Планирование и бизнес-план

СОДЕРЖАНИЕ В ВЕДЕНИЕ 3 1 СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕ СКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИР О ВАНИЯ 5 1.1 Понятие и виды планиров ания 5 1.2 Обоснование планов раз вития 7 2 ПЛА НИРОВАНИ Е КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 1 0 2.1 По нятие стратегического планирования 1 0 2.2 Отл ичительные о собенности стратегического планирова ния как управленческой технологии 1 2 2.3 Ст ратегическое планирование как средство достижения цели 1 4 2.4 Оп еративное планирование 17 2.5 Су щность и формулирование стратегий. Выбор альтернатив 19 2.6 Управленческое обследо вание внутренних сильных и слабых сторон предприятия 2 5 2.7 Бизнес – планирован ие 26 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32 СПИ СОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 3 4 ВВЕДЕНИЕ Планирование как функция упра вления имеет большое значение. В с о временных условиях рыночной эконом ики выживет лишь то предприятие, к о торое наиболее грамотно и компетентно определит требования р ынка, создаст и организует производство продукции, пользующейся спросо м, обеспечит д о стойным дох одом высококвалифицированных работников. Достиже ние в ра м ках пре д приятия указанных целей невозможно без процесса планирования, что и объясняет а к туальность выбранной темы . Целью данной курсовой работы является изучение и анализ основных направлений планирования развития предприятия в современных у словиях. Предметом исследования являе тся планирование как функция управл е ния . Также сделана попытка анализа основны х стратеги й поведения и развития деятельности предприятия, расс мотрен ы о собенности стратегического план и рования как управленческой технологи и . Итак, если представить себя в роли пред принимателя, намеревающегося открыть фирму , то в этом случае, следовало бы начать с небольшого предпри я тия, но идея долгосрочного планирования также не предс тавляется излишней. В ходе проведенных консультаций со специалистами , необходимо систематиз и ровать информацию о пяти неоди наковых по размеру предприятиях, каждое из которых вполне может рассмат риваться как определенная ступенька роста б у дущей фи рмы. Размер предприятия, котор ое вы фактически изберете, буд е т зависеть от объема выпуска продукции, который планируется производить в течени е дост а точно длительного промежутка времени, прежде чем нужно будет пере ходить к производству в крупных масштабах. Расширение фирмы окажется совершенно бессмысленн ым, если постоя н ные издерж ки, не смогут быть распределены на достаточно продолжительный период, об еспечивающий расчетные размеры производимой продукции. Для определенн ого объема выпуска продукции, запланированного ор ганизацией на долгосрочную перспективу, существуе т лишь один оптимальный масштаб предприятия. Может оказаться вполне реа льным выпускать данный объем пр о дукции и на предприятии иного размера, но это будет сопряжено с потерями, т. е. с ростом издержек, приходящихся на единицу выпуска. Если руководство предприятия пожелает поддерживать объем выпуска в течение сра внительно короткого промежутка времени на необычно высоком или необычно низк ом уровне, то в этом случае ей следует просто « перем е ститься » , в соответств ии с ее размерам и . Типичным примером такой ситуации может стать фирма, принявша я решение о сверхурочной работе для выполн е ния исключительно большого заказа или предприятие , наполовину сократи в ш ее объемы выпуска продукции с целью пережить временный спад деловой а к тивности. В том случае, когда рассматриваютс я устойчивые изменения объемов выпуска продукции, минимизация издерже к осуществляется путем строител ь ства предприятия больших размеров. Аналогичным образом фирма, планирующая постоянное уменьшение в ы пуска проду кции, скорее пойдет на закрытие какого-нибудь своего предпри я тия, чем на то, чтобы продолжать эксп луатацию его производственных мощн о стей на уровне ниже проектного. На основании вышеизложенного, можно сделать следующий вывод . В целях принят ия единственно правильно го реше ни я о намерении развития пре д приятия , необходимо : обладать достоверной информацией, иметь план действий, знать рынок сбыта , иметь ресурсы (денежные, трудовые и т.д.) ; разработать стратегию поведе ния. В курсовой р абот е будут рассмотрены основны е понятия планирования и прогно зирования развития предприятия. 1.СУЩНОСТЬ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ Е ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ 1.1 Понятие и виды планирования Важнейшей проблем ой для предприятий, особенно малого бизнеса, явл я ется стратегическое, оперативное и бизнес-планиро вание. Обоснование целей производства, целей экономической системы, осо бенностей управления ее функционированием и развитием позволяет охара ктеризовать одну из важне й ших функций управления - планирование. Экономика предприятия (фирмы). Под редакцией Пелиха А.С.- М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «Мар Т», 2004. – с. 323. По мнению профессора Иванченко Л.А. под планировани ем следует п о нимать один и з способов, с помощью которого руководство обеспечивает направление ус илий всех членов организации на достижение их общих целей. Должны быть о пределены цели, или конечные результаты деятельности, орг а низации, а также то , что должны сделать ее члены для их дости жения Ив анченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003 с.38 . Планирование - это систематическая подготовка при нятия решений о ц е лях, сред ствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различн ых альтернативных действий в ожидаемых условиях Хлусов В.П. Осн овы маркетинга. М.: Издательство ПРИОР.1997. с.116. . Таким образом, п ланирование - один из методов управления, выступа ю щий как основное средство использования экономических закон ов в процессе хозяйствования. Оно служит для подготовки принятия решени й, всегда орие н тируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать ра з витие субъекта хозяйствования в пе рспективе. Для планирования важным эл е ментом является достоверность необходимых для планирова ния данных. В современных условиях эффективность функциониро вания определяе т ся многи ми обстоятельствами: правильностью установления спроса и предл о жения, выбором оптимальной техн ологии и организации производства, сво е временным и рациональным ресурсным обеспечением, величин ой основного и оборотного капитала, формами и методами реализации. В усл овиях рынка ди а пазон испо льзования факторов чрезвычайно широк, субъект хозяйствования стремитс я к их оптимальному сочетанию. Основной формой внутренней увязки всех фа кторов является планирование производственной и финансовой де я тельности. В условиях жесткой ко нкуренции планирование производственно-хозяйственной и финансовой де ятельности является важнейшим условием их выживания, экономического р оста и процветания. Планирование позволяет о п тимально увязать имеющиеся возможности по выпуску продукции со сложи в шимис я на рынке спросом и предложением. Указанное обстоятельство выт екает из самой сущности планирования, проявляющей ся в том, что : - во-первых, оно имеет дело с выбором из множества возможной аль те р нативы развития предп риятия в будущем; - во-вторых, реализация выбранной альтернативы осуществляется на о с нове решений, принимаемых се годня. Здесь всегда существует вероятность ошибки. - в-третьих, плани рование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого уста навливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития пр едприятия (начиная с производства изделий, их реализации и кончая дальнейшим его развитием); опр еделяются стратегии и политика по их достижению; разрабатываются длите льные планы, в которых скоординир о вано выполнение показателей, отражающих различные стороны в едения эк о номики предпри ятия; - в-четвертых, исхо дной посылкой планирования должен стать принцип, согласно которому фун кционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать дене жные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (собственн и ков, учредителей и т.