Теории человеческих потребностей и их применение в менеджменте

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………3 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1.Эволюция мотивации……………………………………………….6 2.Потребности и вознаграждения……………………………………7 3.Первичные и вторичные потребности…………………………….7 4.Сложность мотивации через потребности………………………..8 5.Вознаграждения…………………………………………………….9 6.Внутренние и внешние вознаграждения………………………….9 7.Содержательные теории мотивации……………………………...10 8.Процессуальные теории……………………………………………15 9.Теория ожиданий…………………………………………………...15 10.Модель Портера-Лоулера…………………………………………16 11.Применение модели Портера-Лоулера в практике управления..18 12.Мотивация и компенсация………………………………………..18 13.Мотивация и менеджмент………………………………………...20 ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1.Краткая характеристика завода «Петросталь»…………………….24 2.Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решения…………………………………………………………………25 2.1.Исследования удовлетворенности трудом персонала ЗАО «Петросталь»……………………………………………………..25 2.2.Практические способы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами на ЗАО «Петросталь»………………………..27 ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………..32 ЛИТЕРАТУРА………………………………………………………… 36 Приложение 1…………………………………………………………. 37 Приложение 2…………………………………………………………. 38 Введение Менеджер достигает целей организации через своих подчиненны х. В этом смысле функция мотивации является самой существенной. Именно поэтому я решила более глубоко исследовать теории чело веческих потребностей. В частности мотивацию. Мотивация – это процесс побужде ния себя и других людей к достижению личных целей и целей организации. Мо тивация к труду понимается как причины, доводы, основания в пользу трудо вой деятельности. Можно сказать и так: мотивация – это позиция, предрасп олагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образ ом. Это внутреннее состояние, определяющее поведение человека. По оценкам западных специалисто в, от 30 до 50% работников побуждаются к эффективной работе деньгами. Остальн ых побуждают к действию возвышенные потребности: в знаниях, авторитете, творчестве. Актуальность проблемы: Нестабил ьность экономической, социальной, политической и производственной сре ды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конк урентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организ аций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управле нческой деятельности. Выход многих предприятий из государственного се ктора, образование новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя или менеджера за деятельность сот рудников и организации. Возрос шая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность тр уда требует от менеджера организации высокого профессионализма. В современный период отечествен ная наука управления переживает своеобразный этап интенсивного развит ия и обновления. Проистекает это по многим, как внутренним, так и внешним п ричинам: осуществление реформ в обществе, переход к рыночным отношениям , критика авторитарных методов управления, поиск ранее неизвестной инфо рмации с Запада и необходимость ее творческой переработки, поиск национ альной модели управления и т. д. Главной задачей науки управлени я является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уро вня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в кол лективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же мес то занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работн иков. Обращение к человеческому факто ру - это революционный переворот в науке управления и менеджмента. Понят ие "человеческий фактор" ныне используется в разных науках. Под "человече ским фактором" понимают личность, группу, коллектив, общество, включенны е в управленческую систему. В более конкретном понимании - это внутренни й мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания. Именно "человеческий фактор" опре деляет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтом у в последние годы затраты на человека стали рассматриваться не как изде ржки, а как активы компании, которые надо правильно использовать. Поэтом у такая система управления, где основное внимание уделяется человеческ ому фактору, является наиболее оптимальной в условиях рынка. Абрахам Маслоу известный психол ог, который глубоко интересовался природой человека, является одним из о снователей гуманистической психологии. В 1950 году он создал концепцию пот ребностей человека. По его мнению, творческий потенци ал человека является результатом здорового и правильно направленного развития. Он считает, что это развитие происходит в результате поиска и о существления целей утверждающих и обогащающих жизнь личности и придаю щей ей смысл. Личность является тем, чем становится в ходе осуществления всех этих целей, а именно виды этих целей определяют потребности. Потребности по Маслоу даны челов еку с рождения и создают иерархию, в которой удовлетворение низших потре бностей является условием для появления высших. На этом принципе он осн овал так называемую пирамиду потребностей, состоящую из пяти категорий. В основании находятся физиологи ческие потребности, далее потребности в безопасности, в любви и привязан ности, в признании и оценке, в само выраж ении . (см. приложение 1) Начать теоретическую часть я бы хотела с эволюции моти вации , потому как считаю, что любую проблему и задачу над о решать, начиная с самых ее истоков… 1 Эволюция мотивации . Известен старый способ воздействия на людей, чтобы побудить и х выполнять определенную работу – метод «кнута и пряника». Под «прянико м» понималось возможность выжить. Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единств енным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономи ческие существа, которые работают только для получения средств, необход имых для приобретения пищи, одежды, жилищ и т.д. Но, уже к началу ХХ века, хотя жизнь простых людей особенно не улучшилась, Ф. Тейлор и его сторонники осознал и неэффективность заработков на грани го лода. Мето д «кнута и пряника» Тейлор использовал в сочетании с более эффективным применением специализации, стандартизации. Объект ивно определив понятие «достаточной дневной выработки», Тейлор предло жил оплачивать труд тех, кто производит больше, пропорционально их вклад у. Первым, кто обнаружил, что четко р азработанные рабочие операции и хорошая заработная плата не всегда вед ут к повышению производительности труда, был Э. Мэйо. Работы Э. Мэйо говорили, что важно принимать во внимание псих ологию человека, его некоторую «нелогичность». В конце концов появилась новая теория – «человеческих отношений». Но психологические теории мо тивации появились позднее – в 40-х годах ХХ века и развиваются по настояще е время. 