Имидж руководителя: методы формирования

Дипломный проект на тему: «Имидж руководителя: методы формирования». Содержание. Введение. 3 Основная часть. Глава 1. Сущность и значение имиджа. 1.1. Понятие об имидже. 5 1.2. Сам оимидж. Факторы, влияющие на формирование имиджа. 6 1.3. С оставные части имиджа. 1.3.1. Внешний вид. 9 1.3.2. «Телесный» имидж. 17 1.3.3. Голос и речь. 18 Глава 2. База формирования ими джа руководителя. 2.1. Психологические основы. 2.1.1. Экстраверты и интроверты. 22 2.1.2.Темперамент. 24 2.1.3. Формирование способностей. 29 2.1.4. Типы мышления. 32 2.2. Социально-психологические основы. 40 Этапы формирования руковод ителя. 2.3. Этические основы. 2.3.1. Понятия этики и этикета. 44 2.3.2. Поведенческий этикет. 44 2.3.3. Речевой этикет. 46 Глава 3. Имидж в практике руков одителя. 3.1. Переговоры. 51 3.2. Взаимоотношения руководителя с подчиненными. 3.2.1. Прием на работу. 53 3.2.2. Стили руководства. 56 3.2.3. Распределение полномочий . 60 3.2.4. Применение методов оценки действий руководителя. 62 3.2.5. Профессиональное обучени е и развитие карьеры. 63 3.3. Организация работы над форм ированием имиджа руководителя. 68 Заключение. 72 Литература. 74 Введен ие. В последние годы значение имиджа для развития мира в целом все более возрастает. Понятие имиджа оч ень широко. Под имиджем может пониматься имидж компании, имидж товара, им идж политика и т.д. Развитие науки об имидже началось с возникновением та к называемого маркетингового мышления. Понятие имиджа тесно связано с понятием продажи. Любая акция, возникающа я при взаимодействии людей, так или иначе, связана с продажей, прямой или к освенной. Люди стремятся понравиться друг другу для того, чтобы в дальне йшем быть друг другу полезными. Исключение в данном случае составляют ли шь близкие друзья и семья. Все остальные общаются, иногда даже неосознан но, с целью получения какой-либо пользы для себя. Поэтому в мире бизнеса по лучило широкое распространение понятие имиджа. Имидж – это представле ние других о личности и деятельности какого-либо человека. Как правило, п онятие «имидж» чаще всего применяют к личности. Имиджу уделяется внимание во многих сферах деятельности человека. Наиб ольшее значение имеет имидж для политиков. Личность большинства полити ков скрыта от широкой аудитории, основой формирования представлений о н их служит имидж, искусственно создаваемый с помощью наемных специалист ов и средств массовой информации. В последнее время возрастает значение имиджа в бизнесе. Конкуренция способствует усилению этого процесса. Пол учила широкое распространение имиджевая реклама, т.е. реклама, не содерж ащая названия конкретного товара, а направленная на поддержание прести жа фирмы. Личность руководителя играет в бизнесе очень важную роль. Часто именно п о личности судят о компании в целом. Поэтому проблема формирования имидж а становится для руководителей все более актуальной. Для того чтобы правильно сформировать собственный имидж, руководитель должен придерживаться ряда правил. Анализу методов формирования имидж а, существующих в настоящее время, и посвящен данный дипломный проект. В первой главе раскрыто понятие имиджа и его значение в современном мире , приведены основные составляющие имиджа. Вторая глава посвящена основам формирования имиджа человека вообще и р уководителя в частности. К основам формирования имиджа можно отнести пс ихологические, социально-психологические и этические основы. Они оказы вают влияние как на формирование личности человека, так и на представлен ие человека о самом себе и представление, создающееся об этом человеке у окружающих. В третьей главе настоящего дипломного проекта более конкретно разобра ны ситуации, встречающиеся в процессе профессиональной деятельности р уководителя, и их связь с имиджем руководителя. К таким ситуациям можно о тнести переговоры, прием на работу, вступление в должность, пребывание в руководящей должности. Вступление в должность является важным этапом в жизни каждого работник а, независимо от самой должности. Однако особое значение данный этап име ет для руководящих работников. В данном дипломном проекте рассмотрены в опросы, касающиеся, в основном, руководителей (менеджеров) среднего звен а, однако те же проблемы могут возникнуть и в процессе продвижения по слу жбе других работников. Основной проблемой, встающей перед руководителем, является проблема по строения взаимоотношений с подчиненным ему коллективом и вышестоящим руководством. Эти взаимоотношения должны строиться так, чтобы способст вовать налаживанию эффективной работы всего коллектива, достижению це лей, поставленных перед организацией в целом. В третьей главе рассмотрены типичные рекомендации, позволяющие руково дителю наладить отношения с подчиненными так, чтобы имидж руководителя от этого выиграл. Приведены также рекомендации по созданию имиджа посредством окружения . Правильно созданное окружение способствует улучшению имиджа как руко водителя, так и компании в целом. Один из пунктов третьей главы посвящен собственно организации работы н ад формированием имиджа, и представляет собой обобщение посвященной эт ому вопросу литературы. Рациональная организация работы способствует достижению поставленной цели с минимальными затратами сил, средств и вр емени. Глава 1. Сущность и значение имиджа. 1.1. По нятие об имидже. Слово «имидж» происходит о т английского понятия «представление», «образ». Под имиджем в общеприня том смысле понимается впечатление, производимое конкретным человеком либо компанией, организацией, на окружающих. Обычно слово «имидж» примен яют именно к людям. Происхождение понятия «имидж» очень точно характеризует его значение: имидж – это не то, чем человек является на самом деле, не совокупность его личностных характеристик, а образ, который создается в отношении этого человека у окружающих его людей, либо людей, создающих впечатление о нем с помощью средств массовой информации. Зачастую имидж человека очень си льно отличается от самой личности. В последние десятилетия вопрос формирования имиджа приобрел очень бол ьшое значение. Влияние человека на большую часть окружения осуществляе тся именно посредством имиджа, поэтому правильный выбор имиджа являетс я залогом успеха многих мероприятий. Особенно важна проблема создания и миджа для политиков, представителей шоу-бизнеса, людей творческих профе ссий. Но эти люди занимаются созданием имиджа традиционно. В последнее в ремя общество осознало, что формирование имиджа важно и для представите лей других профессий и социальных групп. Возросло значение имиджа в бизн есе. В мире существует множество агентств, специализирующихся на создан ии имиджа. В России этот бизнес только начинает формироваться. В политике значение имиджа трудно переоценить. Например, в США все президентские кампании в этом веке, за исключением одной (когда победил Джимми Картер) выигрывал кандидат более высокорослый. А нежелание Майкл а Дукакиса, кандидата от демократической партии в 1988 году, носить накладн ые плечи, чтобы выглядеть более крупным, пресса назвала одним из решающи х факторов, определивших положение его партии. Женам политиков тоже прих одится находить «правильный» имидж, например, Хиллари Клинтон преврати лась из «мышки в очках» в «блондинку с пышным бюстом». Маргарет Тэтчер см енила прическу, зубы, манеру одеваться и даже голос. По мере того как политики с целью выставить себя на всеобщее обозрение в се чаще прибегают к услугам средств массовой информации, вместо того что бы совершать турне для живого общения, все большую значимость будет прио бретать способ подачи имиджа. Средства массовой информации имеют дело г лавным образом именно с имиджем, их представители знают, как представлят ь людей и события и как читатели, слушатели и зрители воспримут их. Именно по этой причине многие организации сейчас направляют своих рабо тников на курсы обучения умению держаться перед телекамерой и говорить с журналистами. Однако обучение общению с представителями СМИ теряет вс який смысл, если выступающий не берет в расчет такой важный момент как са мопрезентация. Репутация организации или компании может упасть, или, нап ротив, возрасти, в зависимости от того, как ее служащие подают себя в средс твах массовой информации. Люди, так же как и средства массовой информации, подходят к оценке общест ва с точки зрения имиджа. С помощью имиджа человек показывает, какое мест о в обществе он отводит сам себе. Например, женщина-предприниматель може т в различных ситуациях представить себя и как феминистку, и как предпри нимателя, и как работающую мать и использовать эти ярлыки для того, чтобы лучше почувствовать, в какой ячейке общества она находится. В любой конкретный отрезок времени общество имеет конкретную систему ц енностей. Образ, который человек демонстрирует в обществе, показывает, н асколько эти ценности созвучны его убеждениям. Например, в шестидесятых годах многие люди выбирали для себя образ бунтарей, протестующих против консерватизма пятидесятых. В восьмидесятых модным стал образ хваткого дельца, затем стало модным быть неформалом, исповедующим альтернативны е воззрения. 1.2 Самоимидж. Факторы, влияю щие на формирование имиджа. Образ, представляемый человеком окружающему миру, нередко восприн имается другими людьми как отражение уровня его самооценки. Проявление интереса к самосовершенствованию, выражающееся в желании получить ясн ое представление о собственной психологии или стремлении подкорректир овать свою самопрезентацию показывает, что человек достиг определенно го уровня самоуважения, состоялся как личность и имеет потенциал для рос та и совершенствования. Умение подать себя включает в себя умение по достоинству оцениват ь свои положительные стороны и понимать, в чем заключаются слабые места. То, что конкретный человек может ощущать как недостаток, вовсе не обязат ельно является таковым для окружающих. Например, если встречаются два за стенчивых человека, их робость помогает им проникнуться симпатией друг к другу. Человек может иметь лишний вес и стесняться своих размеров. Но по лный человек, принимающий свои комплексы как должное, здоровый и бодрый, одевающийся со вкусом и осознающий, что любит общаться, может иметь впол не привлекательный имидж. Самоимидж подвержен всевозможным видам влияния, и наиболее сильное вли яние на него оказывают родители и воспитание. Ребенка в значительной сте пени формируют родители, обеспечивая ему определенный взгляд на самого себя. Если человека недостаточно поощряли в детстве родители и воспитат ели, у него может развиться тенденция к излишней самокритичности. Такой человек будет устанавливать для себя и для окружающих слишком высокие с тандарты поведения и огорчаться из-за невозможности их достижения. Другим фактором, влияющим на формирование представления человека о сам ом себе, является жизненный опыт. Многие люди, всего лишь однажды испытав неприятное переживание при выступлении перед аудиторией, считают себя совершенно непригодными для публичных выступлений. Неодобрительные за мечания окружающих только укрепляют их в этом мнении. Если изо дня в день человек познает на собственном опыте и по реакции окружающих, что его не ценят, то самооценка может быть для него слишком тяжелой. Противовесом э тому может быть только достаточный запас самоуважения и осознания свои х достижений. При слишком низкой самооценке улучшение «внешнего» имиджа даст лишь ог раниченный эффект. В этом случае проблему следует решать с помощью профе ссионального консультанта, психотерапевта или психоаналитика. Уровень самоуважения можно повысить, поработав над представлением ими джа в целом. Например, если человек научился преодолевать нервозность во время выступления на публике, окружающие заметят его уверенность и начн ут реагировать соответственно. Аудитория будет с нетерпением ждать, что он скажет дальше. Если человек заботится о своей внешности, окружающие д елают вывод о том, что он уважает и ценит себя как индивидуума, а поэтому с пособен ценить других. В основе оценки людьми внешности, высказываний и поведения других людей лежат две основных потребности – отождествление и выражение индивидуальности . Люди нуждаются в сопричастности и отождествлении с себе по добными, и вместе с тем, они ощущают потребность в утверждении своей инди видуальности. Всем людям присущи обе эти потребности. Они оказывают опре деляющее влияние на стремление человека подать себя и его взаимодейств ие с окружающими. Сопричастность и отождествление с другими людьми человек может в ыражать следующими способами: - Внешним видом. Одежда мож ет сигнализировать, что человек стремится слиться с определенной групп ой людей, что он – член какого-либо клана. - Осанкой и языком телодви жений. Представителям одной и той же социальной группы присущи сходные м анеры. - Манерой говорить. Челове ку свойственно подражать в этом представителям привлекательных для не го социальных групп. - Языком. Многие социальны е группы имеют собственный слэнг, непонятный для представителей других групп. - Аксессуарами. На принадл ежность к определенной социальной группе могут указывать мобильный те лефон, определенного фасона галстук, часы и т.д. - Своим окружением. Новейш ий дизайн интерьера дома или офиса может указывать на то, что его владеле ц причисляет себя к избранной группе лидеров в области следования моде. Индивидуа льность можно выразить с помощью тех же средств, но прим еняя их несколько иначе: - Внешним видом. Одеждой вы зывающего характера и необычной стрижкой человек обособляется от друг их, особенно если на работе он занимается каким-либо традиционным бизнес ом. - Осанкой и языком телодви жений. В ситуации, когда человек находится в разладе с окружающими, языко м тела (мимикой, жестами, позой) он может показать, что думает иначе, чем ост альные представители группы. - Голосом и речью. Чтобы от стоять свою индивидуальность в какой-либо группе, можно намеренно выдел ить свой акцент. Человек может привлечь к себе внимание в общественном м есте, разговаривая громче окружающих. - Языком. Чтобы установить превосходство над окружающими, некоторые вводят в речь сложные языковы е конструкции. - Аксессуарами. Бриллиант овые подвески, вручную расписанные шарфы, антикварные карманные часы и п рочие безделушки отражают успехи и демонстрируют уровень общественног о и финансового положения. - Своим окружением. Индиви дуальность иногда выражают с помощью интересных произведений искусств а, необычной мебели и т.д. К двум основным потребностям примыкают и другие фундаментальные потре бности. Сила стремления снискать одобрение и признание со стороны други х людей, желание адаптироваться к их нуждам связана с потребностью в при надлежности и отождествлении. С желанием подчеркнуть индивидуальность связаны такие задачи, как выделение себя, акцентирование своих успехов и демонстрация наличия собственного аргументированного мнения. Все поступки и действия человека, в том числе совершаемые при презентаци и имиджа, определяются балансированием двух основных потребностей. 1.3 Составные части имиджа. Часто под имиджем понимают исключительно его внешнюю сторону – манеру одеваться, прическу и т.п. Притом, что внешно сть действительно определяет имидж человека, понятие имиджа значитель но шире. Ниже рассмотрены основные составляющие имиджа. 1.3.1 Внешний вид. Одежда и причес ка играют весьма существенную роль в создании имиджа. Каждый человек, ка к бы уподобляясь производителям товаров, стремится «подать» себя в опре деленной «упаковке», чтобы привлечь внимание к себе, к своему внутреннем у миру и способностям. Известно, что внешнему виду сознательно уделяется больше внимания, чем другим компонентам имиджа. Мода, индустрия космети ки и здоровья дают большое количество информации и предлагают колоссал ьное количество разнообразных товаров и услуг, которые помогают улучши ть внешний вид. Журналы и газеты полны советами, посвященными одежде и пр ическе, косметики и т.п. Наблюдательный человек может по одежде и прическе сделать вывод о внутреннем имидже, о личностных ценностях и д аже о подсознательных решениях. В наши дни большинство людей понимает, насколько важен внешний вид. В про тивоположность существовавшему раньше мнению, ум, способности и хороши й внешний вид совместимы друг с другом. Некоторые люди склонны думать «Я слишком занят, чтобы уделять внимание своему внешнему виду» или «Забота о внешнем виде угрожает моей мужественности». Но критичный наблюдатель скорее подумает о них «Он выглядит неряшливо» или даже «Он себя не уважа ет», «Этот человек оскорбляет чувства присутствующих неподходящей оде ждой». Многие люди настолько заняты своей семьей и работой, что у них не остаетс я времени, чтобы заняться своим внешним видом. Им рекомендуется использо вать утилитарный подход, который заключается в том, чтобы оценивать знач ение внешнего вида с точки зрения важности в конкретной ситуации. Сформу лировав основные принципы и выработав определенные привычки, для этих л юдей станет возможно уделять внимание и другим вещам. Если уделить некот орое время размышлениям о том, что вам лучше идет, не понадобится тратить много времени на достижение желаемого результата. Следует рассматрива ть внешний вид как необходимый механизм достижения своих целей. Если человек имеет ухоженный вид, то есть чисто вымыт, волосы аккуратно п одстрижены, кожа чистая, а руки и зубы выглядят привлекательно, то он слов но излучает положительную самооценку. Уход за собой – это привычка, а чтобы привычка закрепилась, соответству ющие действия следует повторять много раз. Поэтому следует планировать действия, связанные с уходом за внешностью и поддержанием здоровья (визи ты в парикмахерскую, к дантисту, посещение тренажерного зала и т.д.). Посещ ение можно заранее перенести на другое время из-за внезапно появившихся обстоятельств, таким образом, порядок не будет нарушен. Любое новое начи нание (диета, физические упражнения и т.