д.). - в-пятых, в силу различий в самой сущности и характере проявления факторов производств а и задач, вытекающих из отдельных направлений де я тельности предприятия, планирован ие подразделяется на долгосрочное и кра т косрочное. Известно, что в свое время один из создателей соврем енной теории управления производством А. Файоль, выделил следующие осно вные принц и пы осуществлен ия плановой деятельности: единство, непрерывность, гибкость, точность . Позднее Р. Акофф обосновал еще один принцип планирования – принцип участия. Экономика предприятия (фирмы). Под ред. Пелиха А.С. И.: Изд-во «МарТ». 2004. с. 325. . Сущность планиро вания наиболее ярко проявляется в используемых принципах, которые в совокупности отражают нацеленность на конечный р е зультат . В качестве критериев оцен ки эффективности планирования могут в ы ступа ть следующие принцип ы : - использование научного ме тода ; - полнота и точность целых действий ; - непрерывность процесса ; - эластичность и гибкость как стратегические итоги оперативных пл а нов ; - ориентация на высокую эффективность ; - возможность контроля п роектов ; - оперативная корректировк а планов, при необходимости . Кроме того, в сов ременных условиях перехода на среднесрочное план и рование, перехода к среднесрочному государственному формированию тре х летних бюджетов, предлагаемый перечень важнейших принципов о богатился новыми и современными, такими как, обоснованность целей, ориен тирова н ность на результат. 1.2 Обоснование пла нов развития Управление необх одимо рассматривать как систему комплексных мер по достижению целей. Ка к только сформулирована цель или конечный результат деятельности орга низации, а также то, что должн ы сделать члены коллектива д ля ее достижения, необходимо перейти к обоснованию уже разработанного плана. Обоснование планов развития предприятий осуществ ляется на основе системы прогрессивных технико-экономических норматив ов и норм. Под но р мой понимаетс я максимально допустимая величина абсолютного расхода с ы рья, материалов, топлива, энергии и т. д. на изготовление единицы продукции (или выполнение определенного объе ма работы) установленного качества (например, норма расхода металла на и зготовление изделия, детали). Сущ е ствует ещё такое понятие как норматив - величина относительная. Она характ е ризует степень использования оруд ий труда, предметов труда, их расходование на единицу площади, веса, объем а и т.д. Применяемые технико-экономические нормы и нормативы должны быть прогрессивными, т.е. при их разработке необходимо учитывать современный уровень развития науки, техники, техн о логии, организации производства и труда, наиболее полно ис пользовать прои з водствен ные мощности и передовой производственный опыт. Наиболее совершенный метод разработки норм - расчетно-аналитический, пр и котором нормы и нормативы технически обосновываются путем всесторон еннего критического анализа состояния производства, возмо ж ных изменений в нем, изучения влияни я различных факторов. Назначение о т дельных групп норм и нормативов различно. Нормы затрат живого труда в о с новном для опред еления уровня производительности труда, использование р а бочего времени, установления разме ра заработной платы. На основе удельных норм расхода материальных ресур сов и производительной программы опред е ляется потребное количество отдельных видов марок мат е риальных ресурсов. Показатели, применяемые в планировании, подразделяются на колич е ственные и качественные, объемн ые и удельные. Количественные показатели плана выражаются абсол ютными величин а ми. К ним от носятся: объем товарной валовой продукции, объем реализации, численност ь работающих, численность рабочих, фонд заработной платы, сумма прибыли и др. Качественные показатели являются величинами отно сительными. Они выражают экономическую эффективность производства, ег о отдельных факт о ров. Это р ост производительности труда и снижение себестоимости продукции. К кач ественным показателям относятся также те, которые выражают соотн о шение количественных показа телей между собой, например, рентабельность производства, фондоотдача, к ачество продукции и др. Между количественными и качественными показате лями существует взаимосвязь и взаимодействие. Для того чтобы рациональ но организовывать труд коллектива предприятия, обесп е чить непрерывность и пропорционал ьность развития производства, нацелить работников на повышение эффект ивности производства, одного показателя, например объема товарной прод укции, недостаточно. Нужны системы, сочет а ние количественных и качественных показателей, которы е направили бы р а ботников промышленности не только на увеличение объема выпуска проду к ции, но и на изготовление этой проду кции в нужной обществу и всей эконом и ки страны номенклатуре, требуемого качес тва, с получением определенного эффекта в виде прибыли, при минимальных затратах трудовых, материальных и денежных ресурсов. Также раз личают объемные и удельные показатели. Объемные показат е ли устанавливают абсолютные величины пр оизводства в целом, отдельных процессов и факторов в нем участвующих. На пример, объем производства в целом, объем механической обработки, объем трудовых затрат, материальных ресурсов и т.д. Удельные показатели устана вливают отношение двух или н е скольких взаимосвязанных показателей, например, затраты на е диницу прои з водственной мощности и др. В предпринимательской деятельности с момента её на чала и в своём ра з витии нев озможно существовать без текущего планирования на ближнее и краткосро чные периоды. Однако главное предназначение думающих и де й ствующих лидеров бизнеса – на толь ко созерцать ситуацию на уровне горизо н та, но и «заглядывать» за него, и имен но на это ориентирует система стратег и ческого планирования. 2 . ПЛАНИРОВАНИ Е КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ 2 .1 Понятие стратегического пл анирования Стратегическое п ланирование призвано определять цели предприятия (фирмы) и их стратегию на длительный период времени (до 10 лет). Именно поэтому стратегическое пла нирование часто определяют как процесс модел и рования и изучения будущего. Стратегическое планир ование служит отправной точкой для любого другого планирования в рамка х предприятия (фирмы). Сущность планирования проявляется в конкретизаци и целей развития всего предприятия и каждого подразделения в отдельнос ти на установленный период времени; определения хозяйственных задач и с редств их достижения; выявлении материальных, трудовых и финансовых рес урсов, необходимых для решения поставленных задач. Стратегическое планирование – это процесс создан ия и поддержания с о ответст вия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и ша н сами Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 200 3. с. 47 . Стратегическое планиро вание представляет собой долгосрочный пр о гноз. В процессе стратегическог о планирования определяются стратегические цели, долгосрочные и кратк осрочные стратегические ориентиры, вырабатыв а ется стратегия поведения на рынке и стратегическ ий план. Разработка страт е гических целей отражает представление данного предприятия о своем про и з водстве и его месте на ры нке, для чего проводятся комплексные изучения и и с следов а ния рынка или рынков. Долгосрочные и краткосрочные стратегические орие н тиры позволяют уточнить долгосрочные и ближайшие цели предприятия и то поло жение, которое он старается себе обеспечить на рынке в данный м о мент, ближайшем будущем и в персп ективе. На основе стратегических орие н тиров разрабатывается стратегия поведения предприятия к ак реальный план действий, совокупность