2 Потребности и вознаграждение. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако, исследование поведения человека в труде дает некоторые объясне ния мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сот рудника на рабочем месте. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга. 3 Первичные и вторичные потребности. Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психически недостаток чего-либо. Хотя кон кретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле со знательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать. Содержательные теории мотивации п редставляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребнос ти по определенным категориям. До сих пор нет ни одной всеми принятой кла ссификации и идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов соглашают ся, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вт оричные. Первичные потребности являютс я по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примера ми могут служить потребность в пище, воде, потребности дышать, спать и сек суальные потребности. Вторичные потребности по природ е своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привя занности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имею т различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различают ся в большей степени, чем первичные. Потребности и мотивационное пове дение. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании за людьми, определили, что потребности служат мотиво м к действию. Когда потребность ощущается чел овеком, она побуждает в нем состояние устремленности. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Он о является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано н а достижении цели. Цели, в этом смысле – это нечто, что осознается как сре дство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, е го потребность оказывается удовлетворенной, часто удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной раб оте, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения мес та, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что раб ота там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заст авить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на которо м ваша потребн ость будет удовлетворена. В приложен ии1 показан такой тип поведения. Степень удовлетворения, получен ная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в дан ных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить т о поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворен ием. Этот факт известен как закон результата . Если вы видите, что, поставив перед собой какую-то задачу, вы удовлетворяете свою потребность в содержат ельной работе, вы будете стремиться и в будущем искать аналогичные задач и. Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создават ь такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут у довлетворять свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. 4 Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребн ость в достижениях и независимости. Руководитель должен всегда иметь в в иду элемент случайности. Для мотивации нет какого— либо одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказ ывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентир ованных на отдельных индивидуумов. Взаимозависимость работ, недостато к информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в слу жебных обязанностях из-за совершенствования технологии- все это усложн яет мотивацию. 5 Вознаграждения. В разговоре о мотивации слово вознаграждение имеет более шир окий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознагражде ние – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и ег о относительной ценности. 6 Вну тренние и внешние вознагражден и я. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознагражде ния: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательно сти и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, воз никающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее возна граждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознагражд ения – создание соответствующих условий работы и точная постановка за дачи. Фирма «Вольво», например, упразднила часть линий конвейерной сборк и на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадам и, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения – это та кой тип вознаграждения который чаще всего приходит в голову, когда слыши шь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – з аработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и пре стижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительн ый отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страхов ка). Чтобы определить, как и в каких пр опорциях нужно применять внутреннее и внешнее вознаграждение в целях м отивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работ ников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации. 7 Содержательные теории мотивации. Чтобы эффективно выполнять функцию мотивации менеджеры долж ны понимать существующие теории мотивации. Выделяются теории содержан ия и теории процесса мотивации. Иерархическая теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Масл оу, утверждает, что пять основных типов потребностей образуют иерархиче скую структуру, которая во многом определяет поведение человека. Пирами да потребностей: нижние ее ступени образуют первичные потребности (базо вые). Потребности третьей, четвертой и пятой ступеней являются высшими. (см. приложение2) Физиологические потребности, ко торые обычно принимаются в качестве отправной точки для теории мотивац ии, представляют собой так называемые физиологические влечения и желан ия. Физиологические потребности доминируют над всеми остальными a организме и являются ос новой мотивации человека. Таким образом, человек, который нуждается в пи ще, безопасности, любви и уважении, скорее всего, будет желать пищи сильне е, чем всего остального. В это время все остальные потребности могут прек ратить свое существование или быть отодвинутыми на задний план. Поэтому состояние всего организма можно охарактеризовать, как человек голоден, поскольку голод владеет сознанием почти безраздельно. Все силы организ ма начинают обслуживать удовлетворение потребности в пище, а возможнос ти, которые нельзя задействовать для достижения этой цели отодвигаются на задний план. Т.