* Данная работа не является научным трудом, не является выпускной квалификационной работой и представляет собой результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебных работ.
Содержание
Введение ……………………………………………………………………… .3
1. Принципы маркет инговой деятельности на предприятиях……………… ..5
1.1 Сущность маркетинга на предприятиях…………………………… ..5
1.2 Методы организации маркетинга………………………………….… 9
2. Стратегии маркетинга……………………………………………………… .16
2.1 Анализ среды……………………………………………………… 16
2.2 Разработка стр атегий……………………………………………… ...19
3. Понятие стратегического планирования…………………………………… 28
3.1. История возникновения стратегического планирования ,
основные понятия………………………………………………………… 28
3.2. Сущность и функция стратегического планирования………… ..31
3.3. Стру ктура стратегического планирования……………………… 35
3.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования… 40
Заключение…………………………………………………………………… 43
Список использованных источников………………………………………… .45
Приложение…………………………………………………………………… ..46
Введение
Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной . Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики . Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её ст р атегии . Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда , когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок . В настоящее время это условие у нас в России отсутствует . В общих чертах это выглядит следующим образом : рынок как таковой не р азвит , отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база , слабо развита внешне экономическая деятельность.
Проблема стратегического маркетинга в том , что для его нормального функционирования нет надлежащей базы , как-то – устойчивая и развитая р ыночная система , наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области , способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы .
Несмотря на всё вышесказанное мы должны знать , как должен работать этот механизм , как его при менять , как разрабатывать стратегию , и какую выбрать в каждой определённой ситуации.
В этой курсовой работе мы постараемся ответить на эти вопросы , а также рассмотрим понятие стратегического планирования и рассмотреть самые важные и интересные моменты про цессов и явлений , связанных со стратегией маркетинговой деятельности на предприятиях.
Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием , и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной эконо мики . В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов , не планируя своих действий и не прогнозируя последствий .
Стратегическое планирование — это одна из функций управления , которая представляет со бой процесс выбора це лей организации и путей их достижения . Стратегическое пла нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре шений , функции организации , мотивации и контроля ориен тированы на выработку стратегических планов . Динамичный проце с с стратегического планирования является тем зонтик ом , под которым укрываются все управленческие функции , не используя преимущества стратегического планирования , организации в целом и отдельные люди будут лишены чет кого способа оценки цели и направле н ия корпоративного предприятия . Процесс стратегического планирования обес печивает основу для управления членами организации . Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на шей стране , можно отметить , что стратегическое планирова ние стано в ится все более актуальным для российских пред приятий , которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.
Проблеме стратегического планирования уделено большое внимание в западной литературе , но к сожалению в наш ей стране долгое время не уделялось должного внимания данной проблеме . Необходимость появления учебных пособий по планированию , было вызвано трансформацией централизованного планирования в систему государственного регулирования , что потребовало кардинальн о го пересмотра всех элементов системы внутрифирменного планирования . Цель данных пособий – изучение средств , методов и технологий обоснования плановых решений на предприятии , приобретение навыков разработки стратегических , тактических и оперативно-календа р ных планов.
1. Принципы маркетинговой деятельности на предприятиях
1.1 Сущность маркетинговой деятельности на предприятиях
В основе термина "маркетинг " лежит слово "market", что означает "рынок ". Поэтому часто под маркетингом понимают философию управления , хозяйствования в условиях рынка , провозглашающую ориентацию производства на удовлетворение потребностей конкретных потребителей .
Маркетинг , согласно его широкому пониманию - это социально-управленческий процесс , посредством которого индивидуумы и групп ы людей путем создания продуктов и их обмена получают то , в чем они нуждаются . В основе этого процесса лежат следующие ключевые понятия : потребность , желание , спрос , продукт , обмен , сделка , рынок .
Потребность надобность , ну жда в чем-либо , требующая удовлетворения . Когда человек не в состоянии удовлетворить какую-то потребность , он или ее заменяет или снижает уровень своих запросов . Понятие потребностей лежит в основе теорий мотиваций (Фрейда , Маслоу и др .), в том числе опре д еляющих поведение потребителей на рынке . Часто говорят , что главная задача маркетинга - найти потребность и удовлетворить ее .
Желание это потребность , принявшая конкретную форму в соответствии с культурным уровнем и личност ью индивида . Иногда называется конкретизированной потребностью . Например , общая потребность в еде , трансформируется в более частную потребность во фруктах , которая , в свою очередь , вылилась в конкретизированную потребность , ж елание , купить яблоки . Причем в разных регионах и странах общие потребности трансформируются в самые разнообразные желания , определяемые культурными , историческими , географическими и др . факторами . Ту же потребность в еде жители разных стран удовлетворяют путем потребления различных продуктов питания . Потребители , проживающие в одной стране и испытывающие одну и ту же потребность , могут ее удовлетворять путем приобретения различных товаров .
Спрос желание , конкретная потребно сть , подкрепленное покупательной способностью . При заданных ресурсных возможностях люди удовлетворяют свои потребности и желания путем приобретения продуктов , которые приносят им наибольшую пользу и удовлетворение .
Продукт все , что можно предложить на рынке для приобретения , использования или потребления , с целью удовлетворения определенных потребностей . Продукт это все , что может удовлетворять какие-нибудь потребности (физические предметы , усл уги , люди , организации , виды деятельности , идеи ). В литературе по маркетингу , английский термин "product" зачастую переводится как товар . Однако надо помнить , что товар (goods) – это физически осязаемый продукт , к категории которого не относятся , например, услуги , идеи , организации . Учитывая , что в отечественной литературе широко используется термин “товар” в данных публикациях там , где не искажается смысл , термины “продукт” и “товар” используются как синонимы .
Обмен акт пол учения от кого-то желаемого продукта путем предложения ему чего-то в замен . Для осуществления обмена необходимо , чтобы выполнялись следующие условия : сторон должно быть как минимум две ; каждая сторона должна располагать чем-то , что могло бы представлять ц е нность для другой стороны ; каждая сторона должна хотеть совершить обмен с другой стороной ; каждая сторона должна быть свободной в выборе - вступать в обмен или нет ; каждая сторона должна быть в состоянии осуществлять коммуникации и доставку своего продукт а . Соблюдение этих условий делает обмен возможным , а состоится ли он или нет зависит от того , пришли ли стороны к соглашению и готовы ли они заключить сделку .