управленческих решений по дост ижению поставле н ных ц е лей. Стратегическое планирование является составным э лементом стратегич е ского управления. Стратегическое п ланирование представляет собой активный поиск альтернативных вариант ов, выбор лучшего из них, построение на основе этого выбора общих тенденц ий развития, формирование специального мех а низма её ре ализации. Модель стратегического планирования мож но предст а вить в виде взаи мосвязанных блоков (рисунок 1.). Рисунок 1. Схема стратегического планирования Стратегическое п ланирование следует рассматривать широко. Это и и н тегрированный процесс подготовки и принятия решений, и исследование п о следствий уже принятых или принимаемых решений, и процесс раз работки ц е лей и направлен ий их достижения. Стратегическое п ланирование является и н с трументом, помогающим в принятии правильных управленческих решений. Ег о задача - обеспечить выработ ку правильной стратегии поведения предпри я тия на рынке. В рамках стратегического планирования можно рассмотреть ч е тыре аспекта управленческой деят ельности: адаптация к внешней среде, вну т ренняя координация, организационное стратегическое п редвидение, распред е лени е ресурсов. Современный темп изменения является настолько бол ьшим, что страт е гическое п ланирование представляется единственным способом прогнозиров а ния будущих проблем и возможнос тей, оно должно обосновываться обширн ы ми исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффектив но конкурир о вать в нынешнем мире бизнеса, фирма должн а постоянно заниматься сб о ром и анализом информации об отрасли, рынке, конк у ренции и других факторах. Таким образом, назначение планирования состоит в с тремлении заблаг о временн о учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обесп е чивающие благоприятные условия для нормального функционирования и ра з вития предприятия. 2 .2 Отличительные особенности стратегич еского планирования как управле н ческой тех нологии В современны х условиях , в диск уссиях по вопросам опыта стратегич е ского планирования и управления , обсуждаются несколько разных уровней . Традиционно забота о стратегиях была участью военных и политиков . Эта сф е ра никуда не исчез ла и продолжает вызывать интерес аналитиков самого разн о го толка : от культурологов до управленцев. С м : Венге р Х. фон. Стратагемы. О китайском искусстве жить и выживать. М.: Прогресс, 1995 . Во второй половине ХХ в ека те р мин « стратегия » - а также производные от него « стратег ическое планирование » и « стратегическо е управление » - нач и нает играть заметную роль в теории управления . Это связано с разработкой управ ленческих технологий , которые позволили бы пл анировать деятельность организаций в динамичных условиях современного рынка . Сформировать ст р а тегию организации , з начит ответить на вопрос о смы сле и назначении деятельности организации в сложившихся о б стоятельствах и превратить эти предста в ления в ориентиры , необходимые для осу ществления конкретной управленческой работы . В сочетании с концепци я ми и подходами , основа нными на принципах маркетинга , стратегическое пл а нирование мо жет рассматриваться и как попытка теории и практики управл е ния расширить границы своих возможностей , строя осознанное и контролиру е мое отнош ение к более фундаментальным о б щественно зн ачимым проце ссам , которые прежде находилис ь за пределами управленческого действия . В этом смысле со стратегическим планированием связана одна из магистральных л и ний развития управления , направленная на системное овладе ние управленч е ской практикой новых предметов и инс трументов , более сложных и открыв а ю щих новые возможности . С м.: Ми нцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: э кскурсия по дебрям стратегий менеджмента. СПб., 2000 . Ид ея стратегического управления - это стр емление ответить на воп рос о том , как управлять в условиях , ко торые не вполне прозрачны , меняются и зав и сят от множества факторов , в частности , от д ействий других людей , прин и м а ющих самосто ятельные решения и стремящихся к своим це лям . Управлять в таких условиях означает у правлять стратегически . Не обходимость разрабатывать стратегию появляется п ри дефиците р е сурсов . В этом случае , прежде чем начат ь действовать , ему необходимо анал и зировать разные варианты , о ценивать балансы затрат , рисков и приобретени й , взвешивать ресурсы , выделять критические точки , формиро вать различные сценарии действий . В этих у словиях точный выбор приоритетов и направлени й деятельности , которые могут быть реально обеспечены имеющимися ресурс а ми , приобретает особое значение . При этом процедуры стратеги ческого п лан и ров ания сосредотачивают внимание управленца на « субъективн ых » соста в л я ющих управления , на том , как и на каких принципах оно организовано , как ие технологии использует и т.п . Таким образом , с тратеги я это не столько процесс проявл ений и характер « ра звития » о бъекта , сколько раскрытие то го , как устроена работа управленч е ской с истемы . Безусловно , не льзя рассматривать « объективные » составляющие развития , не обращаясь к « субъективным » , и наоборот , поэтому подходы стр а т егич е ск ого планирования и , наприм ер , планирования социально-экономического развития , скорее , не противоречат , а - при правильно организ о ванном взаим о действи и - дополняют друг друга . При этом точное понимание возможностей и ограничений разных типов планирования имеет существенное значение . Сл едует отметить , что в оте чественной практике планирования «субъе к тивной сост авляющей» уделяется недостаточное внимание , что серьезно огр а ничивает развитие профессионального управления . Важно специально отм е т ить , что объем стратегического мышления вкл ю ч ает и собственно подготовку , и проведе ние операции . Стратег не тот , кто , « решив » глобальные во просы , не снисходит до « мелочей » , напротив , о выда ю щихся полков одцах известно , что они заботились об очен ь мелких деталях действия . Стратег не тот , кто не обр а щае т внимания на « мелочи » , и не тот , кто в и дит их отдельно от замысла и цели операции , - стратег видит и то , и другое , при чем видит в связке , системно А.Е.Балобанов , А.К.Клюев Стратегическое плани рование развития университета Университетское упр авление . N 2(21). (2002) . Именно такое ви дение позволяет стратегу понимать , как и к акие из частностей могут оказаться ключевыми элементами , определяющими успех или неудачу всей операции . Таким образом , рассматривая категорию « стратегическое планирован ие » , кроме стр атегии , необходимо акцентир оват ь внимание на планировании , т . е . разработке набора предписаний , определ яющих деятельность . Стратегическое планирование д еятельности организации - это стремление создать такие упра в ленческие те хнологии , которые позволили бы п еревести искусство стратегии в управленческую работу , превратить стратегическое планирование в набор пр о цедур и тем самым максимально использовать потенциал всей организации . Если система ор ганизации деятельности проста и понятна , необ ходимости в выработке стратегии может не возникать . В этом случае бывает достаточно у же сложившихся , отработанных форм организации деятельности , либо формир о вание стратегии может осущ ествляться лидерами организации , без необход и мости выделять эту работу как специальную . Измене ние этой ситуации дикт у ется увеличением разме ров дела , которым занимается организация , и самой о р ганизации , а также интенсивностью изменени й , определяющих ее работу . 2. 