Управление кадровыми процессами на примере ресторана "Альберто"

Введение Практика развития бизнеса, свидетельствует о том, что эффективн ость управления кадровыми процессами является мощным резервом повышен ия производительности и увеличения общей продуктивн ости организации . А так как в сфере обслуживания, ресторанный бизнес занимает одно из лидирующих положений , то для более подробного изучения , представляется наиболее пр ивлекательным . Управление ка дровыми процессами - важная сфера жизни любого предприятия, способная мн огократно повысить его эффективность. Система управления кадровыми пр оцессами способствует непрерывно му совершенствовани ю методов и способов работы с кадрами. Все кадровые процессы, происходящие в ор ганизации, взаимосвязаны и направлены на формирование кадрового потен циала организации, успешное его ис пользование и профессиональное развитие. Проблема управления кадровыми процессами достаточно широ ко изучена. Существует множество различной учебной литературы, посвяще нной данной теме. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управление персоналом.,- М ., 2002 Г.В.Щёкин.,Теория и практика управл ения персоналом.-Киев.,2003 Веснин В.Р. «Практический менеджм ент персонала: пособие по кадровой работе», М., 2001 И.А.Скопылатов.,О.Ю.Ефремов., Управл ение персоналом.-Спб.,2000 Но кадровые процессы – феномен динамичный, зависящий от современной постоянно изменяющейся окружающей среды и от множества других факторов. Поэтому возникает необходимость постоянно пополнять знания об особенностях управления кадровыми процессами. Цел ь ю данной работы является выявление особенн остей системы управления кадровыми процессами , вз аимосвязь процессов, то, как они влияю т н а работу орг анизации в целом на примере ресторана « Альберто ». О бъект исследования : кадровые процессы. П редмет изу чения : система управления кадровыми пр оцессами в ресторане « Альберто ». Задач и исследования: - рассмотреть особенности управления т аким кадровым процессом как подбор и отбор персонала; - охарактеризовать особенности управления такими кадр овыми процессами как р асстановка, адаптация персо нала и кадровый аудит ; - изучит ь особенности управления таким и кадровыми процессами как мотивация и стимулирование персонала; - описать основные характеристики ресторана « Альберто », полномочия его сотрудников; - охарактеризовать особенности системы управления кадровыми процессам и ресторана « Альберто ». Методологические основы исследования. Для изучения данной темы проанализирована литература, связанна я с проблемой управления кадровыми процессами. Так же проанализирована система управления кадровыми процессами ресторана « Альберто ». Не смотря на доказанность того факта, что финансовая мот ивация и стимулирование сотрудников организаций является недостаточн ым условием эффективности работы, новизна данного исследования заключается в том, что оно показало недос таточность этого условия даже в такой организации, как ресторан. Теоретическая значимость: данное исследование показывает некую необходимость в более г лубоком изучении кадровых процессов и их управления, особенно в небольш их организациях, таких как ресторан, так как именно в них чаще требуется б олее индивидуальный подход к персоналу. Практическая значимость: данное и сследование не просто рассматривает, как осуществляется управление ка дровыми процессами на практике, но и на примере ресторана « Альберто » выявляет некие положительные и отрицат ельные моменты, что может послужить рекомендацией по улучшению эффекти вности работы с персоналом как в самом ресторане « Альбе рто », так и в других подобных организациях. Глава 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРО ВЫМИ ПРОЦЕССАМИ Процесс формирования кадрового потенциала организации - это достаточн о сложный процесс , включает в себя ряд подпроцессов, успешное последовательное выполнение которых привод ит к формированию устойчивого, надежного трудового коллектива. 1.1. Поиск, отбор персонала Управление процессом подбора персонала и п роцесс развития труд овых резервов прис уще , естественно , любой организации. Стратегия подбора персонала интегрирует ся в общую стратегию управления персоналом организации; исходя из нее , затем формируют оперативные и тек ущие планы организационных мероприятий по осуществлен ию стратегии подбора. Таким образом, п роектирование процесса подбора персонала ох ватывает область деятельности : от создания общей долгосрочной стратегии подбора персонала до текущего п лана работ по подбору, предусматривающего конкретные мероприятия, мето ды и сроки их реализации, а также необходимые ресурсы. Целью набора персонала является, прежде всего, созд ание резерва кандидатов на все рабочие места в организации с учетом возм ожных кадровых и организационных изменений , уволь нений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, измен ений направлений и характера производственной деятельности. И.