Система оплаты персаналу 1. Система вознаграждения Вознагражд ения , и заработная плата в особенности , представляют собой в большинстве случаев о дин из самых значительных аспектов в упра влении персоналом . Соглашаясь выполнять определен ный объем работы для организации , сотрудник соглашается и на получение определенного в о з награждения за это . Соглашение " усилие - вознаграждение " должно рассматриваться обе ими сторонами как справедливое , в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы , поскольку зарплата и вознаграждения занимают существенное место в жизни людей . Деньг и важны не только потому , что на них можно что-то купить , но и пот ому , что они служат показателем ценности с отрудника для организации. Системы оплаты обычно являются сферой компетентности специалистов . Однако все больше возрастает необходимость в таких сис темах , которые могут легко изменяться в зависимости от изменения условий как внутри данной организации , так и за пре делами нее . Поскольку Вы можете быть одной из заинтересованных в этом вопросе сторо н , Вы должны понимать основные принципы , с ильные и слабы е стороны общеприняты х систем оплаты . Возможно , Вам нет необход имости знать все нюансы существующей в Ва шей организации системы оплаты и других с истем . В целом , под системой вознагр аждения мы понимаем набор правил или проц едур для определения заработной пл аты и других видов вознаграждений , которые долж ен получать каждый сотрудник. Системы вознаграждения в большинстве орга низаций преследуют собственные цели , и , возмож но , из-за определенных сложностей разработки м ногоцелевой системы они очень часто имеют непр едвиденные побочные последствия . Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции : [ ] позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию , что особенно важно для отр аслей , для работы в которых требуются очен ь редкие навыки и умения ; [ ] стимулир уют сотрудников к достиже нию поставленных целей ; [ ] позволяют сохранить в организации тех сотрудников , в которых она нуждается. Дополнительные цели могут включать в себя следующие : [ ] стимул ировать сотрудников отработать необходимое орган изации время ; [ ] поощрять сотрудников в зависимост и от их вклада в деятельность организации ; [ ] стимулировать развитие навыков ; [ ] способствовать проявлению гибкости в выполнении работы ; [ ] создавать у людей потребность в да льнейшем продвижении по службе. Изучая это т раздел , Вы должны помнить два очень важных момента . Во-первых , что оплата является лишь некоторым выражением взаимоотн ошений между руководством и сотрудниками . Есл и взаимоотношения между ними антагонистические , то могут возникнуть многочисленные споры о т носительно оплаты , не всегда опра вданные , поскольку зарплата - это только одна часть существующей проблемы . И наоборот , есл и отношения носят конструктивный характер сот рудничества , система оплаты с большой вероятн остью будет развиваться с учетом мнений с о т рудников и успешно функционировать. Ваша система вознаграждения должна вносит ь позитивный вклад в эффективную работу в сей организации и не должна быть сама по себе причиной каких-либо проблем . Прежде чем сделать вывод , что именно система вознаграждения явл яется причиной определен ных возникших в организации проблем (даже в тех случаях , когда это кажется явным ), Вам всегда следует взглянуть на ситуацию в целом и определить все факторы , вно сящие в нее свой вклад. Рис . 1. Факторы , оказывающие влияние на с истему вознаграждения. Система вознаграждения · законодательство (доходы , равные возможности ) · рынок труда · социальные факторы · другие организации · национальные соглашени я · рекомендации правитель ства · рынки продукции внешние факторы внутренние факто ры · тип продукции /услуги · ценности организации · имеющиеся соглашения · прибыльность · установки сотрудников · структуры карьеры _________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ А . Подумайте о том времени , когда Вас не устраивала Ваша зарплата и когд а Вы были довольны ею . Перечислите факторы , которые повлияли на Ваши ощущения в том и другом случае. Положительные факторы........................................................................................................... Отрицательные факторы........................................................................................................... ____________________________________________________________________________ Ваши чу вства могут быть вызваны различным и о бстоятельствами : • покуп ательной способностью - если зарплата была или не была достаточной для удовлетворения В аших потребностей ; • непостоянством - размер оплаты так сил ьно меняется от недели к неделе , что з атруднительно планировать свой бюджет ; • оцен кой оплаты Вашего труда по отношению к оплате труда и усилиям окружающих - другие люди , не обладавшие боль шей квалификацией или не работающие с бол ьшим усердием , чем Вы , зарабатывали больше или меньше Вас. Основное требование к характеру заработной платы с остоит в том , что оплата должна во сприниматься как справедливая - это ключевой ф актор , который следует учитывать особенно тща тельно , поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников , весьма отличающихся друг от др у га . Несмотря на то что боль шинство систем вознаграждения содержат в себе требования справедливого вознаграждения сотрудн иков , однако в основном нарекания вызывает их несправедливость. Если сотрудники считают , что их труд вознаграждается несправедливо , они могут либо покинуть организацию и поискать друго е место работы , где эта пропорция будет более справедливой , либо , если такой возможн ости нет , вкладывать меньше усилий , чтобы уменьшить несбалансированность пропорции , либо он и могут повлиять на руководство о рганизации с целью увеличения вознагражде ний. Если этот последний способ действительно находит поддержку руководства , организация о бычно идет навстречу сотрудникам и увеличивае т вознаграждения , связанные с их работой . Однако вариант "снижение усилий " автом атич ески предполагает прием на работу дополнитель ного количества сотрудников , причем , возможно , с меньшим опытом или квалификацией . С учет ом обстоятельств уместен как тот , так и другой способ действий. Таким образом , можно отметить , что хор ошая политика в области оплаты труда должна : • обесп ечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющ им их вознаграждением за вносимый ими вкл ад в виде затраченного времени , усилий , на выков ; • предоставлять отдельным менеджерам мощны е средства вознаграждения и мотивации св оих подчиненных ; • быть гибкой. Она дол жна быть достигнута при разумных затратах со стороны организации , но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассматривать ся как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы . Мы понимаем , что зарпл ата - э то только одна часть в общей системе вознаграждения сотрудников и баланс компонентов этой системы , как это проиллю стрировано пропорцией "усилие - вознаграждение ", дол жен эффективно и продуктивно регулироваться. Основные типы систем оплаты Типы систем оплат ы , описа нные ниже , часто применяются в комбинации или модифицируются различными способами . Хотя они и описываются как "чистые типы ", в действительности это далеко не так. Рис . 