3 Стратегическое планирование как средс тво достижения цели Стратегическое планирование представляет собой н абор действий и р е шений, пр едпринятых руководством, которые ведут к разработке специфич е ских стратегий, предназначенны х для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятел ь ности в рамках процесса стратегического планирова ния: - распределение ресурсов , - адаптация к внешней среде , - внутренняя координация , - организационное стратегичес кое предвидение . Рассмотрим кажды й вид управленческой деятельности отдельно: Распределение ресурсов вклю чает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таки х как фонды, дефицитные управленческие т а ланты и технологический опыт. Например, в 2005 году известная компания « Ростовская сотовая связь » (РСС) приняла решен ие несколько реорганизовать свою структуру, а именно внедрить услуг у фиксированной сотовой связи, кот о рая затем переросла из дополнительной в одну из основных услуг. Э той усл у гой стало занимат ься отделение РСС фирма « Акто п » . Это решение позволило неск олько сократить персонал РСС, ч то, естественно, сократило издержки (т а кие как расходы на продажу , оплата труда, единый социальный н а лог, взнос на страхование от несчастн ых случаев на производстве) и в то же время полн о ценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма « Актоп » бы ла основана в результате распределения организацио н ных ресурсов и полностью отвечала н еобходимым требованиям (прежде всего квалифицир о ванный персонал и технологический опыт). Адаптация к внеш ней среде . Адаптация охватыва ет все действия страт е гич еского характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окруж е нием. Предприятиям необходим о адаптироваться к внешним как благоприя т ным возможностям, так и опасностям, выявить соответств ующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к ок ружающим условиям. В качестве примера рассмотрим деятельность россий ского производителя компьютерной техники компании « Эксперт » . Около пяти лет назад эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями . На заре своей деятельности эта фирма не смо г ла составить конкуренцию на данном сегменте рынка б олее опытным росси й ским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы п риняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьюте р ( HomePC & Half Office ), основу которого составляла невысокая ц е на, наличие разнообразных базов ых конфигураций, оснащение перспективными периферийными устройствами , дополнительный технический и, прежде всего, программный сервис. Был разработан стратегический план по выходу на рынок с ин новационным продуктом. То есть в данном случае следует отметить , что фирма успешн о адаптировалась к условиям внешней среды, а именно вовремя переместила сь из бесперспективного сегмента в более перспективный. Таким образом , именно стр атегическое планирование как средство достижения цели освоения новой рыночной ниши стало причиной успеха. Нельзя не заметить, что важными факторами в стратегическом планир о вании является внешняя среда, рынок, конкуренция, выживаемость . Под вне ш ней средой следует по нимать макросреду, а именно социально-демографические, экономические, п риродные, научно-технические, политико-правовые и культурные силы. В усл овиях глобализации, при постоянно мен я ющемся мире не обходимо постоянно отслеживать влияние внешней среды, чтобы вовремя от реагировать и оптимально приспособиться. Задача управления в этом смыс ле – свести до минимума неконтролируемые факторы. После уст а новления своей миссии и целей, руководство должно начать диагностический этап процесс а стратегического планирования. Первы й шаг - изучение вне ш ней среды. Руководители оценива ют внешнюю среду по трем направлен и ям: 1.Оценить измене ния, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. 2.Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей страт е гии фирмы. 3.Определить, как ие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирмен ных целей путем корректировки плана. Анализ внешней ср еды представляет собой процесс, посредством котор о го разработчики стратегического п лана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы опр еделить возможности и угрозы для фирмы. Оценка и анализ внешней среды по могает управленческому персоналу пол у чить существенные и достаточно важные результаты, что дае т организации драгоценное время для прогнозирования возможностей, вре мя для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы и опасности в любые выгодные возможн о сти. Под рынком следует понимать определенное место, где осуществляется купля-прода жа или обмен товара на товар, товара на деньги, деньги на товар Ива нченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003 с 19 . Под конкуренцией понимается соперничество, соревно вание, людей, групп, организаций в достижении сходных целей, лучших резул ьтатов в опр е деленной общес твенной сфере. В целях планирования необходимо учитывать устойчивость конкурентоспособности компании . О своих конкурента х нужно знать всё. Детальное изучение конкурентов позволит правильно вы брать вект о ры своих действий по реализации намеченных планов. Внутренняя коорди нация в ключает координацию стр атегической де я тельности д ля отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью д о стижения эффективной интеграции вну тренних операций. Обеспечение эффе к тивных внутренних операций на предприятии является неотъемле мой ч а стью управленческой д еятельности. Итак, о сознание организацион ных стратегий - э то деятельно сть , пред у сматрива ющая осуществление систематического развития мышления менедж е ров путем формирования организаци и предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решения х. Способность учиться на опыте дает во з можность предприятию правильно скорректировать свое стр атегическое направление и повысить профессионализм в области стратеги ческого управл е ния. Таким образом, процесс стратегического планирован ия является инстр у ментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обесп е чить новац ии и оптимальные изменения в организации в достато чной ст е пени. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем пр остое иниц и ирование проце сса стратегического планирования, она также связана с ос у ществлением, объединением и оценкой этого процесса. 2.4 Оперативное план ирование В рамках оператив ного планирования даются экономически обоснова н ные (оптимальные) ответы на вопросы: ч то обрабатывать (какую деталь и сколько), на каком оборудовании, какие кон кретно ресурсы использовать, когда начинать и заканчивать операцию. Главная цель системы оперативного пла н и рования - достижение наи высшей эффективности производственной деятельн о сти при организации соглас о ванного во времени и маршрутно-т ехнологически ориентированном простра н стве движения предметов труда (деталей, узлов) для обесп ечения выпуска гот о вой про дукции установленного качества. Традиционные методы и системы оперативного планир ования историч е ски склады вались применительно к типам производства. Наиболее распростр а ненными являются показанные, ком плексные, подетальные системы, получи в шие свое название от принятой планово-учетной единицы, исп ользуемой в с о ответствующ ей системе. Каждая из этих систем характеризуется составом к а лендарно-плановых нормативов, метод ами расчета производственных зданий, способами организации учета, конт роля их выполнения. В массовом производстве системы оперативного план ирования наиболее детализированы. Система используется при планирован ии инструментального хозяйства, которая предусматривает контролирова ние величины складского х о зяйства с таким расчетом, чтобы обеспечить своевременное восполнение д ет а лей в так называемый мо мент «точки заказа», располагаемый на графике между точками «максимума » и «минимума». Наиболее широко в массовом производстве распростр анена система оп е ративног о планирования «по такту потока» («по ритму выпуска»). Все расчеты при это м сводятся к определению параме т ров поточных линий и вычерчиванию графиков их работы, с учетом многостаночного обслуживания. Чтобы