А.Скопылатов.,О.Ю.Ефремо в., Управление персоналом.-Спб.,2000. С. 200 Набор персонала начинается с поис ка работников, которые удовлетворяли бы требованиям, предъявляемым орг анизац ией, отвечали целям организации, разделяли бы эти цели, и справлялись с задачами их будущей работы. То есть сначала осуществляется поиск, затем отбор с реди претендентов и последней стадией будет набор персонала в организа цию . Имеет принципиальное значение , то, что поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождени е надлежащего человека для производства конкретно й работы; поиск и отбор должны быть увязаны с общим контекстом программ, осуществляемых в сфере управления персоналом , призванных обесп ечить достижение целей предприятия и успех в реализации стратегии, разр аботанной руководством. Необходимо принимать во внимание не только степень профессиональной грамотности кандидатов, но и, что не менее важ но, то, как новые работники будут в ключаться в культурную и социальную конструкцию организации . Организация больше потеряет, чем приобр етет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способ ного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с кл иентами или поставщиками или подрывающего установ ленные нормы и порядки. Так же н еобходим учет всех требова ний трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность . Ситуация, в которой организации необхо димо принять новых работников , сталкивают ее, первоочере дно, с дв умя задачами : где искать потенциальных работников (источники) и как известить соиска телей об имеющих ся рабочих местах (методы). Набор обычно ведут из внешних и вну тренних источников. Басаков М.И. Как найти хорошего работника: практическое пос обие,Ростов н/Д., 2005, 256 с. Внешние источники подразделя ются на две группы: поиск персонала собственными силами, ко второй групп е относится поиск с привлечением специальных организаций и структур. К с редствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и п рофессиональных журналах, телевидение, радио, интернет, лизинг персонал а, обращение к агентствам по трудоустройству и к фир мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт лю д ей на специальные курсы при колледжах. Некоторые органи зации приглашают местное население подавать в отдел ка дров заявления на возможные в будущем вакансии , также устраива ются ярмарки вакансий . Многие организаци и отдают пр иоритет проведению набор а , в основном , внутри своей органи зации. Поиск работников вну три организации, не требует колоссальных финансовых затрат, способствует упрочне нию авторитета руководства в глазах сотрудников , не ставит отобранных кандидатов перед необходимостью внедрения в организации. Для работников , проведение внутренних конкур сов , выступ ает дополнительн ой мотиваци ей . Он и имеют шанс передвижения по к арьерной лестнице, возможность участвовать во внедрении новых проектов, это повышает их заинт ересованность, моральный климат и увеличивает их соотнесенность к организации . К и звест ны м способ ам набора персонала из внутренних источ ников относятся следующие : вн утренний конкурс, совмещение профессий, ротация (или перемещение) руково дящих работников, привлечение ранее отсеянных работников, бывших работ ников организации, уволившихся по собственному желанию, родственников и близких знакомых работников организации по их рекомендации. Н езависимо от того, идет ли речь о в нутреннем или о внешнем отборе, для установления степени соответствия к андидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый компл екс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя: - предварительный отбор (анализ ин формации о кандидате, содержащейся в резюме стандартной формы, и результ атов предварительного интервью); - сбор информации о кандидате ( от других людей); - личностные вопросники и тест ы (в том числе и тесты профессиональных способностей); - групповые методы отбора; - экспертные оценки; - решение проблем; - собеседование/интервью. Сравнение источник ов набора : Тип Рекрутинга Преимущества Недостатки Внутренний Улучшае т моральный дух у работников, по лучивших повышение Повышает моральный Дух у персонала, кото рый видит для себя возможности повыше ния по службе Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением Дает возможность ру ководству лучше оценить способности "внутрен них" претендентов Может оголить отдельный участок работы, когда забирают челове ка из одного по дразделения, чтобы заполнить вакансию в другом Требует меньших за трат, чем внешний Внешний Вносит "свеж ую кровь" и новые идеи в компанию У новых работников могут возникать трудности при адап тации к культу ре, сложившейся в организации, и к стилю У правления Дает возможность ра ботодателю увидеть, как обстоят дела вне компании Могут возникнуть пси хо логические проблемы, из-за того, что работни ки понимают, что у них нет п ерспектив повышения в должности Иногда это дешевле, чем обучать или пере обучать уже имеющихся работников Вхождение в нов ую должность для работни ков, нанятых со сторо ны, может потребовать боль ше времени, чем для "своих" Выступает как форма Рекламы для компании Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности М. М агура, Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы// Управление пер соналом №8, 1999 С.35-41. Необходимость использования комплекса различн ых методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов п о отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой мо жно было бы принять верное решение о приеме на работу. Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, по лученные от разных кандидатов, важно, чтобы используемые при отборе мето ды предполагали единообразие фиксации полученных результатов. Этому м ожет способствовать использование стандартных форм и бланков. Наибол ее широко используемым и одним из наиболее эффективных методов отбора с ледует признать интервью, которые проводят с кандидатами представител и организации-работодателя. Серьезной проблемой для многих специалист ов, занимающихся отбором, является фиксация и последующее сравнение рез ультатов, полученных в ходе интервью с кандидатами. Эта проблема может б ыть успешно решена с использованием стандартного бланка. Сопоставлен ие результатов, полученных после интервью с разными кандидатами и зафик сированных в стандартной форме, дает возможность сравнить их сильные и с лабые стороны. Принятию продуманного и обосн ованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед дру гими помогает использование рассчитанной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна иметь следующие характеристи к и - она должна быть основана на о бъективной информации и давать объективные оценки кандидатов; - она должна стимулировать тех , кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентир уясь на согласованную систему критериев; - она должна помогать работникам организации, принимающим уча стие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке канд идатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения; - она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом. Наем на работу - это система мер, пред принимаемых организацией для привлечения работников, обладающих необх одимыми навыками и взглядами, нужных организации для достижения постав ленных ею задач. 1.2. Расстановка , адаптация персонала и кадровый аудит Под расстанов кой персонала в организации понимается целесообра зное распределение наличных работников по подразделениям и рабочим ме стам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооп ерации труда, с одной стороны, и способностями работников - с другой. Расстановка персонала должна обеспечивать сл аженную деятельность коллектива, на основе соблюдения сле дующих условий: - равномерная и полная загрузк а работников всех служб и подразделений; - использование персонала в со ответствии с его профессией и квалификацией; - обеспечение необходимой взаимозаменяемости рабо тников на основе овладения им и смежными профессиями; - обеспечение полной ответств енности каж дого за выполнение своей работы; При расстановке кадров необходимо соблюдение следующих принципов: - соответствия; - перспективности; - сменяемости. И.А. Скопылатов О.Ю. Ефремов , Управление персоналом, Спб-,2000,Гл.6.3. Принцип соответствия означа ет соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требовани ям замещаемых должностей. Прин цип перспективности основывается на учете следующ их условий: - установление возрастного ценза для различных кате горий должностей; - определение продолжительнос ти периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; - возможность изменения профе ссии или специальности, организация систематического повышения квалиф икации; состояние здоровья. Прин цип сменяемости заключается в том, что лучшему испо льзованию персонала должны способствовать внутриорганизационные тру довые перемещения, под которыми понимаются процессы изменения места ра ботников в системе разделения труда, а также смены места приложения труд а в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длите льным пребыванием в одной и той же должности, имеет негативные последств ия для деятельности организации. Например, начальники цехов сами заявля ют, что очень трудно работать в этой должности более б-7 лет на одном месте. Расст ановка персонала в организации прежде всего предполагает правильное р аспределение работников по категориям промышленно-производственного персонала (рабочие, ученики, ИТР, служащие, МОП). При этом следует добивать ся наиболее оптимального соотношения между численностью данных катего рий путем установления нормативов численности рабочих, ИТР и других кат егорий персонала. На базе научно обоснованных норм затрат труда решаетс я в каждом конкретном случае, сколько требуется рабочих для выполнения т ого или иного объема работ. Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определ енных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активно сти, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафи ксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сот рудников. Также о дна из важн ейших проблем кадровой работы в организ ациях при привлечении персонала является управление адаптацией. Адаптация пер сонала - это процесс приобщения сот рудника к деятельности организаци и и, конечно, ознакомление с самой о рганизацией. Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриоргани зационных отношений . Процедура адаптации персонала призва на облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. То есть сп ециальная процедура вхождения сотрудника в организацию может способст вовать снятию большого количества вопросов, возникающих в начале работ ы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации м огут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих с отрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организ ации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразд елении процесс адаптации новых сотрудников, может многое сказать о степ ени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграц ии. М ожно условно разделить сам процесс адаптации на четыре этапа: Этап №1 :. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной пр ограммы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготов ку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, перио д его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в эти х случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит о т ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфрастру ктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнак омую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с произ водственными особенностями организации, так и включение в коммуникати вные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями комму никации, правилами поведения. т. д. Стоит также отмет ить, что именно на данном этапе происходит большинство увольнений. Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обяз анностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны орган изации. Значительное внимание, уделяется адаптации новичка к условиям о рганизации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководит ели новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно об язанности между ними распределяются . Как правило, программа орие нтации включает ряд небольших лекций, экскурсии, пр актикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудо ванием). Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку в озможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и ап робируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа ока зывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ни м проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимоде йствия с коллегами. Этап 4 . Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к с табильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптац ии этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации р егулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уж е через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода спо собно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации п ривлекается большое количество персонала. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Упр авление персоналом. , - М ., 2002.С. 175 Кадровый аудит – процедура для оценки эффективно сти существующей системы управления персоналом в компании, оценка соот ветствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персон ала. - М.: Экзамен, 2004. Объектом аудита является сис тема управ ления персоналом в организации. Основная цель кадрового аудита – до лгосрочный рост отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человечески ми ресурсами. Необходимость этого мероприятия в ко мпании возникает в следующих случаях: при смене кадрового работника, отв ечающего за ведение кадрового делопроизводства (при увольнении или пер еводе на другую должность, в другое подразделение, филиал); при вручении т рудовой инспекцией предписания о предстоящей плановой проверке; при уг розе проверки после увольнения обиженного работника (невыплата воврем я заработной платы, премии, увольнение по инициативе работодателя); при с мене руководства организации; при приведении кадровой документации в с оответствие с действующим законодательством после произошедших в нем изменений. Задачи кадрового аудита: 1) нахождение проблем в области управления персоналом; 2) формирование эффективных методов управления персоналом; 3) приведение системы управл ения персоналом в соответствии с законодательством; 4) определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом; 5) сокращение затрат на управ ление персоналом. Кадровый аудит