п.) следует осуществлять как можно скорее после того, как решение принято. Необходимо появляться на работе каждый день хорошо одетым и причесанны м и соблюдать в этом последовательность. Вот что пишет по этому поводу Фи липпа Дэвис в книге «Создай себе имидж»: «Например, вы хорошо выглядите т ри или четыре дня подряд, а потом приходите на работу в неопрятном виде. Ко ллеги будут вправе сделать вывод, что вы можете так поступить и в других о тношениях; возможно, они сочтут вас ненадежным человеком. Часто случаетс я, что именно в тот день, когда вы не почистили ботинки или накануне отложи ли визит к парикмахеру, начальник вызовет вас к себе «для беседы» или при дется обедать вместе с важным клиентом. Помните, что наши привычки по ухо ду за собой все время на виду. Мы часто уделяем много времени покупке наря да, который будем надевать раз в неделю, и забываем о том, что нужно ежедне вно причесываться». Далее рассмотрены некоторые конкретные рекомендации, касающиеся ухода за внешностью. Волосы. Волосы нужно стричь каждые шесть или семь недель. Реком ендуется найти личного парикмахера, который сможет порекомендовать оп ределенный стиль прически, соответствующий форме лица и типу волос. При этом следует принимать во внимание стиль жизни и наличие времени на уход за волосами в промежутке между визитами к парикмахеру. Прическа является очень важным элементом имиджа. Старомодные прически, особенно такие, когда волосы спускаются низко, увлекая за собой взгляд н аблюдателя, сильно старят. Более современный стиль, при котором волосы з ачесаны вверх и назад, приподнимает черты лица. С возрастом лицевые мышц ы ослабевают, лицо «оплывает» под воздействием гравитации, поэтому заче санные вверх волосы помогают выглядеть моложе. Такой же эффект имеют кор откие челки, увлекающие глаз наблюдателя вверх. Прическа способна сделать имидж как более жестким, так и более мягким. Об илие завитков и волн подчеркивает округлость черт лица и мягкость линий в одежде. Острая геометрическая прическа подчеркивает рубленые черты л ица и складки на одежде. Волосы, которые длинными прядями висят на лице, сп особствуют созданию неуверенного вида. «Скинхэды» выглядят агрессивно , потому что их волосы коротки, прически имеют геометрическую форму, и все лицо находится на виду. При коротких волосах люди больше внимания обраща ют на лицо, на косметику. Крупные черты лица можно скрыть большим количес твом волос. Волосы красят как женщины, так и мужчины (в России последнее не очень расп ространено). Лучшие парикмахеры пользуются при этом очень тонкими прием ами. Радикальное изменение цвета волос требует гораздо больше внимания к уходу за ними, к стилю одежды, а для женщин – к косметике. Окраска бровей и ресниц может использоваться обоими полами, и при определенной аккурат ности может выполняться в домашних условиях. Она притягивает внимание к глазам и подчеркивает черты лица тех, у кого бледная кожа. Многие консультанты по имиджу считают, что мужчины, занимающие руководя щие должности, лучше всего выглядят, когда они гладко выбриты. Усы и бород а скрывают значительную часть лица и затрудняют чтение по нему. Усы обыч но соответствуют военному стилю, борода воспринимается как признак гру бой мужественности или желание выделиться. Чтобы борода и усы смотрелис ь хорошо, их нужно регулярно причесывать и подстригать. Кожа. Обычно у женщин кожа более мягкая и тонкая, чем у мужчин, поэтому она требует больше питания и защиты. И мужчинам, и женщинам необх одимо регулярно очищать кожу и увлажнять ее, особенно после воздействия солнца или воды. Ведущие косметические компании в настоящее время предл агают полный набор средств по уходу за кожей для мужчин. Хотя многим людя м нравится иметь загорелую кожу, в последнее время начинают признавать, что воздействие солнечных лучей старит. Некоторые средства для защиты о т солнца, особенно для лица, могут использоваться ежедневно, в том числе и под косметикой. Загорелые люди выглядят более здоровыми. Но этого можно добиться и при использовании специальных кремов, с помощью которых можн о быстро улучшить цвет лица и придать ему красивый бронзовый оттенок. Пр и съемках на телевидении и фотографировании блеск кожи можно предотвра тить, используя специальный крем. Ногти. Рукам нужно уделять столько же внимания, сколько лицу. Н огти должны быть чистыми и аккуратно обрезанными. При наличии проблем с ногтями следует обратиться в специальный маникюрный салон. Допустимо и спользование накладных ногтей, которые выглядят совершенно естественн о и защищают собственные ногти в период роста. Зубы. Красивая улыбка является одной из важных составных час тей имиджа. Плохие зубы могут заставить почувствовать себя неловко в мом енты улыбки или просто разговора. Некоторые люди специально разговарив ают, раскрывая рот не полностью, чтобы собеседник не мог видеть зубов. При необходимости следует потратить деньги на то, чтобы привести зубы в поря док. Это могут оказаться довольно большие деньги, но эффект, полученный о т вида красивых и здоровых зубов, будет еще больше. Большое значение имее т правильный выбор зубного врача. Рекомендуется иметь постоянного дант иста, который сможет заниматься не только лечением, но и профилактикой з аболеваний зубов. Кроме того, во всем мире получило распространение регу лярное проведение чистки зубов у дантиста и отбеливания. В России подобн ая практика только начинается. Большая часть населения, кроме того, не мо жет себе позволить эти процедуры из-за достаточно высоких цен. Однако, ру ководитель – по определению, человек не бедный, и должен тратить часть с воего дохода на уход за зубами. Плохие зубы считаются одним из признаков, по которым узнают россиян за границей. Руководителям следует стремитьс я к изменению такой ситуации. Дезодоранты и лосьоны после бритья. Не следует производить впечатление человека, у которого проблемы с личн ой гигиеной. Запах немытого тела не является признаком мужественности. В настоящее время в продаже имеется много эффективных и безопасных дезод орантов. Чрезмерное использование дезодорантов и лосьонов для бритья может име ть обратный эффект. Обоняние людей наименее сильно утром, поэтому неизве стно, как будет влиять запах на окружающих днем. Для работы следует испол ьзовать дезодоранты и лосьоны с легким запахом, оставив более сильные на вечер. Одежда . Так как одежду люди выбирают сознательно, по ней можно сделать определен ный вывод о личности владельца. Дороти Роу в своем исследовании «Преуспе вающее Эго» пишет, что экстраверты страраются активно влиять на других л юдей, тогда как интроверты самоустраняются от влияния на других. Она пиш ет: «Желание увеличить или уменьшить влияние на людей определяет то, как чел овек одевается. Экстраверты предпочитают необычные наряды, а интроверт ы – утонченные. Первые отдают предпочтение ярким цветам, а вторые – хол одным. Экстраверты любят большое количество украшений, шарфы и оборки, т огда как стиль интровертов – простой и скромный. Даже для тех, кто мало вн имания уделяет одежде, последнее различие является важным». Одни люди специально одеваются так, чтобы шокировать публику и провоцир овать ответную реакцию. Другие до такой степени сливаются с толпой, что и х внешний вид трудно запомнить. Реализовать возможность выразить себя в одежде помогают три основных элемента: покрой, матер иал и расцветка. Покрой. Покрой одежды определяется модой, и чем бол ее он экстравагантен, тем скорее выйдет из моды. Покрой одежды определяе т, сколько ткани и ниток израсходовано, из скольких частей и деталей сост оит вещь. Для работы, которая часто предполагает встречи и собрания, лучше всего подходят строгие костюмы. В свободное вр емя допустимы костюмы спортивного стиля и свитеры. Покрой одежды определяет, как будут смотреться формы тела. Даже очень ху дой человек будет казаться полнее, если наденет пиджак с квадратными пле чами и широкие мешковатые брюки. Правильный выбор покроя одежды часто сп особен скрыть недостатки фигуры. Люди по-разному реагируют на различные геометрические формы и придают и м определенные качества. Округлой формы воротники, карманы и лацканы име ют более мягкий вид, чем детали, имеющие строгую геометрическую форму и б ольшое количество острых углов. Реакцию людей на разные геометрические формы можно использовать для правильного выбора одежды. Простой шерстя ной свитер с круглым вырезом придает спокойный и доступный вид, тогда ка к деловой костюм с острыми геометрическими формами – властность и стро гость. Деловому человеку следует избегать одежды с большим количеством детал ей – карманов, замков, сложной формы воротников, блестящих пуговиц. Така я одежда отвлекает внимание от самого человека, от того, что он говорит. Материал. Материал определяет очень многое: будет ли теплой сшита я из него вещь, как быстро она будет мяться и требовать химчистки, насколь ко одежда удобна, «дышит» она или нет, мягкой или жесткой ощущается. Натуральные материалы, такие как шерсть, хлопок, лен – наиболее удобны в носке, хотя они и дороже, чем многие искусственные материалы. Вещи, сшитые из комбинированных материалов, неудобны в носке и легко мнутся. Костюмы из «холодной шерсти» ( cool wool) можн о носить практически в любое время, за исключением очень холодной или оч ень жаркой погоды. Материал одежды также вызывает у наблюдателя ассоциации, хотя и подсозн ательные. Например, при виде человека, одетого в костюм из твида могут воз никнуть ассоциации с консервативным дворянином-землевладельцем. Шелк наводит на мысли чувственности, богатстве и экзотичности. Подобные пред ставления влияют на выбор одежды и на реакцию на одежду других людей. Тви д может стать подходящим материалом при желании произвести впечатлени е надежного человека с традиционными вкусами. Шелк, напротив, может помо чь создать имидж богатого утонченного человека. Гладкие и блестящие материалы, такие как сатин, кожа и «акулья кожа», созд ают впечатление, будто движутся навстречу наблюдателю. Поскольку они от ражают свет, кажутся более яркими. Матовые материалы – замша, лен – «отс тупают назад», поскольку поглощают больше света. Разные виды рисунка ткани также создают определенные ассоциации. Для по вседневной одежды больше всего подходят рисунки, состоящие из прямых ли ний, а также клетки и полоски. Расцветки. Цвет также создает эмоциональные ассоциации. Теплые, яр кие, легкие цвета, например, красный и желтый, способствуют созданию имид жа симпатичного и дружелюбного человека. Холодные, мрачные, темные цвета , например, черный, темно-синий, серый, «отступают», создают дистанцию, спо собствуют созданию имиджа властного и неприступного человека. В городских районах люди обычно носят одежду тех цветов, которые их окру жают – серый, темно-синий, черный и бежевый, тогда как традиционные цвета для сельских районов – зеленый и коричневый. В жарких странах на солнце яркие цвета выгорают, поэтому блестящие оттенки там более популярны, чем в северных странах. Наиболее универсальна одежда нейтральных тонов. Одежда ярких расцвето к может подавлять человека, особенно если у него бледный цвет кожи. Кроме того, яркая одежда отвлекает внимание от самого человека, что для руково дителя недопустимо. Темные нейтральные цвета делают человека более зна чительным, теплые нейтральные цвета, например, бежевый и светло-коричнев ый, создают впечатление большей доступности. Наиболее важный цвет – тот, который находится ближе к лицу. Сорочки, блуз ы, галстуки должны быть таких оттенков, которые подходят к цвету лица и ук рашают его. Правильное использование цвета в одежде делает внешний вид ч еловека динамичным и уверенным. Уместность . Выбор одежды зависит от стиля жизни и места работы. В одних отраслях, таких как финансы, юриспруденция, бухгалтерски й учет, ношение строгой одежды обязательно. В других, например, в средства х массовой информации и в сфере рекламы, допустима гораздо большая свобо да. В ситуациях, где одежда имеет особое зна чение – на собеседованиях, презентациях и встречах с новыми клиентами – следует учитывать фактор «таких как мы». Например, при собеседовании, по результатам которого будет принято решение о работе в компании, внешн ий вид должен говорить о возможности легко влиться в коллектив компании . Предоставляя какую-либо услугу для компании, следует соответствовать и миджу компании в целом. При работе в команде необходимо, чтобы внешний ви д не отличался от вида остальных членов группы. Властный или «силовой» стиль одежды в настоящее время очень популярен и широко копируется. Гораздо больше вопросов возникает с так называемым « доступным» стилем. Строгий темно-синий костюм директора компании будет отлично выглядеть на заседании совета директоров, однако может создава ть дистанцию на переговорах с профсоюзными лидерами. Для такой ситуации больше подойдет менее строгий серый костюм или даже просто брюки и спорт ивная куртка: эта одежда будет способствовать созданию непринужденной атмосферы. Если женщине-менеджеру предстоит сделать выговор подчиненн ым, которые работают в очень напряженной ситуации, ей лучше вместо строг ого черного костюма надеть трикотажный костюм голубого или зеленого цв ета – это придаст ей более понимающий вид. Стремясь получить продвижение по службе, руководителю следует одевать ся так, так он одевался бы для выполнения работы на более высокой должнос ти. При этом у вышестоящего начальства появляется больше шансов предста вить данного руководителя на этой должности. При разговоре люди обычно смотрят на лицо и плечи собеседника. Поэтому ж енщины могут выражать свою индивидуальность с помощью украшений и шейн ых платков, а мужчинам необходимо очень внимательно подходить к выбору в оротников, сорочек и галстуков. Многие мужчины-менеджеры одеваются в «аэропортовском» стиле – покупа ют галстуки, рубашки и пиджаки в аэропорту во время ожидания самолета. Вм есто этого рекомендуется покупать одежду в хорошем магазине. Купленная там одежда придает облику большую индивидуальность. Ассоциации, вызываемые покроем, материалом и цветом одежды, несут в себе определенные ценности. Выбор стиля может свидетельствовать о «сельско м» менталитете или, напротив, о «городской» ориентации. Японские и европейские дизайнеры создали современный стиль одежды. Хро мовый чемоданчик, льняной костюм, более смелое использование цветов и фо рм, итальянские туфли свидетельствуют о знакомстве с современным дизай ном и модой. Дорогие часы, одежда с именами модных кутюрье, много золота и загар свидетельствуют о финансовых успехах (такой стиль очень популяре н во Флориде). Но богатство можно выразить и более скромно – носить кашем ировые свитеры, шелковые блузки или рубашки спокойных тонов, настоящие ч асы «Роллекс». Аксессуары: внимание к деталям. Если человек демонстрирует своей одеждой высокие стан дарты и внимание к деталям, можно предположить, что те же качества он проя вляет и в работе. На работе аксессуары часто имеют функциональное значение: в портфеле ра ботники носят результаты своего труда, часы помогают правильно распоря жаться временем и т.д. На эти аксессуары люди обращают внимание, потому чт о они используются постоянно. Поэтому к их выбору следует относиться с о собой тщательностью. Слишком большое количество аксессуаров делает вн ешний вид человека суетливым и может отвлекать внимание. Человек, которы й несет мобильный телефон, портфель и органайзер, иногда производит впеч атление «помешанного на безделушках». Впечатление должны производить результаты работы, а не то, что находится в руках. Слишком большое количес тво деталей, например, украшений, может отвлекать внимание. Аксессуары, обувь и дамские сумочки светлых или ярких расцветок имеют ск орее декоративный, чем функциональный вид. Они более уместны в нерабочей обстановке. Следует проявлять осторожность в выборе очков. Очки – это элемент внешн ости, который всегда остается на виду. Оправа должна подходить к лицу. Кру глые стекла очков еще больше подчеркнут округлость лица. Поэтому при кру глом лице рекомендуется подбирать прямоугольные стекла. Следует избег ать оправ, которые слишком привлекают к себе внимание. В этом случае вели ка вероятность того, что люди больше запомнят очки, чем лицо. 1.3.2 «Телесный » имидж. Между сознан ием и телом существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Важным ф актором, заметно влияющим на самооценку, является обладание хорошим тел есным имиджем. Хороший телесный имидж не обязательно предполагает нали чие развитого, «хорошего» тела. Он означает наличие сбалансированности между мозгом и телом. Телесный имидж может быть невзрачным даже при идеа льных с точки зрения требований моды формах фигуры. Даже атлеты и танцор ы могут иметь проблемы с телесным имиджем. Когда тело становится средств ом зарабатывания на жизнь, средством утверждения превосходства над дру гими людьми, требующим сурового контроля, равновесие между телом и мозго м может нарушиться. Мозг может стать одержимым навязчивой идеей попытат ься довести тело до предела его физических возможностей, придать ему иде альные пропорции, для чего постоянно изнурять его строгой диетой и упраж нениями. У некоторых «разлад» между телом и мозгом приводит к отказу в чу вствах мозгу и выражению их посредством тела. Физические навыки могут ст ать внешним проявлением внутренних несоответствий. Общество заставляет человека приспосабливать свой телесный имидж к оп ределенным стандартам. Средства массовой информации очень много внима ния уделяют телу. Основные потребности человека – стремление к отождес твлению с группой и стремление к индивидуальности – лежат и в основе фо рмирования телесного имиджа. Большинству людей хочется соответствоват ь физическому идеалу или добиться того, чтобы их телом восхищались. Тех л юдей, фигуры которых не удовлетворяют современным требованиям по высот е или стройности, довольно бесцеремонно разглядывают на улицах. Телесный имидж связан и с сексуальностью. Человек может испытывать труд ности на сексуальной почве, если он находит свое тело безобразным, внуша ющим отвращение или достойным сожаления. Если он относится к своему телу как к механизму, он и на секс будет смотреть как не механический процесс, в котором эмоциям нет места. Избыточное беспокойство по поводу физическ ого идеала может означать, что с сексом связываются слишком высокие ожид ания. Все люди выражают сексуальность в самопрезентации. Некоторые сознател ьно подчеркивают сексуальность в своем облике, например, с помощью собла знительной одежды, походку, взгляд. Другие, напротив пытаются замаскиров ать свою сексуальность, иногда даже неосознанно, например, набирая лишни й вес. Телесный имидж может отражать восприятие собственной значимости и пол ожения на фоне других людей. Люди подходят к оценке тела со стереотипным и мерками, например, распространено мнение, что крупные люди могуществен ны, значительны, способны принять на себя большую ответственность. Люди невысокого роста могут компенсировать недостаток фигуры за счет сильн ого самомнения («синдром Наполеона») или, напротив, используют свою «мал ость», чтобы избежать ответственности, оставляя роль покровителей людя м более крупным. Рост имеет отношение к таким понятиям, как контроль и вла сть. Увлечение диетами дает людям, не наделенным властью возможность кон тролировать хоть что-то, например, габариты своего тела, тогда как беспор ядочное питание может доставлять удовольствие тем, кто чрезмерно занят проблемами управления в других областях своей жизни. Слишком критичное отношение к собственному телу может отразиться и на и мидже в целом. Напротив, позитивный телесный имидж, принятие своего тела таким, каково оно есть, может сыграть положительную роль в формировании имиджа в целом. Имидж можно улучшить за счет: - Осанки и языка тела. С пом ощью поз и языка тела можно казаться крупнее или меньше, или даже скрыват ь проблемные части тела (например, сидеть со скрещенными на животе рукам и). - Внешнего вида. При уравно вешенном восприятии телесного имиджа человек может одеваться так, чтоб ы подчеркнуть выигрышные стороны и затушевать слабые. 