обесп е чить бесперебойную работу в заданном ритме, требует ся насыщение всех ст а дий п роизводственного процесса заделами - технологическим, транспортным, ре зервным (страховым), оборотным. В серийном производстве с целью сокращения номенкл атуры планиру е мых и учитыв аемых объектов используются особое планово-учетные единицы (комплекты деталей, входящих в одно или несколько изделий), объединенные общностью технологических процессов, сроками их изготовления. Характерными календарно-плановыми нормативами являются: опт и мальная величина партий деталей; пе риодичность запуска партий в произво д ство; длительность производственного цикла обработки дет алей и сборки изд е лий; вели чина незавершенного производства, включая размеры заделов. Опт и мизация расчетов производится п о различным критериям (минимум незаве р шенного производства, максимальная загрузка оборудовани я, минимум затрат ресурсов). Задания для непосредственных исполнителей с пускаются в виде нормативных графиков (стандарт-планов), сменно-суточных заданий. Относительно простой системой оперативного плани рования в серийном производстве с длительным производственным циклом считается комплектно-узловая система. В набор деталей узлового комплек та включаются технолог и че ские и конструкционные детали, которые должны быть поданы обрабатыв а ющими цехами на сборку к одном у и тому же сроку. Порядок же прохожд е ния деталей по цехам при комплектовании во внимание не приним ается. Следов а тельно, если в изготовлении какого-либо узла принимают участие 5 цехов, то формируетс я соответственно 5 узловых комплектов. Однако в связи с тем, что в один «уз ел» при этом могут войти детали с разными межцеховыми маршрут а ми, трудно установить единый срок за пуска для всех деталей комплекта. П о этому иногда формируют узловые комплекты с учетом межцеховых ма р шрутов обработки детал ей. Иногда целесообразно в целях уп рощения планирование определить суточные величины потребности в колич естве деталей. Соотве т стве нно определяются размеры партии деталей в объемах, кратных этим суто ч ным потребностям. Наиболе е известной комплектной системой является усло в но-комплектная система непрерывног о планирования. Она базируется на при н ципе одинаковой значимости деталей и вообще всей номенкла туры производ и мой продукц ии. 2.5 Сущность и формулирование стратегий. Выбор альтернатив Слово « стратегия » произошло от греческого strategos - « искусство ген е рала » . Военное прои схождение этого термина не должно вызывать удивления , так как и менно strategos позвол ило в свое время Александру Ма кедонскому з а воевать мир. Стратегия представляет собой дета льный всесторонний комплек с ный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществ ление миссии о р ганизации и достижение ее целей. Несколько основных тезисов, относящихся к стратег ии, должны быть п о няты и, чт о более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стр а тегия большей частью формулируетс я и разрабатывается высшим руково д ством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновыв аться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем м и ре бизнеса предприятие должно пост оянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факт о рах. Наконец, стратегические планы должны быть разрабо таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных пер иодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости мож но было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегичес кий план следует ра с сматр ивать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение пр одолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоян ные корректировки неизбежными. Сама же процедура выражения стратегии и выбора альтернатив состоит из следующи х этапов: а) оценка сущес твующей с итуации ; б) фаза процесса разработки с тратегии ; в) прогнозирование риска; г) выбор стратегических альтернатив. Итак, р ассмотрим подробнее эти этапы . Оценка ситу ации, сложившейся не определенный момент . Первичная оценка действующей страте гии осущест в ляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, поз воляющие повысить эффе к т ивность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действ у ющей стратегии и сформули рованных правил поведения. Ф аза разр аботки стратегии . Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки сер ии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уров не подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предпр и ятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегическо го плана пре д приятия явля ется его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерог а тива руководства предприятия. Р уководство, оценивая и анализируя информ а цию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончат ельное решение. П рогнозирование риска я вляется одной из важных составляющи х страт е гического плана. О сновной целью является поддержание высокого уровня пр о тиводействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений. В последнее время в западных фирмах становится всё более п оп у лярной не разработка р езервных стратегий, а прогнозирование кризисных сит у аций , обусловленное тем , что са м набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные с и туации. Выбор стратегических альтернатив. В рамках выбранной базовой страт е гии возможно несколько курсов д ействий, которые принято называть стратег и ческими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управлен ия предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегич е ском планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам фирмы . П о этому необходимо согласование интересов при выработке стратегии . Групповое о б су ждение, кроме того, позволяет рассмотреть больш е е число альтерн а тив. Под стратегий рос та следует понимать расширение деятельности орган и зации в целях повышения эффективно сти ее деятельности. Стратегия роста впервые была разработана Игорем Ансоффо м . Петров А.Н. Стратегическое планирование ра звития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002г. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти эт апов: с тадия планирования , на чальная ст а дия , с тадии про никновения , у скоренный рост п ереходная стадия. Стратегия планиро вания. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стра тегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и в нутренних возможностей. Целью начальной стратегии явл яется умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на опт имальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по от ношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узк их мест и их ликвидацию, чтобы в дальне й шем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Р уководство должно быть готово к то му, что на первом этапе могут во з никнуть сложности в производстве, административные трения, н апряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсу тствием дохо д ности. Однак о одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и п ереход к сл е дующей страте гии. Стратегия проникновения. Данная стратегия направляет усилия предпр и ятия на более глубокое проникно вение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объём а продаж. Если для этого требуются приобр е тения и поглощения, то они вырабаты ваются в рамках данной стратегии. До л говременные программы предусматри вают укрепляющие и развивающие де й ствия по всем направлениям функционирования предприятия, ос обенно обр а щая внимание н а усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние п е рестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии. Целью стратегии ускоренного роста является полное исполь зование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста долж ен прои з водиться как можн о дольше, так как именно на нём происходит полное испол ь зование ресурсов, рост доходов начи нает