2. Факторы определяющие восприятие возн аграждений как справедливые - пропорция " усил ие - вознаграждение ". Пропорция для других факторы усилий принимаемый риск гибкость составляющая оплаты использованные навыки квалификация опыт условия работы умственные усилия физические усилия отработанное время факторы в ознаграждения удовлетв орение от работы статус социальные вознаграждения выходные и отгулы другие выгоды переменная ответственность базовая зарплата Можно отметить , что хорошая политика в области оплаты труда должна : • обесп ечивать сотрудников справедливым и удовлетворяющ им их вознаграждением за вносимый ими вклад в виде затраченного времени , усилий , навыков ; • предоставлять отдельным менеджерам мощны е средства вознаграждения и мотивации своих подчиненных ; • быть гибкой. Она дол жна быть достигнута при разумных затратах со сторон ы организации , но вместе с тем все виды вознаграждений должны рассм атриваться как очень важное вложение капитала в человеческие ресурсы . Мы понимаем , что зарплата - это только одна часть в общ ей системе вознаграждения сотрудников и балан с компонентов этой системы , как эт о проиллюстрировано пропорцией "усилие - вознагражд ение ", должен эффективно и продуктивно регулир оваться. 2. Основн ые типы систем оплаты Типы си стем оплаты , описанные ниже , часто применяются в комбинации или модифицируются различными способа ми . Хотя они и описываются как "чистые типы ", в действительности это далеко не так. А Повременная система оплаты . Такая форма оплаты часто исп ользуется во многих организациях либо как самостоятельная , либо в сочетании с элемент ами оплаты по результатам тру да . Повре менная форма оплаты обычно находит выражение в почасовой ставке , понедельной оплате ил и годовом жаловании . Однако вопрос о том , какой должна быть базовая ставка , остает ся открытым . Средства , применяемые для ее определения посредством оценки выпол н енной работы , кратко будут описаны ниже. __________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ В . Если у Ваших подчиненных повременная оплата труда , запишите , преимущества и недос татки этой формы оплаты . Если же у них другая фо рма оплаты , объясните , почем у повременная система оплаты не была прин ята в Вашей организации (подразделении ). _____________________________________________________________________ Ясно , ч то основное достоинство повременной системы о платы заключается в том, что она нед орога (если , конечно , ставки определены правиль но ), легко управляется и контролируется . Такая форма оплаты редко вызывает споры (кроме споров о базовой ставке ) и хорошо пон ятна сотрудникам : они знают , каких выплат им ожидать каждую неделю или к а ждый месяц . Препятствием к внедрению ее яв ляется то , что эта форма оплаты не свя зана ни с эффективностью труда , ни с у силиями сотрудника , поэтому она является незн ачительным стимулом для повышения производительн ости и эффективности труда . Как плохие , та к и хорошие сотрудники зарабатывают одинаково , причем хорошие сотрудники , не удо влетворенные таким положением , могут покинуть организацию . Несмотря на этот недостаток , повр еменная форма оплаты является самой справедли вой , когда работы поступают неравномерно, имеются проблемы с поставками материалов л ибо объем работы и быстрота её выполнения неподконтрольны сотруднику . В случаях , если объем и качество работы не могут быть объективно оценены , повременная система опла ты также может быть самой подходящей. Б . Инди видуальная оплата по результатам . Индивидуальная ф орма оплаты по результатам (ОПР ) является наиболее распространенной системой . Самая простая форма оплаты - сдельная, когда сотрудник получает конкретную сумму за единицу изделия , использовалась на протяжени и столетий. При сходной системе почас овой нормы или повременной оплаты на основе сдельной работы конкретное время , отпущенное на выполнение определенной задачи , устанавливается на основе изучения метода и времени выполнения работы или на "эффективной рабоч ей норме ". Сотруднику , таким образом , оп лачивается время , отведенное на выполнение его (ее ) работы , а не время , которое он (она ) в действите льности затратит . Так , например , сотрудник може т отработать 40 часов , но получить оплату за 60, если работа была выпо лнена быстрее отведенного на нее времени. При пропорциональной ОПР сотрудник , котор ый произвел больше продукции , и получит пр опорционально больше . Бывают варианты , когда з арплата может возрастать быстрее (прогрессивная форма оплаты по результату ) прироста в производительности труда либо , наоборот , мед леннее (регрессивная система ). Преимущество индивидуальной ОПР заключается в том , что при нормальной ее реализац ии сотрудники вознаграждаются за выполнение б ольшего объема работы . (Обычно в интересах организаци и поощрять сотрудников в этом , поскольку амортизационные и прочие расходы остаются неизменными ). Более того , меньше необходимость в контроле для поддержания высо кой производительности (хотя , может быть , следу ет уделить особое внимание контролю за ка чество м и соблюдением норм техники безопасности ). Если кто-то и уйдет из-за неудовлетворенности данной системой оплаты , в большинстве случаев это будет далеко не лучший сотрудник. Очевидно , что данная система работает лишь в случае , если : • резул ьтаты труда сотру дника могут быть изм ерены и находятся под его /ее контролем ; • сотрудник хочет заработать дополнительны е деньги ; • организация хочет получить дополнительну ю продукцию. Когда э ти условия соблюдаются , данная схема оказывае т хорошее стимулирующее воздействие . Однако даже при таких условиях могут возникнуть определенные проблемы . Отмечались случаи , когда сотрудники пытались ограничить выпускаемую ими , продукцию (так называемая "огр аничительная практика "), чтобы не привлекать вн имание к легкости , с которой могу т быть достигнуты производственные задачи . С другой стороны , некоторые сотрудники увеличивали выпуск продукции за счет снижения ее качества и пренебрежения безопасностью труда . Изменения в этом случае могут вызвать сопротивление из страха , что ставки буду т пересмотрены в сторону понижения . Могут возникнуть определенные трения между сослуживцами , что приведет к отсутствию д уха сотрудничества между ними . Может оказатьс я очень трудно убедить сотрудников в том , что все они обладают одинаковыми возможн остями за р аботать . Если сотрудники почувствуют , что существует какое-то несоответс твие в оплате разных категорий сотрудников , это может привести к нежелательным трениям. Более того , внедрение и поддержание та ких схем оплаты - весьма дорогое мероприятие , поскольку до лжны быть установлены стан дарты на все виды работ , а выполнение их каждым сотрудником должно постоянно отслеж иваться . Определение стандартов само по себе представляет проблему и может обусловить возникновение нежелательных разногласий между руководителями и представителями сотрудни ков , которые могут привести к серьёзным пр облемам в производственных отношениях . Если с тандарты неправильно установлены , то [ это може т вызвать различные последствия для организац ии . Существует и другая проблема : сотрудники могут оказывать , сопротивление любым изменениям в работе из опасения , что сопутствующий этим изменениям пересмотр с тавок может оказаться неблагоприятным для них . Основная проблема , однако , возникает , когда схема оплаты по результатам применяется в ситуациях , где она не может исполь зоваться , главным образом если результаты тру да неподконтрольны работнику . Для учета этого факта должны быть разработаны особые пра вила . Возможно , в случае простоя следует в ыплачивать среднюю зарплату или подготовительные работы оплачи в ать по определенны м ставкам , соотносимым с производительностью основной работы . Таким образом , сотрудники име ют возможность работать так , как необходимо в конкретных ситуациях , направляя все свои усилия на зарабатывание максимальной суммы денег , а не на у в еличение выпуска продукции . В . Групповая оплата по резул ьтатам . С постоянным увеличением использования групповых форм труда , наблюдается определенная тенденция к широкому распростра нению ОПР на группы : премия распределяется между ее участниками на основе д ос тигнутых договоренностей . Конечно , преимущества гр упповых форм труда или автономных рабочих групп реализуются лишь в том случае , ес ли оплата является вознаграждением за достиже ния группы . Хотя такие системы обычно деше вле с точки зрения управления ими п о сравнению с индивидуальными форма ми оплаты , поскольку зафиксировать результаты труда группы значительно легче , однако они имеют как свои достоинства , так и недос татки . Тем не менее процессы кооперации со трудников скорее расширяются , чем свертываются . Это, в свою очередь , может вызвать определенные проблемы , если некоторые участники группы чувствуют , что "они тянут чью-то ношу ". Кроме того , если группа большая , м отивация может снижаться , так как связь ме жду индивидуальными усилиями и вознаграждением станов и тся менее очевидной. Г . Система на основе измерен ия дневной выработки . Это ещё один способ избежать недостатков систем ОП Р . Он содержит элементы как повременной си стемы оплаты , так и системы ОПР . Зарплата фиксируется на более высоком уровне , чем руководств о организации обычно платит работникам с повременной формой оплаты , при условии , что сотрудник поддерживает определе нный уровень производительности. Родственной такой системе является ступенчатая система оплаты труда на основе дневной выработки, пр и которо й каждый работник может выбра ть один из уровней производительности труда , которым соответствует различный уровень опл аты. Такая форма оплаты исключает какие-либо краткосрочные варианты в оплате , стимулирует значительный рост производственных показателей . Д анная система практически сводит на нет обсуждение каких-либо вопросов о времен и выполнения задания или расценках , которые обычно возникают при ОПР . Однако , если д анная система оплаты вводится после ОПР , с начала может наблюдаться определенный спад в резул ь татах труда , и необходимо принимать меры , если результаты работы от дельных сотрудников оказываются ниже согласованн ого уровня . Результативность данной схемы в большой степени зависит от эффективного ко нтроля и руководства. Серьёзным недостатком описанных в ыше схем вознаграждения является то , что очен ь скоро дополнительные выплаты воспринимаются как обычная зарплата . Как только это пр оисходит , первоначальная ее цель - обеспечение мотивации и стимулирование сотрудников - сводится на нет , что особенно относит с я к системе оплаты на основе измерения дневной выработки. Д . Системы оплаты по вкладу . В то время как система ОПР главным образом основывается на некото ром точном и однозначном измерении результато в труда , системы оплаты по вкладу могут использоваться при более субъективной оц енке результатов работы . В то время как схемы ОПР обычно (хотя и не всегда ) применяются при оплате ручного производственного труда , форма выплат за вклад обычно и спользуется для оплаты труда менеджеров младш его и среднего звена , клерк о в , обслуживания и других "косвенных " работ. Системы оплаты по вкладу обеспечивают периодический рост выплат дополнительно к основной зарплате или жалованью , который явля ется результатом оценки выполнения работы отд ельным сотрудником и его ценности для орг а низации. Схемы оплаты по вкладу имеют преимуще ство в вознаграждении выполнения работы на хорошем уровне в случаях , когда трудно измерить ее результаты . Следовательно , такая с истема оплаты может служить стимулом к ка чественному выполнению работы и позволяет испытывать лучшим сотрудникам удовлетворение в ознаграждением за свой труд , и , таким обра зом , снижает вероятность их ухода из орган изации. Главным недостатком системы оплаты по вкладу является то , что она основана на субъективной оценке работы сотрудника м енеджером или руководителем низового звен а , вызывающей сомнение . (Может возникнуть пробл ема относительно того , кто определяет , насколь ко хорошо была выполнена работа , в тех многих случаях , когда четкие результаты тру да не могут быть измерены ). Может оказа т ься очень сложно выдерживать сог ласованные стандарты . Многие менеджеры неохотно оценивают какую-либо работу как нечто "выше среднего " на основании (необязательно оправда нном ) того , что это может ухудшить произво дственные взаимоотношения. Е . Фиксированные е жегодные надбавки . Во многих государств енных организациях используются перекрывающиеся системы показателей оплаты со шкалой надбавок для каждого из этих показателей . Обычно независимо от улучшений в работе сотрудн ик ежегодно до момента достижения максималь ного для выполняемой им работы уровня получает надбавку . Такая форма оплаты при емлема для тех видов работ , которые требую т большого опыта и выполнение которых улу чшается в течение длительного периода времени . Однако это совсем не значит , что два человека, выполняющих одну и ту же работу , но с разной выслугой лет имеют совершенно разные ставки оплаты. Вполне естественно , это может вызвать определенное раздражение среди новичков , особенно если они считают себя более компетентным и , чем сотрудники , которые прор аботали многие годы на данном месте . Одним из следствий такой системы оплаты может быть скорый уход ярких молодых специалистов , тог да сак "старики " н икогда не покинут организацию . Для некоторых видов работ подобная ситуация может быть приемлемой , а для дру гих это може т нанести серьезный урон организации . Даже во многих государственных службах сейчас т али проводить эксперименты по введению надбав ок , непосредственно связанных с выполнением р аботы. ______________________________________________________________ _____________ ЗАДАНИЕ С . Назовите виды работ , при оплате котор ых в Вашей организации используются фиксирова нные добавки к жалованью , обсудите с двумя новичками и двумя "старожилами ", считают л и они данную форму оплаты справедливой. Влияет ли данная система оплаты на уход сотрудников из организации ? Да /Не т Является ли это проблемой ? Да /Не т __________________________________________________________________________ Если су ществует много различных надбавок , тогда прод вижение по службе может стать относительно несерьезной проблемой . Если надбавок не так много , это повышает значимость продвиже ния по службе , но снижает гибкость . Финанс овая значимость продвижения по службе уменьша ется , если разрыв в оплате между отдельным и категориями должностей незначителен , это м ожет привести к понижению стимул а к продвижению по службе. Предсказуемость таких шкал оплаты с ф иксированными надбавками облегчает составление г одового бюджета и более долгосрочное финансов ое планирование. Ж . Возрастные шкалы . Сходная система связывает опл ату с возрастом , хотя в данном случае это может вызвать еще большее недовольство , т ак как опыт работы в какой-то области может никак не соотноситься с оплатой . Нов ичок , если он старше по возрасту , будет зарабатывать больше , чем более опытный , но молодой с о трудник. ____________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ D . Опишите возможные последствия применения такого подхода для текучести кадров. ___________________________________________________________________________ Значи т , те , кто будет не удовлетворен