е. желание купить новые туфли, или автомобиль, в экстрема льной ситуации становятся второстепенными. Вместе с этим организм проя вляет специфическую особенность, которая состоит в том, что во время, ког да в человеке доминирует определяющая потребность, меняется философия его будущего. На нашем примере для хронически голодного человека утопия представляется местом, где полно еды. Он начинает думать, что при условии гарантированного наличия пищи до конца жизни он будет совершенно счаст лив и никогда не пожелает ничего более. Свобода любовь уважение отодвин уто, как бесполезные безделушки. Но это чрезвычайные обстоятельства, кот орые, встречаются редко в нормальном мирном обществе и у большинства люд ей она удовлетворена. Когда физиологические потребности удовлетворены , появляются другие, более высокие по Маслоу следующая потребность в без опасности. Следующая группа потребностей: п отребности в безопасности, защищенности, стабильности, покровит еле, защите, отсутствии страха и тр евоги . По Маслоу к этим потребностям прим енимо почти тоже, что и к физиологическим. Организм может быть полностью ими охвачен. Если в случае с голодом определялось, как человек стремящий ся утолить голод, то в этом случае человек, стремящийся к безопасности. Зд есь вновь все силы, интеллект, рецепторы служат в первую очередь инструм ентом для поиска безопасности. И вновь доминирующая цель – это определя ющий фактор не только для видения мира и философии в настоящий момент, но и философии будущего и философии ценностей. Кстати физиологические пот ребности, находясь в удовлетворенном состоянии, сейчас недооцениваютс я. В обычной жизни обнаруживаются проявление потребностей в безопаснос ти в стремлении получить стабильное место работы с гарантированной защ итой, желание иметь сберегательный счет, страхование и т.д. или предпочте ние знакомых вещей незнакомым, известное неизвестному. Стремление имет ь религию или философию, которая организует вселенную и людей в логичес ки содержательное целое. Потребности в безопасности могут стать актуал ьными, когда возникает угроза закону, порядку, властям общества. Но т.к. здоровые и счастливые взро слые люди в нашей культуре большей частью удовлетворили свои стремлени я в безопасности, следовательно, вполне реально, что они не имеют больше н икаких потребностей в безопасности в качестве активных мотиваторов. Со ответственно далее вновь проявляются более высокие, в пирамиде Маслоу э то потребности трет ьего уровня, социальные потребност и . Если физиологические потребнос ти и потребности в безопасности удовлет ворены, появляю тся социальные потребности и все что сказано выше п овторяется снова. Потребность в любви предполагае т, как потребность давать, так и потребность получать любовь. Когда они не удовлетворенны, личность остро переживает отсутствие друзей или партн ера. Человек будет жадно стремиться завязать отношения с людьми вообще, ради места в группе или семье и будет всеми силами стремиться к этой цели. Обретение всего этого будет для человека важнее всего на свете. И он даже может забыть, что когда-то голод был на первом плане, а любовь казалась нер еальной и ненужной. Теперь острая боль от одиночеств а, неприятия и недружелюбия сильнее всего остального и соответственно о н будет думать, что был бы абсолютно счастлив, если в его жизни появилась л юбовь. Для человека очень важно чувствовать принадлежность, добрососед ские отношения на одной территории, среди класса, компании, коллег, т.к. чт о их стремление сбиться в стаю держаться вместе, быть частью группы есть у них от природы. Если же у человека есть любовь, он любит, и любим, начинает проявляться новая группа потребностей, еще боле е высокого уро вня – это потребность в признании . Все люди в нашем обществе имеют потребность в ста бильной, обоснованной обычно высокой самооценке, в самоуважении, чувств е собственного достоинства и в уважении окружающих. Эти потребности Мас лоу разделяет на два класса. К первому классу относятся сила, достижения, адекватность, мастерство и компетентность, уверенность пре д лицом внешнего мира, независимость и свобода. Ко второму Маслоу относит, то, что называется хорошей репутацией или желанием престижа (определяя их как о ценку или уважение со стороны других людей), а также статус, известность и славу, превосходство, признание внимание, значительность, чувство собст венного достоинства или признательность. Удовлетворение потребности в са моуважении вызывает чувство уверенности в себе, своей ценности, силе, сп особностях и адекватности, ощущение своей полезности и необходимости в мире. Препятствие на пути к удовлетворению ведут к появлению чувства неп олноценности, слабости беспомощности. Эти чувства ведут за собой, подавл енность или невротические склонности. Нужно учесть, что формирование са мооценки на основе мнения других людей таит в себе опасность, т.к. она не у читывает реальные способности личности, ее компетентность. Наиболее ст абильное и, следовательно, здоровое чувство самоуважения базируется на заслуженном уважении со стороны других людей, а не на показной славе и из вестности и неоправданной лести. Нужно уметь отличать действительные к омпетентность и достижения в основе, которой лежат исключительная сила воли, целеустремлен ность и ответственность от того, что дается естественным путем, без всякого труда, одни ми врожденными качествами конституцией и биологической судьбой. Даже если все вышеперечисленные потребности удовлетворены человек часто, если не всегда, может ожидать, что вскоре вновь возникнут беспокойство и неудовлетворенность, они воз никают, если человек не занимается тем, для чего он создан. Музыканты должны создавать музыку, художники дол жны писать картины, поэты сочинять стихи, чтобы оставаться в согласии с с обой. Человек должен быть тем, чем он может быть. Люди должны сохранять вер ность своей природе. Эта п отребность и называется самор е ализацией. Она относиться к желанию людей реализо вывать себя, проявлять в себе, то, что заложено в нем потенциально. Она мож ет быть определена, как желание в большей степени проявить присущие чело веку отличительные черты, чтобы достичь всего, на что он способен. Конкре тное воплощение отличается значительным разнообразием. У одного это мо жет быть желание быть непревзойденным родителем, у другого спортсменом. Согласно концепции А. Маслоу, потр ебности более высокой ступени возникают и начинают выступать мотивиру ющим фактором, если удовлетворены хотя бы частично потребности предыду щей ступени. Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые 1.2 ступеней. В унисон этому звучит мысль А. Морита «Людям нужны деньги, но они хотят пол учить удовольствие от работы и гордиться ею». Иерархическая структура потребн остей А. Маслоу не является строгой. Ф. Герцберг во второй половине 50-х г одов предложил модель мотивации, выделив две группы факторов: 1) гигиенические (внешние по отношен ию к работе), которые снимают неудовлетворенность работой; 2) факторы мотивации (внутренние, при сущие самой работе). К первой группе относятся: Достаточная заработная плата Уважительное отношение начальника Нормальные взаимоотношения в коллективе. Эти факторы не дают развиться чувству неудовлетворенности у работника, но сами по себе не являются факторами -мотиваторами. Ф. Герцберг полагает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когд а считает их реализацию неадекватной или несправедливой. Конечно, для отдельных людей гиги енические факторы не имеют значения. Но люди, проявляющие аскетизм, встр ечаются не очень часто, и поэтому важное значение приобретает создание н ормальных, достойных человека условий труда. Широкое распространенной концеп цией потребностей является концепция Мак Клелланда (70 года ХХ века), связа нная с изучением и описанием влияния соучастия и потребностей достижен ия и властвования. Потребности достижения, соучастия и властвования в концепции Мак Клелл анда не исключают друг друга и не расположены иерархически. 8 Процессуальные теории. Согласно этим теориям поведение личности определяется не то лько потребностями, но отражает ее восприятия, ожидания и вероятные посл едствия избранного работниками типа поведения. 9 Теория ожиданий. Основывается на предположении, ч то человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только т огда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот сч ет своих потребностей или достижения цели. Согласно теории, для определения мотивации важно учесть три практических важных фактора: 1) ожидания работника в отношении « з атрат труда – результатов». Это соотношение между затраченными усилия ми и полученными результатами; 2) ожидания в отношении «результато в-вознаграждений», Это ожидания определенного вознаграждения или поощ рения в ответ на достигнутый уровень результатов; валентность – степень удовлетворения вознагражд ением. Это ценность вознаграждения в глазах конкретного работника. Если значение любого из этих факт оров будет мало, то будет слабой и мотивация и низки результаты труда. Применяя эту теорию на практике, с ледует иметь в виду, что наиболее эффективная мотивация достигается, ког да люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приве дут к получению вознаграждения. Следует иметь в виду, что люди име ют различные потребности и конкретное вознаграждение оценивают по-раз ному. В рамках теории справедливо сти предполагается, что люди субъективно оценивают и сравнивают свое во знаграждение с тем, что получили другие сотрудники за аналогичную работ у. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приведет к психологичес кому напряжению. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, о н будет уменьшать затраченные усилия. 10 Модель Портера-Лоулера Лайман Портер и Эдвард Лоуэр разработали комплексную процес суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теори и справедливости. В их модели, показанной на рисунке фигурируют пять пер еменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознагр аждение, степень удовлетворения. Согласно модели Порте ра и Лоуэ ра достигнутые результаты зависят о т приложенных сотрудниками усилий, их способностей и характерных особе нностей, а также осознания ими своей роли. Уровень приложенных усилий бу дет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в то м, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне опре деленный уровень вознаграждения. Более того, в те ории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждени ем и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредств ом вознаграждений за достигнутые результаты. Рис. 1 Модель Портера-Лоулера Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сот рудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (З), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий в с вою очередь зависит от вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным возна граждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может пов лечь внутренние вознаграждения (7а), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внеш ние вознаграждения (7б) такие как похвала руководителя, премия, продвижен ие по службе. Пунктирная линия между результа тивностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать с вязь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемым ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможнос ть вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и и воз награждением воспринимается как справедливое (8) использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемог о за те, или иные результаты. Удовлетворение (9) – это результат внешних и в нутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1).Эт а оценка будет влиять на конкретное восприятие человеком будущих ситуа ций. 11 П рименимость модели Порт ера-Лоуэ ра в практике управления. Один из наиболе е важных выводов Портера и Лоу э ра состоит в том, что результативный труд ведет к у довлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет бол ьшинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человече ских отношений, полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высок их результатов в труде, или, говоря другими словами, более довольные сотр удники трудятся лучше. Портер и Лоуэ р, напротив, полагают, что чу вство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышение резул ьтативности. Исследования, как представляетс я, подтверждают точку зрения Портера и Ло уэ ра о том, что высокая результативность является причиной полн ого удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера в несла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, чт о мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие по нятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворен ие и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. 