выступает как метод контроля эффективности систем управлен ия персоналом. На основе кадрового аудита внедряются новые эффективные методы и системы управления персоналом . В первую очередь аудитор анализирует внутренние док ументы. Аудит персонала начинается с изучения приказов и распоряжений п о кадрам, личных карточек работников, анализа соответствия их составлен ия требованиям законодательства. Собственно этим кадровый аудит может и ограничиться, например, при банальной смене кадровика. Но, если в планы о рганизации входит модернизация, расширение или сокращение производств а проводится расширенный аудит персонала. Расширенный кадровый аудит предполагает компле ксную оценку кадровой ситуации. Она осуществляется через систему показ ателей, таких как текучесть кадров (в разрезе структурных подразделений , категорий сотрудников); производительность труда и зарплатоемкость пр одукции. Перечень показателей вы можете скорректировать в зависимости от цели. Углубленный аудит персонала поможет определить степень лояльн ости штатных сотрудников к предстоящим переменам, выявить кадровый пот енциал компании, разработать превентивные меры по устранению кадровых препятствий грядущим переменам. Внутренний кадровый аудит- это регламентирован ная локальными нормативными актами и осуществляемая внутри аудируемог о лица специальным подразделением (службой внутреннего кадрового ауди та) деятельность по независимой объективной проверке кадровой службы к омпании. В данном определении неслучайно сделан акцент на два важных мом ента: независимости внутренних аудиторов и их объективности. Представл яется принципиальным тот факт, что внутренние аудиторы должны быть неза висимы от проверяемой ими кадровой службы компании и ее руководителя. То лько в этом случае они будут иметь возможность свободно выражать свое мн ение. Организация внутренних аудиторских проверок происходит следующим образом: 1. Руководитель службы внутреннего кадрового ауд ита утверждает программу аудита. 2. Руководством компании издается приказ о провед ении внутреннего кадрового аудита с указанием темы будущей проверки 3. Аудиторская группа проводит анализ содержания представленных документов. 4. По итогам проверки аудиторская группа в течение 7 дней составляет отчет, описывающий состояние дел, выявленные проблемн ые зоны и возможные риски, а также содержащий рекомендации по решению ук азанных проблем и минимизации рисков. 5. Отчет представляется руководству компании, кот орое утверждает рекомендации аудиторов и принимает решения, способств ующие выполнению этих рекомендаций. 1 . 3 . С истема мотивации и стимулирование сотрудников Эффективность работы любой организации зависит от того, насколько ее со трудники заинтересованы в эффективной работе. И чем больше возможносте й для достижения своих личных целей они получают, работая на цели компан ии, тем выше отдача. Система мотивации персонала (система вознагражден ий) включает в себя все, что наемный работник может ценить и желать и что р аботодатель в состоянии или желает предложить в обмен на вклад наемного работника в выполнение организацией ее миссии Под "мотивацией персонала в организации " понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его к действию. Под "с тимулированием" - все внешние воздействия, которые работодатель оказыва ет на работника с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С э той точки зрения то, что обычно принято называть "системой мотивации", явл яется "системой стимулирования". Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2004. Важнейшими признаками системы мот ивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса орган изации и задачами, которые перед компанией стоят, а также ее взаимосвязь с другими системами, определяющими функционирование организации – си стемой финансового планирования и учета, системой продаж и др. В системе мотивации персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотру дников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые мож но классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной о плате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кред итные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, кото рые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпен сационную систему. Система мотивации является действенным инструмент ом управления персоналом только в том случае, если она качественно разра ботана и правильно используется на практике. К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле на иболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап вн едрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех тр удозатрат. Н аверное, не существует идеальной и абсолютно сп раведливой системы стимулирования персонала. Однако существуют просты е правила, позволяющие любой системе быть более эффективной и действенн ой. Система мотивации должна быть: проста и понятна в сем , прозрачна и