оп латой своего труда , вероятнее всего , уйдут из организации . Таким образом , большинство мол одежи уволится . Поэтому организация должна хо рошо подумать : действительно ли это то , че го она хочет ? Возможно , системы оплаты по зас луг ам значительно сложнее применять , чем возраст ные шкалы , что само по себе может вызв ать определенное недовольство . Однако группы недовольных будут составлять , скорее , сотрудники , плохо справляющиеся со своими обязанностями , чем те , кто выполняет свою ра б оту хорошо. Другим источником неудовлетворенности в н астоящее время является использование некоторыми организациями труда молодых людей , в осно вном выпускников школ , им устанавливают миним альную заработную плату и не оставляют на дежды на получение постоянн ой работы в будущем . С одной стороны , это , может быть , экономически целесообразно , однако должны приниматься в расчет и изучаться и дол госрочные последствия такой политики с точки зрения мотивации работающих молодых людей и влияния на сотрудников старшего возраста. З . Оплата за квалификацию . Многие организации могут выпл ачивать высокую зарплату или жалованье лицам , имеющим определенную квалификацию . При услов ии соответствия данной квалификации выполняемой работе такая схема обычно создает немало проблем , и почти все из них мож но смягчить предложением помощи неквалифицирован ным сотрудникам в получении необходимой квали фикации . Однако перед введением схемы организ ация должна тщательно изучить , действительно ли квалификация так важна . И . Схемы оплаты по доб авл енной стоимости . Оплата по добавленной стоимости является еще одной модификацией ОПР . Она используется в целя х активизировать участие сотрудников в жизни организации и соотнести вознаграждение с истинной производительностью , обычно всего пред приятия или от дела . Например , британская компания "Лейленд " применяет такую схему у себя на предприятии в Коулей . При рос те производительности , сопровождаемом укреплением сотрудничества руководства и работников , добавл енная стоимость (определяемая как стоимость п родукц и и за вычетом стоимости мат ериалов и энергии , используемых в производств е ) увеличивается . Сбережения , полученные таким образом , могут быть разделены по согласованно й формуле между акционерами и работниками . Однако схемы оплаты по добавленной стоимос ти боль ш е подходят для производст венной сферы , чем для сферы услуг . Такие схемы могут успешно применяться лишь в том случае , если существуют хорошие отношения между профсоюзами и руководством , а также если сотрудники стремятся к высокой прои зводительности и готов ы согласиться с формулой распределения доходов , которая с лужит долгосрочным коммерческим интересам органи зации . При наличии всех этих условий подоб ная схема может привести к возрастающему чувству трудового сообщества , в отличие от разделительного эффекта м н огих инд ивидуальных и групповых схем оплаты . Однако стимулирующая ценность таких схем может бы ть незначительной из-за слабой связи между индивидуальными усилиями и вознаграждением. К . Схема оплаты по дол евому участию . Каждая четвертая компания сейчас предл агает своим сотру дникам выплачивать зарплату в зависимости от их долевого участия . Например , большое ко личество сотрудников компании "Бритиш Телеком " имеют свои акции . Такие схемы отражают вс еобщий партисипативный стиль руководства и яв ляются выражением о п ределенных отноше ний между руководством и сотрудниками. В этих организациях пытаются установить близкие , в духе сотрудничества отношения между руководством и работниками и верят , что благодаря использованию таких схем можно значительно приблизить интересы держателей акций : менеджеров и сотрудников . Владение акциями рассматривается как своеобразный финансо вый показатель участия и вовлеченности сотруд ников , тем самым как часть долгосрочной пр ограммы по созданию взаимного доверия и п реданности сотрудников сво е й организа ции. Психологические выгоды от применения таки х схем в смысле возрастающего чувства при частности к организации широко известны и признаны . Однако , как и при системе опла ты по добавленной стоимости , соотношение межд у индивидуальными усилиями и воз награжден ием , возрастающим с увеличением числа акций , вероятно , вряд ли может способствовать моти вации рядовых сотрудников к хорошему выполнен ию работы. Существует ряд преимуществ , помим о чувства вовлеченности и причастности , в том , что владельцами акций я вляются со трудники предприятия . и заключаются в том , что владение сотрудниками значительной частью акций помогает защитить компанию от смены владельца . Другим является тот факт , что выплата вместо премий сотрудникам акций оставляет наличные деньги задейст в ова нными в бизнесе и снижает потребность во внешнем заеме денег . Но главной выгодой от использования такой системы является , возможно , то , что большое количество сотрудник ов будет иметь подлинный интерес к финанс овому положению компании . Сотрудники получа ю т отчеты за год на дом , т аким образом , и их супруги также знакомятс я с состоянием дел , посещают ежегодные общ ие собрания сотрудников , где обсуждаются не менее острые вопросы , чем на встрече ру ководства , происходящей за день до этого. 3. Выбор системы оплат ы . Оценка выполняемой ра боты Организаци я должна постоянно отслеживать , насколько точ но соответствуют те или иные принятые сис темы оплаты поставленным перед ними целям , и предпринимать корректирующие действия там , где это необходимо . Когда корректирующее де йствие предполагает разработку новой сист емы оплаты , она должна отвечать специфическим потребностям и задачам организации , а не быть лишь случайно выбранным средством. ___________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ E . В ыясните , когда была разработана система оплаты в В ашей организации , когда она последний раз модифицировалась и какие шаги предпринимаются для отслеживания и контроля ее эффективнос ти . _______________________________________________________________________ ____ Совсем недавно считалось достаточным иметь одну сист ему оплаты , которая универсально подходит к данной организации (так , например , выбиралась система с дополнительными выплатами , а зате м система без них ). Сейчас во многих ор ганизациях пришли к выводу, что следует выбирать систему оплаты в зависимости от условий функционирования предприятия , особенно учитывать производимую продукцию или оказываем ые им услуги , природу самой производственной системы (степень требуемых навыков , автоматиз ация процесса прои з водства , необходим ая технология , продолжительность рабочего цикла и т.д .) и характеристики рабочей силы (во зрастная структура , стабильность , текучесть кадров , уровень прогулов и т.