12 Мотивация и компенсация. Мотивация и деньги. Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценка количества дене г, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к времен ам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории ут верждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей. В т о время как сторонники теории научного управления стоят на том, что возн аграждение материально-экономического характера обязательно приведу т к усилению мотивации. Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату труда только к гигиен ическим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуаци ях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности. Писал, ч то «применение теории потребностей по Маслоу к заработ ной плате позволяют с делать вывод о том, что она удо влетворяет многие потребности различного типа – физиологические, пот ребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что зараб отная плата, надлежащим образом связанная с результатами труда сотрудн ика, может становиться мотивирующим фактором результативности труда»... т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и яв ляется гигиеническим фактором». Для того, чтобы установить взаимо связь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудов ой деятельности результатами, Эдвард Лоуэ р п редложил следующее объяснение: «Зарплата работника может быть р азбита на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнен ие должностных обязанностей. Вторая часть зарплаты определяется выслу гой лет и факторами стоимости жизни. Третья компонента зарплаты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигну тыми результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увиди т, что эта компонента зарплаты минимальная, а хороший поймет, что у него он а по крайней мере столь же высока, сколь первые две компоненты вместе взя тые. Эта третья компонента не будет однако автоматически нарастать. Из г ода в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых р аботником в предшествующем году. Таким образом, производительность вле чет за собой большие изменения в зарплате». Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как м ы делаем и сколько за это получаем. В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либ о организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оц енивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые и м результаты. В этой связи следует запомнить, что ценность какого-либо ви да деятельности и ценность человека, работающего в этой должности – две совершенно разные вещи. 13 Мотивация и менеджмент . Говоря о мотивации необходимо отметить, что нет какого-то «луч шего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь этих целей. То, ч то приемлемо для одного человека, может абсолют но не подойти для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике ос уществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд м енеджера в рамках этой функции осуществляется в двух направлениях: 1) Работа по совершенствованию мате риального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование) 2) Разработка и осуществление систе м и мер моральных стимулов к труду; Создание условий привлекательно сти, интересности труда, эстетичности рабочего места и трудовых операци й Гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения ква лификации и т.п. Менеджер, помимо этого, должен оце нить степень трудового участия каждого сотрудника или группы. Есть несколько способов вознагр адить людей за труд: 1) Материальное вознаграждение за б олее интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа раб оты работника в различной форме. 2) Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производств о – премии. 3) Повышение в должности, звании, кот орые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника 4) Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать сво й рабочий день, ведущие к росту производительности. 5) Общественное и личное признание з аслуг работника посредством наград, благодарностей, грамот, прессы, ради о, телевидения, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучш ую работу. Весь набор данных стимулов к труд у должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслу женным. Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако, в любом коллективе сложно ув идеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труд е. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших про махи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме. Говоря о таком способе вознаграж дения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизн есе деньги – символ успеха. Формы денежного поощрения смогут быть разли чны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы. Материальное стимулирование пр актикуется в различных видах. Большое распространение в британских фир мах получило поощрение в форме подарков. Это позволяет популяризироват ь достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, кото рые прежде оставались незамеченными. Безусловно, мотивационному меха низму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение опла ты труда не способствует как поддержанию трудовой активности не на долж ном уровне, так и росту производительности труда. Применение этих метод ов способствует кратковременному подъему производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздей ствия. Есть еще один конкретный способ вознаграждения – признание. Как не силь ны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет ч еловеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутстви и остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании. Следующий способ – свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека – только помеха в работе. Е сли такой человек справляется с работой. Ему можно предоставить больше с вободы, например, разрешить решать часть вопросов дома. В этом аспекте большой интерес д ля работников представляет внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при к отором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом н еобходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, пр и котором разрешается менять продолжительность рабочего дня.(например, работать один день – 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге к конц у недели получилось всего 490 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение – позволяет м енять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в фи лиалах и т.