дерево проблем приведе но на рисунке 2 . По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель – увеличить объемы сбыта готовой продукции в течение 6 месяцев и повышение потребительског о предпочтения именно в сторону нашей продукции. Поставленная цель отвечает всем необходи мым требованиям, предъявляемым к целям: она ясна и понятна исполнителям, она измеряема количественными методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации. В практической части моей работы я рассмотрю процес с принятия управленческого решения по решению выявленной проблемы и ус транению неудовлетворительных результатов работы. 3. Научн о - методическая часть Управленческое решение – это фиксированный управ ленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый дл я решения проблемной ситуации. Принятие управленческого решения – это процесс вы бора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моме нтом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленче ских решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководите ля. Непосредственными результатами управленческих ре шений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельн ости людей, в комплексе экономических и социальных показателей произво дственно-хозяйственной деятельности предприятий. Это обуславливает не обходимость рассмотрения основных положений теории принятия решений и применения их в практической деятельности руководителей. В наиболее общем виде теория принятия решений предс тавляет собой раздел науки управления, включающий исследование пробле м постановки цели и задачи, определение критериев и показателей информа ционного обеспечения вариантов решения и их оптимизацию. Необходимость применения теории принятия решений в практической деятельности руководителей обусловлена следующими обс тоятельствами: 1. Анализ фактичес кого состояния объекта управления на основе контрольной информации пр оводится по определенной сумме параметров. 2. Определение н аличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых треб ует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во вни мание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и о кружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, пре дотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае о тсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения – к этапу 4. 3. Если установ лено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их от сутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонен ия имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1. 4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 при ступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклоне ние. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлеч ь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов. 5. Причины, вы звавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к с истеме. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» – к этапу 6. 6. Устанавли ваем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установ ить причины и характер отклонений. 7. Этап определе ния стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает по становку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и сп особов ее достижения. Для опред еления главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем пр иоритет какой-либо одной. Особое значение на данном этапе имеет прогности ческое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлен о как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общес твенного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения пос тавленной цели. 8. Оценка конкретн ой обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффе ктивности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в персп ективе. 9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо в ернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» п ереходим к этапу 10. 10. Подготовительн ый этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функцион альных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а такж е ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соо тветствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончател ьное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быт ь план работ по выработке решения. 11. После подгото вительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации. 12. Анализируем, дос таточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» пер еходим к этапу 13, в случае «да» – к этапу 14. 13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» – возв рат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14. 14. Уточнение прогн оза результата. На основании всей собранной информации уточняем объект ивные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возмож ные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат . 15. Выработка экс пертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого про цесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во- первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (о бласть применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вмес те с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать до полнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифи цированных специалистов. 16. Выработка решен ия. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оц енив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной инфор мации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования. В случае н еформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернатив ы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методо в (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки). Возможные варианты решения оцениваются по с оответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п .) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтерна тив выбираем наилучшее решение. 17. Выработанный пр оект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании пр и участии представителей общественных организаций, непосредственных р азработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения – внесение замечаний и дополнени й к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилу чший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и до полнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» – к этапу 18. 18. На этом этапе с ледует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При пол ожительном ответе – возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к эта пу 19 19. Принятие решени я. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с п редставителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документ ами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащ их реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реал изации решения и т.д. 20. На основании п риказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого реш ения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нуж но составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой п оследовательности должен выполнять определенный этап. После этого пер ед каждым участником ставится конкретная задача: (а) – (ж). 21. Документаль ное оформление задач. 22. Этап организаци и выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, коорди нацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) – (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется пр огнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, спос обствующие и препятствующие достижению цели. 23. Выполнение ре шения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполне ния решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выпол нения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данны е анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров. 24. На основании инф ормации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу 25. 25. Определяем, на сколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. П ри ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корре ктировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на с истему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для вырабо тки и реализации дополнительного решения. Данный «типовой» ал горитм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставл яя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематиз ировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому п лану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исп олнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-инф ормационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для пла нирования процесса и осуществления других организационных мероприяти й, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важн о отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применятьс я творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких ф акторов, как срочность и возможность получения опытных данных. Для того чтобы быть эф фективным, т.е. достигать некоторых поставленных целей, решение должно у довлетворять ряду требований: 1) быть реальным, т. е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времен и (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цел и на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достиже ния целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности); 2) содержать мех анизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охват ывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений; 3) быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (роб астным); 4) готовиться, пр иниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, кото рыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварий ных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Ра ссматривается только управление в штатных ситуациях); 5) быть реализуемы ми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результа те порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразд елений применяемым технологиям порождает в организационно-производст венной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт); 6) быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешни х или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управле ния, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостано влено и начата разработка нового решения; 7) предусматриват ь возможность верификации и контроля исполнения. Цели и задачи должны б ыть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для р ешения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных в идов нормирования при прогнозировании и планировании решений. Решение будет реализуемым, если оно предусматривает: § организацию; § стимулирование (мот ивацию); § контроль выполнени я. Орган изация выполнения решения может включать два аспекта. Во-первых, это организация новой системы при реше нии крупной новой проблемы. В этом случае может использоваться метод фун кционально-логического проектирования структур организационно-произ водственных систем. Во-вторых, это изменение функций, структуры, пара метров уже существующей системы. В частности, важно избежать в организац ионно-производственной системе линейно-функционального конфликта, пор ождаемого несоответствием административного деления организационно- производственной системы и используемых технологий. При этом происход ит перераспределение функций подразделений, их специализации и, соотве тственно, власти, ответственности, ролей отдельных менеджеров в организ ационно-производственной системе, со всеми вытекающим отсюда последст виями. Более подробно этот вопрос рассматривается в разделах, посвященн ых проектированию организационных структур, власти, лидерству и конфли ктам в организации. Стимулирование исполнения решения тоже мож ет быть двояким: § общеорганизационным; § целевым. Общеорганизационны м стимулированием называют стимулирование, обеспечиваемое фактом рабо ты в данной организации на данной должности, с соответствующими ей матер иальным вознаграждением, социальным статусом, возможностью к самореал изации. Угроза потери должности может обеспечивать вып олнение решения до тех пор, пока соответствующие этой должности факторы здоровья (загрузка, вознаграждение, безопасность и т.