д .). Помимо этого следует также учитывать преобладающие экономичес кие факто р ы , такие , как соответств ующий рынок трудовых ресурсов и общий кли мат рабочих взаимоотношений , особенно соглашение по заключению договоров об оплате и процедурах обсуждения. В приведенной ниже таблице суммируется факторы , которые необходимо принимать во вн и мание при выборе одной из четырех основных систем оплаты. Условия , при которых каждая система оп латы является подходящей Повременная система оплаты Система оплаты на основе измерения дневной выработки Частые изменения и модификации в организации работы Ча стые помехи и задержки в ре жиме работы Стандарты выполнения работы трудно измери ть объективно Эффективный контроль Результаты работы или процесс контролируе мы Операции тесно взаимосвязаны Требуется постоянное количество выпускаемой продукции Важны низк ие потери исходных мате риалов Эффективный контроль Важно высокое или неизменное качество продукции Оплата по рез ультатам (ОПР ) Оплата по заслугам Результаты работы контролируются индивидуумами Большая доля применяемого ручного труда Непрерывное производ ство Бесперебойное снабжение сырьем Отсутствие колебаний на рынке данной продукции Разумно стабильные производственные отношени я Эффективная оценка выполняемой работы Выполняемая работа может б ыть оценена (хотя , возможно , ее трудно объе ктивно измерить ) Менеджеры готовы видеть различия в св оих подчиненных Существующая схема оценки действует успеш но для других целей Дополнительные стимулы воспринимаются сотруд никами как желанные Трудовые ресурсы не противопоставляются с амой идее системы В предыдущих р азде лах мы обсудили различные системы оплаты и средства , помогающие выбрать ту или иную систему , не вдаваясь в подробн ости об исчислении базового уровня оплаты , от которого возможны различные вариации . Фу нкция определения справедливой взаимосвязи между уровне м оплаты и выполняемой р аботой является ключевой для каждого конкретн ого предприятия или отрасли промышленности . Б ольшинство сотрудников при определении "справедли вой дневной оплаты за справедливую дневную выработку " склонны сравнивать ее с той , что зараба т ывают на аналогичной р аботе другие , особенно их коллеги по рабоч ему месту . Хотя для большинства сотрудников и приемлема дифференцированная структура оплат ы внутри организации , их чувства , касающиеся равенства и справедливости , требуют , чтобы э ти различия р егулировались в соотве тствии с открытой и рациональной системой назначения оплаты . Представители профессионального менеджерского корпуса , в свою очередь , тр ебуют рациональной и приемлемой структуры диф ференциации оплаты . Однако помимо приемлемого ранжиров а ния различных видов работ важным является согласование взглядов менеджер ов и сотрудников на эту проблему. Различные методы , разработанные для того , чтобы избежать данную проблему , можно ра збить на четыре большие категории . Одна из них - оценка выполняемой работы - является наиболее систематичным подходом , другие - это специализир ованные подходы , разрабатываемые для каждого конкретного случая ; подходы , основанные на вне шних вводимых структурах , таких , как националь ное соглашение , а также локальные коллективн ые соглашения . Каждый из трех последни х подходов начинается со средств , выделяемых на выполнение конкретной работы . Из этого и складывается модель дифференцированной опл аты , которая может как удовлетворять потребно сти сотрудников , так и нет . Часто она н е у довлетворяет сотрудников , в связи с этим могут возникнуть нескончаемые пре тензии и споры , если , к примеру , рабочая группа , действующая успешно , решительно возража ет против разрушения "веками освященной " систе мы. В отличие от этих подходов при ос нованном на оценке выполняемой работы п одходе прежде всего устанавливается модель ди фференцирования работ и оплата за какую-то конкретную работу определяется только после согласования . Данный метод тесно связан с содержанием выполняемой работы , а не с каким-то конкр е тным ее исполнителем или влиянием внешних рыночных факторов . Мож но назвать четыре основных типа оценки ра боты : • метод ранжирования (неколичественный ), • метод классификации (неколичественный ), • метод сравнения факторов (количественный ), • метод определен ия рейтинга (колич ественный ). Оценка любого вида деятельности должна основываться на объективном анализе работы , значительно более подробном , чем простая до лжностная инструкция или требования к персона лу , которые используются для других целей . Центральная концепция оценки работы - "исходн ый пункт " оценки , связанный с теми видами работ , оплата которых признается всеми ст оронами как справедливая на текущий момент и которые имеют существенное сходство с другими видами работ , чтобы можно было их сравнить . Любо й метод оценки требует значительного времени для установления удовлетворительного исходного пункта оценки. 1. Метод ранжирования Это сам ый простой метод оценки работы , так как предполагает распределение всех видов работ по местам , в зависимости от их ценнос ти для организации . Содержание какого-то вида работы сравнивается с содержанием раб от , принятых за исходный пункт , в результа те она занимает соответствующее место . Часто такое сопоставление проводится на основании только одной должностной инструкции , без п роведения полного анализа работы . Затем в зависимости от принадлежности рабо ты к тому или иному рангу или градаци и назначается оплата . Этот метод очень про ст и может быть полезен в небольших ф ирмах с незначительным разнообразием видов ра бот или с достаточ н о однородным "семейством " их , но может оказаться совершен но непригодным в более крупных организациях , с большим разнообразием работ различного содержания (некоторые из них очень сложные ). В этом случае группировка видов работ должна производиться на основ е ут вержденной схемы , особенно если наличие больш ого числа индивидуальных градаций и ставок оплаты не представляется приемлемым. Метод ранжирования относительно прост и недорог в использовании , кроме того , он может быть внедрен достаточно быстро . С другой с тороны , ранжирование работ може т быть выполнено на основе неполной инфор мации и без учета определенных стандартов . Часто люди , занимающиеся ранжированием работ , не обладают специальными знаниями о работа х , которые они ранжируют . Это значит , что ранжирован и е может быть достаточно поверхностным и привести , скорее , к ранжи рованию исполнителей , а не самих видов раб от . Кроме того , довольно часто на определе ние ранговых позиций различных видов работ оказывают влияние преобладающие ставки оплаты для них. 2. Метод классификации Этот ме тод широко используется для оплаты труда служащих учреждений , а также для классификаци и навыков сотрудников в обрабатывающей промыш ленности . Его отличие от метода ранжирования заключается в том , что структура градаций и соответствующая им оплата устанавлив аются до проведения тщательного исследования различных видов работ . Количество градаций оп ределено , их функции установлены и соответств енно ясны выплаты по каждой из них. При этом подходе описания ра зличных градаций составлены таким об разом , что они отражают заметные различия в уровне навыков , обязанностях и требованиях , предъявляемых к работе . Виды работ , для вы полнения которых от сотрудников требуется лиш ь следование простым инструкциям при постоянн ом контроле , соответствуют самой ни з шей градации шкалы . Каждая последующая ступень отражает более высокий уровень нав ыков , обязанностей и т.д . и меньшую степень контроля . Работа не разбивается на состав ные части , а так же , как и при мето де ранжирования , рассматривается в целом . На Рис . 3 пр и водится пример градаций и краткое описание конторских работ. Рис . 