п. Конечно, не всякие виды и организ ация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта фор ма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечеств енных предприятий. Еще один способ вознаграждения – перспектива. Многие фирмы теряют свои х лучших работников, потому, что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких л юдей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального рос та. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвига ть на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поруч ив ему новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей опл атой. Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего д ня – улучшении условий труда. Новый уровень социальной зрелос ти индивида отрицает неблагоприятные условия труда. Условия труда, всту пая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с опреде ленной отдачей, могут быть одновременно и фактором и следствием произво дительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторон у этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворите льных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет п равильно организовывать свое рабочее место. 1 Краткая характеристика завода «Петросталь». ЗАО МЗ «Петросталь» . В настоящее время завод является поставщиком стального прок ата для различных отраслей промышленности, строительного ком плекса, транспорта. Среди заказчиков предприятия - многие крупнейшие завод ы России: АвтоВАЗ, КАМАЗ, ЗИЛ, ГАЗ и другие, а также фирмы стран СНГ, Европы, А зии и Америки. На 01.02.05, на АО МЗ «Петросталь» работают 1880 человек. Из которых служащих 405 чел овек, рабочих 1475. Заработная плата работающих в несколько раз превышает у ровень потребительской корзины. При приеме на работу заполняется анкет а, составляется трудовой договор, выдается направление на обязательный предварительный медицинский осмотр. Мед. осмотр является платной проце дурой, но после отработанного месяца работнику возвращаются все затрач енные им средства. За последние годы наблюдалось ежегодное снижение количества работни ков. Процент текучести составляет 16 %. Это связанно с проблемами стоящими внутри предприятия. Во-первых, большой риск травматизма и вредные услови я труда. Во-вторых, очень мал шанс продвижения по «карьерной лестнице». Пр одвижение возможно только в случае ухода руководителя на пенсию, либо пе рехода его на освободившееся место на вышестоящую должность. Процесс по вышения человека в должности зависит скорее от случая. Это может быть и с оздание дополнительного руководящего места. Под сокращение попадают в основном рабочие, а служащие работают десятилетиями. Причем устроится н а работу в качестве служащего довольно проблематично, текучесть в этом с екторе минимальна. Зато устроится, в качестве рабочего можно в любое вре мя года. Предприятие постоянно нуждается в рабочих. Сейчас численность лиц пенсионного возраста на предприятии неуклонн о растет. Тенденция снижения количества служащих молодых работников в в озрасте до 30 лет неуклонно снижается на протяжении последних пяти лет. Та к, к примеру, в этом году это 63 человека, в прошлом 69. Зато постоянный рост мол одых работников наблюдается по рабочим должностям. 2 Актуальные проблемы управления персоналом и их возможные решени я. Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными , стоит зада ча формирования такой рабочей сре ды, котора я будет максимально эффективно воздействовать на их тру довую мотивацию. 2.1 Исследование удов летворе нности трудом персонала ЗАО «Петросталь» На основе данных ежегодного анкетирования, в котором участвовали работники ЗАО М З «Петросталь», формулируются основные выводы, принимаются или отверга ются гипотезы и даются рекомендации. Проведем анализ полученной информации. - Размер заработной платы. 68% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так к ак поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведе т к большим затратам то следует наладить систему премий и бонусов для по днятия показателя. - Работа без больших напряжений и стрессов. Низкий уровень данного показателя скорее связа н с характерными особенностями предприятия. - Перспективы профессионального и служебного роста. Опрос показал, что более половины сотрудников не видят перспективы ро ста в данной организации . Руководству стоит проявлять большую заинтересованно сть в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работ нику будет поручена бо лее сложная работа , можно делегиро вать работнику больше ответственности за выполнение определен ной раб оты. Хотелось порекомендовать руководству предприятия всячески поощря ть инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможн о, принесет новые идеи, не бояться доверять молодым руководящие должнос ти. - Взаимоотношения с непосредственным руководителем. 62% опрашиваемых ответили, что их удовле творяет данный показатель. Это является следствием индивидуального по дхода к подчиненным. С развитием организации и увеличением численности персонала будет все труднее поддерживать этот фактор. - Информированность на предприятии . 40% работников о тметили недостаток информации о целях и задачах предп риятия. - Важность и ответственность выполняе мой работы. 74% опрошенных работников удовлетворя ет этот показатель удовлетворенности. - Условия труда. В ЗАО МЗ «Петросталь» удел яют небольшое внимание на данный показатель. Следствием этого и стал так ой низкий результат опроса, 70%. - Надежность работы, дающая уверенность в завтрашнем дне. Низкий уровень данного по казателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели кон кретно с рассматриваемой организацией. - Возможность выполнять ра боту, уважаемую широким кругом людей. 89% опрошенных отметили сре днюю удовлетворенность этим показателем. Этот показатель того, насколь ко эффективно организована работа в целом. Низкая оценка этого показате ля связана с тем, что организация интенсивно развивается и одновременно с развитием требуется реорганизация организации работ, на которую треб уется много сил и времени. - Взаимоотношения, сложивш иеся с товарищами по работе. 90% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из все х пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показа теле. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаим оотношения между работниками. - Возможности для проявлен ия самостоятельности и инициативы в работе. 