1.3.3. Голос и ре чь. Голос иногда называют «вторым лицом». Иногда голос может рассказать о человеке так же много, как и лицо. При знакомстве первое впечатление определяется внешн им видом, но затем, когда начинается разговор, голос становится важнее. Од нако в процессе создания имиджа о голосе часто забывают. Голос способен рассказать о чувствах, о здоровье, о том, насколько расков анно человек себя чувствует, откуда он родом, какое получил образование, насколько легко поддается воздействию окружающих людей. Человек наряд у с другими аспектами имиджа использует голос, чтобы быть больше похожим на других, или, напротив, заявить о своей индивидуальности. Женщины, работ ающие преимущественно с мужчинами, начинают говорить более низким голо сом, причем часто это происходит неосознанно. С другой стороны, многие лю ди, приехавшие из провинции в столичные города, часто упрямо сохраняют п роизношение, свидетельствующее о региональных отличиях. Голос абсолютно уникален, как и отпечатки пальцев. Он имеет большую силу, чем музыкальный инструмент. Если человек не очень высокого мнения о себе , это будет заметно и по голосу. Голос может помочь не только выразить чувс тва, но и хорошо проявить себя на собеседовании, заключить выгодный конт ракт. Человек слышит своего голоса так, как слышат его другие, потому что звук г олоса в этом случае поступает как бы изнутри. Однако можно научиться слы шать свой голос со стороны и понимать, как он действует на окружающих. Голос – это неотъемлемая часть имиджа. Часто встречаются люди, внешний вид и голос которых несовместимы, например, крупная женщина с детским бе спомощным голосом или невысокий мужчина с громогласным басом. При перво й встрече люди делают определенные выводы, исходя из внешности человека , и подсознательно хотят получить подтверждение своим впечатлениям в зв уках его голоса. Звук голоса либо усиливает, либо уменьшает воздействие внешнего вида. В настоящее время особое значение имеет умение разговаривать по телефо ну. Именно по телефону устанавливаются начальные контакты. Чем больше че ловек использует телефон, тем более важно для него умение контролироват ь свой голос. Первое впечатление складывается по звуку голоса, и к момент у личной встречи у собеседника уже формируется определенное мнение. При ятный голос делает человека более привлекательным и может компенсиров ать заурядность внешности. Многие звезды шоу-бизнеса и политики должны б ыли работать над своей внешностью, чтобы приблизить ее к красивому от пр ироды голосу, или, наоборот, были вынуждены тренировать голос и речь, чтоб ы привести их в соответствие с хорошими внешними данными. Некоторые знам енитости сумели воспользоваться даже не очень приятным голосом, которы й, однако, обладал характерностью. Многие из них сделали свои голоса «тор говой маркой». Звук их голоса, даже не обязательно приятного, является не отъемлемой частью имиджа. Если людям нравится звучание голоса, они будут реже прерывать его облада теля на собраниях или в беседах по телефону. В этом случае можно сделать в ывод о том, что у него есть «имидж оратора», из которого стоит извлечь макс имальную пользу. Вопреки устойчивому общественному мнению, голос поддается изменению. М ожно значительно изменить тембр голоса, изучив технику его извлечения и освоив специальные упражнения по его улучшению. Многие актеры использу ют специальные тренировочные упражнения, чтобы голос оставался сильны м, послушным и управляемым. Большинство людей в состоянии добиться успех а в тренировке голоса. Когда голос восприимчив, он находится под контролем и выражает эмоции го ворящего. Однако иногда голос «блокируется», тогда ему не удается выража ть необходимый ряд эмоций. Такой голос может звучать расстроенно, или бе спристрастно, или искусственно-бодро. Даже если голос определяется качествами личности (например, застенчивы й человек говорит тихим голосом, чтобы привлекать к своей персоне меньше внимания), можно расширить его диапазон физическими средствами. Это мож ет не только изменить мнение окружающих о данной личности, но и мировозз рение самого человека станет другим. Избавиться от застенчивости в пове дении можно не только с помощью психолога, но и посредством физических у пражнений, развивающих голосовой аппарат. Многим людям приходится част о и подолгу говорить на различных собраниях и презентациях либо по телеф ону. Для подобных ситуаций можно натренировать свой голос, чтобы он не зв учал устало, и стал одним из основных факторов создания нужного имиджа. Темп речи и паузы. Темп речи зависит от расстановки пауз. Быстрый темп реч и хорош при условии, что четко произносятся все слова, что паузы достаточ но длинны и позволяют слушателю обдумать сказанное. Слушать человека, ко торый говорит медленно, но не делает пауз, очень скучно. Пауза нужна для то го, чтобы вдохнуть воздух, «подзарядиться» перед продолжением речи, дать возможность мозгу подготовить то, что будет сказано, а слушателю – осоз нать сказанное. Паузы дают отдых и мозгу, и телу. Делать паузы в речи считается признаком хорошего тона. Они производят вп ечатление, что собеседнику предоставляется возможность вставить репли ку, если он того пожелает. Кроме того, паузы дают возможность следить за ре акцией собеседника на сказанное. Научившись пользоваться паузами в речи, можно заметно усовершенствова ть свой имидж. Если люди будут видеть, что говорящий чувствует себя комфо ртно, им тоже будет комфортно в беседе с ним. Умение держать паузу, ничем е е не заполняя – признак большой уверенности в себе, эквивалент умения п росто сидеть и молчать. Когда люди видят, что говорящий делает паузы для т ого, чтобы думать, это придает ему дополнительный авторитет. Разумеется, слишком длинные паузы влияют на имидж отрицательно. Очень важным являет ся умение выдержать оптимальную длину паузы. Четкость речи. Если человек говорит невнятно, это воспринимается окру жающими как признак скрытности и недоверия. «Имидж оратора» можно значительно улучшить за счет повышения четкости и ясности речи. Согласные выражают в речи логику и структурированность м ышления. Когда человек пьянеет, логика его мышления размывается, такое ж е впечатление производит человек, произносящий звуки нечетко. Небрежно сть речи может свидетельствовать об отсутствии заинтересованности и э нергичности, а иногда и о высокомерии. Небрежную, нечеткую речь можно улу чшить с помощью специальных упражнений, например, скороговорок. Если чел овек слишком напряжен, это может производить впечатление чрезмерной сд ержанности и неуверенности в себе. Наилучшим вариантом является тот, при котором лицевые мышцы расслаблены, но не вялы и бессильны, а гибки и подат ливы. Произношение. Произношение оказывает значительное влияние на весь и мидж. Многие люди имеют предубежденность против отдельных вариантов пр оизношения по политическим соображениям, из-за качества звука, из-за сно бизма или «обратного снобизма» (люди, живущие в «глубинке», могут испыты вать предубежденность по отношению к языку высших слоев общества). Немно гие признают наличие подобных предубеждений, поскольку их иррациональ ность достаточно очевидна. Однако такие предубеждения существуют. У все х людей есть прочные ассоциации между определенными типами произношен ия и личными качествами. Например, различные виды акцента часто использу ются в рекламе. Наличие таких предрассудков заставляет людей адаптировать свое произн ошение к меняющимся условиям. Это делается либо для того, чтобы обеспечи ть лучшее понимание, либо для того, чтобы меньше отличаться от окружающи х. Произношение может мешать адекватной передаче информации. Если человек говорил с акцентом в течение многих лет, его органы речи усп ели привыкнуть к нему. Для того чтобы избавиться от акцента, требуются зн ачительные усилия и мотивация. Следует проанализировать целесообразно сть таких усилий. Иногда акцент придает человеку дополнительный шарм, и тем самым положительно влияет на имидж в целом. Глава 2. База формирования имиджа руководителя. 2.1 Психологические основы формирования имиджа. 2.1.1 Экстраверты и интроверты. На имидж влия ет соотношение экстраверсии и интроверсии в личности. Не существует «чи стых» экстравертов или интровертов. Личность большинства людей предст авляет собой смесь этих тенденций с доминированием одной из них. Экстраверты обращены во внешнюю реальность. Им нравится быть в компании , помногу общаться с другими, они предпочитают созерцанию действие, стре мятся нравиться окружающим и подлаживаются под них. Самоимидж экстраве рта часто подразумевает высокую оценку его «знания людей». У интровертов сильна внутренняя реальность. Они с большим удовольствие м проводят время в одиночестве, предаваясь размышлениям, в ходе которых формируют мнения и ставят перед собой определенные задачи. Самоимидж ин троверта предполагает признание другими его «независимых идей». Таким образом, экстраверты в целом испытывают более сильную потребност ь в принадлежности и отождествлении с другими, тогда как интроверты боль ше стремятся отстаивать независимость. Экстраверты часто легко обходя тся без самоанализа и чувствуют себя неуютно, если большую часть времени им приходится проводить в одиночестве. Интроверты избегают таких ситуа ций как публичные выступления и испытывают неудобство, если им приходит ся много общаться с другими людьми. Различная мотивация экстравертов и и нтровертов при взаимодействии с окружающими является причиной различи я в методах, используемых ими в процессе взаимодействия. Экстраверт в своем стремлении стимулировать окружающих для того, чтобы добиться их реакции и достичь большей сопричастности, часто прибегает к следующим приемам: - пользуется выразительн ым, экспансивным языком тела; - носит одежду ярких цвето в, вызывающую реакцию окружающих; - принимает дружелюбный в ид с целью понравиться окружающим; - много говорит, стремясь п ривлечь внимание других людей, или, напротив, боится высказываться из оп асения навлечь на себя их неодобрение; - помногу и возбужденно го ворит с целью непрерывного стимулирования других, уделяет им много вним ания, интенсивно использует мимику, задает окружающим массу вопросов, чт обы вызвать у них чувство сопричастности; - рассказывая о событиях, д раматизирует их описание; - заполняет свое окружени е массой стимулирующих безделушек и предметов материальной культуры, п ридает обстановке «дружелюбный» вид, украшая ее растениями и цветами и р азвешивая портреты членов семьи и друзей. Интроверт предпочитает избегать стимулир ования, занимаясь обдумыванием собственных идей. Он проявляет свое стре мление к индивидуальности следующими способами: - использует сдержанный язык тела, не ищет стимулирования со сторон ы других людей, не прибегает к драматизации повествования с помощью язык а тела; - носит одежду, не вызывающ ую активной реакции окружающих, спокойных цветов и простого покроя. Его внешний вид может выражать безразличие к мнению окружающих или подчерк ивать исключительность и отражать тем самым стремление добиться восхи щения немногих избранных; - не видит особой необходи мости в разговорах, поскольку потребность в сопричастности с другими не входит в круг приоритетов; если говорит много, то лишь для того, чтобы выра зить свои идеи; - говорит спокойно, давая с ебе время на обдумывание, тщательно подбирает слова; - выражает тщательно прод уманные взгляды и мнения, не стремится вызвать реакцию окружающих; - интересуется больше иде ями, нежели чувствами; - равнодушен к окружающей обстановке, не смущается беспорядочностью рабочей среды, либо выбирает минималистскую обстановку, свободную от чрезмерного стимулирования из вне. Каждый человек создает собственный вариант реальности. Для того чт обы добиться успеха во взаимодействии с другими людьми (к чему, собствен но, должен стремиться каждый руководитель), следует принимать к сведению , что реальности окружающих могут сильно отличаться от собственной. Если руководитель является экстравертом, он может попытаться углубить смыс л своей «внутренней реальности», найдя время для спокойной, вдумчивой де ятельности в одиночестве. Интроверт, напротив, может заняться совершенс твованием навыков в знании людей – сосредоточиться на внешнем мире и ст ать сопричастным с другими людьми. 2.1.2. Темперамент. Одна из теорий темперамен та связывает его типы с деятельностью центральной нервной системы. Учен ие И.П. Павлова о влиянии центральной нервной системы на динамические ос обенности поведения выделяет три основных свойства нервной системы – силу, уравновешенность, подвижность возбудительного и тормозного проц ессов и четыре основных типичных их сочетания в виде четырех видов высше й нервной деятельности: 1) сильный, уравновешенны й, подвижный; 2) сильный, уравновешенны й, инертный; 3) сильный, неуравновешен ный; 4) слабый. Первому типу соответствует темперамент сангвиника, второму – фле гматика, третьему – холерика, четвертому – меланхолика. Ниже представлено описание различных темпераментов, как с бытовой, так и с сугубо научной точек зрения. Каждый основной вид темперамента имеет индивидную и личностную направ ленность. Основной темперамент человека в течение жизни остается неизм енным, но на его формирование могут оказывать влияние обстоятельства. На схемах показаны основные из возможных путей формирования темперамент а. Психологами доказано, что для каждого темперамента могут формировать ся два основных подвида, которые, в свою очередь, могут переходить из одно го в другой в течение жизни человека. Сангвиник – человек деятельный, веселый, адаптирующийся к мгновенно изменяющейся обстановке. Про таких иногда г оворят: «Он и в игольное ушко пролезет». Сангвиник полон инициативы, пост оянно работоспособен, энергичен, но не любит однообразной работы. Рутинн ую работу сангвинику поручать не рекомендуется. Он быстро осваивает нов ые требования и быстро входит в контакт с незнакомыми людьми. Таким обра зом он осваивается в любом временном коллективе. Легко приобретает и мен яет опыт. Недостатком сангвиника можно считать некоторую непоследоват ельность в деятельности. Настроение, интересы и устремления переменчив ы. Схема 1. Сангвинический те мперамент. Холерик – человек с непредсказуемыми эмо циональными проявлениями, легко нарывается на конфликт. Холерику нельз я выполнять работы, которые требуют выдержки. Ему не свойственны глубоко е обдумывание решения и основательное отношение к делу. Холерик быстрее других ориентируется в изменяющейся обстановке, находчив в спорах и дис куссиях. Быстро адаптируется к новым условиям. Однообразная работа холе рика раздражает. Наиболее подходящей сферой деятельности для холерика является маркетинг. Физически и психологически холерик быстро устает, н е любит контролировать свою работу. Схема 2. Холерический темп ерамент. Меланхолик очень чувствителен, зас тенчив и стыдлив, может обижаться «по пустякам» (с точки зрения представ ителей других темпераментов). Подвержен частым сменам настроения. Уклон яется от контактов с окружающими, замкнут, неразговорчив. Работоспособн ость подвержена колебаниям в зависимости от настроения. Меланхолик наи более полезен при выполнении стандартной, постоянной работы. Для него пр едпочтителен индивидуальный характер работы. Флегматик – человек серьезный, все гда ровно и спокойно настроенный. В стабильной обстановке очень продукт ивен и чувствует себя полезным обществу. К изменяющейся обстановке и нов ым людям привыкает медленно. Постоянно, независимо от обстоятельств, сох раняет спокойствие, исключительно настойчив. Флегматик наиболее подхо дит для работ, при выполнении которых требуется длительное напряжение с ил. «Авральные» работы не подходят флегматику, и он старается от них укло ниться. Флегматик терпелив и вынослив (может терпеть неудобства команди ровок и осваиваемых участков работы). Его движения и речь замедленны, он н е слишком находчив, но очень исполнителен. Внимание концентрирует и пере ключает медленно. Флегматику трудно изменить старые навыки и привычки, с новыми людьми он вступает в контакт сложно, на новые впечатления реакци я более медленная, чем у представителей других темпераментов. В нормальн ом состоянии не любит проявлять эмоции, но если флегматика вывести из ра вновесия, он может действовать напористо и агрессивно. Схема 3. Меланхолический т емперамент. Схема 4. Флегматический те мперамент. В чистом виде темперамент ы встречаются редко, часто они смешаны, но проявляют определенную тенден цию. Темперамент играет значительную роль в процессе формирования имиджа ч еловека вообще и руководителя в частности. Человек может стать руководи телем независимо от природного темперамента, если научится осознавать сильные и слабые стороны, определяемые темпераментом, и правильно испол ьзовать их достоинства и недостатки. Для создания имиджа руководителя представителям различных темперамен тов приходится прилагать разные усилия. Возможно, больше всего усилий до лжен прилагать представитель меланхолического темперамента. Однако им енно такие люди редко стремятся быть руководителями. Наиболее благопри ятной базой для формирования имиджа руководителя является сангвиничес кий темперамент. Но и его обладатели нуждаются в приложении дополнитель ных усилий к созданию имиджа. Темперамент изменить невозможно, но можно замаскировать слабые и подче ркнуть сильные стороны личности. В различных видах деятельности одни и т е же стороны личности могут выступать как в качестве сильных, так и в каче стве слабых. Важно правильно выбрать профессию, область деятельности. Бо льшинство людей делает правильный выбор интуитивно, руководствуясь пр иродными склонностями. Если эти склонности недостаточно ярко выражены, и человек испытывает затруднения при выборе области деятельности, для н его целесообразно воспользоваться помощью психолога. Обладатель каждо го из темпераментов может быть полезным на своем рабочем месте, если при его выборе он учел свои достоинства и недостатки. Несмотря на то, что руко водитель должен всегда оставаться руководителем, области, в которых осу ществляется руководство, могут существенно отличаться друг от друга. На пример, холерик может успешно руководить отделом маркетинга, если грамо тно сформирует команду, в которой будет компетентный аналитик, по темпер аменту, например, флегматик. Такой аналитик сможет контролировать работ у в том числе и руководителя-холерика, помогая ему тем самым избежать оши бок, возникающих из-за его излишней импульсивности. Руководитель-флегма тик может успешно управлять научным отделом, где он будет на своем месте. Немедленное принятие оперативных решений по каким-либо вопросам он мож ет поручить более подходящему по темпераменту сотруднику. 