превосходить рост продаж, доля ры н ка приближается к запланированной. Од нако на этапе ускоренного роста нач и нают возникать и накапливаться нег ативные тенденции в деятельности пре д приятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и реализация попыток разрешения. Если решить возни к шие проблемы не представляется воз можным, то руководство начинает пла в ный переход к реализации следующей стратегии. Целью стратегии переходного периода является обеспечени е после пер и ода ускоренно го роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприяти я для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации. Стратегия предусматривает эк ономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существу ющего полож е ния дел на пре дприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности, преобразования сущ ествующей системы управления. С тратегия роста может применяться в разно образных ситуациях: начало предпринимательской деятельности; молодая компания, воюющая за своё в ы живание; однопро фильное специализированное предпри ятие; д иверсифицир о ванное предприятие. С тратегических альтернатив роста в хозяйственной практик е может быть предложено множество, в зависимости от специфики, как организации, так и сложившейся ситуации на рынк е, однако, базовыми стратегически ми альтерн а тив ами являются : интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное с о трудничество и кооперация, внеш неэкономическая деятельность. Стратегия стабил изации и выживания. В условиях глобализации росси й ской экономики , в с оответствии с циклами деловой активности и циклами ра з вития предприятия , последние могут испытывать болезненный период нест а бильности, ко гда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает нео б ходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих улавл и вать период пер ехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентац ии из наступательной в наступательно-оборонительную страт е гию - стратегию стабилизации. Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на дост и жение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на сле дующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может и спользовать один из трёх наиболее в е роятных подходов: - экономия с чётк им намерением быстрого оживления; - сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление; - стабилизация, когда необходимы долговременные программы для д о стижения сбалансированного сос тояния предприятия на рынке. Стратегия выживания. Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и пр именяется в случаях полного расстройства экономической де я тельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстанов ки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии р оста. Априори данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решител ьных, полн о стью скоордини рованных действий, с другой - осмотрительности и реалисти ч ности в принятии решений. Именно поэ тому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая цен трализация управления, создаётся « ант и кризисный комитет » , который наряду с при нятием оперативных ответных м ер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко претворяет в жизнь сл е дующие программы: - перестройка уп равления ; - финансовая перестройка ; - перестройка маркетинга . Таким образом , стратегический план придает пред приятию определе н ность, ин дивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работн иков, и, в то же время, не привлекать работников других типов. План о т крывает дал ьнейшую пер спективу для предп риятия, который направляет его сотрудников на дальнейшее развитие , привлекает но вых креативных и перспе к тивных работников , а также помогает пов ышать рейтинг продаж, расширяя р ы нок сбыта своих издели й или услуг. 2.6 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сто рон предприятия Следующей рассмат риваемой проблемой, с которой сталкивается рук о водство, будет определение того, располагает ли пр едприятие внутренними с и л ами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних пр о блем, называется управлен ческим обследованием. Управленческое обследование пр едставляет собой методичную оценку функциональных зон предприятия, пр едназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон. С целью упрощени я в обследование рекомендуется включить пять функций: маркетинг, финанс ы (бухгалтерский учет), операции (произво д ство), чел о веческ ие ресурсы, а также культура и образ предприятия. Маркетинг. При обследовании функции маркетинга заслуживает вним а ния семь общих областей дл я анализа и исследования: д оля рынк а и конкуре н тоспособность , р азнообразие и качество ассортиме нта изделий , р ыночная дем о графическая статистика , р ыночные исследования и разработки , п редпрода ж ное и послепродажное обслуживание клиентов , э ффективный сбыт, реклама и пр о движение товара , п рибыль. Финансы/Бухгалте рский учет. Анализ финансового состояния спосо б ствует повышению эффективно сти процесса стратегического планирования. Детальный анализ финансово го состояния выявляет уже имеющиеся и поте н циальные внутренние слабости в организации, а также отн осительное полож е ние орга низации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой де я тельности может открыть руководств у зоны внутренних сильных и слабых ст о рон в долгосрочной перспективе. Весьма важным, для длительного выживания предприят ия, является н е прерывный а нализ управления операциями. Следует выделить следующие кл ю чевые вопросы, на которые необходим о ответить в ходе обслед о в ания сильных и слабых сторон функции управления операциями. 1.Можем ли мы прои зводить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему? 2.Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли мы от еди н ственного поставщика или ограничен ного количества поставщиков? 3.Является ли наше оборудование современным, и хорошо ли оно обсл у живается? 4.Рассчитаны ли закупки на снижение величины материальных запасов и врем ени реализации заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями? 5.Подвержена ли н аша продукция сезонным колебаниям спроса, что в ы нуждает прибегать к временному увольнению работа ющих? Если это так, то как можно исправить данную ситуацию? 6.Можем ли мы обсл уживать те рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты? 7.Обладаем ли мы эффективной и результативной системой контроля к а чества? 8.Насколько эффективно мы спланировали и спроектировали процесс произв одства? Может ли он быть улучшен? Человеческие рес урсы. Истоки большинства проблем в организациях м о гут быть в конечном итоге о бнаружены в работниках. Если организация обл а дает квалифицированными сотрудниками и руководите лями с хорошо мотив и рованн ыми целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратег иям, а иначе следует добиваться улучшения работы, потому что данная слаб ость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую д е ятельность организации. Культура и образ предприятия. Культура и образ предприятия подкре п ляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли ре путация у фи р мы в отношени и достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятель ности? Какое место занимает это предприятие по сравнению с другими в это й отрасли? 2.7 Бизнес – планирование В условиях рынка приходится упорно изучать , где-то копи ровать, но лучше всего адаптировать к реальным условиям практику стран с развитой р ы ночной эконом икой по разработке и использованию такого обязательного атр и бута предпринимательской деятельн ости как бизнес-план. Для чего он н у жен? 1. Е го разработка позволяет концент рировать интеллектуальный поте н циал менеджеров, специалистов различных уровней для систематизации и обобщения организационных, материально-т ехнических, финансовых возмо ж ностей для достижения программируемых целей и представить их в форме обобщенн о го докум ента. 2.