45% опрошенного персонала о тветили, что их удовлетворяет данный показатель. А 55% что не удовлетворяет . Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с ни зким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможность предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях. - Соответствие работы ваши м способностям. Опрос показал очень низку ю удовлетворенность данным показателем. Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией. - Работа как средство дости жения успеха в жизни. Более половины опрошенны х отметили среднюю удовлетворенность этим показателем. Это связано не т олько с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России. 2.2 Практические способы улучшения эффективности управления т рудовыми ресурсами на ЗАО МЗ «Петросталь» Рассмотрим возможные с пособ ы улучшения эффективности управления трудовыми ресурсами, применимые к данному предприятию. На основе проведенного исс ледования выделить их можно в пять относительно са мостоятельных направлений: 1. Материальное стимулирование. 2. Улучшение качества рабочей силы. 3. Совершенствование организации труда. 4. Вовлечение персонала в процесс управления. 5. Не денежное стимулиров ание. Размер заработной платы имеет ны не для рабочих важнейшее значение. На обследованном предприятии о н в 2005 г. составлял в сре днем, 15 тысяч рублей, что вдвое больше, потребительской корзины Санкт-Пете рбурга . Тем не менее, его размером оказались у довлетворенны 68% рабочих Безусловно, мотивационному меха низму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уров ня оплаты труда не способствует ка к поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту произво дительности труда. Применение этого метода может быть полезным для дост ижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду во здействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными мет одами не может привести к долговечному подъему производительности тру да. Хотя труд в нашей стране, в отличи е от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основн ом, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в де ньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического со стояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с п отребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность б олее низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность сле дующего уровня станет более значительным фактором, определяющим повед ение человека. Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются в озможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивац ии путем удовлетворения потребностей бесконечен. Улучшение условий труда - острейш ая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значи мость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные услови я трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мот ивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одноврем енно фактором и следствием определенной производительности труда , а, следовательно, и эф фективностью его управления . Следует отличать еще одну сторон у этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условия х, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее м есто. Усиление обратной связи. Обратн ая связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в сл учае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь являе тся более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во время выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановк а четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Друг ой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это поз волит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно ко рректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эф фективному. А значит, в результате подобные сбои в будущем уже не повторя тся. Очень часто бывает ситуация исключи тельно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. Известно, что люди почти не реагируют на критическую о братную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по д вум-трем параметрам. Однако если менеджер чередует положительную и отри цательную критику, то информация о неудачах будет воспринята полнее. Другая крайность - когда начальн ик не способен критиковать своих подчиненных. В этом случае неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошиб ки, а часто даже не знает нужно ли это делать. Часто люди сопротивляются введен ию обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее об еспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы он а была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Соо бщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если ж е указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспект ы работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам. При определении как ой должна быть идеальная раб ота для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каж дого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повыш ению интегральной производительности. Если руководитель будет учитыва ть приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение мак симального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна: - иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; - оцениваться со служивцами как важная и заслуживающая быть выполненной; - давать возможность служащему пр инимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономи я (в установленных пределах); - обеспечивать обратную связь с р аботником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; - приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответстви и с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Эт о очень мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулир ует к выполнению более сложной работы. З А К Л Ю Ч Е Н И Е В основе мотивации лежит неразрывн ая связь с биологическими и социальными потребностями человека. Мотива ция делает поведение человека целенаправленным и его целью будет являт ься то, что сможет привести к ликвидации испытываемого состояния потреб ности в чем-либо. Высокая эффективность управления работниками возможн а лишь в том случае, если они будут заинтересованы в конечном результате и будут положительно относиться к выполняемой работе. Это возможно лишь тогда, когда процесс работы и конечные ее результаты позволяют человеку удовлетворить важнейшие из его потребностей. Теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать , так или иначе. Эти теории от ражают механизмы, увязывающие