2.1.3. Раз витие способностей. Под способностями в психо логии понимают психологические особенности индивида, обеспечивающие в озможность успешного выполнения той или иной продуктивной деятельност и. Таблица 1. Развитие черт характера . № п/п Объединенные фазы харак тера Черты характера В чем выражаются черты характера 1 Запечатленная Страх/бесстр ашие, Воля/бесхарактерность, Инициативность/ безынициативность В биологических проявлениях, в содержательных и динамичес ких индивидуально-психологических характеристиках человека 2 Переносн ая Боязливость/смелость, Веселость/угрюмость, Возбудимость/ заторможенность, Внимательность/ рассеянность В психологических особенностях нервно-импульсных сигналов, пред назначенных для возбуждения или торможения 3 Надситуативная Высокомерн ость/ естественность, Дерзость/ почтительность, Завистливость/ независтливость В постановке избыточных целей по сравнению с исходной задачей 4 Аппетент ная Настойчивость/ отсутствие настойчивости, Находчивость/ растерянность, Предприимчивость/ пассивность При выработке средств и методов достижения наивысших результато в 5 Индивидн о-самохромная Запечатленность, переносность, надситуативность При с тановлении и развитии индивидных особенностей 6 Саморегулированная Самост оятельность/ подчиненность, Самоуверенность, Активность/ пассивность О тражает устойчивость деятельности по достижению выбранной цели 7 Самопред ъявляемая Радушие, Решительность/ нерешительность, Чувство собственного достоинства/ угодливость В потребностях выражать свои ж елания и впечатления окружающим 8 Совместно-регулируемая Сде ржанность/ разнузданность, Практичность/ непрактичность В устойчивости отношений при совместных действиях 9 Социоинт роспективная Самостоятельность/ беспомощность, Трудолюбие/ лень, Справедливость/ несправедливость, Уживчивость/ неуживчивость В устойчивости оценки соц иально значимых объектов На процесс формирования самооценки человека и оценки им окружающих его людей оказывают влияние так называемые психоинтенсивные и социоустойч ивые способности. Эти способности важны и для формирования личности рук оводителя. Они характеризуют способность человека работать в команде и руководить коллективом, адекватно реагировать на социальные изменения . Таблица 2. Развитие психоинтенсив ных способностей. № п/п Конк ретные психологические характеристики В чем выражаются способности 1 Способность к отождествлению з наковых биологических систем разной модальности В выражении чувств, н апряженности внимания, выражении воли, работе мышления и воображения 2 Способность к образному пережи ванию посредством проявления внешнего состояния в социальной активнос ти В реализации первичных образов в действии и поведении 3 Способность направлять активность сознания на конкрет ный предмет с целью его познания На функциональном уровне настроя на п редмет деятельности, способности к широкому выбору мотивов, ориентирую щих деятельность личности 4 Способность определять источн ик внешних воздействий на развитие поведенческих актов, умение адекват но отвечать на изменение социальной ситуации В высокой чувствительно сти поведенческих актов к изменению социальной ситуации 5 Способность улавливать изменения возрастных периодов и реагировать на эти изменения соответствующим образом В повышенной ч увствительности человека к происходящим с ним событиям 6 Способность направлять волевые усилия на активизацию в нешней интенсивности и социальную активность, проявлять самодетермина цию и саморегуляцию деятельности В способности произвольно регулиро вать действия и психические состояния, подчиняя их своим сознательным р ешениям, в способности включать различные внешние и внутренние средств а саморазвития 7 Способность к осознанию своей ролевой функции среди окружающих и возможности влияния на других людей В стойкости мировоззрения и убеждений, в способности к волевым усилия м в особых ситуациях 8 Способность оценивать свои пси хические состояния при подготовке и проведении совместной деятельност и В способности адекватно воспринимать совместный труд, в адекватном п ризнании успехов других членов группы в совместной работе 9 Способность определять интенсивность усвоения и воспр оизводства социального опыта В развитии социальной активности, социа льной готовности к действиям 10 Способность оцени вать систему социальных связей и отношений в целом, представлять социал ьные ситуации в их последовательном развитии В высокой чувствительно сти к развитию социальных ситуаций, во внешней интенсивности личностны х позиций и установок Таблица 3. Развитие социоустойчивых способностей № п/п Конк ретные психологические характеристики В чем выражаются способности 1 Устойчивые задатки, отражающие природную основу развития способностей В сочетании способностей, отр ажающем их отношения 2 Способность к отражению об разов, предметов, сцен и событий, возникающих во вторичных образах, на осн ове первичных представлений В устойчивости психического свойства, ле жащего в основе формирования той или иной способности 3 Способно сть осознания собственных свойств и состояний под влиянием доминирующ их потребностей, мотивов, ценностей В устойчивости качеств, направленн ых на поиск путей повышения эффективности отношений между разными спос обностями 4 Устойчивость способности вклю чаться в активный процесс, влияющий на индивидуальные и психологически е особенности человека В устойчивости типичных способов поведения, в е динстве проявления функциональных и операционных компонентов способн остей 5 Устойчивость врожденных и прио бретенных способностей, образующих систему отношений, обеспечивающих способность индивида к самоизменению В развитии индивидуально-психо логических особенностей, связанных со знаниями и навыками индивида 6 Способность к достижению устой чивой деятельности, проявляющаяся в быстроте, глубине и прочности овлад ения приемами деятельности В умении управлять своими мотивами и потре бностями, в чувстве развития социальной ситуации, в личностных установк ах, направленных на овладение предметом деятельности 7 Способность к речевой деятельности, к устойчивому возд ействию на партнеров по общению, умелое использование речи и языка в про цессе общения В индивидуально-психологических особенностях словесно го воздействия на окружающих, на их представления и воображение 8 Способность к устойчивости отношений совместной деяте льности, умению включаться в совместный процесс, связанный с развитием м ежличностных ценностей и ориентационного единства членов группы и кол лектива В способности устанавливать устойчивые межличностные отноше ния, быстро осознавать свое отношение к действительности, в способности действовать за границами социальной ситуации и ролевых предписаний 9 Способность к социальной готов ности чувствовать, переживать, действовать в отношении другого так, как если бы этим другим являлся он сам В устойчивости социальных отношений и высокой чувствительности к социальной идентификации 10 Устойчивые способности интеллектуального поведения и умственной деятельности, связанные со стилем, тактикой и стратегией реш ения проблем В способности формировать и создавать классификационно- оценочные эталоны, определяющие развитие психического склада личности 2.1.4. Стили мышления. Психологи разделяют людей по стилям мышления . Каждый стиль имеет свои особенности, игнорирование которых мож ет привести к результату, обратному желаемому. Поэтому руководитель в ра мках этики деловых отношений должен стремиться найти подход к каждому с отруднику индивидуально. Под стилем мышления понимается система индив идуальных стратегий, приемов, навыков и операций , к кото рой личность предрасположена в силу своих индивидуальных особенностей (от системы ценностей и мотивации до характерологических свойств). Стил и мышления начинают складываться в детстве и развиваются в течение всей жизни человека. Несмотря на то, что стиль мышления является открытой, т.е. постоянно попол няющейся системой, эта система обладает относительно постоянным ядром, структурой и избирательностью к внешним воздействиям. Разные ученые расходятся в определении количества стилей мышления, но о но, как правило, не выходит за пределы десяти. Обычно выделяют пять основн ых стилей мышления и их комбинации. Все стили мышления признаются равноценными. У каждого из них есть свои с ильные и слабые стороны, но нельзя признать один стиль мышления лучшим, ч ем другой. Стили мышления не зависят от уровня интеллекта, по крайней мер е, в диапазоне интеллектуальной «нормы». Различия в стилях мышления между людьми (в т.ч. сотрудниками) могут оказат ься очень значительными. Поскольку стиль мышления не только определяет способ постановки проблем и подходы к их решению, но и транслируется на п оступки, то в отношениях людей, вынужденных регулярно общаться, может во зникнуть серьезное непонимание. Знания о стилях мышления значительно снижают вероятность возникновени я вражды между людьми как на уровне деловых, формальных, так и на уровне ли чных отношений. Характеристика стилей м ышления. Синтетический стиль. Синтез (от греческого «соединение, сочетание, составлен ие») – процесс практического или мысленного построения из различных эл ементов, частей или сторон объекта единого целого (системы). Синтезирова ть – это значит не просто составлять из маленьких кусочков целое, а созд авать что-то качественно новое и оригинальное из вещей или идей, которые сами по себе подобными качествами не обладают, и даже выглядят резко отл ичающимися друг от друга, а иногда – совершенно несовместимыми. Синтеза торам нравится комбинировать несходные, часто противоположные идеи, вз гляды, позиции и т.д. Их излюбленной формой мышления является спекулятив ное (т.е. умозрительное, теоретизирующее) мышление, мысленный эксперимен т. Девиз синтезатора – «Что, если… ? ». Синтезаторы – всегда интеграторы. Там, где одни отстаивают «лучшее» реш ение, а другие ради достижения консенсуса заранее готовы пойти на компро мисс, синтезаторы ищут способ «совместить несовместимое» в новой, творч еской комбинации, следуя формуле «тезис – антитезис – синтез». Они пыт аются создать по возможности более широкую и обобщенную концепцию, позв оляющую выработать решение, которое сняло бы противоречие и тем самым пр имирило противоположные позиции. Синтезаторы убеждены, что люди не в состоянии прийти к согласию по повод у фактов. Они считают, что всегда существовали, существуют и будут сущест вовать среди людей расхождения во мнениях по поводу фактов. Поэтому для них не так важны сами факты, как их интерпретация или те выводы, которые из них делаются людьми. При наличии «хорошей» теории появляется простор дл я полета мысли и фантазии и возрастают, по мнению синтезаторов, шансы най ти среди множества вариантов взаимоприемлемое решение проблемы. Синте заторы очень любят теории, преимущественно собственные, и нередко весьм а сложные и абстрактные для других. Синтезаторы, в отличие от представит елей других стилей мышления, в своих выводах и решениях опираются на тео рию осознанно и открыто. Они считают, что если факты противоречат теории, то тем хуже для фактов. Обладатели синтетического стиля мышления чрезвычайно чувствительны к противоречиям в рассуждениях других людей, питают повышенный интерес к парадоксам и конфликтам идей. Более того, они нередко заинтересованы в в озникновении таких конфликтов и могут даже провоцировать их, задавая не ожиданные, острые вопросы с целью выяснения исходных посылок и позиций д ругой стороны. Другой особенностью синтезаторов является любовь к переменам. Они скло нны видеть мир постоянно меняющимся и одобряют такое видение мира други ми людьми. Они не могут выносить застывшие, никогда не изменяющиеся форм ы и вещи, рутину, жесткую структуру, расхожие, общепринятые идеи и авторит еты. Синтезаторы гордятся своей креативностью (т.е. способностью и склон ностью к творчеству в широком смысле слова), чувством нового, остротой вз гляда и языка и, часто тайно, одаренностью (не всегда признаваемой другим и). Идеалистический стиль. Идеалисты (с точки зрения стиля мышления) – это люди, кот орые, прежде всего, обладают широким взглядом на вещи. Они склонны к интуи тивным, глобальным оценкам и не признают детальный анализ проблем с опор ой на множество фактов и формальную логику. Особенностью идеалистов является повышенный интерес к целям, потребно стям, мотивам и человеческим ценностям. Они хорошо умеют формулировать ц ели, причем не только собственные. Любимым вопросом идеалистов является вопрос «Куда и почему мы идем». Они часто размышляют о тех или иных вещах и делах с точки зрения того, какую пользу или вред это может принести конкр етным людям или обществу. Идеалисты в большей степени, чем представители других стилей мышления, ориентируются в своих решениях на субъективные и социальные факторы. Идеалисты сходны с синтезаторами в том, что не расположены концентриров аться (тем более, фиксироваться) на точных цифрах и фактах. Различие между ними состоит в разных подходах к разрешению противоречий. Синтезаторы с читают, что надо максимально заострить противоречие и попытаться затем найти принципиально новое решение, позволяющее интегрировать противоп оложные взгляды. Идеалисты, в отличие от них, считают, что можно найти сход ство даже в «непримиримых» позициях. Они убеждены, что люди могут догово риться о чем угодно, если придут к согласию относительно целей. Идеалист ы не ценят конфликт и не получают от него удовольствия; они считают конфл икт непродуктивным, следовательно, абсолютно ненужным. Идеалисты легко и без внутреннего сопротивления воспринимают самые ра знообразные идеи, позиции, предложения. В ситуациях группового решения п роблемы они на первом этапе не мешают (скорее даже помогают) другим выска зать весь спектр взглядов и альтернатив. Затем они пытаются ассимилиров ать все эти взгляды в таком решении, которое содержало бы что-то привлека тельное (хотя и не без потерь) для каждого. Идеалистам нравится, когда их воспринимают как открытых, заслуживающих доверия, оказывающих поддержку и помогающих другим, т.е. как полезных люд ей. Они обладают развитым моральным чувством. Их жизненная философия час то сводится к следующему: «Я хороший человек, поступаю правильно и получ у за это справедливое вознаграждение». Обычно идеалисты гордятся своими возвышенными идеалами, высокими норм ами морали и поведения и критериями оценки деятельности, хотя и не всегд а сознают, насколько в действительности высоки их стандарты. Чтобы удовл етворить их запросы, требуется высокое качество работы и образцовое пов едение. Идеалисты нередко разочаровываются в людях, чьи стремления и нор мы кажутся им менее возвышенными, чем их собственные. Те, кому, по меркам и деалистов, недостает нравственной чистоты, или те, кто мало заботится о д ругих, не думает об общем благе и не стремится к совершенству, могут вызва ть у идеалистов возмущение и даже гнев. Когда приходится искать решение проблемы, идеалисты незаменимы в тех си туациях, где трудно четко сформулировать проблему и где важными фактора ми являются эмоции, чувства, оценки и ценности, т.е. субъективные величины . Если проблема может быть четко сформулирована, структурирована и выраж ена в математических и логических терминах, а затем решена с помощью алг оритмических действий, идеалисты часто испытывают затруднения. Прагматический стиль. Девиз прагматиков можно определить как «Что-нибудь да с работает» и «Годится все, что работает». Основой любой деятельности праг матиков является непосредственный личный опыт. Прагматики выделяются среди всех остальных склонностью к поиску новых способов удовлетворения своих и чужих потребностей, используя лишь дос тупные в данный момент материалы и информацию. Им не свойственно запраши вать дополнительные средства и информацию, ресурсы, а тем более – резер вы. Возможно, они просто экономят время таким образом. В решении любых про блем прагматикам свойственен постепенный, инкрементальный подход с це лью как можно скорее получить конечный результат. Поиск новых способов и эксперименты прагматики осуществляют не из любви к новизне, а лишь ради выигрыша в скорости достижения цели. Другим людям подход прагматиков может показаться поверхностным, беспо рядочным, не отвечающим «общепринятым» нормам и вообще неразумным, а сам и прагматики – недостаточно последовательными, серьезными, принципиа льными и даже лишенными убеждений. Однако существует убеждение, которого прагматик твердо придерживается : события в мире происходят несогласованно и завися преимущественно от с лучайных обстоятельств (благоприятных или неблагоприятных), а не от жела ния человека или даже его способностей. По его убеждению мир как целое не предсказуем, практически не поддается пониманию, а тем более – управлен ию. Поэтому прагматик живет сегодняшним днем. В тенденции поведение прагматиков менее предсказуемо, чем поведение об ладателей других стилей мышления. Прагматики хорошо чувствуют конъюнктуру и обладают способностью улавл ивать спрос и предложение в широком смысле этих слов. Они рады поделитьс я своими соображениями с другими, практически всегда готовы к сотруднич еству, с энтузиазмом включаются в процесс коллективного мышления и прин ятия решений, проявляя искренний интерес к формулированию стратегий и т актик быстрого достижения целей. Убеждение прагматиков в непредсказуе мости событий вовсе не означает демонстрации бессилия перед обстоятел ьствами, фатализма. Прагматикам не свойственны пессимизм, нигилизм и нег ативизм. Наоборот, к решению любых проблем они подходят с позитивной, опт имистической установкой, стремлением обернуть в свою пользу сложившие ся обстоятельства. Прагматическое мировоззрение уберегает их от чрезм ерной серьезности и драматизации в подходе к проблемам. Прагматики – довольно гибкие и адаптивные люди как в плане мышления, та к и в плане поведения. Обычно они обладают хорошо развитыми навыками общ ения, способны поставить себя на место другого человека, т.