3. Градации конторских работ : общее описание работ. Шкала "D". Обычная рутинная конторская работа. Шкала "С ". Работ а , требующая специального обучения , знаний и опыта в определенных сферах де ятельнос ти . При выполнении некоторых видов работ т ребуется внешность выше средних стандартов . В ысокая степень надежности и точности при работе с деталями . Контроль за выполняемой работой , за исключением общего руководства , не предполагается. Шкала "В ". Раб ота , требующая серьезных специальных знан ий и опыта в определенной сфере деятельно сти . Для выполнения некоторых видов работ требуются очень высокие личностные качества . Высокая степень надежности и точности при работе с деталями . Выполненная работа не нуж д ается в дополнительной проверк е . Предполагается инициативность и индивидуальная ответственность при интерпретации инструкций по выполнению той или иной работы и принятии правильного решения . Возможно руководс тво небольшой или средней группой персонала. Шка ла "А ". Работа , требующая очень серьезных специальных знаний и опыта в определенных областях . Способность организовывать и проводить некотор ые операции по собственной инициативе . Ответс твенность за работу и поведение большой г руппы сотрудников и умение оце нить эф фективность их труда и способности . Высокая степень ответственности , предполагается умение выполнять роль лидера и устанавливать контакт ы как внутри , так и вовне организации. Классификационный метод также яв ляется относительно простым , недорогим и легко применимым . Хотя полученные результ аты могут быть вполне удовлетворительными , су мма вознаграждения , которое должно быть выпла чено за выполнение той или иной работы , может сильно зависеть от существующих став ок . Более того , письменное описание каждой ступени представляет большую сложнос ть и еще более усложнится в крупных о рганизациях . В этих случаях очень часто бы вает необходимо иметь много различных ступене й , но тогда это лишит метод его основн ого преимущества - простоты . Кроме того , часто бывает оче н ь сложно поместить ту или иную работу на какую-либо ступен ь , так как ее характеристики могут пересек аться с характеристиками другого вида работ , а уровень проводимого анализа не всегда бывает достаточно подробным , чтобы правильно классифицировать этот вид работы. Несколько более сложный вариант такого подхода предполагает участие группы арбитров , представляющих все заинтересованные стороны . А рбитры изучают 30 видов предполагаемых работ и сравнивают их между собой . Для проведения общего ранжирования парных с равнений используется компьютер , что придает определенны й оттенок научности процессу и делает его результаты более приемлемыми . Однако такое впечатление весьма обманчиво. Метод сравнения факторов Этот ме тод предполагает ранжирование различных видов работ в соответствии с определенными факторами , в результате чего назначается их оплата . Первая задача при применении данног о метода - выбрать и четко описать факторы , которые должны использоваться , обычно это навыки , требования к умственному развитию (у ровень п о лученного образования и подготовки ), требования к физическому состоянию , ответственность и условия труда . В зависимо сти от потребностей организации этот список может быть изменен. Выбираются определенные ключевые виды раб от , они рассматриваются в качестве работ , которые , как считается , могут представлять и другие разновидности работ и ставок оплаты , и составляются соответствующие им дол жностные инструкции . Отличительной чертой этого метода является использование существующих ста вок оплаты ключевых работ дл я о пределения ряда фиксированных точек на шкале относительных ставок оплаты , которые возника ют при проведении оценки выполнения работ . Выбранные виды работ должны четко отличать ся друг от друга и соответствующим образо м описаны - возможно , с использованием анализа работы . Следует подобрать достато чное количество ключевых видов работ , чтобы представить необходимое число реперных точек для сравнения всех видов работ : от самы х простых до самых сложных. Следующим шагом для отдельного сотрудника или комитета явля ется ранжирование к лючевых работ в порядке их значимости исх одя из выбранных факторов. Похожей процедурой является и последующее назначение определенных выплат за различные факторы по ключевым видам работ . Ставки за выполнение каждого вида работы разбив ают ся и выставляются пропорционально по отношению к используемым факторам . Например , если работу инструментальщика можно условно оценить 20 единицами оплаты , то можно назна чить : 9 - за навыки и умение , 5 - за требование к умственным способностям , 2 - за физи ч еские требования , 3 - за ответственность и 1-за условия труда. После проведения такого ранжирования срав ниваются результаты ранжирования работ по фак торам и по назначенной оплате . Любые несоо тветствия в двух различных системах ранжирова ния могут быть устра нены путем коррек тировки ставок или содержания работ . Если это сделать невозможно , то данная работа н е может использоваться в качестве ключевой. На заключительном этапе все оставшиеся виды работ могут быть расположены на ш кале в зависимости от их соотношен ия с ключевыми видами работ с точки зре ния их содержания , каждый фактор рассматривае тся отдельно до тех пор , пока не будут созданы новые шкалы ставок оплаты всех видов работ на предприятии. Суть метода сравнения факторов заключаетс я в том , что ставки за кл ючевые виды работ рассматриваются как окончательные и правильные , другие виды работ ранжируются по каждому из факторов и подгоняются под основную шкалу . Этот метод напоминает метод ранжирования , однако требует ранжирования работ по отдельным факторам дваж д ы вместо ранжирования всей работы в целом один раз . Основное преимущество метода сравнения фа кторов заключается в том , что принимаются во внимание факторы , которые , как представляет ся , определяют относительную ценность различных видов работ . Он позволяет составить б азовую шкалу , выраженную в денежных единицах , а по ней могут быть "измерены " и н еключевые работы . Это более точный и более гибкий метод по сравнению с двумя пр едыдущими . С другой стороны , для внедрения и использования данного метода требуется б о льше времени , и его очень сло жно объяснить сотрудникам . Кроме того , может проявляться и определенная несправедливость в оплате из-за неадекватности существующих ста вок или подходов , на основе которых менедж еры или представители профсоюзов рассматривают ср а внительную ценность различных р абот . Помимо этого , несмотря на очевидную научность самого процесса определения оплаты , пропорциональное распределение оплаты за работу по различным факторам неизбежно является достаточно произвольным . По этим причинам д анны й метод сегодня не популярен. Метод баллового ранжирования Метод о пределения рейтинга ориентирован на повышение объективности . В его основе лежит предполож ение , что существуют факторы , общие для вс ех видов работ , хотя он , скорее , распределя ет баллы по факто рам , чем определяет ценность различных факторов в денежном в ыражении. Метод определения рейтинга может включать в себя несколько факторов - от 3 до 40. В одной из наиболее популярных схем исполь зуются четыре основных фактора : (1) навыки , (2) усилия, (3) от ветственность, (4) условия работы. В целом они могут быть подразделены на 10-15 подфакт оров . Требования , предъявляемые к этим подфакт орам , в дальнейшем могут быть подразделены на несколько уровней (обычно между 5 и 8). Н а Рис . 3. показаны факторы , уровни и ба ллы , которые использовались в одном реальном плане. Как видно , количество баллов , приписанных каждому фактору , неодинаково . Это связано с применением метода взвешивания баллового р анжирования . При прямом же методе баллового ранжирования распределение ба ллов по в сем факторам одинаково. При использовании метода определения рейт инга необходимо предпринять следующие шаги : • выбрать факторы , являющиеся общими дл я всех видов оцениваемых работ ; • опред елить количество уровней , которые должны быть различны для к аждого фактора при сравнении работ ; • установить удельный вес каждого факт ора ; • определить ценность каждого уровня и ли каждого фактора в баллах. Далее п одготавливаются должностные инструкции для каждо го вида работы , обычно на основе ее си стематического ан ализа . Различные виды ра бот оцениваются на основе этих должностных инструкций , а также посредством : • оценк и всех факторов по одной работе , затем всех факторов по второй работе и т.