С ледует помнить, что любой уважающий себя партнер и ли финансовая структура не пожелает иметь дело с предпринимательской и даже госуда р ственной орга низацией без тщательного изучения и заключения отн о сительно представленного бизнес-пл ана. Бизнес-план – это документ, который описывает все а спекты будущего предприятия, анализирует различные проблемы, с которым и возможно приде т ся столкн уться, а так же определяет способы решения проблем. Поэтому пр а вильно составленный бизнес-план отвечает на главные вопросы: стоит ли вкл а дывать деньги в планируемое дело; принесет ли оно доход; когда окупятся все затраты капитала и сил. Бизнес-план является базисным для обсуждения перспектив и реально го обоснования инвестиций , при этом выполняет три основные функции. Во-первых, он может быть использован для разработки концепции ведения бизн е са. Появляет ся возможность тщательно отработать стратегию и избежать ош и бок еще на бумаге, а не в условиях рис ка реальности и рассматривать возмо ж ности компании со всех сторон – маркетинга, финансов и про изводственной д е ятельнос ти. Во-вторых, б изнес-план является инструментом, с помощью кот о рого предприниматель может спрогнозировать резу льтаты дельности комп а нии за определенный период. В-третьих, главн ое предна значение плана - эт о обо с нование нео б ходимости при влечения финансовых ресурсов. Информация в плане должна быть точной и вместе с те м внушать чувство оптимизма и энтузиазма. Все положения бизнес-плана следует подкреплять с о ответствующими расчетами. Личное участие руководителя, генеральног о мен е джера в разработке б изнес-плана настолько велико, что солидные банки, инв е стиционные фирмы часто отказываютс я его рассматривать, если план разраб о тан консультантом со стороны, а функция руководителя свел ась к подпис а нию д о кумента. Работая над бизне с-планом, руководитель как бы модели рует свою буд у щую дея тельность, проверяя на крепость и сам замысел, и себя. Бизнес-план г о товится индивидуально для каждой конкретной ситуации или фирмы. Наиболее часто и с пользуется следующая структура биз нес-плана: 1. Оглавление. 2. Исполнительное резюме. 3. Общее описание компании. 4. Продукция и услуги. 5. Маркетинг-план. 6. Производственный план. 7. Управление и организация. 8. Капитал и юридическая форма комп ании. 9. Финансовый план. 10. Приложения. A. Краткие сведения о конкурент ах. B. Проектировки объемов про даж по рынкам и ассортиментным наборам продукции. C. Анализ прибыльности ассортимен тных наборов. Исполнительное р езюме . Оно готовится в самом конце р аботы, когда написаны все разделы и вместе со своими консультантами и со трудниками д о стигнута по лная ясность всех аспектов пр о екта . Объем резюме, как правило, не превышает четырех страниц машино писного текста. В нем объясняются пр е имущества проекта доходчивым языком. Последняя страница посвящена ф и нансовым результатам, об ъем ам продаж и расчетной приб ы ли. Описание компании. Бизнес-план являе тся своеобразным «заявочным» паспортом любой организации или компании. Об этом особенно важно по м нить, ес ли она только начинает свою деятельность, выходит на рынок, ищет финансо вых и других к а тегорий парт не ров. Маркетинг-пл ан яв ляется важны м раздел ом бизнес-плана , поэтому н а его подготовку не следует жалеть сил. Цель этого раздела – разъяснить, как пре д полагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся там обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара или реализ а ци ю услуг и дать ответы на целый ряд п рактических вопросов, которые опред е лят дальнейшие практич е ские действия. Среди них: 1. Как и где вы будите продават ь товар: через собственную специал из и рованную сеть торговл и; через оптовую торговлю; будете строить и оборуд о вать новые торговые фирмы , складское, транспортное хозяйство; будете аре н д овать эти помещения. 2. Как вы будете о пределять цены на свои товары, на какой уровень пр и быльности ориентироваться, как собираетесь возмещать заимст вованные средс т ва ? 3. К ак собираетесь организовать рекламу и сколько выделить на это средств ? 4. К ак будете добиваться постоянного роста объема продаж – за счет ра с ширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупат е лей. 5. Как будет организовываться служ ба сервисного обслуживания и сколько на это потребуется средств. Это зна чимое обстоятельство и в совр е менном деловом мире ему придают очень большое значение – есл и нет ра з ветвлённой сети п одобных предприятий как минимум в высокоразвитых г ос у дарствах, то исключены возможности демонстрировать свой товар на прести ж ных зарубежных ярмарках или салонах с претензией на междун а ро дный рынок. Производственный план . Раздел должен готовиться менеджером, соб и рающимся заниматься организ ацией выпуска продукции. Главная задача - обосновать, что вы будете в сост оянии р е ально производит ь нужное количество товаров в определенные сроки с требуемым качеством. Э то один из сложне й ших разделов, поскольку нестабильн ость хозяйственных связей, ненадежность поставщиков , невозможность получить требуемые материалы и комп лекту ю щие , а также все последующие осложнения с налогов ыми расчетами могут ра с строить даже самых стойких. В о всем мире ф и нансисты, прежде чем решиться на выделение средств, подробно вникают во все стадии производственного цикла. И делают это не с позиции выдачи тех нологических рек о мендаци й, а для того чтобы убедиться в реальности шансов на возврат ссуд, квалифи кации р у ководства фирмой, обоснованности ее планов. Вопросы, на которые даются о т веты в этом разделе бизнес-плана: 1. Где будут изго тавливаться товары - на действующем или вновь с о здаваемом предприятии? 2. Какие для этого потребуются производственные мощности и как они будут возрастать год о т года? 3. Где, у кого, на ка ких условиях будут закупаться сырье, комплекту ю щие изделия? Како ва репутация этих поставщиков, есть ли опыт рабо ты с н и ми ? 4. Предполагается ли производственная кооперация, если да, то с кем? Возмож но ли какое лимитирование объема производства или поставок ресу р сов? Какое потребуется оборудов ание и где намечается его произвести? Данные раздела бизнес-плана производственной ориентац ии желательно обосновать на перспективу в 2-3 го да, а для крупных производств на 4-5 лет вп е ред. Капитал и ю ридическая форма компании. При любых оценках содерж а ния и значимости бизнес-плана лю бые инвесторы , обращают особое вн и мание на раздел, где говори тся о самой организации и ее кадрах. У спех любого бизн е са зависит от деловых качеств персонала и организации его де й ствий. Поэтому в числе первоочередных следует дать сведения о менеджерах-владельцах, кот о рым предстоит сыграть ведущие роли в становлении и опер а циях предприятия. В эту группу можно включить предпринимателей, инвест о ров, членов советов директоров, практически любого, от к ого в значительной степени зависит к о нечный успех или неудача компании. При этом должен бы ть сделан расчет потребности специалистов, фонд зарабо т ной платы, как вы планируете заполуч ить сотрудников, как они будут работать - на постоянной основе или в качес тве совместителей . В этом разделе н еобходимо в укрупненном виде представить организационно-структурную с хему предприятия, из каких подразделений оно будет состоять, как будет о беспечиваться взаимодействие, координация и контроль. Финансовый план . Формируя раздел, необходимо изложить план получ е ния средств для создания и рас ширения производства, дать ответы на следу ю щие главные в о просы: 1. Сколько нужно средств для реализации данного проекта? 2. Откуда и в какой форме может вест ись финансирование? 