Сделка торговая операция между двумя сторонами , включающая , по кр айней мере , два субъекта интереса и соглашение об условиях , сроках и месте ее реализации . Существуют два вида сделок : денежная сделка , когда продукты обмениваются за деньги и бартерная сделка . Сделка предполагает выполнение следующих условий : наличие по к р айней мере двух продуктов , представляющих интерес для взаимного обмена ; согласованных условий , времени и места ее совершения .
Рынок в маркетинговом понимании - это совокупность существующих или потенциальных продавцов и покупателей каких-то продуктов , эт о место , где совершаются сделки . Именно на рынке произведенный продукт и затраченный на него труд доказывают свою социальную значимость , приобретают признание у потребителей . В современном обществе рынок не обязательно имеет физическое месторасположение . Д ля демонстрации товара , его рекламы , получения заказов широко используются современные средства коммуникаций , без физических контактов с покупателями . (В маркетинге , под рынком также понимается совокупность потребителей определенного продукта ; говорят - р ы нок металла , зерна и т.п .).
Таким образом , потребности , выливаются в конкретные желания , которые с учетом денежных возможностей трансформируются в спрос на рынке на конкретные продукты ; осуществляется обмен между производителем и потребителем , оформляемый в виде определенной сделки . Отсюда следует , что маркетинг направляет экономику на удовлетворение множества постоянно меняющихся потребностей миллионов потребителей .
Другими словами , маркетинг - это такая философия управления , направления ее реализации , к огда разрешение проблем потребителей путем эффективного удовлетворения их запросов , ведет к успеху организации и приносит пользу обществу . (Здесь и ниже в качестве обобщенного термина , характеризующего все формы групповой организации целенаправленной деят е льности людей (отдельные предприятия , фирмы , правительственные учреждения , больницы и т.д .) используется термин "организация ").
На уровне отдельных субъектов хозяйствования маркетинг определяется как цельная система , предназначенная для планирования ассор тимента и объема выпускаемых продуктов , определения цен , распределения продуктов между выбранными рынками и стимулирования их сбыта , чтобы достигнутое при этом разнообразие благ приводило к удовлетворению интересов как производителей , так и потребителей . Д анное определение имеет достаточно широкий смысл , так как охватывает деятельность также и некоммерческих организаций . Таким образом , маркетинг - это деятельность организации в интересах ее клиентов .
В более узком , предпринимательском смысле , для коммерчес ких организаций , руководство которых в качестве главной цели их деятельности провозгласило получение прибыли , а это далеко не всегда так , под маркетингом может пониматься система управления производственно-сбытовой деятельностью организации , направленная н а получение приемлемой величины прибыли посредством учета и активного влияния на рыночные условия .
Из вышеизложенного следует , что многообразие сфер применения маркетинга обусловливает и множество его определений .
Представляется , что в качестве достаточн о общего можно предложить следующее определение маркетинга . Маркетинг - это вид человеческой деятельности по удовлетворению спроса на материальные и нематериальные , социальные ценности посредством взаимовыгодного обмена .
Таким образом , маркетинг одновреме нно является системой мышления и системой действий.
Можно выделить следующие основные принципы маркетинга :
1. Тщательный учет при принятии решений потребностей , состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры .
Следование данному принципу предполагает хорошее знание рыночной ситуации относительно существующей и прогнозной величины спроса , деятельности на рынке конкурентов , поведения на рынке потребителей и их отношения к продуктам данной организации и ее конкурентов . При этом потребители часто не доста т очно хорошо знают , что именно они хотят . Они хотят только как можно лучше решить свои проблемы . Поэтому одна из главных задач маркетинга - это понять , что желают потребители .
2. Создание условий для максимального приспособления производства к требования р ынка , к структуре спроса исходя не из сиюминутной выгоды , а из долгосрочной перспективы .
Современная концепция маркетинга состоит в том , чтобы вся деятельность предприятия (научно-техническая , производственная , сбытовая и т.д .) основывалась на знании потр ебительского спроса и его изменений в перспективе . Более того , одна из задач маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей , чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов . Маркетинг означает разработку , произв о дство и сбыт того , на что действительно есть потребительский спрос . Система маркетинга ставит производство товаров в функциональную зависимость от запросов и требует производить товары в ассортименте и объеме , нужных потребителю . При реализации концепции м аркетинга акцент принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев предприятия к звеньям , чувствующих пульс рынка . Служба маркетинга является мозговым центром , источником информации и рекомендаций не только рыночной , но и производственной, научно-технической и финансовой политики предприятия . Здесь на основе тщательного анализа состояния и динамики спроса и деловой конъюнктуры решается вопрос о необходимости , перспективности , прибыльности производства того или иного продукта .
3. Информирова ние потенциальных потребителей о продуктах организации и воздействие на потребителей с помощью всех доступных средств и методов продвижения с целью склонить их приобрести именно данный товар .
Величайшим заблуждением руководителей , ориентированных только н а разработку и производство новых продуктов , является утверждение , используя образное сравнение , заключающееся в том , что если в лаборатории изобрели оригинальную , очень эффективную мышеловку , то рынок сам проторит дорогу к данной лаборатории . Разработка и производство эффективных новых продуктов , безусловно , является одной из главных задач большинства организаций . Однако не менее важной задачей является их успешное продвижение на рынок .
1.2 Методы организации маркетинга
Методы маркетинговой деятельности ( см . Приложение 1) заключаются в том , что проводится :
n Анализ внешней (по отношению к предприятию ) среды , в которую входят рынки , источники снабжения и многое другое . Анализ позволяет выявить факторы , содействующие коммерческому успеху или создающие препя тствие этому . В результате анализа формируется банк данных для принятия обоснованных маркетинговых решений.
n Анализ потребителей , как актуальных (действующих , покупающих продукцию предприятия ), так и потенциальных (которых еще требуется убедить стать акт уальными ). Данный анализ заключается в исследовании демографических , экономических , географических и иных характеристик людей , имеющих право принимать решение о покупке , а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения как н а шего , так и конкурирующего товаров.
n Изучение существующих и планирование будущих товаров , то есть разработка концепций создания новых товаров и /или модернизации старых , включая ассортимент их и параметрические ряды , упаковку и т.д . Устаревшие , не дающие заданной прибыли товары , снимаются с производства и экспорта .