публична , максимально объективно у читывать результаты деятельности, квалификацию , приниматься (утверждаться) коллегиально. Только при соблюдении этих п равил у персонала компании формируется устойчивое мнение, что каждый со трудник имеет возможность контролировать (в отдельных случаях даже сам остоятельно просчитывать) результаты деятельности. По мнению большинства российских HR-менеджеров, самой сложной является разработка материальной системы мотивации. Нев озможно выстроить справедливую систему материальной мотивации, если н е будут абсолютно прозрачными критерии оценки принятия решений. Поэтом у главный шаг – это разработка показателей эффективности деятельност и как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. Е.А.Успенская.,Стратегия эффективной мотивации (статья) Основные виды мотивации: - Материальная - назначение, повышение окл ада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка - премии, комиссионны е и пр. - Нематериальная - вознаграждение за заслуги, имеющие денежное выражение, но выдаваемое работнику в не денежной форме (путевки, подарочные сертифи каты, продукция компании). И Моральная - вознаграждения, не имеющие денежного выражени я: признание статуса и заслуг (грамоты, дипломы), предоставление отдельны м сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоко нтроль качества и т.п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресу рсами организации. - Организационная - создание организационной культуры, по ддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании. Другие виды мотивации, встре чающихся в мотивационных теориях: - Мотивация достижения - стремление работ ника получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд. - Мотив ация избегания - стремление избежать наказания или других негативных са нкций за невыполнение поставленных задач, недостижение запланированны х результатов или неудовлетворительное исполнение функций. - Мотивация успех а - стремление к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном деле. - Мотивация на власть - стремление человека занимать лидерск ие (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей. - Мотив ация на принадлежность/признание - ярко выраженная потребность человек а работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег. - Социа льная мотивация - стремление работника к достижению высокого личного ил и организационного социального статуса, повышению своей социальной от ветственности перед обществом. Оплата труда - самый употребляемый инструмент мотивации, ко торый многие руководители вообще считают чуть ли не единственным и, само е главное, очень простым в применении. Действительно, одной из важных причин того, почему люди р аботают, является необходимость зарабатывать себе и своей семье на жизн ь. Более семидесяти процентов трудоспособного населения развитых стра н мира работают сегодня по найму, т. е. получают в обмен на свой труд матери альное вознаграждение от организации. Это вознаграждение называют опл атой труда. Г ЛАВА 2 : УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРИМЕРЕ РЕСТОРАНА « Альберто »: 2.1. Общая характеристика ресторана « Альберто » Общество с ограниченной ответственностью « Альберто » образовано в 2007 году, архангельским предпринимател ем Сенягиным Павл ом Ивановичем в порядке, установленном Граждански м кодексом Российской Федерации , и осуществляет сво ю деятельность в соответствии с законодательством Российской Федераци и, находится в историческом центре города Архангел ьск, на улице Чумбарова-Лучинского 49. Основной целью создания ООО « Альбе рто » является осуществление коммерческой деятель ности для извлечения прибыли. Время работы ресторана « Альберто »: с 12.00 - 00.00, ежедневно. Услуги, предлагаемые рестораном « Альберто »: - организация общественного питания - обслуживание туристических групп (до 40 чел) - проведение банкетов - выездное обслуживание - организация детских праздников - доставка еды - реализация кулинарной продукции на заказ - музыкальное оформление - тематические вечера - комплексные обеды -проведение музыкальных концертов джазовых испол нителей Организацион ная структура ресторана « Альберто » : Генеральный директор : Управляет финансовой деятельностью ресторана: - Контролирует работу б ухгалтерии (оплата счетов, платежные ведомости, баланс кассовой налично сти и т.д.). - Подписывает счета. - Контролирует поступление денежных сре дств и уровень продаж. - Контролирует выплаты по заработной плате. - Кон тролирует расходы предприятия. Проводит административную работу: - Составляет текущие торгово-админи стративные планы. - Разрабатывает и организует системы отчетности по в ыполнению плановых экономических показателей. - Составляет необходим ые письменные отчеты. - Отчитывается перед учредителями (инвесторами). - Осуществляет анализ предоставленных отчетов от подчиненных. - Осуще ствляет переписку с деловыми партнерами. Руководит работой с кадрами: - Осуществляет прием и у вольнение персонала на работу. - Осущес твляет кадровые перестановки. - Утверждает внутренний распорядок пред приятия. - Совершенствует систему поощрений - материальных и моральных стимулов. - Проводит собрания с персоналом. - Накладывает администрат ивные и материальные взыскания на персонал. Осуществляет управление маркетингом: - Руководит маркетинговой деяте льностью предприятия (изучение гостей, анализ эффективности рекламы, из учение конкурентов и поставщиков и т.