п.) находятся в прием лемом для данной категории менеджеров диапазоне. При выходе факторов зд оровья за пределы названного диапазона общеорганизационной мотивации становится недостаточно. Поэтому при разработке решения, во-первых, необ ходимо проверить, является ли достаточным уровень общеорганизационног о стимулирования, и, если это не так, предусмотреть целевые меры и выделит ь на это соответствующие ресурсы. При этом в качестве мотивирующих ресур сов могут использоваться не только материальные, но и моральные стимулы , а также ожидание карьерного роста. Например, в период социализма, при раз работке новых авиационных комплексов ключевые участники проекта знали , что, в случае успеха, их ждут продвижение в научной сфере (например, через лимиты по званиям: «академик, доктор, кандидат технических наук», продви жение по административной лестнице и т.д.). Отсутствие реальных мероприятий по контролю, ос обенно, когда это известно еще на стадии разработки решений, могут делат ь всю остальную работу по подготовке и принятию решений бессмысленной. Качество управленческого решения определяе т в значительной мере конечный результат и эффективность выполнения за дач управления. Оно (качество управленческого решения) зависит от ряда ф акторов: 1) качества исходной информации, опре деляемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и о шибок, формой представления (Известно, что точность результатов расчета не может быть выше точности, используемой для расчета информации); 2) оп тимального или рационального характера принимаемого решения; 3) своевр еменности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, п ринятия, передачи и организации исполнения; 4) со ответствия принимаемых решений действующему механизму управления и ба зирующихся на нем методов управления; 5) квалиф икации кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организац ию их исполнения; 6) го товности управляемой системы к исполнению принятых решений. Кроме того, чтобы быт ь качественным, управляющее решение должно быть устойчивым по эффектив ности к возможным ошибкам в определении исходных данных и гибким - преду сматривать изменение целей и алгоритмов достижения целей. В противном с лучае незначительные по величине отклонения исходных данных, которые м огут возникнуть в любой момент и по различным причинам, будут переводить управленческое решение из разряда эффективных в число неэффективных. 4. Проектная часть Далее, согласно, приведенных материалов о проделанно й работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наибо лее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связ ана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирм ы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлени й ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это из менение влияния человеческого фактора на решение проблемы. Рисунок 3. Дерев о решений. Можно предложить неск олько вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решени й (рисунок 3 ): Алгоритм выбора метода решения определенной пр облемы представлен на рисунке 4 . Согласно приведенного мной алгоритма выбор а и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективност и деятельности фирмы «Промматериал» были выбраны и оценены как наиболе е отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения: Рисунок 4. Алгор итм выбора и принятия управленческого решения . 1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы. 2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заи нтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования п о результатам деятельности фирмы за каждый квартал. 3. Построить систему пр одаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе. 4. Ценовую политику уст ановить по системе «издержки плюс». 5. Провести исследован ие рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственн ую программу в соответствии с результатами исследований. Критерий эффективности управленческого решения выражает ся, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве м ерила познания изучаемого явления. При выборе критерия эффективности решения следует руко водствоваться следующими основными требованиями: § во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл; § во-вторых, должен на иболее полно отражать результаты решения; § в-третьих, быть дост аточно простым, понятным и конкретным. Как правило, проце сс выбора критерия эффективности основывается на логических рассужден иях и интуиции лица, принимающего решение. Критерием оценки эффективности решения поставл енной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на п редприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной приб ылью. Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в резуль тате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количествен ная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного реш ения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в со ставе капитальных вложений, социальных условий труда, психологическог о климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение неп ригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использова нием методов экономического и системного анализа. В наиболее общем виде выбор окончательного реше ния определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами , информационной обеспеченностью процесса управления. Из предложенных способов решения проблемы д ва н удовлетворили фирму сразу: во-первых, изменение ценовой политики не предста вляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень ц ен на основании спроса и предложения; во-вторых, изменение структуры службы маркетинг а считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специа листов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительны м расходам денежных средств. Реально возможными остались только варианты из менения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей. Для принятия решения, требующего определения и у чета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотру дников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной про блемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отм ечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа неве лика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственног о общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемо го группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого един олично. Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию. Для этого составили следующее дерево целей (см. р исунок 5 ). Рисунок 5. Дерев о целей. В соответствии с приведенным деревом решений не обходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного иск лючения из практической деятельности фирмы. Для рассматриваемого прои зводственного предприятия «Промматериал» можно выделить следующие ри сковые ситуации: § Разработанный ассо ртимент продукции, не востребован на рынке и возникла необходимость сро чной распродажи товарных остатков с целью не допущения остановки произ водственного процесса; § Произошел технолог ический сбой, что повлекло не выполнение договорных обязательств и допо лнительные расходы по восстановлению процесса производства и на штраф ные санкции; § Произошел разрыв до говорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагр узку по реализации продукции, что может вызвать застой готовой продукци и на складе; Для локализации приве денных рисковых ситуаций могу привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сбытовой сети. Я имею в виду, что необходимо заключать агентские соглаше ния одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в дея тельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. При этом остро вст ает вопрос о согласовании графиков поставок и отгрузок, чтобы избежать н е цикличности в процессе реализации. То есть график должен быть составле н таким образом, чтобы в каждый отрезок времени продукцию обязательно по лучал какой-либо дилер, а если есть необходимость накопить большой объем продукции одному потребителю, то в это время не отгружается продукция д ругим потребителям. С другой стороны, необходимо производить нес колько видов продукции, а не делать ставку на какой-либо один товар, так, ч тобы существовала взаимозаменяемость. 5. Расче тная ча сть К принципам экономического обоснования принятия упра вленческого решения относятся: § учет факторов времени; § учет затрат и результатов относит ельно жизненного цикла товара; § применение системного подхода; § применение комплексного подхода; § обеспечение многовариантности т ехнических решений; § обеспечение сопоставимости вари антов по исходной информации; § учет факторов неопределенности и риска. Рассмотрю подробн ее некоторые из этих принципов. Сущность фактора времени заключается в том, что и нвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через нескольк о лет получит большую сумму. Вычтя из этой суммы первоначальные вложения , получим прибыль от вложений. Применение комплексного подхода к расчету экон омического эффекта выражается в том, что наряду с расчетом прямого эконо мического эффекта от реализации технических новинок необходимо учитыв ать побочные, сложные по методу расчета социальный и экологический эффе кты от повышения показателей экологичности и эргономичности нового об ъекта. К этим показателям относятся сокращение вредно го воздействия на воздушный бассейн, почву, воду, природную среду, повыше ние уровня автоматизации управления, снижение показателей радиоактивн ости, уровня шума, вибрации и др. эти показатели должны обеспечивать сохр анение жизни (здоровья) человека и охрану окружающей природной среды. Обеспечение многовариантности технических и ор ганизационных решений является одним из важнейших принципов менеджмен та. Без анализа международного опыта, непосредственных конкурентов неч его браться за дело, тратить впустую капитал. Инвесторы (частные или госу дарственные) в условиях рыночных отношений, жесткой конкуренции должны не семь, а сто раз отмерить (при помощи компьютера), прежде чем отрезать. Мо жно еще раз вспомнить соотношения 1:10 :100 :1000, где один доллар – экономия на пр инятии упрощенного решения на стадии его формирования, а 10,100, 1000 - потери на п оследующих стадиях жизненного цикла решения. К реализации принимается варианте наибольшим экономическим эффектом. Сопоставимость вариантов расчета по исходной и нформации обеспечивается путем приведения их к одному объему (как прави ло, по новому варианту), к одним срокам, уровню качества, условиям применен ия. На практике не всегда одновременно проявляются все перечисленные фа кторы. Некоторые из них приводятся в сопоставимый вид путем применения д ля всех вариантов одной и той же математической модели расчета. Мероприятия по повышению качества процесса в си стеме (в нашем случае это процесс доставки сырья) – совершенствование т ехнологии, организации производства, оперативного управления, повышен ие уровня автоматизации. В этом случае эффект получается у потребителя з а счет «переноса» высокого качества «входа» системы через процесс сист емы к ее «выходу». Допустим, качество «входа» отвечает требованиям конкурент оспособности – оценивается на «отлично», а качество процесса удовлетв орительное, т.