n Планирование товародвижения и сбыта , включая создание , если это необходимо , соответствующих сбытовых сетей со складами и магазинами , а так агентских сетей.
n Обеспечение формирования спрос а и стимулирования сбыта (ФОССТИС ) путем комбинации рекламы , личной продажи , некоммерческих престижных мероприятий («паблик рилейшнз» ) и разного рода экономических стимулов , направленных на покупателей , агентов и непосредственных продавцов.
n Обеспечение ценовой политики , заключающейся в планировании систем и уровней цен на экспортируемые товары , определении «технологии» использования цен , сроков кредита , скидок и т.д.
n Удовлетворение технических и социальных норм страны , импортирующей товары предприятия , что означает обязанность обеспечить должные уровни безопасности использования товара и защиты окружающей среды ; соответствие морально-этическим правилам ; должный уровень потребительских свойств товара.
n Управление маркетинговой деятельностью (маркетинг ом ) как системой , т.е . планирование , выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия , оценка рисков и прибылей , эффективности маркетинговых решений.
В контексте изучаемой нами темы рассмотри м планирование в маркетинговой деятельности .
В условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена.
Стратегия - это генеральная программа действий , выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения главной цели.
Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы , ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга . Оно опи рается на четко сформулированное программное заявление фирмы , изложение вспомогательных целей и задач , здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.
В стратегическом плане фирмы определяется , какими именно производствами она будет заниматься , и излаг аются задачи . Если производство включает несколько ассортиментных групп , несколько товаров , марок и рынков , то на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план . Все эти планы можно обозначить одним термином - «план маркетинга» . Согласно мно г им исследованиям , возможности предприятия тем шире , чем теснее планирование маркетинга увязывается со стратегическим планированием.
План маркетинга имеет большое значение . Его главная цель - приведение возможности фирмы в наилучшее соответствие с возможно стями рынка , сформированными в результате ее целенаправленных действий , а также приведение этих возможностей в соответствие с теми факторами рынка , которые не поддаются контролю фирмы . План должен обеспечить прибыльную работу фирмы в современном мире - ди н амичном , непрерывно меняющемся и чрезвычайно склонном к нововведениям.
Поскольку многие исходные данные (в частности , результаты прогнозирования ) имеют вероятностный характер , то план маркетинга является не «законом» , а гибкой программой действий , для чег о он имеет не один «жесткий» вариант , а как минимум три : минимальный , оптимальный и максимальный . Минимальный - определяет деятельность при неблагоприятном развитии событий , оптимальный - при нормальном , максимальный - при наиболее благоприятном . На этапе предварительной подготовки число планов может быть больше , важно уметь выбрать из них эти три.
По мнению Ф . Котлера , преимущества маркетингового планирования заключаются в том , что планирование :
1. побуждает руководителя перспективно мыслить ;
2. способств ует более четкой координации усилий предприятия ;
3. ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля ;
4. позволяет четче определить задачи предприятия ;
5. создает предпосылки фирме быстрее реагировать на рыночные перемены ;
6. наг лядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц.
Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на один год ) и на длительную перспективу (от пяти до десяти лет ), существуют так же среднесрочные планы (от двух до пяти ле т ). Перед их установкой разрабатываются цели , задачи службы маркетинга и методы их достижения . На отдельных предприятиях вместо текущих планов разрабатывается "Бизнес-план ", который будет рассмотрен в разделе "Маркетинг и бизнес-планирование ".
Краткосрочн ый и среднесрочный задают точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта , предлагаемого предприятием.
В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период , и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента рынка.
Из опыта планирования маркетинговой деятельности на разных предприятиях можно сделать вывод , что наибольшее распространение получили планы , разрабатываемые на короткий промежуток времени , допустим , сроком на 1 год . К тому же эти планы не унифицированы , и их разработка по содержанию определяется экономическими обстоятельствами и ситуациями , задачами в области маркетинга.
Маркетинговые планы различаются по охвату : может быть маркетинговый план для каждого из основных продуктов , может быть интегрированный, включающий всю продукцию , и , наконец , планы маркетинга могут составляться , как и вообще планы , либо снизу вверх , либо сверху вниз.
Планы , разрабатываемые снизу , реалистичны , поскольку основываются на оперативной информации . Но могут возникать трудности при их координации и сведении в единый интегрированный план . Ничего подобного не происходит , если план разрабатывается сверху вниз , когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется . Но в этом случае появляется риск неприятия и непо н имания цели предприятия со стороны руководителей подразделений , поэтому лучше когда сочетаются оба подхода.
План и политика маркетинга разрабатывается в определенной последовательности :
· сбор информации ;
· анализ положения конкурентов ;
· сегментацию п роизводимой продукции ;
· разработку рыночной стратегии ;
· разработку рыночной тактики ;
· определение и анализ издержек ;
· контроль над выполнением маркетинговой программы.
При этом составляется программа маркетинга . Это - внутрифирменный документ . Наиб олее важные элементы программы - комплекс производственных заданий , ассортимент продукции , система мероприятий в области спроса на эту продукцию , реклама , каналы реализации , продажные операции и т . д.
Контроль за реализацией программы главным образом включ ает контроль за динамикой объема продаж , своевременным вводом объектов и оборудования и т . д . Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы , то она корректируется . В случае успешного достижения поставленных целей на повестку дня выдвиг а ются новые задачи , которые определяют будущую стратегию фирмы.
Содержание (структура ) краткосрочного плана определяется его разработчиками , т . е . службой маркетинга :
v В самом начале плана дается сводка контрольных показателей . Она дает возможность не тол ько понять основную направленность плана , но и проконтролировать выполнение.
v В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация , - это фактически основной раздел плана , где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на эт ом рынке , обзор основных товаров , перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции .
v В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения .
Следует отметить , что многовариантность плана существенно отличается в маркетинге от привычной для нас «директивно-распределительной» стратегии , а потому разработка этого рода планов требует устоявшихся стереотипов мышления и поведения - обстоятельство чрезвычайно сложное , но исключительно важное для успешной р а боты на внешнем рынке . Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменение внешней среды как поддающейся нашему контролю , и приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли : не следует идти напролом там , где можно и нужно отыскать обходн ы й маневр . Именно многовариантный план сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении обстановки , а особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.