3. Когда можно ожидать полного возв рата вложенных средств и получ е ния инвесторам дохода (дивидендов)? Четвертый аспек т раздела – оценка сроков возврата заемных средств и определение срока окупаемости вложений. Последнее не маловажно, так к ак этим определяется будущая ликвидность, т. е. способность кредитора по гашать кредит за счет средств, находящихся на расчетном счете. Если поступления средств на расчетный счет н е производится, то потребуются денежные «впры с кивания», значит, дополнительные инвестиции. Данный раздел призван обо б щить материалы всех предшествующих разделов и представить их в стоимос т ном выражении. Здесь необходимо подгот о вить сразу несколько доку ментов, а именно: а ) Прогноз объемов реализа ции; б ) Баланс денежных расходов и по ступлений; в ) Таблица доходов и затрат; г ) Сводный баланс активов и пасс ивов предприятий ; д ) График п рибыльности. Конкуренция. Бизнес и предпринимательство всегда вершатся в у с ловиях конкуренции. Разра батывая бизнес-план организации производства той или иной продукции ил и оказания услуг, следует постоянно по м нить о ее главном приоритетном качестве - устойчивости кон курентоспособности. Этот раздел би знес-плана значим как для самих предпринимателей, так и для инвесторов. В нем должны быть даны ответы на следующие в о просы: 1. Кто является крупнейшим производ ителем аналогичных товаров или услуг? Как обстоят их дела с объемами про даж, с доходами, перспективой внедрения новых изделий ? 2. Много ли средств конкуренты уделя ют рекламе своих изделий? 3. Что собо й представляет их продукция. 4. Каков уровень це н на продукцию конкурентов? При разработке этого раздела нельзя допускать упрощени й. Детальное изучение конкурентов позв олит вам правильно выбрать ориентацию в своих действиях по тем направле ниям, которые были рассмотр е ны уже ранее. Подводя итоги да нного раздела , следует сказать, что разработка бизнес-плана дает возможность заинтересованным лицам взвес ить все «за» и «против» относительно будущей предпринимательской орие нтации. Для собственной убежденности, уверенности отстаивании своих по зиций перед партнерами и инвесторами следует давать четкие ответы на гл авные стратегические вопросы: 1. Какие потребности призван удовлетворить предлагаемый т овар или у с луга? 2. Каковы его ( её) особенности и почему потребители будут пре д почитать аналогичным товарам (услугам) возможных к онкуре н тов? 3. Сколь долго этот товар будет нов инкой на рынке? 4. Какими пате нтами или авторскими свидетельствами защищены особенности разрабатыв аемого товара или технологии с целью их реализации не только на внутренн ем, но и внешнем рынке? 5. Для предпринимателей, мен еджеров, работающих в условиях рыночных отношений, если они рассчитываю т на успех, план о вый и систе мный подход к делу должен стать обязательной но р мой. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Многоплановость п роблематики стратегического планирования и нео б ходимость тщательной проработки дет алей соответствующей управленческой практики обусловила выбор темы да нной курсовой работы. Создание нового предприятия т ребует продуманного похода и тщательной подготовки. Основ о полагающим базисом при планировании и прогнозировании деятельности ра з вития предприятия является стр атегическое планирование . Итак, стратегическое планиро вание - это одна из функций управления, которая пред ставляет собой процесс выбора целей организации и путей их д о стижения. Стратегическое планиров ание обеспечивает основу для всех упра в ленческих решений, функции организации, мотивации и контр оля ориентир о ваны на выра ботку стратегических планов. Динамичный процесс стратегич е ского планирования является зонти ком, под которым укрываются все упра в ленческие функции, не используя преимущества стратегическог о планиров а ния, организац ии в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и на правления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечива ет основу для упра в ления ч ленами организации. Проецируя все выше написанное на реалии совр е менной обстановки в нашей стране, можно отметить, что страт егическое пл а нирование с тановится все более актуальным для российских предприятий, к о торые вступают в жесткую конкуренц ию как между собой так и с иностранн ы ми корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формально е планирование. Б о лее того , стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем н е менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто сущест венных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний яв ляется настолько немалым , что с тратегическое планирование представляется единственным сп о собом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству с редство создания плана на длительный срок. Стратегическое планировани е дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация х очет достичь, помогает уточнить наиболее по д ходящие пути действий. Формальное планирование спо собствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принят ия неправильного реш е ния из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях пре д приятия или о внешней ситуации. П ланирование, поскольку оно служит для формулирования установленных це лей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Таким образом, вновь созданное предприятие должно и меть четко отл а женный и упр авляемый организм, включающий концентрацию внимания на рынке, финансов ое предвидение, своевременное создание высшего управленч е ского персонала и умение определять участки наиболее эффективного прим е нения своих сил и способностей, что невозможно без внедрения с истемы пл а нирования на пре дприятии. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМ ЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Иванченко Л.А. Основы успеха: т еория и практика менеджмента. – М.: Мысль, 2003. – 286с. 2. Иванченко Л.А. Р егиональная политика России. От слов к делу. Санкт - Пе тербург, 1999г. – 129с. 3. Экономика п редприятия: Учебник для вузов. / Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А.Шванд ара. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 718с. 4. Экономика пре дприятия (фирмы). Под редакцией Пелиха А.С.- М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издател ьский центр «МарТ», 2004. – 512 с. 5. Швандар В.А., Ав рашкова Л.Я. Экономика предприятия: Учеб. п о собие для вузов; - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с. 6. Чечевицина Л.Н. Микроэкономика. Ростов-на-Дону, 2004. 7. Фёдорова Г. В. У чёт и анализ банкротств: учеб. пособие – 2-е изд. стер. – М.: Омега-Л, 2008.- 248 с 8. Секерин В. Д. Маркетинг. Учебно-пра ктическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 160с. 9. Петров А.Н. С тратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб .: Изд-во СПбУЭФ, 2002г. 10. Пелих А.С. Орга низация предпринимательской деятельности. Р о стов н/Д: «МарТ». 2003. – 330 с. 11. Пелих А. С. Бизнес-план или как орга низовать свой бизнес. М., «Ось-89», 2000. 12. Модульная программа для менеджеров: 17-модульная программа для менеджеров «Управле ние развитием организации». Модуль 11. Антикр и зисное управление / В.И.Кошкин, Л.П.Белых, С.Г.Беляев и д р. – М.: Инфра-М, 2005г. 13. Минцберг Г., Ал ьстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратег и ческое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджм ента. СПб., 2000. 14. Микроэкономика: практический п одход. Учебник для вузов А.Г.Грязной, Ф.Ю.Юданова, 2004г. 15. Ковалев А.И Как собирать информа цию// «Экономист», № 5, 2005г. 16. Бухгалтерский учет. Е.П.Козлова, Н.В. Парашутин, Издание 2-е д о полнение, 2007. 17. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Москва, ИНФРА-М. 2002г. 18. А.Е.Балобано в , А.К.Клюев Стратегическое планирование развития университета Университетское управление . N 2(21). (2002) 19. http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/145345.html 20. .Маркетинговая деятельность пр едприятия. Учебное пособие под редакцией Е.Б.Яковлева, 2004.