е. не только рац ионально вывести, но и ощутить практические и гуманитарные (этические, п сихологические) последствия предлагаемых ими решений. Им не безразличн о отношение других людей, они хотят, чтобы их любили, одобряли, или, по край ней мере, принимали их мысли и поведение. Прагматики гордятся своей гибк остью и адаптивностью, так как именно эти качества помогают им завоевать расположение людей. Аналитический стиль. Анализ (от греческого – «разложение, расчленение») – о перация, прямо противоположная синтезу. Представителей аналитического стиля отличает логическая, методичная, тщательная (с акцентом на детали) и осторожная манера решения проблем. Прежде чем принять решение, они раз рабатывают подробный план и стараются собрать как можно больше информа ции. Аналитики больше всех других ориентированы на теорию, но когда им говоря т об этом, они часто удивляются, не соглашаются, а иногда – и обижаются. Ан алитики, особенно те, кто прямо не связан с теоретической работой, видят с ебя реалистичными, твердо опирающимися на факты практическими людьми, к акими в определенной степени и являются. Однако в основе внимания, котор ое аналитики уделяют фактам, лежит опора на теорию. В целом аналитики хуже других переносят неизвестность, неопределеннос ть, хаос. Они склонны видеть мир логичным, рациональным, упорядоченным и п редсказуемым. Даже если такое мировоззрение трудно поддерживать вслед ствие неблагоприятных обстоятельств, например, беспорядков на улице, не стабильности экономики или напряженной обстановки в семье. Аналитики ценят знания, серьезно относятся к обучению и с самого детства усваивают множество теорий, которые помогают им объяснять события и нав одить порядок в окружающей среде. Они уважают авторитеты, не любят менят ь свои взгляды и пристрастия и пытаются регулярно применять усвоенные т еоретические знания на практике. Со временем процесс применения усвоен ных теорий доводится до автоматизма и перестает ими осознаваться (имеют ся в виду не строгие научные теории, а общие подходы и концепции). В случае возникновения проблемы аналитик скорее всего будет искать фор мулу, процедуру, метод или систему, способную дать решение этой проблеме. Вследствие доминирующего интереса к методу он стремится найти «самый л учший способ» решения задачи. Подход аналитика базируется на подробном, увязанном во всех деталях плане и на поиске поддающегося рациональному обоснованию «наилучшего пути». Реалистический стиль. Девизом реалистов можно считать высказывание «Факты е сть факты». Реалисты – прежде всего эмпирики, а не теоретики. Для них реал ьным является только то, что можно непосредственно почувствовать: ощути ть запах, прикоснуться, лично увидеть или услышать, самому пережить и т.п. В этом они противоположны синтезаторам, которые убеждены, что интерпрет ация и выводы всегда важнее самих фактов. Реалисты, в отличие от синтезат оров, твердо убеждены в том, что любые два интеллигентных человека, имеющ их нормальное зрение, слух и т.д., могут сразу прийти к согласию по поводу с овместно наблюдаемых фактов. Реалистическое мышление характеризуется конкретностью и установкой н а исправление, коррекцию ситуации в целях достижения определенного рез ультата. Проблема для реалистов возникает каждый раз, когда они видят, чт о нечто делается неправильно. Реалисты стремятся исправить положение (н е изменить в принципе или заменить полностью). Реалисты опираются на факты, ориентированы на объективное, конкретное и вещественное, проявляют склонность к методичности и практическим резу льтатам. Они испытывают антипатию ко всему субъективному и иррациональ ному. В этом они сходны с аналитиками. Однако между реалистами и аналитик ами есть принципиальные различия. Реалиста раздражают формально-логич еские процедуры аналитика и стремление последнего к сбору дополнитель ной информации и поиску совершенства. Реалист пытается сделать конкрет ное дело по возможности хорошо, опираясь на те факты, которые находятся в его распоряжении. Реалисты гордятся своей резкостью, язвительностью, способностью приво дить других в смущение. Учеными проведено исследование частоты встречаемости различных стиле й мышления. Исследования проводились в США и в России. Результаты исслед ования представлены в таблице 4. Таблица 4. Частота наблюдаемости р азличных стилей мышления. Стили мышления Частота, % США Рос сия Синтетический 11 6 Идеалистич еский 37 42 Прагматический 18 11 Аналитический 35 46 Реалистический 24 29 Около 50% людей используют в своей деятельности стратегии преимущественн о одного из стилей мышления. Еще 35% имеют так называемый «двугорбый профил ь», т.е. с равной частотой пользуются стратегиями двух стилей мышления. Ос тавшиеся 15% либо не могут определить свой стиль мышления, либо более или м енее успешно используют стратегии трех и более стилей. Существование 50% приверженцев одного стиля мышления делает актуальной п роблему изучения этого явления и использования его для практических це лей. Любой руководитель должен по определению работать с людьми. При это м маловероятно, что в команде окажутся представители только одного стил я мышления, притом именно того, которого придерживается данный руководи тель. Поэтому для каждого руководителя целесообразно иметь представле ние о стилях мышления, свойственных его подчиненным и последствиях, выра жающихся в результатах работы подчиненных благодаря использованию эти х стилей. Многие руководители «понимают» это подсознательно. Однако наличие зна ний в этой области может существенно повысить эффективность совместно й работы. Изучение стратегий не свойственных человеку стилей мышления специалис ты сравнивают с изучением иностранного языка. Чтобы выучить иностранны й язык под давлением обстоятельств (производственных или личных), челове ку не требуется изменять систему ценностей или мировоззрение. Достаточ но сформировать систему навыков. Скорее всего, на иностранном языке этот человек будет читать и говорить более по необходимости, чем ради получе ния удовольствия. Но знание языка расширит его возможности и позволит по лнее реализовать индивидуальность. Точно так же на улучшение имиджа мог ут повлиять навыки владения стратегиями нескольких стилей общения. 2.2. Соци ально-психологические основы. Этапы формирования руководителя. Данный дипломный проект п освящен формированию имиджа руководителя в широком смысле этого слова. За понятием «руководитель» может стоять как наемный управляющий, так и в ладелец предприятия. Однако вопрос формирования руководителя как личн ости заслуживает более детального рассмотрения. Специалисты выделяют несколько стадий формирования руководителей. Воз можна следующая классификация: Рис. Стадии формирования Бизнесмена. В представлении ученых эти роли различаются между собой так же, как роли аспиранта, научного сотрудника, профессора и академика в науке, их можно рассматривать как этапные ипостаси роли Бизнесмена, которые последова тельно должен освоить человек, посвятивший себя бизнесу. Попробовать себя в предпринимательстве с той или иной долей успеха може т каждый человек. Для этого у человека нет необходимости исходно приводи ть себя в состояние совершенства. Существует несколько основных путей п рихода людей в предпринимательство. 1. Под влиянием обстоятел ьств. В этом случае человек переходит от одного вида деятельности к сове ршенно другому. (Например: в НИИ не платили зарплату, обстоятельства выну дили сотрудника добывать средства к существованию, он занялся продажей лекарственных средств, используя знакомства). 2. Путь из специалистов в предприниматели. Человек, работающий в качестве наемного специалиста в бизнесе (торговый агент, коммерческий директор и т.д.) постепенно осознае т, что полученные знания позволяют ему начать свое дело независимо от «х озяина». 3. «Инкубаторные предпри ниматели». Этот вариант мало распространен в России, однако достаточно п опулярен в развитых странах. В рамках государственных программ поддерж ки развития предпринимательства создаются специализированные центры, «бизнес-инкубаторы», в которых все желающие попробовать себя в этой сфер е проходят предварительную подготовку и обучение, пишут бизнес-планы бу дущих предприятий и, успешно сдав экзамены, начинают свое дело, пользуяс ь поддержкой государства в виде льготных кредитов, налоговых льгот и т.д. 4. «Предприниматели по тр адиции». Этот способ предполагает передачу дела по наследству. Будущий б изнесмен исходно знает о предначертанной ему судьбе, живет в атмосфере р одительского или родственного бизнеса, с детства усваивает часть опыта и, главное, этику ведения дел. По известным причинам этот способ в России т олько начинает формироваться. 5. «Предприниматели по пр ироде». Для некоторых людей «дух предпринимательства» является естест венной предпосылкой выбора этого пути. Выделяют несколько крите риев, в соответствии с которыми человека можно назвать предпринимателе м (с точки зрения данной классификации): - достижение успеха в пров едении как минимум нескольких коммерческих операций при использовании собственных или заемных средств, личное участие в формировании первона чального капитала коммерческого предприятия; - личное участие в исполне нии своего дела; - несение материальной от ветственности за результаты своего дела; - обладание правом принят ия решения при выборе направлений развития дела; - обладание правом распор яжаться полученной в деле прибылью. Роль Предпринимателя заканчивается с перерождением ее в роль Мене джера, т.е. в тот момент, когда созданная Предпринимателем организация от влекает его самого от личного выполнения всех дел, напрямую связанных с бизнесом, вынуждая его заняться решением задач по управлению другими лю дьми, выполняющими это дело. Менеджера специалисты определяют следующим образом: «Менеджер – это тот, кто умеет организовывать свою работу так, чтобы она укладывал ась в расписание с 9 до 18; он умеет поставить дело так, что оно не разваливае тся с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную ком андировку; он знает то, что ему необходимо знать, и знает, у какого специал иста он может выяснить то, что самому знать необязательно; он работает с о рганизацией дела, а не с самим делом». В фокусе внимания Менеджера должна находиться не технология бизнеса, не то, насколько правильно или неправильно происходит процесс, а люди, кото рые этот процесс осуществляют. Задача Менеджера – управлять и контроли ровать действия людей, занимающихся процессом, а не сам процесс. Этот пер еход известен в литературе под названием «делегирование». Несколько бо лее подробно процесс делегирования полномочий будет рассмотрен в след ующей главе данного дипломного проекта. Человек, желающий освоить роль Менеджера, должен стремиться выработать определенные навыки. Специалистами разработана так называемая «Пирами да развития менеджерских навыков» (см. схему 5). Переход от роли Менеджера к роли Инвестора происходит, когда у Мене джера появляется слишком много свободных средств и возникает проблема их выгодного вложения. Если Бизнесмен в роли Менеджера сосредоточен в основном на вопрос ах управления делом и организацией, то на этапе Инвестора возникает необ ходимость самостоятельного управления деньгами, причем управления не на уровне учета расходов и доходов и точного распределения средств по им еющимся нуждам, а именно эффективного управления «лишними» деньгами, не требующимися существующей организации и делу. Роль Лидера доступна очень немногим по своему определению. Под лидером п онимается первый в данной области. Ведущей деятельностью Лидера являют ся инновации. Статус Лидера и особенности его положения на рынке вынужда ют его искать способы действий, не использовавшиеся ранее в этой сфере. Д еятельность Лидера протекает в условиях наибольшего риска, но и ожидаем ая отдача также может быть максимальной. Постоянное балансирование на г рани больших выигрышей и больших потерь предъявляет высокие требовани я к уровню внутренней устойчивости и зрелости бизнесмена на этой стадии. Навыки организационных изменений Навыки организационного развития (Стратегическое планирование, Организационное планирование, Стратегическое лидерство, Управление организационной Культурой) Навыки управления организацией Планирование Организация Контроль Развитие Навыки оперативного менеджмента Поиск Тренинг Оценка Управление и подбор исполнения проектами кадров Базовые менеджерские навыки Управление Эффективное Межличностная Эффективное временем делегирование эффективность оперативное ответственности лидерство Схема 5. Пирамида развития менеджерских навыков. Вопросы формирования имиджа важны на каждом из этапов становления Бизн есмена. Но технология формирования при этом будет существенно отличать ся. Если начинающий Предприниматель может заниматься своим имиджем сам остоятельно, то Лидер должен привлекать к этому целую команду специалис тов для того, чтобы удержать свои позиции. 2.3. Этич еские основы. 2.3.1. Понятия этики и этикета. Этикет (в широком смысле) – это правила поведения, принятые в данном обще стве. Из поколения в поколение происходит отбор тех из них, которые несут в себе общечеловеческие представления о достойном поведении. Многие пр авила современного этикета шлифовались на протяжении веков и даже тыся челетий. Слово «этикет» вошло в международный обиход в XVII веке. На одном придворном приеме во времена правления Людовика XIV гостям раздали кар точки с перечислением некоторых правил поведения. От их французского на звания произошло слово «этикет», которое означает «надпись», «ярлык», «э тикетка», а также «порядок проведения определенных церемоний». Этикет связан с этикой – учением о м орали, и, в частности, о правилах и нормах поведения, об обязанностях людей по отношению друг к другу во всевозможных ситуациях. Этика вырабатывает моральный кодекс поведения, показывает, что достойно стремлений, какое поведение является хорошим, выясняет историю возникновения тех или ины х правил этикета, их социальную направленность, пропагандирует требова ния этикета. Этикет – это не застывший свод приемов и форм поведения. Он опирает ся на мораль, целесообразность, эстетизм, доброжелательность и традиции . А понимание этих категорий в разных странах и в разное время отличается. Служебный (деловой) этикет распространяется на боле е узкую область – определяет нормы поведения и общения в деловой, профе ссиональной обстановке. Его можно подразделить на пове денческий и речевой . Поведен ческий определяет поступки, приемы поведения – от дружелюбной улыбки д о вежливого отказа через деловое письмо, а речевой – повседневную речь на службе с точки зрения соответствия принятой морали. 2.3.2. Поведенческий этикет. 1. Приветствие – самая распространенная форма проявления дружелюбия и уважения. Приветствием начинается рабочий ден ь или разговор. Существует много форм различных приветствий. Сначала здо роваются с женщинами, потом с мужчинами. Посетитель, входящий в комнату учреждения, не должен стучаться в дверь. Э то только отвлекает и нервирует занятых делом людей. Как правило, на стук в дверь не бывает отрицательного ответа. 2. Представление сторон . Представляют всегда младших старшим по во зрасту, мужчин – женщинам. Пожилым мужчинам или занимающим очень высоко е должностное положение представляют женщин. В случае большой разницы в положении имя более высокого по рангу не называют. После представления разговор начинает старший по рангу. 3. Визитные карточки . В международной практике установлены опре деленные краткие символы, выражающие то или иное отношение владельца ка рточки к лицу, которому она посылается. Эти символы (буквы латинского алф авита) пишутся в левом нижнем углу визитной карточки: p.f. – поздравление (по любому по воду); p.r. – выражение благодарности; p.c. – выражение соболезновани я; p.p. – заочное представление вн овь прибывшего лица; и т.д. В менее официальных случаях на визитных ка рточках в зависимости от повода пишется в третьем лице: «поздравляет с национальным праздником»; «поздравляет с юбилеем»; «благодарит за внимание»; и т.д. Если визитна я карточка передается лично ее владельцем (но без нанесения визита), она з агибается с правой стороны по всей ширине карточки. 4. Рукопожатие . Рукопожатие – один из самых распростране нных этикетных жестов, используемых при встрече, прощании, знакомстве. Старший первым протягивает руку младше му, женщина – мужчине, начальник – подчиненному. Женщина участвует в ру копожатии по желанию. Рукопожатие больше распространено между мужчина ми. 5. Снятие головного убо ра . Обнажение головы – знак почтения, уважени я. Входя в помещение, мужчины должны снимать головной убор, на женщин это п равило не распространяется. Обнажение головы в качестве этикетного жеста принято у европейских народов, однако, у евреев, мусульман, наоборо т, в общественных местах следует появляться с покрытой головой. 6. Фирменный стиль . В это понятие входит и стиль работы, и стиль взаимоотношений, и сп особ улаживания конфликтов, и манера одеваться, и оформление интерьера, традиции, привычки, и даже формы обращения. В некоторых коллективах все обращаются друг к другу на «ты», и э то подчеркивает товарищеские отношения между сотрудниками, в других – только на «вы», и это свидетельствует о взаимном уважении, в третьих обра щаются на «вы» к начальникам и старшим по возрасту и на «ты» к равным по до лжности, подчиненным и сверстникам. Следует учитывать сложившиеся в фир ме традиции, однако с переходом на «ты» новому человеку стоит быть остор ожным. 7. Этика и этикет в отношениях руководителя и подчиненных . Этика деловых отношений требует, чтобы руководитель обладал сл едующими основными качествами: - способностью согласовывать, - решительностью и оправд анной уступчивостью, - требовательностью к себ е и другим, - способностью работать в стрессовой обстановке. Нарушением служебного эти кета следует считать: - недоверие к сотрудникам, - присвоение себе результ атов работы коллектива, - командование вместо убе ждения. Одной из важных черт руководителя должно быть умение улажи вать конфликты. Внешний вид . Внешний вид сотрудников влияет на имидж вс его учреждения. Основные требования к одежде: - строгость; - элегантность; - соответствие направлени ю моды (но не в ее экстравагантных вариантах); соответствие ситуации (обы чный рабочий день, прием и т.д.). 2.3.3. Речевой этикет. Большое значение в общении имеют такие качества, как образованност ь, коммуникабельность и общая культура человека, понимание психологии л юдей, знание этикета. Сила устного слова в деловой обстановке зависит от учета интересо в лиц, участвующих в деловой коммуникации, их психологического состояни я, логики рассуждений, знания речевой специфики делового контактирован ия в определенной среде. Чтобы убедиться в успехе делового общения, необ ходимо добиться «обратной связи» с собеседником. Облегчить общение между людьми, связанными деловыми отношениями, помог ают некоторые речевые этикетные формы. Не приказ, а просьба . Распоряжение, высказанное в форм е просьбы, сближает людей, например: «Я прошу Вас завтра подготовить…» Дл я подчиненного ясно, что это, конечно же, не просьба, а распоряжение, но сов ременный речевой служебный этикет требует всегда, когда это возможно, пр идерживаться «демократической» формы. Употребление вопросительной формы . Пример. 