В руководствах по маркетингу рекомендуется всегда помнить , что о бычно 20% покупателей (лиц , фирм , сегментов , рынков ) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли . Желательно , чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20%, и чтобы на них было обращено максимум внимания.
Процедура планирования должна пре дставлять собой диалог между высшими уровнями руководства , занятыми стратегическими проблемами , и низшими , решающими тактические задачи . Непрерывность этого диалога , побуждение руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к оптимизации о тношений между разными уровнями руководства.
Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления программы маркетинга :
· координация усилий большого числа лиц , чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве ;
· определение ожидаемо го развития событий ; готовность к реакции на изменения , когда они произойдут во внешней среде ; сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций ;
· обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями ;
· сведение к мини муму конфликтов , вызываемых неправильным (или различным ) пониманием целей фирмы.
В этом перечне нет требования «обеспечения выполнения плана» , хотя планирование и является сутью маркетинга ; выполнение его обязательно последует , если указанные в списке цел и доступны с помощью плана маркетинга.
2. Стратегии маркетинга.
2.1 Анализ среды.
Первоначально , разработка стратегии предполагает оценку текущего состояния и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продукт ов в рамках конкретных видов бизнеса другими словами , необходимо провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей , оценить перспективность отдельных стратегических хозяйственных единиц и продуктов.
Стратегический анал из положения фирмы надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма . Здесь необходимо оговорить , что основной единицей будет являться отрасль , представляющая собой группу конкурентов , которые производят товары и ус л уги и непосредственно соперничают между собой.
На фирму в отрасли воздействуют пять сил , впервые выделенные американским экономистом М . Портером , которые определяют уровень конкуренции . Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли , между фир мами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке . Конкуренция может быть жестокой и беспощадной , а может подчиняться неписаным правилам : различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня п р ибыли в результате чрезмерного занижения цен , а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке . Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например , ценовая конкуренция ), либо по нескольким (например , обслуживание , кач е ство продукции , условия торговли , реклама , нововведения ).
В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда , а уровень прибыли достаточно высок , количество фирм в ней будет увеличиваться . Так появляется вторая сила , воздейств ующая на фирму – угроза появления новых конкурентов . Если при увеличении количества фирм , рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли , то цены , а , следовательно , и прибыль будут падать . Таким образом , п р иход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.
Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей . Под заменителем понимается товар , отвечающий тем же потребностям , что и конкретный товар , производимый в рассматриваемой отрасли . Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя , то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм . Если на рынке появился заме н итель , представляющий реальную угрозу , конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.
Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности , с которой поку патели способны предпочесть его данному товару . Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя " (т.е . затраты на переход от конкретного товара к его заменителю ).
Четвертой силой является способность покупателей диктовать с вои условия . Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов . Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия , и те , в свою очередь , будут готовы снизить свои цены с тем , чтобы заключить сделку с данным клиентом . Покупател и могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как , например , повышение качества товаров , предоставление кредита и др.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены , воздействуя , таким образом , на объем своей прибыли . Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль . Продавцы имеют преимущества , когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков , занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым , то можно предполагать , что независимо от вид а производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким . И напротив , слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли . Фирмы способны воздействовать на каждую и з пяти сил посредством собственной стратегии . Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу , и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами , это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом.
Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы . Структура отрасли определяет , кому же доста нутся эти преимущества . Здесь надо учитывать следующие случаи . Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ , либо предлагая продукцию по более низким ценам , либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу . Также наиболее крупны е поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества ; при этом они используют средние фирмы , имеющие на рынке лишь небольшую долю . Фирмы , производящие товары-заменители , устанавливают верхнюю границу цен на свой товар , т ак как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей.
Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли , однако более интересным было бы понять , каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем . Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды . Условно макросреду , в которой действует фирма , можно поделить на четыре сектора : политическое окружение , экономи ч еское окружение , социальное окружение , технологическое окружение . Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП . ПЭСТ анализ позволяет более широко взглянуть на то , как влияет окружение на конкретную фирму .
Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы . Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы . Например , в отдельных отраслях – сила покупателей (например , продажа через сеть супермаркетов , торговля в сфере оборонной промышленности ); в других отраслях прибыль могут определять поставщики . Таким образом , при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.
2.2. Разработка стратегий.
Теперь , к огда анализ проведён , мы можем использовать результаты нашей оценки для принятия решений относительно того , какие направления деятельности (отдельные продукты ) следует или поддерживать , или максимально использовать на ограниченном интервале времени («сним а ть урожай» с рынка ), или ликвидировать . Сделать выбор в пользу какой-то стратегии , можно опираясь на ряд моделей . Рассмотрим несколько основных моделей.
Матрица возможностей по товарам /рынкам
Матрица возможностей по товарам /рынкам предусматривает использ ование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и /или увеличения сбыта : проникновение на рынок , развитие рынка , разработка товара и диверсификация (рис . 2.1.1.).
Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство . Две или более стратегии мо гут сочетаться.
Стратегия проникновения на рынок эффективна , когда рынок растет или еще не насыщен . Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения , наступательного продвижения и самых конкурентоспосо бных цен . Это увеличивает сбыт : привлекает тех , кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы , а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
Стратегия развития рынка эффективна , если : местная фирма стремится расширить свой рынок ; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке ; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения . Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить по т ребителей по-новому использовать существующую продукцию . Она может проникать на новые географические рынки ; выходить на новые сегменты рынка , спрос на которых еще не удовлетворен ; по-новому предлагать существующие товары ; использовать новые методы распред е ления и сбыта ; сделеть более насыщенными усилия по продвижению .
Стратегия разработки товара эффективна , когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей . Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для суще ствующих рынков . Она делает упор на новые модели , улучшение качества и другие мелкие инновации , тесно связанные с уже внедренными товарами , и реализует их потребителям , лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам . Используются т радиционные методы сбыта ; продвижение делает упор на то , что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.
Стратегия диверсификации используется для того , чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы . Фирма начинает выпуск но вых товаров , ориентированных на новое рынки . Цели распределения , сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.
Матрица БКГ.
Рис . 2.2.2 Матрица Бостонской консультационной группы
На рис . 2.1.2 приводится матрица БКГ , в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости рост а рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов . (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей ; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы .) Относительность означает деление оценочных по к азателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов ; таким образом , диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется об р атная шкала , т.е . в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала . Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени скажем , за год .