е. технология и организация процессов не отвечают требован иям «входа». Тогда и на «выходе» системы будет «удовлетворительно». Для использования преимуществ высокого качества «входа» следует обязател ьно повысить качество процесса. На это мероприятие изготовителю требую тся дополнительные затраты (себестоимость товара, как правило, повышает ся). Эффект, получаемый потребителем за счет применения более качественного товара и соответственно более полного удовлетворения с воих потребностей либо выпуска с применением данного товара более каче ственной продукции (реализуемой по большей цене) или в больших количеств ах (за счет повышения качества товара), в условиях конкуренции автоматич ески распределяется между изготовителем и потребителем товара через е го цену на рынке. Экономический эффект разработки и реализации м ероприятий по совершенствованию технологии, организации производства , системы оперативного управления либо повышению уровня автоматизации производства (в целом – повышение качества процесса в системе) изготови тель товара определяет по формуле где ожидаемый экономический эффект разработки и внедрения мероприятий по повышению качес тва процессов в системе за срок при менения мероприятий ( ) количество наименований выпускаемых фирмой товаров , на которые распространяется данное мероприятие , пр огноз цены i -го товара в году t пр огноз себестоимости единицы i -го товара в году t пр огноз налогов по единице i -го товара в году t пр огноз объема выпуска i -го товара в году t годовые вложения инвестиций в мероприятия по повышению качества процессов в систем е , единовременные затраты на повышение качес тва процессов в году Эффективным управленческое решени е можно считать в том случае, если не существует другого решения, имеющег о более высокие оценки хотя бы по одному критерию и равные оценки по оста льным критериям эффективности. Правильный выбор критерия эффективност и, по существу, эквивалентен не только правильной формулировке задачи, н о и определению основных направлений действий по реализации решения. Теорией принятия решений выработан ряд требований к выбо ру критериев эффективности. Так, отмечается, что критерий эффективности должен быть всегда один. Рекомендации по выбору критериев эффективности принятия решений: - для решений, связанных с планир ованием, разработкой конструкций изделий и технологических процессов, целесообразно принимать объем затрат на производство продукции, трудо емкость обслуживания и условия труда; - достато чно учитывать критерий эффективности всей системы; - в кач естве критериев эффективности могут быть приняты определенные границы значения показателя; - в тех слу чаях, когда оценка эффективности требует привлечения большого количес тва критериев эффективности, целесообразно сгруппировать их. Требования к крите рию эффективности: - он должен отражать многоцелев ую направленность производства; - критери й должен учитывать объективные закономерности развития экономики и ба зироваться на информации, которую можно получить; - его необ ходимо дополнить соответствующими локальными критериями, которые буду т использоваться на более низких уровнях в системе планирования. В наиболее общем виде критерий эффективности должен быть сформирован на основе определенной совокупности показателей, характеризующих качество и эффективность п ринимаемого решения. Эффективность управленческих решений определя ется многими количественными и качественными факторами технико-технол огического, социально-экономического и организационного характера. К технико-технологическим факторам повышения э ффективности управленческих решений относятся: машиновооруженность т руда, степень использования средств оргтехники, техническая культура с пециалистов и технических исполнителей и другие. К социально-экономическим факторам относятся: а вторитет руководителя, межличностные отношения, психологические харак теристики, конфликтные ситуации, система морального и материального ст имулирования, санитарно гигиенические условия труда, утомляемость, физ ические нагрузки, общее состояние здоровья работников и другие. К организационным факторам: степень рациональн ости структуры аппарата управления, состояние разделения и кооперации труда, подбор и расстановка кадров, организация исполнения, организация рабочих мест, рациональность использования рабочего времени. При решении проблемы определения эффективности принятия решений весьма важными условиями являются учет действия и вза имодействия различных групп факторов, определение количественного вли яния как на эффективность деятельности по управлению производством, та к и на конечные результаты эффективности производства. Весьма часто критерий эффективности решения вы ражается вероятностными характеристиками - вероятностью достижения це ли операции или математическим ожиданием какого-либо показателя, харак теризующего успех или неуспех в выполнении той или иной операции (действ ия). При рассмотрении различных вариантов решений, в едущих к достижению определенных целей, задача обычно формируется как н еобходимость достижения поставленной цели при оптимальных затратах. М ежду тем многогранность управленческой деятельности определяет необх одимость определения как технико-технологических, так и социально-экон омических, политических и прочих целей. В зависимости от выполняемых фун кций цели могут быть подразделены на простые и сложные. Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при различной величине затрат, то в качестве основного показателя эффек тивности принимаемых решений может служить отношение получаемого в ре зультате реализации решений эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине относительных затрат на достижение поставл енных целей: где величина полученного эффекта , которая выр ажается показателем степени достижения п о ставленных перед коллективом целей . При этом ве личина относительных затрат на достижение пос тавленных целей (коллективом , отдельным работником ), которая определяется как отношение фактичес ких затрат к плановым Обобщающим показателем, который с д остаточной степенью точности характеризует степень выполнения планов ых заданий по целой совокупности показателей является модифицированны й показатель избыточности Шеннона, который одновременно является и одн им из показателей эффективности принимаемых решений: где ве роятность k -го показателя выполнения плановых заданий оказаться в i -ом состоянии к планов ым чи сло случаев нахождения i -го показателя в i -ом состоянии Другим по казателем эффективности принимаемых решений может служить показатель оперативности работы подразделения (работника) аппарата управления, ха рактеризующий оперативность принятия решений. Помимо экономического важен социальный аспект эффектив ности принятия решений. Важно учесть: перспективную значимость решений, их возможный результат и последствия, уровень соответствия принятых ре шений задачам общественного развития. Следует предвидеть возможные по следствия воздействия решений не только на непосредственных исполните лей, но и на широкие слои населения, изменения в их психологии, в образе мы шления и поведении, стиле деятельности и т.д. К числу основных показателей социальной эффект ивности принимаемых решений можно отнести: улучшение условий труда, пов ышение удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров, сокращени е затрат тяжелого и неквалифицированного труда, развитие творческой ак тивности и инициативы, улучшение межличностных отношений и т.п. 6. Заключение Итак, в завершении работы, мне хотелось бы отметить осн овные моменты. 1. Импульсом управленческого реше ния является необходимость ликвидации, снижения актуальности или реше ния проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явл ения) к желаемым, прогнозным. 2. Дл я решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с как ими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где ? кому (исполнители)? 3. Основн ые требования к качеству информации для принятия управленческого реше ния: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресно сть, правовая корректность, многократность использования, высокая скор ость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность. 4. К о сновным параметрам качества управленческих решений следует относить: показатель энтропии, степень риска вложения инвестиций, вероятность ре ализации решения, степень адекватности теоретической модели фактическ им данным. 5. К осно вным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленч еских решений относятся: применение к разработке решения научных подхо дов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, о беспечение качественной информацией, применение методов функциональн о-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономическо го обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости ал ьтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснован ность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механиз ма реализации решения. 6. Ал ьтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в соп оставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производ ства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям примене ния объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности. 7. К прин ципам экономического обоснования управленческих решений относятся: уч ет фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, многовариант ность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и риска. 8. Фи рмой «Промматериал» выявлена проблема в своей деятельности – неудовл етворительное построение системы сбыта продукции при успешном ее прои зводстве. Настоящая работа на основе теоретического материала рассмат ривает варианты решения выявленной проблемы. В результате деятельн ости по разработке управленческого решения для фирмы «Промматериал» б ыл разработан спектр мероприятий по улучшению системы сбыта продукции и работы маркетинговой службы, включающий в себя мероприятия по исследо ванию рынка и разработке соответствующего ассортимента продукции, изм енения системы сбыта через создание дилерской сети. В процессе разработки управленческого реше ния были отвергнуты еще два возможных варианта – изменение ценовой пол итики и смена персонала предприятия. В заключение работы мне хотелось бы отметить в ажность правильного и своевременного принятия управленческого решени я. 7. Список использованной литер атуры 1. Американский ме неджмент на пороге ХХ I ве ка. Дж.К. Грейсон мл, К. О’ Дейл. – М, 1991. 2. Исследование опер аций и управление. В.В. Тригубенко. – М. 1993. 3. Как делать бизнес в Европе. В. Хойер. – М. 1990. 4. Карьера менеджера. Л. Якокка. – М, 1990. 5. Менеджмент орг анизации. / Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М, 1995. 6. Менеджмент. / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. – М, 1999. 7. Менеджмент. О.С. Вихан ский, А.И. Наумов. – М, 1999. 8. Разработка упра вленческого решения. Прогнозирование – планирование. Теория проектир ования экспериментов. В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. - г. Железнодорожный, 1997. 9. Управление проект ами. / Под ред. В.Д. Шапиро. – С-Пб, 1996. 10. Эффективно сть управленческих решений. Голованев Ю.К. – М. 1990.