поведение люд ей с удовлетворением их потребностей. В се эти теории мотивации следует рассматривать в комплексе, лишь тогда они позволяют получить наиболее адекватную карти ну отражаемого яв ления. На основе этого анализа можно сформулировать о сновные принципы для эффективного руководства подчиненными: - Обращайтесь со своими подчиненными как с личностям и. Боль шинство р аботников ценят возможность высказать свои идеи и выс лушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чу в ство включенности работников в выполняему ю работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости. - Будьте искренни, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезн ой, а искренняя - может стать мощ ным средством повышения уровня мотивации подчиненного. В се люди ценят похвалу и признание за хорошо выпо лненную рабо ту. Если вы хвалите подчиненных з а посредственную или плохую работу, то ваши слова останутся пустым звуком. Правило з де сь одно: будьте справ едливы и искренни в похвале и признании сво их подчиненных. - Привлекайте подчинен ных к активному участию в делах орга н изации. Хорош ий руководитель поощряет работников к учас тию в постановке целей и определению стандартов выполн ения работы. Работники , которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования р аботы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, котор ые они помогали разрабатывать. Они с ами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заста вить работников работать более напряженно. Старайтесь при нимать решения только после того, как под чиненные приняли в их п одготовке достаточно активное участие. - Сделайте работу интересной. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводит ь , к проблемам разного рода. П оэтому следует выявлять неинтерес ные, монот онные работы и дела ть их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и дел егирование полномочий. - Поощряйте сотрудниче ство и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовно стью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить , командный дух и повысить эффективность работы подразд еления и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удо в летворению потребности в безоп асности, оценке и самоуважении. - Давайте работникам во зможность роста. Проявляйте искре н нюю заинтересованность в своих сотр удниках, их росте и прогрессе. Это может выражаться в том, что работнику бу дет поручена бо лее сложная работа , можно делегиро вать работнику б ольше ответственности за выполнение определен ной работы. Если работник растет профессионально, он об ычно име ет более высокую мотивацию и больше удовлетворен своей работой . Активно ищите возможности для развития свои х подчиненных. - Устанавливайте реали стичные цели для себя и для других - доста точно сложные, интересные и реальные. При этом це ли должны быть достиж имыми. Если подчиненные считают, что перед ними постав лены слишком сложные цели, то мот ивация будет снижаться. - Давайте регулярную об ратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнут ом прогрессе и о возникающих про блемах. Обра тная связь повышает мотивацию работников к улуч шениям в работе. - Чаще общайтесь со сво ими подчиненными, объясняя им, что дела ется и почему это должно быть сделано. Открытое общени е позво ляет усилить доверие и взаимопониман ие между руководителем и по дчиненными. - Давайте своим подчин енным поддержку, когда она им необходи ма. Это повышает уровень сотрудничества между рабо тниками и руководством, усиливает мотивацию к вып олнению рабочих задач. Убедитесь в том, что работники понимают, как и х работа свя зана с удовлетворением их потреб ностей и достижением их лич ных целей. Мотивация работников повыша ется, если они видят, как достижение целей подразделения и организации помогае т им в дос тижении их собственных целей. - Определите поощрени я, значимые для каждого подчиненного. Легче воздействовать на тру довую мотивацию подчиненных, если вы зна ете, какие поощрения более привлекательны для работников. - Свяжите поощрения с р езультатом. Мотивация работников к достижен ию поставленных целей выше, если они предварительно про информированы, что они должны де лать, чтобы получить вознаг раждение. Поощрение должно быть соизмеримо с достигнутыми результатами - Организации обычно получают то, что они поощ ряют. Система стимулирования должна быть спроектирована так, что бы иницииро вать, вызывать желательные виды поведения , следует разрабатывать такие программы, которые будут стим улировать те виды рабоче го поведения, которые помогают достижению нужног о результата, а н е пытаться обойтись уже действующими в органи за ции схемами материального и морального поощ рения работников. - Не следует поощрять в сех работников одинаково. Для того , чтобы под крепление поведения было эффективным, поощрении должны основываться на результатах работы. Один аковое поощ рение всех работников будет стимулировать средних или плох их работников, и игнор ировать высокую производительность луч ших работников. - О тсутствие реакции тоже может оказывать влияние на мо тивацию подчиненных. Руков одители влияют на своих подчинен ных как тем, что они делают, так и тем, чег о они не делают. О тсут ствие похвалы по отношению к отличившемуся работнику может привести к тому, что в след ующий раз он проявит меньше рвения для достижения высокого результата. ЛИТЕРАТУРА 1. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., ЭНИТИ, 2002 г. 2. Глухов В.В. Основы менеджмента. Уч ебно - справочное пособие. СПб , 1999 г. 3. Данилов-Данильян В.И. Современный менеджмент: Принципы и правила, М., 1996 г. 4. Дункан Джек. У. Осново полагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004-306с.. 5. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. – М.: Канди, 2004г. 6. Казначевская Т.Б. Менеджмент. Ростов-на-Дону, 2003 г. 7. Каруанская Н.Л. Основы принятия уп равленческих решений. М., 1998 г. 8. Карнеги Д. Мотивацион ные теории. – М., 2004г. 9. Кибанов А.Я. Управлени е персоналом организации – М.: Инфра-М, 2000г. 10. Кузнецова М .И. Мотивация деятельности. – Спб.: Фирма, 2005г. 11. Черёмушкинский П.В. Теория и прак тика управления. -М.: Дело, 2001г. 12. http// : www.allbest.ru 13. http// : www.rambler.ru 14. http// : www.zadachi.org.ru ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Пирамида потребн остей Абрахама Маслоу ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Упрощенная модель мо тивации поведения через потребности. .