1. «Петр Васильевич! Я требую, чтобы Вы завтра сделали…» 2. «Петр Васильевич! Я прошу Вас завтра сд елать…» 3. «Петр Васильевич! Смогли бы Вы завтра с делать… ? » Безусловно, наиболее вежливой является третья форма, поскольку она создает атмосферу товарищества и взаимопонимания. Отдавая распоряжени е в такой форме, начальник учитывает, что у подчиненного есть текущая раб ота, но, поскольку необходимо выполнить срочную работу, он просит прерва ть текущую работу и заняться другой. Не от первого лица . Желательно, чтобы, отдавая подчиненным устные распоряжения, начальник исключал личные местоимени я «я», «мне», чтобы не создавалось впечатление, что руководитель говорит о своих личных нуждах. Однако данное правило не распространяется на выра жения типа «Я думаю», «Мне представляется», так как желание быть правиль но понятым – это потребность личности. Причина неуместности использования первого лица во многих видах распо ряжений состоит в том, что по существу в настоящее время труд является ко ллективным, а начальник – не хозяин подчиненным. Употребление имени, имени-отчества . По мнению психологов, звук собственного имени вызывает у человека не все гда осознаваемое им чувство приятного. Дейл Карнеги утверждал, что звуча ние собственного имени для слуха человека – самая приятная мелодия. Общение по телефону. Телефон служит эффективным средством передачи информ ации служебного значения при невозможности личных встреч. Навыки веден ия телефонных разговоров являются неотъемлемой частью культуры делово го общения. В настоящее время телефонные разговоры, как правило, протекают в форме д иалога. В недавнем прошлом использовалась также форма монолога – телеф онограмма. Сейчас вместо телефонограмм обычно применяются сообщения п о факсу или на пейджер (об этом речь пойдет ниже). Любой служебный разговор по телефону состоит из следующих частей: - момент установления свя зи; - введение в курс дела; - постановка вопроса; - обсуждение ситуации; - ответ; - заключительные слова, оз начающие окончание разговора. Устная речь и меет ряд особенностей, отличающих ее от письменной. Для устной речи хара ктерна незаконченность фраз, наличие реплик, множество интонаций, испол ьзование пауз. Собеседник через определенные промежутки времени долже н подтвердить, что информация воспринята: «Совершенно верно», «Разве не так ? », «Все понятно», «Так, так», «Все правильно, но…» и т.д. Такие реплики вносят избыточную, но оправданну ю информацию в телефонный разговор, так как обеспечивают непрерывность общения. Репликам абсолютно не свойственны сложные предложения. Коротк ие фразы легче воспринимаются на слух, чем длинные. Поэтому в телефонных разговорах рекомендуется избегать сложных предложений, причастных и д еепричастных оборотов. Разговор по телефону не должен переходить в моно лог. При изложении сложного вопроса информацию следует передавать по ча стям. Большую роль в телефонных разговорах игра ют паузы. Пауза может играть роль «позывного сигнала», адресованного дру гой стороне с целью получить сообщение, что информация принята. Пауза мо жет также означать, что мысль завершена или разговор закончен. Умение ве сти телефонный разговор в значительной степени заключается как раз в то м, чтобы вовремя сделать паузу и тем самым предоставить другой стороне в ысказать свое отношение к рассматриваемому вопросу. Следует помнить о т ом, что разговор по телефону представляет собой диалог, регламентирован ный во времени. В случае недостаточной компетентности в рассматриваемо м вопросе следует переключить собеседника на компетентное лицо. Правила ведения телефонных разговоров. - Следует назвать себя, нез ависимо от того, исходящий или входящий звонок. Рекомендуется также сооб щить название учреждения или отдела. - На все телефонные вызовы нужно отвечать быстро. Ожидание только нервирует собеседника. - Следует говорить любезн о, избегая сухого и властного тона. - Не следует звонить без до статочной причины в то время, когда собеседник очень занят. Следует сохр анить возможность перезвонить при ответе, что абонента можно вызвать, но … К разговору по телефону надо готовиться за ранее. Это поможет выработать навык правильно и кратко вести переговоры . Рекомендуется записать на бумаге все, что относится к будущему разгово ру. Если требуется некоторое время для поис ка требуемых сведений, следует время от времени брать трубку, чтобы собе седник знал, что о нем не забыли, а если поиски занимают много времени, сле дует перезвонить собеседнику в назначенное время. Голос должен идти прямо в микрофон. Говорить нужно четко и достаточно гр омко (но не кричать). Телефон искажает голос и это надо учитывать. Обладательницам высокого г олоса рекомендуется использовать самую низкую часть регистра. В беседе важную роль играют правильная речь и владение голосом. При этом важно придерживаться определенных правил : - говорить выразительно и правильно артикулировать; - разговаривать спокойно, не повышая голос; - соблюдать ровный темп ре чи; - разнообразить интонацию . Дополнения, к асающиеся психологической стороны деловых отношений. Этикет связан с психологической стороной отношений, однак о не может охватить эти отношения в полном объеме. Руководитель должен в ладеть основами психологии, для того чтобы получать большую отдачу от по дчиненных, не ущемляя при этом их чувства. Девять правил, с облюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и н е вызывая у них чувства обиды. (По Д. Карнеги) Правило 1. Начинайте с похвалы и искреннего признания дос тоинств собеседника. Правило 2. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно. Правило 3. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуй те своего собеседника. Правило 4. Задавайте собеседнику вопросы вместо того, чтобы ему что-то при казывать. Правило 5. Давайте людям возможность спасти свой престиж. Правило 6. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмеча йте каждый их успех. Будьте чистосердечны в оценке и щедры на похвалу. Правило 7. Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут старать ся оправдать. Правило 8. Прибегайте к поощрению. Создавайте впечатление, что ошибка, кот орую вы хотите видеть исправленной, легко исправима; делайте так, чтобы т о, на что вы побуждаете людей, казалось им нетрудным. Правило 9. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете . Руководитель должен стремиться к такой организации руководства, котор ая, с одной стороны, способствовала бы достижению целей, поставленных пе ред коллективом, а, с другой стороны, благоприятно воздействовала на пси хологический климат в коллективе. Для этого руководитель должен пользо ваться уважением как подчиненных, так и вышестоящего начальства. Этика делового общения – неотъемлемая составляющая деловых отношений, и без знания ее основ невозможно достич ь успеха в какой-либо области. Такими знаниями должны обладать не только руководители, но и все сотрудники современных предприятий. Однако знание этикета является необходимым, но недостаточным условием достижения хороших результатов. Каждому руководителю необходимо помим о изучения этикета изучение основ психологии для того, чтобы достичь бол ьшего влияния на подчиненных и получить лучшие результаты с пользой для самих подчиненных. Соблюдение этических и этикетных норм является неотъемлемой частью пр ивлекательного имиджа руководителя. Если такие знания не приобретаютс я с опытом (дети из семей, в которых традиционно занимаются бизнесом, усва ивают их спонтанно), то руководителю имеет смысл заняться самообразован ием в этой области, либо воспользоваться услугами консультанта. В настоя щее время издано много пособий, посвященных теме этики и этикета. Главно й трудностью является применение полученных знаний на практике. Навыки делового общения можно приобрести только в процессе приобретения соот ветствующего опыта. Однако знания могут существенно облегчить процесс получения таких навыков. Глава 3. Имидж в практике руководителя. 3.1 Переговор ы. Переговоры являются одной из основных сит уаций, в которых важно поддержание имиджа руководителя. В этом случае ру ководитель представляет компанию в целом, и его имидж должен способство вать улучшению впечатления оппонентов о компании, или, по крайней мере, н е вредить имиджу компании. Если оппонент приезжает в город, в котор ом проживает данный руководитель, последний должен позаботиться о его в стрече и размещении. Особое уважение подчеркивается тем, что оппоненту п редоставляется гид, который сопровождает его по городу и участвует в про ведении культурной программы. Создание окружения . Особое значение имеет организация рабочего места сотрудников. Даже есл и в профессиональные обязанности сотрудника не входит работа с клиента ми, его рабочее место должно быть организовано так, чтобы имидж фирмы не п острадал в случае его непредвиденного посещения. Руководитель проводит в офисе больше времени чем дома. Несмотря на это, м ногие руководители тратят на обустройство офиса меньше времени, чем на п родумывание обстановки своего дома. Окружающая обстановка способна существен но повлиять на отношение к работе и настроение. В светлом, просторном офи се, создающем приятную атмосферу, человек чувствует себя иначе, чем в гря зном, обшарпанном помещении. Комфортабельные условия работы влияют не т олько на физическое, но и на психическое самочувствие. Специалисты, занимающиеся дизайном офи сов, считают, что рабочая среда должна рассказывать о бизнесе, а не о лично стях работающих. Например, если работник устроит на своем рабочем месте «выставку» своих достижений в спорте или искусстве, он может непреднаме ренно задеть чувства посетителей. Они посчитают необходимым поинтерес оваться, что это за предметы, поэтому придется о них рассказывать. Слишко м явная демонстрация достоинств действует подавляюще. Этим работник ли шает визитера возможности заметить в ходе дальнейших отношений «О, так в ы, оказывается замечательный яхтсмен/ хоккеист ? » При такой откровенной самопрезентаци и пропадает ощущение конфиденциальности. Кроме того, некоторые могут во спринять такой стиль как подавляющую других саморекламу. Очень существенным является вопрос выбора помещения для переговоров. У спех переговоров определяется большим набором компонентов, к числу кот орых можно отнести доступный для всех телефонный аппарат для связи с «вн ешним миром», просторную комнату для переговоров, комнату для проведени я конфиденциальных встреч и т.д. Руководство фирмы должно позаботиться об удобной мебели. Рекомендуетс я помимо стола для переговоров иметь поодаль еще один. Такой стол может и спользоваться для того, чтобы выпить чашечку кофе или чая. Вокруг него фо рмируется уютный и комфортабельный уголок, где в сложных, а иногда и тупи ковых, ситуациях можно изменить настроение оппонента. После перерывов п родуктивность несколько падает. Переговоры после приема кофе или чая мо гут пойти несколько в иной тональности. Такой подход не только полезен д ля представителей данной фирмы, но он может способствовать улучшению им иджа фирмы в целом и руководителя в частности. Собеседование. Частным случаем переговоров является собе седование. Проходить собеседование хотя бы раз в жизни приходится практ ически каждому руководителю. При прохождении собеседования значение и миджа особенно велико. Так как собеседование, как правило, проводят люди, не знающие лично кандидата, они судят о нем именно на основании имиджа, вп ечатления, которое он производит. Для того чтобы это впечатление было бл агоприятным, кандидат должен руководствоваться рядом рекомендаций. Для того чтобы собеседование прошло наи лучшим для кандидата образом, специалисты рекомендуют: - изучить компанию, в котор ой он намерен работать; - заранее подготовить рез юме, рекомендательные письма и другие документы (дипломы, лицензии и т.д.); - постараться предугадать вопросы, которые будут заданы и заранее подготовить ответы на них; импро визированные ответы вредят имиджу кандидата; - тщательно продумать гар дероб и внешний вид в целом; одежда должна соответствовать имиджу компан ии, в которой кандидат собирается работать; - не задавать вопросы о воз награждении; - вести себя спокойно и уве ренно. К «продаже» своего имиджа компании следует относиться так же, как к продаже любого другого товара. 3.2. Взаимоотношения руководителя с подчиненными. 3.2.1 Прием на работу. Достигнув определенного уровня, руководитель может оказаться в си туации, когда он сам должен заниматься приемом сотрудников на работу, не посредственно или косвенно участвуя в этом процессе. На этом этапе имидж руководителя не менее важен, чем на этапе его участия в собеседовании в к ачестве кандидата на должность. Подбор кандидатов. На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, отдел человече ских ресурсов определяет вакантные места, которые необходимо заполнит ь. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, сост оящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному мест у и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов, и, с обственно, приема на работу. Требования к кандидату на занятие вакантного рабочег о места. Прием на работу начинается с детального определения по требностей организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подг отовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные фун кции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должност ная инструкция подготавливается отделом человеческих ресурсов совмес тно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная долж ность, специалисты по человеческим ресурсам привносят свое знание проц есса создания должностной инструкции, линейный руководитель – знание требований к рабочему месту. Должностная инструкция является оп исанием основных функций, которые должен выполнять работник, занимающи й данную должность. Поэтому при использовании должностной инструкции д ля оценки кандидата на замещение вакантной должности специалист долже н определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали с оздавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время -– вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми до лжен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – квали фикационные карты и карты компетенции (портреты или профили идеальных с отрудников). Квалификационная карта , подготавли ваемая совместно руководителем подразделения и специалистами по челов еческим ресурсам на основе должностной инструкции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером, управление автомобилем и т.п.), которыми должен обладать «ид еальный» сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора оп ределить наличие квалификационных характеристик значительно легче, че м наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационн ая карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность структур ированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения канд идатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредотачивается на техниче ских, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионал ьного развития. Карта компетенций (портрет идеальног о сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу с отрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Ком петенции представляют собой личностные характеристики человека, его с пособности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальн ых ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компет енций требует специальных знаний, и, как правило, осуществляется при пом ощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудн ика отдела человеческих ресурсов. Важным дополнением карты является оп исание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета ид еального сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используе тся также как квалификационная карта – компетенции кандидата сравнив аются с компетенциями идеального сотрудника. Пример карты компетенций приведен на рис. 1. Сотрудник _____________________ Отдел _______________ Компетенц ия Описание компетенции Степень развития (1-полностью, 5-зачаточное сос тояние) Стратегиче ское управление Понимает основные факторы и динамику внешней среды, устанавливает и добивается р еализации стратегических планов, мотивирует сотрудников Решение проблем Собирает и анализирует информа цию, предлагает альтернативные решения, делает окончательный выбор Рис 1. Карта компетенций ру ководителя филиала (отрывок). Привлечение кандидатов. Для того чтобы сформировать команду, способную эффекти вно работать, руководитель должен подбирать работников, обладающих опр еделенными качествами. Известно, что только лидер может «притянуть» к се бе лидеров. В таблице 5 приведен примерный список качеств, которые должен искать в потенциальных работниках руководитель для создания работоспо собной команды. Таблица 5. Качества, которые руков одитель должен искать в потенциальных работниках. Качество Характеристика качества Позитивное восприятие Способность положительно относит ься к людям и к ситуациям Служение общим интересам Готовность подчиняться, играть в команде и следовать за лидером Потенциал роста Стремление к личному росту и самосоверше нствованию, способность продолжать расти по мере усложнения задач Последовательность Готовнос ть ставить потребности руководителя и организации выше собственных же ланий Порядочность Надежность и си льный характер, постоянство в словах и поступках Широта кругозора Способность видеть всю организацию и ее потребности Дисциплинированность Гот овность выполнять требования независимо от собственного настроения Признательность Благодарное отношение, которое становится образом жизни Уровни влияния. Одной из целей процесса формирования имиджа руководителя являетс я усиление влияния на подчиненных, завоевание авторитета. Ниже приведен ы возможные уровни влияния руководителей на членов его команды. Должность. Чаще всего встречается влияние, предоставляемое человеку его поло жением в структуре организации. Такой тип влияния не выходит за пределы рабочих обязанностей. С этого начинают все новые руководители. В дальней шем они могут заработать больше влияния, либо уменьшить и то незначитель ное влияние, которое определяется должностью. Компетентность. Этот тип влияния основан на профессиональных способно стях, умении выполнить работу. Последователи уважают мнение компетентн ого руководителя, когда дело касается их работы. Индивидуальность. Последователи могут уважать руководителя за его личные качества – инд ивидуальность, внешность и харизму. Влияние, основанное на личных качест вах, несколько шире, чем основанное на компетентности. Характер. Влияние, основанное на свойствах личности, возникает бл агодаря наличию у руководителя внутреннего стержня. Это влияние опирае тся на характер. Когда новые лидеры приобретают влияние, основанное на с войствах личности, они делают значительный шаг в своем развитии. 