д ., или • оценки всех видов работ по перво му фактору , затем по второму и т. д. Обычно применяется второй метод , поскольку он облегч ает проведение сравнительного анализа относитель ной ценности различных видов работ . Количеств о баллов , полученных каждым видом работ по различным факторам , суммируется , а затем общее количество набранн ых баллов перевод ится в денежные единицы с помощью методов , которые описаны ниже. Рис . 3. Факторы , использованные в данном примере при составлении плана на основе метода баллового ранжирования , показывают , ка к в этом случае происходило распределение общег о балла по каждому фактору ме жду различными подфакторами. Факторы Бал лы по уровням Общее количество возможных баллов 1 2 3 4 5 Навыки 1. Образование 14 28 42 56 70 2. Опыт работы 22 44 66 88 110 3. Инициатива и изобретательность 14 28 42 56 70 250 Усилия 4. Физические затраты 10 20 30 40 50 5. Умственные затраты 5 10 15 20 25 75 Ответственность 6. Оборудование или процесс 5 10 15 20 25 7. Материалы или продукция 5 10 15 20 25 8. Безопасность ок ружающих 5 10 15 20 25 9. Работа других 5 10 15 20 25 100 Условия работы 10. Рабочие условия 10 20 30 40 50 11. Возможные опасности 5 10 15 20 25 75 В вышеприведенном примере фактор ы могут быть использованы для большинства рабочих спец иальностей . В самой популяр ной схеме , которая применяется по отношению к менеджерам , так называемом методе "Hay Guide Chart and Profile Method" (HGC), используются три достаточно общих фак тора (которые делают метод приемлемым для всех видов работ на разли ч ных уровнях организации ): • Выполнение работ на основе "ноу-ха у " - общий набор навыков , необх одимых для выполнения работы на среднем у ровне , характеризуется как шириной (количество навыков ), так и глубиной (их уровень ) • Решение проблем - оригинальное , сам остоятельн ое мышление , которое требуется для проведения анализа , оценки , формирования аргументов и умозаключений , измеряет интенсивность мыслительног о процесса... • Ответственность - ответственность за действия и за последствия ... измеряется влиянием работ ы на конечные результаты... Главное преимущество метода баллового ранжирования зак лючается в том , что благодаря ему подсчиты ваются лишь баллы , а не суммы оплаты т руда . Поэтому на его использование не оказ ывают значительного влияния существующие ставки опла ты в отличие от предыдущих т рех методов . Метод также претендует на бол ьшую объективность , поскольку обычно основывается на данных о каждом виде работ , получе нных по результатам их анализа , что позвол яет давать более убедительные ответы на в се вопросы сотр у дников относительно достоверности оценки . Однако общепризнано , чт о этот метод также содержит множество про извольных и субъективных элементов , особенно : • при выборе количества и типов корректных факто ров и уровней , которые должны использоваться при оценке ; • при распределении удельных весов или баллов по факторам или их различным уровням. По этим двум пунктам очень трудно принимать реше ния . Практически невозможно избежать субъективнос ти , поскольку отсутствуют объективные критерии , и принятые решения могут п реувеличиват ь значимость одних видов работ по сравнен ию с другими. Для применения данного метода необходимо обладать хорошими техническими навыками . Буд учи менее гибким , чем другие , он не поз воляет легко учесть изменения общих экономиче ских условий и други х факторов при разработке структуры оплаты . Этот метод име ют в виду критики , когда утверждают , что оценка работы по своей сути - статический метод , который следует еще приспособить к динамической ситуации . Однако оценка выполняемо й работы может быть испол ь зована для того . чтоб собрать сведения об из менениях в содержании работы и перевести эти изменения в стоимостные единицы. Наиболее распространенным методом баллового ранжирования является метод Hay (или Hay MSL - его оригинальное название ). Он включает в с ебя такие факторы , как планирование , о рганизация , оценка , развитие и координация , кот орые особенно хорошо соотносятся с работой менеджера. Необходимо помнить , что все методы нез ависимо от их сложности и кажущейся научн ости основываются изначально на произв оль ных решениях и очень субъективных оценках и в большой степени зависят от существ ующего соотношения различных видов работ . Во многих случаях оценка работы - это лучшее из того , что мы можем сделать , но ее результаты никогда не следует рассматриват ь как а бсолютно правильные и не оспоримые. классификация ранжирова ние сравнение факторов балловое ранжирование неколичественные количественные шкала определен а виды работ сравнивают ся друг с другом шка ла определена работа рассматривается в целом рассматриваются факто ры дешевле и проще сложный и дорогостоящий подходит для ограниченного круга работ подходит для широкого круга работ 4. Введение схемы оценки выполн яемой работы Раз орг анизация остановила свой выбор на той или иной схеме оценки выполняемой работы , необходимо тщательно обдумать следующие п роблемы : • Какую схему использовать. Сложность той или иной схемы и связанные с ее применением затраты должны быть взвешены по сравнению с выгодами , получаемыми от ее использования , а также д олжно быть проанализиров ано , является ли она достаточно объективной , а не просто отражает существующие предрассудки об оплате . • Степень вовлечен ности сотрудников , которых она касается. Как показало исследование , проведенное Анджелой Боуи , схема , вероятнее всего , буд ет успешно пр именяться , если лицам , на которых она непосредственно рассчитана , буде т предоставлена возможность участвовать в раз работке схемы и способах ее внедрения . Это участие может иметь место на начальном этапе создания данной схемы , в процессе ее обсуждения , и в том числе вопроса о выборе схемы , а также и н а последующих стадиях , такой , например , как разработка должностных инструкций и классифика ций. • Имеет ли смы сл использовать несколько отдельных схем или одну, охватывающую все виды работ . Очень часто применяютс я отдельны е схемы для рабочих , клерков , руководителей , менеджеров , технического персонала. Этапами урегулирования перечисленных вопросов и провед ения самой оценки работы процесс не закан чивается . Остается еще нерешенным вопрос о том , какую сумму надо выпла чивать з а ту или иную конкретную работу . Наиболее типичная процедура для решения этого воп роса выглядит следующим образом : 1. Изучите результаты оценки работы. 2. Сгруппируйте виды работ с близкими баллами вместе , показав существующие ставки оплаты. 3. Реш ите , сколько градаций Вам ну жно иметь , учитывая при этом "естественное разбиение " при группировке и необходимость ус тановления адекватных различий между отдельными градациями так , чтобы , например , продвижение по службе было привлекательным стимулом. 4. Опр еделите нижний и высший пре делы в Вашей шкале оплаты. 5. Сравните результаты Ваших решений по различным градациям с Вашими лимитами в оплате и пересмотрите Ваши решения по градациям , если они несовместимы. 6. Решите , будут ли каждой градации со ответствоват ь одинаковые ставки или же набор ставок (что может позволить Вам у читывать различный вклад сотрудников или каки е-либо еще компоненты ). 