В основу данной мат рицы положены следующие допущения : чем больше скорость роста , тем больше возможности развития ; чем больше доля рынка , тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе .
Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта . Если продукты характер изуются высокими значениями обоих показателей , то они называются «звездами» их следует поддерживать и укреплять . Правда , у «звезд» есть один недостаток : поскольку рынок развивается высокими темпами , то «звезды» требуют высоки х инвестиций , тем самым «проедая» заработанные ими деньги . Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации , по скольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно ), но за ними нет будущего . При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми» : их надо специал ь но изучать , чтобы установить , не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды» . Когда как показатель Х , так и показатель Y имеют низкие значения , то продукты называются «неудачниками» («собаками» , «догами» ), приносящими или малую прибыль, или малые убытки ; от них надо по возможности избавляться , если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса , относятся к социально значимым продуктам и т.п .).
Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель , зна чение которого пропорционально радиусу окружности , проведенной вокруг точки , характеризующей положение продукта в матрице . В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль .
Удачные продукты , как правило , начина ют свою жизнь на рынке как «трудные дети» , затем они переходят в «звезды» , по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники» .
Матрица БКГ строится как для отдельных рынков , так и для суммарного рынка. Кроме того , помимо уровня отдельных продуктов , матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом . В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты , а данные по результатам деятельности отдельных стратегически х хозяйственных единиц или организаций-конкурентов в целом . Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами . Тогда в матрицу помещаются данные , характеризующие , например , сбыт стали на мировых рынках различными странами .
Поскольку рынок необязательно растет , но может и уменьшаться , то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат , а выше ; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж .
Кроме того , для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы .
С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоев ания большей рыночной доли , а может быть снятия с производства какого-то продукта .
Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки . Первая группа недостатков не носит принцип иального характера и может быть преодолена . Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка . Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы , использующие такие градации , как : «бол ь ше» , «меньше» , «равно» и т.п . Далее следует отметить , что матрица БКГ дает статическую картину положения стратегических хозяйственных единиц , видов бизнеса на рынке , на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа : «А где на поле матрицы будут р асполагаться исследуемые продукты спустя один год» ? Данный недостаток можно уменьшить , проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов . Такая информация уже обладает о п ределенной прогнозной ценностью .
К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий : она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта ) отдельных видов бизнеса — если такая зависимость существует , данная матрица да ет искаженные результаты . Далее следует отметить , что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением . Скорее , по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка , что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).
Матрица General Electric.
Матрица General Electric, или матрица Mc Kinsey ( см . Приложение 2), используется при оценке привлекательности отд ельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат : ось Х характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли , ось Y — привлекательность отрасли . Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров .
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли , динамики ее изменения , величины получаемой прибыли , имиджа , степени конкурентности , цены , качества продукта , эффективности сбыта , географических преимуществ рынка , эффективн о сти работы сотрудников . Возможно взвешивание используемых показателей . Приняты три уровня градации данного индекса : сильная , средняя , слабая . Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков , скорости роста рынка , числа конкурентов , среднеотраслевой величины прибыли , цикличности спроса , структуры отраслевых затрат , ценовой политики , законодательства , трудовых ресурсов . Используются три уровня градации данного индекса : высокая , средняя и низкая . Пересечения линий , характе р изующих различные уровни значений этих двух уровней , образуют решетку , которая делится на три зоны : зону , в которую организация должна инвестировать ; зону , в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне ; и зону , в которой надо полу ч ить максимально возможную прибыль , после чего ее следует покинуть .
Стратегии , рекомендуемые для отдельных квадрантов решетки , могут быть сформулированы следующим образом :
1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем :
инвестирования для обеспечени я роста с максимально возможной скоростью ;
концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство ; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности ; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности .
3. Обеспечение выборочного роста путем :
специализации на основе сильных сторон деятельности ;
поиска путей преодоления слабых сторон деятельности ;
ухода с рынка , если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж .
4. Крупное инвестирование в наи более привлекательные рыночные сегменты ; поддержание способности противодействовать конкурентам ; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности .
5. Защита существующих программ рыночной деятельности ; концентрация инвестиций в сегменты , где прибыльность является высокой и риск относительно низким .
6. Ограниченное расширение деятельности , или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности , не связанной с высоким риском , при этом следует минимизировать инвестиц ии и рационализировать все производственно-сбытовые операции .
7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем :
перенесения акцента на зарабатывание текущих денег ;
концентрации на привлекательных сегментах ;
защиты сильных сторон деятельнос ти.
8. Главный акцент на зарабатывание денег путем :
защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах ;
модернизации продуктовой линии ;
минимизации инвестиций.
9. Уход с рынка . При этом необходимо :
вовремя распродать товары по выгодной цене ;
резко с низить постоянные издержки , избегая при этом инвестирования.
Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит , как правило , стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вари антов стратегических решений для той или иной позиции.
Общая стратегическая модель Портера
Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы , присущие каждой из них : выбор целевого рынка (в рам ках всей отрасли или отдельных сегментов ) и стратегическое преимущество (уникальность или цена ).
Объединяя эти две концепции , модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии : преимущество по издержкам , дифференциация и концентрация.
Используя с тратегию преимущества по издержкам , фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве . При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены . Это позволяет иметь более высокую дол ю прибыли по сравнению с конкурентами , лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей , ориентирующихся на уровень цен.
Используя стратегию дифференциации , фирма нацеливается на большой рынок , предлагая товар , который рассматривается как выделяющийся . Компания выпускает привлекательный для многих товар , который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна , характеристик , доступности , надежности и т . д . В результате цена не играет столь важной роли , и потреб и тели приобретают достаточную лояльность к товарной марке.
В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение . Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на неск ольких ключевых товарах , предназначенных для специфических потребителей , создании особой репутации при обслуживании рынка , который может быть неудовлетворен конкурентами.
Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - о бразный характер , как показано на рисунке 4. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии . Компания , имеющая большую долю рынка , может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или ди ф ференцированной стратегии . Однако компания может "завязнуть в середине ", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам . В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп " и программы PIMS согласно модели Порт е ра небольшая фирма может иметь прибыль , концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише ", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной . Фирме не обязательно быть большой , чтобы иметь хорошие показатели.
3. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
3.1. История возникновения стратегического планирования , основные понятия.
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы , когд а проблема реакции на неожиданные измене ния во внешней среде приобрела большое значение . Вначале смысл этого понятия был неясен . Словари не помогали , так как , следуя военному словоупотреблению , они все еще опреде ляли стратегию как «науку и искусство раз в ертывания войск для боя».
В то время многие управляющие , а также некоторые ученые сомневались в полезности нового понятия . На их глазах в те чение полувека американская промышленность великолепно об ходилась безо всякой стратегии , и они задавали вопрос , за чем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений , которыми организация руководствуется в своей дея тельности . Существует четыре различные группы.
1. Правила , используемые при оценке результатов деятель ности фирмы в настоящем и в перспективе . Качественную сто рону критериев оценки обычно называют ориентиром, а коли чественное содержание — заданием.
2. Правила , по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой , определяющие : какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать , куда и кому сбывать свои изделия , каким образом добиваться превосходства над конкурентами . Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса .
3. Правила , по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации . Их нередко называют организаци онной концепцией.
4. Правила , по которым фирма ведет свою повседневную деятельность , называемые основными оперативными прие мами.
Стратегии имеют несколько отличитель ных черт .
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-ли бо немедленным действием . Обычно он заканчивается установ лением общих направлений , продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быт ь использована для разработки стратегических проектов методом поиска . Роль стратегии в поиске состоит в том , чтобы , во-первых , помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях ; во-вторых , отбросить все остальные возможности как несовм е стимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает , как только реальный ход развития выведет организацию на желательные собы тия.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности , которые откроются при составлении проекта кон к ретных мероприятий . Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной , неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы , появляется и более точная информация . Однако она может по ставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора . Поэтому успешное использо вание стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стра тегии , так и ориентиры , может показаться , что это одн о и то же . Но это разные вещи . Ориентир представляет собой цель , которой стремится достичь фирма , а стратегия — средство для достижения цели . Ориентиры — это более высокий уровень при нятия решений . Стратегия , оправданная при одном наборе ори ентиров , не б удет таковой , если ориентиры организации изме нятся.
7. Наконец , стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты , так и на различных уровнях организации . Некоторые параметры эффективности (например , доля рынка ) в один момент будут служить фир ме ориентирами , а в дру гой — станут ее стратегией . Далее , поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации , возникает ти пичная иерархия : то , что на верхних уровнях управления явля ется элементами стратегии , на нижних превращается в орие н тиры.
Короче говоря , стратегия — понятие трудноуловимое и не сколько абстрактное . Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы . Кроме того , она дорого об ходится как по денежным расходам , так и по затратам време ни управляющих.
Те рмин «стратегическое планирование» был введен в обиход на стыке 60 — 70-х гг . для того , чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением , осуществляемым на высшем уровне . Необходимость фиксации такого различия была вызв ана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса . Разработка идей стратегического уп равления нашла отражение в работах таких авторов , как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др . Ведущей идее й , отражающей сущ ность перехода от оперативного управления к стратегическому , явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение , для того чтобы соответствующим об разом и своевременно реагировать на происходящие в нем и з ме нения.
Можно указать на несколько конструктивных определений , которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления . Шендел и Хаттен рассмат ривали его как «процесс определения и (установления ) связи , организации с ее ок ружением , состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов , позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» . По Хиггенсу , « с тратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществле ния миссии организации посредством управления взаимодейст вием организации с ее окружением» , Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формул ированию и выполнению стратегий , разработанных для того , чтобы достичь цели организации» . Существует еще целый ряд определе ний , которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управл е ния .
3.2. Сущность и функция стратегического планирования.
Будучи функцией управления , стратегическое планирование является фундаментом , на котором строится вся система управленческих функций , или основой функциональной структу ры системы управления . Стратегическое планирование является инструментом , с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.
Стратегическое планирование представляе т собой набор процедур и решений , с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия , обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия . Логика этого определения такова : деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения ф о рмируют стратегию функционирования предприятия , которая позволяет фирме достичь своих целей
Процесс стратегического планирования является инструментом , с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности . Его важн ейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения , необходимые для жизнедеятельности предприятия . Как процесс , стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования ) (рис . 1.2). К ним относятся : распределение ресурсов , адаптация к внешней среде , внутренняя координация и регулирование , организационные изменения .
1 . Распределение ресурсов . Данный процесс включает планирование распределение ресурсов , таких как материальные , финансовые , трудовые , ин формационные ресурсы и т.д . Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса , удовлетворении рыночного спроса , но и на эффективном потреблении ресурсов , постоянном снижении издержек производства . Поэтому эффективное распреде л ение ресурсов между различными сферами бизнеса , поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
Рис . 3.2. Функциональная структура стратегического планирования
2. Адаптация к внешней среде . Адаптацию следует интерпретирова ть в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования . Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы ). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям , т.е ., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы . Разумеется , эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием . Однако э ф фективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае , если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее , т.е . спланированы . В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том , чтобы обеспечить для предприя т ия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
3. Координация и регулирование . Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий , производ ств , цехов ) для достижения цели , предусмотренной стратегическим планом . Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач . Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за со о тветствующими структурными подразделениями и исполнителями . Этот процесс происходит не спонтанно , а на плановой основе в стратегическом плане . Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам , структурным подразделениям и испол н ителям и функциональным процессам . Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования , а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя , отвечающих за координацию . Объектами координ а ции и регулирования являются внутренние производственные операции.
4. Организационные изменения . Эта деятельность предусматривает формирование организации , которая обеспечивает слаженную работу персонала управления , развитие мышления менеджеров , учет прошл ого опыта стратегического планирования . В конечном счете , данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии : перераспределение функций управления , полномочий и ответственности работников аппарата управления ; с о здания системы стимулирования , способствующей достижению цели стратегического плана и т . п . Важно , чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию , что характерно для ситуационного управления , а были резу л ьтатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований , предполагает наличие пяти элементов :
• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию . В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации , которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей , конкурентов с качеством их продукции и потребност е й собственной фирмы , т.е . ее способности удовлетворять потребности клиентов . Таким образом , важнейшей частью стратегического планирования является анализ . Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы , выполняемой в рамках стратегического планирования , затрудняют возможность моделирования ситуации . В этой связи роль аналитика трудно переоценить : чем больше его способность к абстракции , тем яснее выявляются связи между компонентами , породившими с и туацию . Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии . Используя эту способность при выработке стратегического плана , можно выявить необходимость и возможность изм е нений в фирме.
• Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме . Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше , чем в плановой , что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды . В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании . Сейчас они представлены многообразием переменных параметров , характеризующих компанию : от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску , вклю ч ая номенклатуру , качество продукции и послепродажный сервис . Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей :
— Готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции , возникающие из действия известных факторов и данной отрасли ;
— Научно-технического потенциала , интеллекта , интуиции , творческих способностей управленцев , позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах , на ходить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
• Третий элемент — способность разработать стратегию изменений . Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный , творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия . В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации , из отдельных разрозненных факторов воссоздать “мозаичное полотно” будущих событий . Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии , владеть инст р ументарием прогнозирования.
• Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы . Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик . Он включает : стратегические модели , основанные на методах исследования операций ; м атрицу Бостонской консультативной группы (БКГ )
• Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь . Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь . С одной стороны , л юбые действия , не подкрепленные планом , обычно оказываются бесполезными . С другой стороны , процесс мышления , не сопровождающийся практической деятельностью , также бесплоден . Поэтому работники предприятия , занятые реализацией стратегии , должны знать технол о гию.
3.3. Структура стратегического планирования
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов , логически вытекающих один из другого . В то же время сущес твует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.
Процесс стратегического планирования включает :
• определение миссии предприятия , организации ;
• формулирование целей и задач функционирования предприятия , организации ;
• оценку и а нализ внешней среды ;
• оценку и анализ внутренней структуры ;
• разработку и анализ стратегических альтернатив ;
• выбор стратегии.
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования ) включает также :
• реализацию стратегии ;
• оценку и контроль выполнения стратегии.
Как видно из рис . 1.3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления . Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование» . Однако это не так . Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений . [9,163]
Основные компоненты стратегического планирования :
1 . Определение миссии организации . Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы , ее предназначения , роли и места в рыночной экономике . В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса . Он характеризует направление в бизнесе , на которое фирмы ориентируются , исходя из рыночных пот р ебностей , характера потребителей , особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.
2 . Формулирование целей и задач . Для описания характера и уровня деловых притязаний , свойственных тому или иному виду бизнеса , применяются термины «цели» и «задачи » . Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей . Они должны создавать мотивацию людей , работающих в фирме . Целевая картина должна иметь , по крайней мере , четыре типа целей :
количественные цели ; качественные цели ; стратегические цели ; так тические цели и т.д.
Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.
3 . Анализ и оценка внешней и внутренней среды . Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегичес кого управления , так как он обеспечивает как базу для определе ния миссии и целей фирмы , так и для выработки стратегии поведе ния , позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддер жание баланса во взаимодействии организации со средой . Каждая орг анизация вовлечена в три процесса :
• получение ресурсов из внешней среды (вход );
• превращение ресурсов в продукт (преобразование );
• передача продукта во внешнюю среду (выход ). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода . Как только в организ ации нарушается этот баланс , она встает на путь умирания . Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса . Это как раз и находит отра жение в том , что в структуре стратегического управления первым блоком является блок а н ализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих :
• макроокружения ;
• непосредственного окружения ;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро - и непосредственного окруже ния ) направлен на то , чтобы выяснить , на что м ожет рассчитывать фирма , если она успешно поведет работу , и на то , какие осложне ния могут ее ждать , если она не сумеет вовремя отвратить негатив ные выпады , которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния эко номики , правового регулирования и управления , политических процессов , природной среды и ресурсов , социальной и культурной составляющих общества , научно-технического и технологического развития общества , инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируе тся по сле дующим основным компонентам : покупатели , поставщики , конку ренты , рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности , тот по тенциал , на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей . Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации , более верно сформулировать миссию , т.е . определить смысл и направ ления деятельности фирмы . Исключительно важно всегда помнить , что организация не только производит продукцию для окру ж ения , но и обеспечивает возможность существования своим членам , давая им работу , предоставляя возможность участия в прибылях , обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направ лениям :
кадровый потенциал ; органи зация управления ; финансы ; маркетинг ; организационная структура и т.п.
4 . Разработка и анализ стратегических альтернатив , выбор стратегии . Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач . На эт ой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей . На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование с тратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом , рекомендация новых стратегий развития , формулирование проектов целей , подготовка директив для долгосрочного планирования , р азработка стратегических планов и их контроль . Стратегический менеджмент предполагает , что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей . Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы : огр а ниченный рост , рост , сокращение и сочетание этих стратегий . Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах . Для него характерно установление целей от достигнутого , скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях . Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения . В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом . Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций . В этом случае возмо ж ны несколько вариантов :
ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации );
отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности );
сокращение и переориентация (сокращение части своей деятель ности в попытке увеличить прибыли ).
К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае , когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться , при экономическом спаде или просто для спасения организации . Стратегии сочетания всех альтернатив б удут придерживаться крупные фирмы , активно действующие в нескольких отраслях .
Выбрав определенную стратегическую альтернативу , руководство должно обратиться к конкретной стратегии . Главная цель — выбор стратегической альтернативы , которая максимально п овысит долгосрочную эффективность организации . Для этого руководители должны иметь четкую , разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего . Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию , поэтому решение должн о подвергаться тщательному исследованию и оценке . На стратегический выбор влияют разнообразные факторы : риск (фактор жизни фирмы ); знание прошлых стратегий ; реакция владельцев акций , которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стра т егии ; фактор времени , зависящий от выбора нужного момента . Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям : «снизу вверх» , «сверху вниз» , во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабаты в ается в процессе взаимодействия между высшим руководством , плановой службой и оперативными подразделениями ). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение . Это касается приоритетности решаемых проблем , определения структур ы фирмы , обоснованности капиталовложений , координации и интеграции стратегий.
5. Реализация стратегии . Выполнение стратегического плана является критическим процессом , поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху . Часто бывает и наоборот : хор ошо проработанный стратегический план может “провалиться” , если не принять мер по его реализации . Очень часто наблюдаются случаи , когда фирмы оказы ваются не в состоянии осуществить выбранную стратегию . Это бывает потом у , что , либо неверно был проведен анализ и сделаны не верные выводы , либо потому , что произошли непредвиденные изменения во внешней среде . Однако часто стратегия не осущест вляется и потому , что управление не может должным образом при влечь имеющийся у фир м ы потенциал для реализации стратегии . В особенности это относится к использованию человеческого потен циала.
Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований :
• цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы , д оведены до работников и восприняты ими ;
• необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии , предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.
6. Оценка и контроль стратегии . Оценка и контроль реализации стратегии являются ло гически за вершающим процессом , осуществляемым в стратегическом управ лении . Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями , стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следу ющие :
• определение того , что и по каким показателям проверять ;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами , нормативами или другими эталонными показателями ;
• выяснение причин отклонений , если таковые вскрываются в результате проведенной оценки ;
• осуществление корректировки , если она необходима и воз можна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобрета ют вполне определенную специфику , обусловленную тем , что стра тегический контроль направлен на выя снение того , в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы . Это принципиально отличает стратегический контроль от управленчес кого или оперативного контроля , так как его не интересует пра вильность осуществления стратегии или правиль н ость выполнения отдельных работ , функций и операций . Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того , возможно ли в дальнейшем реа лизовывать принятую стратегию , и приведет ли ее реализация к до стижению поставленных целей . Корректировка по результ а там стратегического контроля может касаться как реализуемой страте гии , так и целей фирмы.
3.4. Преимущества и недостатки стратегического планирования
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обос нованности плановых показателей , в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим , что стратегическое планирование представляется единственным способом формального пр огнозирования будущих проблем и возможностей . Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок , дает основу для принятия решений , способствует снижению риска при принятии решений , обеспечивает интеграцию целей и задач в сех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко . Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом , чем исключением .
Особенности страте гического планирования :
• должно дополняться текущим ;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно ;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового пл ана (бюджета );
• большинство западных компаний считает , что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков , которые ограничивают сферу его применения , л ишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования :
1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего . То , что он о может дать — качественное описание состояния , к которому должна стремиться фирма в будущем , какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе , чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое план ирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана . Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса . Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера , а в ц е лом стратегическое планирование — симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента , способность менеджера вести фирму к стратегическим целям . Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов : высокого профессионализма и творчест в а служащих ; тесной связи организации с внешней средой ; обновления продукции ; совершенствования организации производства , труда и управления ; реализации текущих планов ; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием . Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану . Он должен быть гибким , реаг и ровать на любые изменения как внутри организации , так и во внешней среде . Численность работников , занятых стратегическим планированием , выше , чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования , как правило , гораздо серьезнее , чем в традиционном , перспективном . Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий , осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность . Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми обл а стями производственно-хозяйственной деятельности , в которых принимаются решения о выпускаемой продукции ; направления вложений средств ; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.
5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализаци и стратегического плана , т.е . эффект может дать не планирование , а стратегическое управление , ядром которого является стратегическое планирование . А это предполагает , в первую очередь , создание на предприятии организационной культуры , позволяющей реализов а ть стратегию , системы мотивации труда , гибкой организации управления и т.п . Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления , с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины , совершенствования обработки данных и т.п . В этом отношении стратегическое планирование — не панацея от всех управленческих болезней , а всего лишь одно из средств .
Заключение
В завершение нашей работы подведём некот орые итоги :
Стратегическое планирование является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия . С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды . Главной идеей становится тезис : «Производить то , что нужно потребителю , а не пытаться продать ему то , что вам удалось произвести» , чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.
Отсутствие стратегически х маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой , камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках . Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей облас т и специалистов , не боящихся внедрять инновационные технологии.
Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя . С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворят ь потребности покупателей.
Теперь , когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана , и это неоспоримый факт , такой же , как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом . Однак о , осознав вышеуказанный факт , мы сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике . Возникает вопрос : должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии , при этом , рискуя ошибиться , или приглашать специалистов извне , в конц е концов , это компетенция менеджеров предприятий им решать этот вопрос . Мы же должны отметить актуальность проблемы квалифицированных кадров . Именно мы должны иметь соответствующую квалификацию , чтобы решать задачи которые ставит стратегический маркетинг . М ы уверены , что эта работа поможет всем разобраться с концепцией , которую нужно соблюдать , работая над стратегиями маркетинговой деятельности на предприятиях.
1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие , с помо щью которого современная фирма может п ротивостоять меняю щимся условиям . Но это — непростое орудие , и его внедрение и использование обходятся недешево.
2 — это инструмент , который может серьезно помочь фирме , оказавшейся в условиях нестабильности , а также при сбоях в обеспе чении правопорядка, в работе системы здравоохранения и го родского коммунального хозяйства.
Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления , пригодный не только для фирм , но и для широкого круга социальных учреждений . Но надо сознавать , что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей , работающих в организациях , и относятся они к нему , как правило , без всякого энтузиазма.
3. Стратегическое планирование как логический , аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависи мости от внешних условий деятельности было разработано фирмами , которые стремились повернуть вспять процесс за медления роста и морального устаревания техники и тех нологий.
В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного плани рования стратегиче ское планирование является значительно бо лее сложным процессом , влияющим на организацию . Во мно гих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.
В то ж е время практика показывает , что на неритмично работающих предприятиях организация планирования , как правило , находится на низком уровне . Следовательно , значительные резервы , связанные с эффективностью хозяйствования , следует искать на уровне предприятий и объединений . Чтобы их реализовать , каждое предприятие должно иметь четкую систему стратегического планирования .
Список использованной литературы :
1. Котлер Ф . Маркетинг менеджмент. СПб : Питер Ком , 1999.
2. Голубков Е.П . Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом // № 3, 2000г.
3. Ефремов В.С . Классические модели стратегического анализа и планирования : модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом . № 2, 1997.
4. Афанасьев М.П . Маркетинг : Стратег ия и практика фирмы – М .: Финстат , 2001г.
5. Ансофф Игорь Стратегическое управление : пер . с английского Е.Л . Леонтьева , 1989г.
6. Виханский О.С . Стратегическое управление : Учебник для вузов по напр . И спец . «Менеджмент» – М .: Гардарика , 2000г.
Приложе ние 1
Схема маркетинговой деятельности предприятия
Приложение 2
Матрица Mc Kinsey