3.2.2 Стили руководства. Вступающий в должность руководитель должен, с одной стороны, учитыв ать стиль руководства, используемый его начальством, а с другой стороны, выработать собственный стиль руководства, способствующий его эффектив ному взаимодействию с подчиненными. Исследования типов руководителей и эффективности руководства, проведе нные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто вс тречающиеся стиля руководства – автократический, демократический и л иберальный. Характеристики каждого из названных стилей руководства пр иведены в таблице 6. Таблица 6. Характеристика стилей руководства. Параметры взаимодействия руководителя с подчиненным и Стили руководства Авторитарный (автократический) Демократический Либерал ьный Приемы принятия решений Един олично решает вопросы Перед принятием решения советуется с подчиненн ыми Ждет указаний от руководства или решения совещания Способ доведения решений до ис полнителей Приказывает, распоряжается, командует Предлагает, просит Просит, упрашивает Распределение ответственност и Берет на себя или перекладывает на подчиненных Распределяет ответс твенность в соответствии с переданными полномочиями Снимает с себя вс якую ответственность Отношение к инициативе Подав ляет Поощряет, использует в интересах дела Отдает инициативу в руки п одчиненных Отноше ние к подбору кадров Боится квалифицированных работников Подбирает деловых, грамотных работников Подбором кадров не занимается Отношение к недостаткам собственных знаний Переоценивает собственные знания П остоянно повышает квалификацию, учитывает критику Пополняет свои зна ния и поощряет эту черту у подчиненных Стиль общения Держит дистанц ию Общителен Общается с подчиненными только по их инициативе Характер от ношений с подчиненными Диктуется настроением Ровная манера поведен ия, постоянный самоконтроль. Мягок, покладист. Отношение к дисциплине Приве рженец жесткой дисциплины Сторонник разумной дисциплины, осуществля ет дифференцированный подход к людям Требует формальной дисциплины Отноше ние к стимулированию труда работников Считает наказание основным мет одом стимулирования Использует различные методы стимулирования Ис пользует различные методы стимулирования Авторитарный стиль руководства леж ит в основе абсолютного большинства конфликтов благодаря стремлению в ысшего управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетентн ость во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, влияет на эффект ивность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опира ется. Часто он создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожае т ему самому. Недовольные подчиненные могут подвести или дезинформиров ать. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают б ез полной отдачи. Некоторые авторы говорят, что вызов к руководителю, при держивающемуся авторитарного стиля руководства, «выбивает работника и з седла» на весь день. Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие на уровне «взрослый – взрослый». У руково дителя и подчиненного возникает чувство доверия и взаимопонимания. Рук оводитель ведет себя в данном случае как один из членов группы, каждый со трудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь мести, либо наказания. Ответственность за неудачи руководит ель разделяет с группой. Большинство проблем обсуждается коллективно. Р уководитель-демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не пр оявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За после дствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненн ых. Стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разны м вопросам объясняется не отсутствием знаний и собственного мнения по к акому-либо поводу, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут воз никнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации р ешения. Такой руководитель может пойти на компромисс, либо вообще отказа ться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, гд е автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убеди ть, доказать целесообразность решения проблемы и указать на выгоды, кото рые могут получить сотрудники в результате такого решения. Хорошо зная дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использ овать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обр ащает внимание на конечный результат, не придираясь к мелочам. Такая обс тановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых разви вается самостоятельность, что приводит к отождествлению ими целей колл ектива и своих собственных целей. В этом случае авторитет должности руко водителя подкрепляется личным авторитетом. Управление опирается на сп особности людей. Либеральный стиль руководства хара ктеризуется безынициативностью, невмешательством в процесс работы. Ли берал предпринимает какие-либо действия только по указанию вышестояще го руководства, стремясь уклониться от ответственности. Обычно в такой р оли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Руководитель, придерживающийся либеральн ого стиля, не принципиален, под влиянием разных людей и обстоятельств мо жет несколько раз изменять решение по одному и тому же вопросу. Многие во просы в организации могут вообще решаться без участия руководителя. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив. Положит ельно реагирует на критику. Руководитель-либерал не требователен к подч иненным и не любит контролировать их работу. В стремлении приобрести и у крепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного ро да льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные кома ндировки без видимой необходимости. Часто руководители-либералы формируются из хороших специалистов в как ой-либо области, не очень подходящих по своим личностным качествам для р уководящей работы, однако, назначенных на руководящие посты за заслуги в специальности. В настоящее время количество представителей этого стил я руководства сокращается. Владелец фирмы по определению не может приде рживаться либерального стиля руководства, так как заинтересован в полу чении прибыли и рискует собственными средствами. Способность к какому-либо стилю руководства зависит в большой степени о т личностных качеств руководителя. Однако, при желании можно развивать с пособность к осуществлению определенного стиля руководства. Руководит елю среднего звена, только что вступившему в должность, рекомендуется ст ремиться к демократическому стилю руководства. Такой стиль руководств а обеспечивает уважение подчиненных к новому руководителю и вызывает н аименьшее число конфликтов в коллективе. Стиль руководства в большой степени влияет на формирование у подчиненн ых, и не только у них, представления о руководителе, т.е. на его имидж. Одной из составляющих процесса совершенствования имиджа может быть корректи ровка стиля руководства или его полная замена (на практике последнее осу ществить довольно трудно). 3.2.3. Рас пределение полномочий . Особое значение имеет рас пределение полномочий между руководителями различных уровней и их под чиненными. Причины, по которым принятие решений передается на более высокие с тупени руководства. - непопулярные дела, связанные с нарушением трудовой дисциплины, ам оральные поступки работающих и т.п. – 30% - недостаток полномочий и авторитет а – 23% - расхождение мнений начальника и по дчиненного – 20% - неуверенность перед принятием реш ений – 15% - недостаточная квалификация – 12% Некоторые руководители среднего звена передают решения начальств у, так как правильное с их точки зрения решение может войти в противоречи е с мнением руководства. Это говорит об отсутствии единого мнения в упра влении предприятием. Причин такой ситуации может быть две: 1) руководителям среднего зв ена управления недостаточно ясны цели организации; 2) руководство организации н е имеет представления об условиях, которые содействуют достижению целе й на каждой ступени управления. Руководством к действию дл я каждого работника организации, в т.ч. для руководителя, должна быть прав ильно составленная должностная инструкция. Признаками грамотного составления должностной инструкции являют ся сбалансированность прав, обязанностей и ответственности работника, взаимосвязь управленческих работ в пространстве и времени. Инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчер кивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им ра ботниками. Она упорядочивает потоки информации на предприятии, формиру ет требования к должностям и порядку оценки работников. Делегирование полномочий – это передача подчиненному задачи из сферы деятельности руководителя. Одновременно делегируется и ответственность. Положительные факторы делегирования полномочий. - Делегирование полномочий осв обождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций , высвобождая время для решения важных и творческих вопросов. - Делегирование является целен аправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта. - Делегирование положительно в лияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участка х работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициат ивы и самостоятельности. Разработаны правила делегирования полномочий , которых рекомендуется придерживаться руководителю, старающе муся поддерживать имидж компетентного начальника, не унижающего при эт ом недоверием своих подчиненных. В числе этих правил следующие: - Делегировать полномочия след ует заблаговременно. Решение о том, что и кому поручить, руководитель дол жен принимать сразу после составления рабочего плана. - Делегирование следует осущес твлять, руководствуясь способностями и возможностями сотрудников. - Делегировать следует с учетом необходимости мотивации и стимулирования сотрудников. - Делегировать задачу или работ у следует по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных за даний. - Руководитель должен объяснит ь сотруднику, идет речь об отдельном случае или о длительном делегирован ии. - Однородные задачи следует дел егировать по возможности одному и тому же сотруднику. - Вместе с рабочей задачей руков одитель должен передавать сотруднику полномочия, необходимые для ее вы полнения. - Руководитель должен объяснит ь сотруднику смысл и цель задачи. - Крупные и важные задачи следуе т поручать приказным путем, желательно, в письменном виде. - Руководитель должен представ лять сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных последнему ответственных задач. (С м. пункт о профессиональном обучении). - Руководитель должен обеспечи ть доступ сотрудника к любой необходимой ему информации. - Руководитель должен избегать вмешательства в рабочий процесс без серьезных причин для того, чтобы не нарушить процесс делегирования полномочий. - Руководитель должен придать с отруднику уверенность в том, что в случае возникновения затруднений пос ледний может попросить у него совета и поддержки. - Следует контролировать конеч ные результаты порученного дела и немедленно извещать сотрудника о рез ультатах контроля. На Западе считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемни ка. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким -либо причинам оставляет организацию. Он спокоен, так как управление в ру ках доверенного лица. 3.2.4 Применение методов оцен ки действий руководителя. Для определения отношения руководства, коллег и подчиненных к деловым качествам и методам руковод ства вновь назначенного руководителя среднего звена можно воспользова ться методикой экспертной оценки. Пример использования такой методики приведен в таблице 7. Таблица 7. Пример применения методи ки экспертной оценки к конкретному руководителю. Перечень качеств Оценки экспертов Средняя оценка по к ачеству Весовой коэффициент Средневзвешенная оценка по качеству Выше по должности Равных по должности Подчиненных 1. Знание технологии производства 5 4 4 3 2 3 3,50 0,5 1,75 2. Знание во просов хозрасчета и финансирования 4 0 3 3 3 3 2,67 0,5 1,33 3. Стремлен ие рационализировать производственный процесс 4 4 3 2 3 3 3,17 0,3 0,95 4. Умение решать новые производственные задачи без дополнитель ных ресурсов 5 4 3 3 4 3 3,67 0,3 1,10 5. Владение методами стимулирования 4 0 3 3 4 3 2,83 0,3 0,85 6. Умени е располагать к себе людей 4 4 3 2 3 3 3,17 0,3 0,95 7. Уверенность в себе 5 4 4 3 4 3 3,83 0,3 1,15 8. Оказание помощи товарищам по работе 3 3 2 2 3 4 2,83 0,2 0,57 9. Честолюбивые устремления 5 0 3 4 4 3 3,17 0,2 0,63 Средняя оц енка по эксперту 4,3 2,6 3,1 2,8 3,3 3,1 Итого 3,20 2,9 3,20 Каждый руководитель долж ен стремиться к тому, чтобы регулярно получать мнение коллектива о своей деятельности. Для формирования имиджа важно знать, что именно нуждается в изменениях. Помочь в этом могут различные методики оценки. В процессе п рименения подобных методик желательно привлечение специалистов – пси хологов или представителей отдела кадров. Руководитель не может занима ться анкетированием самостоятельно, так как в этом случае возможна необ ъективная оценка вследствие опасения работниками возможности каких-ли бо неблагоприятных для них действий со стороны руководителя. 3.2.5 Профессиональное обуче ние и развитие карьеры. Помимо того, что служащие выполняют основные обязанности, они могут работать на компанию дополнительно. Для вовлечения их в дополнительную работу существует несколько способов. Привлечение сотрудников к участию в управлении компанией выгодн о для обеих сторон. Эффективно работающие, добросовестные служащие не ро ждаются, а создаются. Квалификация служащих может быть повышена хорошим управлением. Напротив, характер и способности хорошего работника можно испортить плохим управлением. Служащих можно разделить на три категории: 1. Те, кто делает все возможное и самосовершенствуется, чит ая литературу по специальности и обучаясь на курсах. По оценкам эксперто в, таких в каждой компании обычно не более 25%. 2. Сотрудники, выполняющие исключительн о свои должностные обязанности. Такие сотрудники не заинтересованы в са мосовершенствовании. Повышают квалификацию только по указанию руковод ства. Их удельный вес в компании составляет около 65%. 3. Сотрудники, выполняющие минимум обяз анностей. Испытывают неприязнь к компании и к работе вообще. Обычно сост авляют около 10% работающих в компании. Когда служащие понимают, чего хотят, когда они готовы стать квалифи цированными работниками, они проявляют активный интерес к своей работе и меньше устают. Усталость чаще всего является следствием апатии и недос татка опыта, нежели затрат энергии. Все люди хорошо выполняют ту работу, к оторую они умеют делать. Чем выше квалификация и профессионализм работн ика, тем меньше у него поводов для жалоб на изнурительную работу. Если для человека работа кажется тяжелой, причины этого могут быть следу ющими: 1) потеря интереса к работе; 2) недостаточный уровень про фессионализма, отсутствие необходимых знаний; 3) недостаточное материальн ое и моральное стимулирование. Высокооплачиваемые квалиф ицированные сотрудники обычно получают удовольствие от своей работы. П редпринимателям следует разрабатывать такие системы подготовки и поощ рения сотрудников, которые способствуют возникновению и поддержке мор ального удовлетворения работников результатами своего труда. Прибыль от денежных средств, вложенных в повышение квалификации сотруд ников, с годами может только возрасти. Схемы подготовки, стипендии и т.п. д олжны так заинтересовать служащих, чтобы они полностью идентифицирова ли себя с интересами своих компаний. Потеря сотрудниками интереса к повы шению квалификации может служить источником неприятностей для компани и. Возрастающее значение профессионального обучения для организац ии и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать ле т привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалифик ации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наиболь шей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие орг анизации, как Ай-Би-Эм, Моторола, Дженерал Моторз, американские вооруженн ые силы ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развит ие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные пос тоянно действующие университеты и институты. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотр удника к выполнению новых производственных функций, занятию новых долж ностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развит ию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела че ловеческих ресурсов, посещение школы бизнеса, изучение иностранных язы ков и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления п рофессиональным развитием – управление профессиональным обучением, п одготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных многона циональных корпорациях существуют специальные отделы профессиональн ого развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-пр езидента, что подчеркивает их большое значение для организации. Цели в о бласти профессионального развития сотрудников включаются в личные пла ны высших руководителей многих корпораций (президентов, директоров), и о т их выполнения зависит размер вознаграждения, получаемого руководите лями. Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовл ожения в профессиональное образование способствуют созданию благопри ятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преда нность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, он и становятся более конкурентоспособными на рынке труда, получают допол нительные возможности для профессионального роста как внутри своей ор ганизации, так и вне ее. Это особенного важно в современных условиях уста ревания профессиональных знаний. Профессиональное развитие также спос обствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эр удицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Возможность получен ия обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказыв ает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является оп ределение потребностей организации в этой области. Определение потреб ностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совм естных усилий отдела человеческий ресурсов (отдела профессионального развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая сторона привноси т свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. Планирование и развитие карьеры. Для одних людей карьера становится результатом реализ ации детального долгосрочного плана, для других (исследования показыва ют, что таких большинство) – это набор случайностей. Для успешного разви тия карьеры недостаточно хорошо продуманного плана. Для продвижения по иерархической лестнице необходимы профессиональные навыки, знания, оп ыт, настойчивость и определенный элемент везения. Традиционно получение помощи в развитии карьеры от родственников и зна комых, учебных заведений, различных обществ и даже от государства. В совр еменном мире важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии кар ьеры становится организация, в которой он работает. Современные организ ации видят в развитии сотрудников один из основополагающих факторов со бственного успеха и поэтому заинтересованы в развитии их карьеры. Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального ра звития сотрудника и путей, ведущих к ее достижению. Реализация плана раз вития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности к валификации, а с другой – последовательное занятие должностей, опыт раб оты на которых необходим для успеха в целевой должности. Во многих больш их организациях есть стандартные карьерные лестницы, которые ведут к по стам Генерального директора, его заместителей и других высших руководи телей, а также ключевых функциональных специалистов. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудн ик для реализации своего плана и профессионального продвижения. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от о рганизации (если она поддерживает этот процесс) дополнительных усилий, н о в то же время представляет целый ряд преимуществ как самому сотруднику , так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает: - потенциально более высокую степен ь удовлетворенности работой в организации, предоставляющей ему возмож ности профессионального роста и повышения уровня жизни; - более четкое видение личных профес сиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собств енной жизни; - возможность целенаправленной подг отовки к будущей профессиональной деятельности; - повышение конкурентоспособности н а рынке труда. Организация получает следующие преимущества: - мотивированных и лояльных сотрудн иков, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организ ацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабоч ей силы; - возможность планировать профессио нальное развитие работников и всей организации с учетом личных интерес ов; - планы развития карьеры отдельных с отрудников в качестве важного источника определения потребностей в пр офессиональном обучении; - группу заинтересованных в професс иональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продв ижения на ключевые должности. Планирование и подготов ка резерва руководителей. Должностям высших руководителей уделяется особое вни мание. Способность фирмы выявлять и успешно готовить высших руководите лей является одним из важнейших факторов успеха в конкурентной борьбе. Современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей и рассматривают управление ими ка к стратегически важную задачу. Высшие руководители принимают непосред ственное участие в этом процессе. Система подготовки резерва руководит елей предполагает решение трех задач: 1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; 2) подготовка этих сотруд ников для работы на руководящей должности; 3) обеспечение плавного з амещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудни ка. Большинство организаций при работе с резервом руководителей выявляют две группы – преемников и ли дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая групп а имеет свою специфику как с точки зрения отбора, так и с точки зрения разв ития. Действия руководителя, направленные на повышение профессионального ур овня работников, не только приносят практическю пользу компании, но и су щественно улучшают имидж руководителя. 3.3 Орга низация работы над созданием имиджа. Работа над созданием имид жа должна начинаться с постановки цели. Часто основная задача человека, принявшего решение о совершенствовании своего имиджа, сводится к решен ию вопроса, зачем ему это нужно. Цель руководителя может состоять в усиле нии влияния на подчиненных, улучшении имиджа вверенного ему подразделе ния или достижения успеха на определенных переговорах. В зависимости от цели принимается решение о методах формирования имиджа. В мире распространена практика работы с агентствами или отдельными спе циалистами – имиджмейкерами. Если цель руководителя глобальна, возмож но обращение в такое агентство. Для достижения локальной цели можно обой тись собственными средствами. В России практика работы с агентствами не очень популярна и только начинает развиваться. Более распространено об ращение к частнопрактикующим специалистам. Однако, при выборе такого сп ециалиста возможны ошибки. В настоящее время создается множество курсо в, подготавливающих так называемых имиджмейкеров. Большинство выпускн иков этих курсов таковыми не являются. Обычно обучение на таких курсах с водится к основам косметологии или этикета. При всей важности этих дисци плин курсы не дают целостного представления об имидже вообще и имидже ру ководителя в частности. Внимание уделяется только внешней стороне проб лемы. Опыт показывает, что объявления о наборе на курсы имиджмейкеров ча сто дают обычные косметические фирмы, пытаясь таким путем увеличить сво ю прибыль и привлечь новых торговых агентов. Возможно, эти фирмы специал ьно используют новое для России слово с целью повышения интереса к ним. В ыпускник таких курсов может стать хорошим агентом по продаже косметиче ских товаров, но он еще не является профессиональным имиджмейкером. Одна ко, возможно, что для достижения локальной цели какого-либо конкретного руководителя достаточно и консультации выпускника подобных курсов. Если руководитель принимает решение о том, что будет проводить работу по совершенствованию своего имиджа самостоятельно, это означает, что он до лжен выделить составные части процесса создания имиджа, после чего обра титься к специалистам по каждой отдельной составляющей. Вероятно, такой подход может дать максимальный эффект. В процессе выделения составляющ их образа важно избежать ошибки чрезмерной детализации. Необходимо пом нить о конечной цели и четко представлять себе результат. Только тогда п роцесс формирования имиджа «по частям» может принести реальную пользу. Другой важной задачей руководителя, начавшего работу по формированию с воего имиджа, является вопрос адекватной оценки существующего положен ия. Ни один человек по определению не в состоянии оценить себя объективн о. Для того чтобы получить необходимую информацию, рекомендуется исполь зовать несколько путей. В первую очередь человек должен четко сформулировать для себя свою само оценку, т.е. понять, как он представляет сам себя. Несмотря на очевидность этого факта, многие люди, в том числе и руководители, об этом даже не задум ываются. Многие из них думают, что у них не хватает времени на подобные зан ятия. Однако, если руководитель решил изменить свой имидж, он должен оцен ить, что именно он хочет изменить, какие сильные и слабые стороны он имеет на момент принятия этого решения. Естественно, такая оценка будет субъек тивной, но иной она и не может быть. Самооценку рекомендуется оформить в п исьменном виде, так как мнение человека о себе может быть довольно распл ывчатым, а письменная форма изложения требует использования конкретны х слов. Возможно применение табличной формы, например, следующего содерж ания: Таблица 8. Пример формы, используе мой при проведении самооценки. Качества, которыми я обладаю в данный момент Качества, которыми я хотел бы облада ть Способы достижения цели (кратко) Форма таблицы может быть и иной, например, содержать оценку качеств по ка кой-либо шкале. При затруднениях в самооценке желательно обратиться к пс ихологу. Если человек не может четко сформулировать свое представление о самом себе (не важно, совпадет ли оно с мнением окружающих), то он будет ис пытывать трудности и в дальнейшем процессе формирования имиджа. Следующим этапом является конструктивное использование критики. Для т ого, чтобы обратиться к другим с просьбой высказать критические замечан ия, требуется некоторое мужество. Многие предпочитают не травмировать с ебя подобной процедурой. Однако она необходима для достижения конечной цели. Желательно найти для этой цели людей, которые искренне заинтересов аны. Следует объяснить им желание изменить какой-либо аспект самопрезен тации и попросить помощи и совета. Также следует попросить «помощника» б ыть конкретным и обстоятельным. Стоит обратить внимание на комплименты в свой адрес. Некоторые комплиме нты заставляют усомниться в искренности мотивов. Наиболее эффективным и оказываются те комплименты, с которыми человек внутренне согласен, и к оторые получают подтверждение из других источников. Иногда окружающие подвергают критике умение человека подавать себя со вершенно непроизвольно. Например, если собеседники постоянно просят по вторить только что сказанное человеком, будучи не в силах разобрать его речь, тем самым они критикуют один из аспектов его способа самопрезентац ии. Если одна женщина непреднамеренно говорит другой: «Мне больше нравит ся, когда у тебя длинные волосы», она тоже задействует обратную связь. Так им образом, непроизвольные критические высказывания окружающих тоже п одлежат исследованию в целях организации работы по совершенствованию имиджа. Рекомендуется сознательно провоцировать окружающих на такие в ысказывания, например: «Как, по-вашему, не слишком ли быстро я говорю ? », «Ты полагаешь, мне следует снова отрастить волосы ? » и т.д. При эт ом следует поощрять людей быть искренними. Обычно критические замечания из вторых рук типа «говорят, что…» не бываю т конструктивными. Анализируя такие замечания, следует понять, какие мот ивы стоят за ними, и стоит ли их принимать во внимание. Однако в отдельных случаях и на такие замечания стоит обратить внимание. Руководитель может провести анкетирование среди своих сотрудников. Ан кета не должна быть прямо посвящена его имиджу. Вопросы должны быть осто рожно сформулированы для того, чтобы подчиненные отвечали искренне. Мож но разместить вопросы, посвященные отношению к личности руководителя и методам руководства, среди других, например, посвященных улучшению каче ства продукции. При составлении такой анкеты также желательно воспольз оваться помощью специалиста. Возможно использование методики экспертн ой оценки, пример которой приведен выше. Однако, при применении этой мето дики помощь специалиста необходима. Руководитель не может использоват ь ее самостоятельно, так как в этом случае ответы будут далеки от действи тельности (особенно, если это руководитель высшего уровня). Таким образом, руководитель должен определить для себя цель создания им иджа, а при возможности и конечный результат («идеальный имидж») и исходн ую базу формирования, т.е. образ, имеющийся в настоящий момент. После этого процесс создания имиджа разбивается на составные части, и определяются способы достижения цели и его примерные сроки по каждой из составляющих. Особое значение в процессе создания имиджа имеет планирование. Значени е планирования в жизни любого человека, стремящегося к достижению успех а, подчеркивается в работах практически всех авторов. Без рационально со ставленного плана достижение любой конечной цели, в том числе и желаемог о имиджа, практически невозможно. Рекомендуется даже выделять определе нное время, например, несколько часов в определенный день недели, только для организации процесса планирования. Такой подход существенно эконо мит время и делает работу более эффективной. Мероприятия по совершенств ованию имиджа должны быть включены в план работы наряду с другими делами . В зависимости от поставленной цели этими мероприятиями могут быть дейс твия по совершенствованию внешнего имиджа (например, посещение парикма хера, косметолога, визажиста), либо действия, направленные на улучшение п сихологической составляющей имиджа (посещение психолога, обучение на к урсах, изучение иностранного языка и т.д.). Исчерпывающий список мероприя тий составить практически невозможно, действия зависят от поставленно й цели. Если какое-либо мероприятие по совершенствованию имиджа планиру ется исключительно ради престижа (потому что так делают все), оно не будет способствовать достижению желаемого результата. Любое действие, предп ринимаемое руководителем (человеком, без сомнения, занятым), должно служ ить определенной цели и выполняться абсолютно сознательно. Формирование имиджа не является изменением личности человека. Этот про цесс не может сделать из одного человека совершенно другого. Поэтому для руководителя важно знание основ психологии для того, чтобы быть в состо янии оценить психологические особенности собственной личности и грамо тно использовать свои сильные и слабые стороны. Понимание особенностей личности может помочь понять причины существования создавшегося, исхо дного имиджа. Знание собственных достоинств и недостатков (для выполнен ия какой-либо работы, так как практически не существует достоинств и нед остатков «вообще», за исключением соблюдения норм морали) является знач ительным преимуществом каждого руководителя. Это знание является зало гом правильного применения достоинств и избежания ситуаций, связанных с проявлением недостатков. Уже только это знание может способствовать у лучшению впечатления, производимого руководителем на окружающих, кото рое, собственно, и является имиджем. С другой стороны, знание психологии п озволяет руководителю правильно оценивать действия подчиненных и форм ировать их отношение к себе. Заклю чение. В настоящем дипломном про екте рассмотрены основные вопросы, касающиеся проблемы формирования и миджа руководителя. В первой главе подчеркнуто возрастающее значение проблемы формировани я имиджа в жизни общества и отдельного человека. Кроме того, в ней рассмот рены факторы, влияющие на формирование представления человека о самом с ебе, которое и является определяющей составляющей так называемого «сам оимиджа» или «самопрезентации». Подробно рассмотрены отдельные состав ные части имиджа человека. Вторая глава посвящена базе формирования имиджа. Для того чтобы получит ь адекватное представление о самом себе и сделать выводы о необходимост и каких-либо изменений, человек должен понимать, чем обусловлено существ ующее положение дел, и какими средствами можно осуществить изменения. Ос обое значение при этом имеют основы образования в области психологии. Мн огие проблемы имиджа можно решить с помощью психолога. Если руководител ь не считает нужным прибегать к помощи специалистов, он должен самостоят ельно изучить основы психологии (что, безусловно, не сделает его професс иональным психологом). Один из пунктов второй главы посвящен достаточно новому направлению в п сихологии, называемому анализом стилей мышления. Знания о стилях мышлен ия, применяемых окружающими людьми, могут существенно облегчить процес с руководства и способствовать улучшению представлений работников о р уководителе, т.е. имиджа последнего. В принципе, такие знания нужны не толь ко руководителям, но не помешали бы и подчиненным. Отдельный пункт посвящен так называемым социально-психологическим осн овам формирования имиджа. В нем рассмотрена проблема становления руков одителя как личности и этапы этого становления в российских условиях. На каждом из этапов проблема формирования имиджа руководителя имеет свою специфику. Особое внимание уделено деловой этике и этикету. Привлекательный имидж руководителя неотделим от знания делового этикета и уверенного владен ия соответствующими навыками. Существуют значительные различия в куль турах разных стран и народов. Эти различия обусловлены отличающимися др уг от друга условиями формирования культур, например, природными, истори ческими и др. факторами. Руководитель, намеревающийся работать в другой стране, обязан учитывать сложившиеся там традиции для того, чтобы осущес твляемая им деятельность имела успех. Особое значение имеет поддержани е имиджа руководителя. Имидж, созданный на родине руководителя, может бы ть совершенно иначе воспринят за границей. Поэтому каждый руководитель должен учитывать этикетные нормы страны или региона, в которых ему прихо дится работать. В третьей главе дипломного проекта рассмотрены ситуации, возникающие п еред руководителем на практике. Один из пунктов посвящен переговорам, так как они являются одной из осно вных ситуаций, в которых имидж часто играет определяющую роль. Частным с лучаем переговоров является собеседование. Для многих оно становится с амыми важными переговорами в жизни. Поэтому некоторое внимание уделено и проблеме представления себя на собеседовании. Практически каждый рук оводитель хотя бы раз в жизни проходил этот этап. Большую часть рабочего времени руководитель проводит, общаясь с подчин енными. Взаимоотношениям руководителя с подчиненными и проблемам их со вершенствования посвящена большая часть третьей главы. Особое значение имеет подготовка компанией (при непосредственном учас тии руководителя) своих сотрудников. Кандидатов на руководящие должнос ти в будущем на Западе давно принято готовить внутри компании. Сотрудник и, обучению и подготовке которых компания уделяет достаточное внимание, более лояльны к ней и способствуют улучшению имиджа компании в глазах др угих людей. Имидж компании неотделим от имиджа руководителя. Таким образ ом, способствуя профессиональной подготовке сотрудников, принимая уча стие в их делах, руководитель может завоевать их уважение и признательно сть, и его имидж существенно улучшится. Заключительный пункт дипломного проекта посвящен проблеме выбора мето дов формирования имиджа. Существует достаточно много способов соверше нствования имиджа, однако для всех можно считать справедливым правило о том, что главная задача в этой деятельности – определение цели. После вы бора цели возникает вопрос адекватной самооценки и анализа оценки, кото рую могут дать окружающие. Выбор собственно метода формирования имиджа является сугубо индивидуальной задачей, и зависит от решения первых дву х. Кроме того, выбор определяется имеющимися в наличии финансовыми, врем енными и другими ресурсами. Литера тура. 1. Алексеев А.А., Громова Л.А. Поймите меня правильно. – СПб: Экономическ ая школа, 1993. 2. Беттжер Ф. Вчера неудачник – сегодня преуспевающий коммерсант. - М.: Агентство «ФАИР», 1998. - (Настольная книга бизнесмена). 3. Грачев М. Суперкадры. Управ ление персоналом в международной корпорации. М.: Дело ЛТД, 1993. 4. Душков Б.А. Психология типо в личности. – Екатеринбург: Деловая книга, М.: Академический проект, 1999. 5. Дэвис Ф. Создай себе имидж. М н.: ООО «Попурри», 1998. 6. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. – М.: Армада, 1998. 7. Кабушкин Н.И. Основы менедж мента. Минск: Издательский центр «Экономпресс», 1998. 8. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М.: Прогресс, 1989. 9. Кэссон Г. Как завоевать пре стиж. - М.: Агентство «ФАИР», 1998. - (Настольная книга бизнесмена). 10. Максвелл Дж. Шеф и его коман да. – СПб: Питер, 1998. – (Серия «Бизнес без секретов»). 11. Мескон М. и др. Основы менедж мента. М.: Дело, 1993. 12. Саркисян Б. Победа на перег оворах. – СПб: Питер, 1998. – (Серия «Бизнес без секретов»). 13. Старобинский Э.Е. Основы ме неджмента на коммерческой фирме. – М.: АО «Интел-Синтез», 1994. 14. Фаст Дж. Язык тела. / Холл Э. Ка к понять иностранца без слов. – М.: Вече, Персей, АСТ, 1995. 15. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. – М.: Экономика, 1990. 16. Хопкинс Т. Как стать мастер ом продаж. – М.: Агентство «ФАИР», 1998. - (Настольная книга бизнесмена). 17. Шекшня С.В. Управление перс оналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО « Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.