7. Изучите существующие на рынке рабочей силы ставки и рассмотрите в их свете назначенные Вами фиксированные ставки для к аждой градации работ. 8. Оцените новые предложения. 9. Определите правила , по которым будет оплачиваться труд тех сотрудников , зарплата которых в настоящий момент не согласуется с генеральной линией выбранной Вами ново й системы . (Обычно работа выделяется " кра сным карандашом ", для того чтобы на нее обратили особое внимание ; предполагается , что необходимо изменить размер зарплаты , однако на данном этапе сотрудник получает ту же зарплату , что и раньше , и любые изме нения могут быть предприняты лишь после с огла с ования оплаты этой работы с введенной системой ). Если из общей схемы выпадают сразу несколько видов работ , нео бходимо проверить , не происходит ли это из -за преувеличения значения того или иного отдельного фактора . Очень важно также исключи ть из рассмотрен и я части программ ы оплаты , относящиеся к людям , а не раб оте (например , такие , как присуждение премий за выслугу лет или личный вклад ). Несмотря на то что схемы оценки работы со всеми своими ограничениями могут быть самым лучшим подходом для установления раз личий в оплате внутри организации , они не могут справляться с проблемами на рынке рабочей силы . Если на рынке имеется дефицит работников с определенными навыками , возможно , будет очень трудно привлечь нового сотрудника на установл енную Вами ставку . Подобн ы е пробле мы могут возникнуть также в том случае , если та или иная работа по каким-либо причинам непопулярна . В обоих случаях может потребоваться дополнительная оплата и должен быть найден способ определения отдельных дополнительных выплат , не зависимый от п ринятой системы оценки ставки , чт обы избежать внесения путаницы в целостную структуру установленной дифференциации оплаты. __________________________________________________________________________ ЗАДАНИЕ Р , Заполните приведенную таблицу на примере некото рых Ваших сотрудников . Проверьте , основывается ли оплата , получаемая Вашими с отрудниками , на анализе соответствующих должностн ых инструкций , имеются ли какие-либо известные Вам отклонения , от которых необходимо буд ет избавиться ? Какие градации представлены среди В аших сотрудников ? На какой ступени в рамках этих градаций находятся сотрудники ? Выполнены ли их должностные инструкции четко в соответствии с существующими требо ваниями ? Имеются ли какие-либо отклонения ? Было ли /может ли быть что-либо пре дпринято п о этому поводу ? (Например , "вы деление красным карандашом " должностей , оплачиваем ых выше нормы , с тем чтобы изменить си туацию при уходе из организации человека , занимающего эту должность сегодня ) Сотрудник А Сотрудник В Сотруд нике С Сотрудник D Если Вы по пытались сделать это упражнение честно , то могли бы найти определенные недочеты в Вашей работе как менеджера . Предполагаетс я ли , к примеру , что Вы должны : · усовершенствовать должностные инструкции ?; · помочь одному из своих сотрудников пересмотреть его п оложение в системе градаций ?; · добиваться проведения более объективной оценки работы комитета п о градации (или самому войти в этот ко митет )?; · задавать щекотливые вопросы о том , как долго еще будет рек онструироваться первоначальная схема оценки или стр уктура оплаты ? Очень важно , чт обы Вы знали отношение Ваших сотрудников к тому , как действует имеющаяся система во знаграждений . Между Вами и Вашими сотрудникам и должны существовать открытые коммуникационные каналы , посредством которых они могли бы довести до Вашего сведения , как они сами воспринимают ценность своей работы . Формальные схемы оценки работы , несмотря на все свое несовершенство , действительно позволяю т открыто обсуждать вопросы оплаты , но они не являются единственным механизмом для этого. Подвод я итоги , можно отме тить , что имеется ряд преимуществ применения систем оценки работ . Возможно , это наибол ее рациональный из имеющихся методов , его использование приводит к более последовательным решениям относительно оплаты , чем при спе циализированных мет о дах , и позволяет устранить несправедливости в существующей ст руктуре оплаты . Системы оценки предоставляют средства для принятия решений о справедливой оплате для новых видов работ . Они спо собствуют тому , чтобы затраты труда лучше анализировались , контроли р овались и п ланировались в бюджете благодаря установлению особых ставок и постоянному их пересмотру . Применение таких систем оценки выполняемой работы должно снизить количество жалоб о тносительно оплаты труда и защитить организац ию от необоснованных требов а ний : р уководство может четко объяснить , на чем о снованы ставки для различных видов работ . Это устраняет главную "горячую точку " перегово ров по заключению коллективного соглашения и дает возможность организации устанавливать в ознаграждение за те факторы , к о тор ые рассматриваются как важные . Это может о значать , что вместо большого количества разли чных рабочих ставок может быть использована более компактная и простая градационная структура. Такая процедура обычно приводит к сле дующим результатам : собранная инфо рмация может быть использована при отборе и прод вижении кадров , можно выделить сотрудников вы сокой квалификации , задаются критерии для бол ее эффективного использования рабочей силы , м ожет быть улучшена организация работы . Кроме того , можно отметить , что о ц ен ка работы может иметь огромное значение п ри рассмотрении претензий по равной оплате женского труда в рамках реализации принцип а "равная оплата за равный труд ". Список литературы 1. Агаева С . Менеджмент между индивидуал измом и коллективизмом . - Бизнес , 19 93, № 3-4, с .5-7. 2. Айзенк Ганс Ю . Проверьте свои способности . Пер . с англ : -С.-Петербург , 1994 3. Анастази А . Психологи ческое тестирование . -М .: Просвещение , 1984 4. Акофф Р . Планирование будущего корпорации . -М .: Прогресс , 1985 5. Анкудинов Ю.А . Хозя йственный руководитель : Стиль и методы работы . - М .1998. 6. Ансофф И . Стратегичес кое управление . -М .: Экономика , 1989 7. Балацкий Е.В ., Богомоло в Ю.П . Как готовится рабочая смена . -Вестник РАН , 1993, № 11, с . 1011-1017 8. Беленький В . От н айма и увольнен ия - к управлению кадра ми . - ЭКО , 11984, № 9. 9. Беклемышев Е . П . О ценка деловых качеств руководителей и специал истов . -М ., 1990 10. Бестужев-Лада Н . Б . Прогнозированное обоснование социальных нововведе ний . -М .: Наука , 1993 11. Берн а . Джон Смен а богов н а американском олимпе . - За рубежом , 1993, № 36 12. Бизнес и менеджер . - М .: Азимут-Центр , 1992 13. Биззюкова И . В . Ка дры : подбор и оценка . -М .: Московский рабочий , 1984 14. Биркенбиль В.Ф . Как добиться успеха в жизни . - М .% Интерэксперт , 1992 15. Бляхм ан Л . С ., Сидоров В . А . Качество работы : роль че ловеческого фактора . -М ., 1990 16. Богомолов Ю ., Балацкий Е ., Лаврентьева О . Региональные особенности квалифицированных 17. кадров -Экономист , 1993, № 5, с . 72-82 18. Борцовский В . Новые аспекты проблемы по вышения кв алификации руководящих кадров . Российский экономи ческий журнал , 1992, № 12, с . 79-82 19. Бокалов А . В ., Бойк о А . Г . Соционика . Тайна человеческих отнош ений и биоэнергетика , - Киев : Соборна Украина , 1992 20. Буренин В.А . Анализ современных буржуа зных теорий управления капиталистическими фирмами . -М ., 1982 21. Богомолов Ю . Комплекс ный подход к профессиональной подготовке и переподготовке кадров в России . - проблемы т еории и практики управления , 1993, № 2, с .62-67