д.) - Планирует и организует меропр иятия по созданию бренда и продвижения услуг ресторана на рынке. - Анали зирует возможности диверсификации деятельности ресторана. Осущест вляет оперативное руководство: - Производством; - Обслуживанием; - Те хническим обслуживанием; - Санитарным состоянием; - Безопасностью. Б ухгалтер : - Руковод ит осуществлением бу хгалтерского учета и отчетности; -Контролирует своевременн ос ть и правильн ость оформлени я бухгалтерской документаци и; - Контрол ирует рациональн ое и эко номн ое использование матери альных, трудовых и финансовых ресурсов; - Составл яет э кономически обоснованны е отчетны е кал ькуляци и себестоимости п родукции, работ (услуг) ; -Производит р асчеты по зар аботной плате ; - Обеспечивает правильное начисление и перечисление налогов и сборов в ф едеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государ ственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учрежде ния, средств на финансирование капитальных вложений; -Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансово й деятельности ресторана по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и неп роизводительных затрат; Администратор - Осуществляет контроль над рациональным оформлением за ла, барных стоек, витрин, и т.д ; -Контролирует текущую ситуацию по заполнению посадочных мест. -Обеспечивает чистоту и порядок в зале. - Осуществляет проверку выписанных счетов и произ водит расчет с посетителями; - Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций; - Рассматривает претензии, связанные с неудовлетво рительным обслуживанием посетителей, и проводит соответствующие орган иза ционно-технические мероприятия; - Принимает заказы и разрабатывает планы проведени я и обслуживания юбиле йных торжеств, свадеб, банкет ов, концертов; - Контролирует соблюдение работниками организации трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, тех ники безопасности, требований производстве нной са нитарии и гигиены; - Информирует руководство организации об имеющихс я недостатках в обслуживании посетителей, принимает меры к их ликвидаци и ; - Составляет график работы официантов, барменов и гарде робщиков. Официант : -Сервирует стол ы в соответств ии с установленными стандартами; - Контролирует чистоту , состояние и комплектност и приборов, посуды, скатерт ей и салфеток; - Изуч ает меню, основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям ; - Консультир ует гостей ресторана об особенностях блюд и напитков, предлагаемых гостям; -Принимает заказ ы от клиента р есторана; -Осуществляет подачу блюд и напитков согласно уста новленным правилам обслуживания; - Предоставл яет счета гостям; Бармен : - Обслуживает посетителей за барной стойкой готовы ми к употреблению алкогольными и безалкогольными напитками, кондитерс кими и другими изделиями; - Оформляет витрины и барную стойку, содержит их в об разцовом состоянии; -Составляет и предоставля ет б ухгалтеру отчеты о движении и остатке товаров, учит ываемых в суммовом выражении. Повар: - Осущес твляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подр азделения пре дприятия общественного питания; - Направляет деятельность тру дового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собстве нного производства требуемого ассортимента и качества в соответств ии с производственным заданием; - Составляет заявки на необходимые продовольствен ные товары и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, к онтролирует сроки, ассортимент, количество и качест во их поступления в реализацию; - Осуществляет постоянный контроль над технологией приготовления пищи, нор мами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных тре бований и правил личной гигиены; - Контролирует правильную эксп луатацию оборудования и других основных средств. Гардеробщик : - Осущес твляет прием и в ыдачу верхней одежды клиен тов; - Содержит в чистоте и порядке помещения гардер обной; Мойщик посуды : -Осуществляет мойку столовой посуды с применением моющих средст в в течение всего рабочего дня; -Обеспечивает о чистк у тарелок и стаканов от пищевых отходов; - Достав ляет чист ую посуд у на раздаточные столы; - Содерж ит в чистоте и с соблю дение м правил эксплуатации п осудомоечной машины. Уборщик : - Произв одит уборку помещений ресторана; -Контролирует чи стоту помещений ресторана в течение рабочего дня. 2.2. Управление кадровыми процессами в ресторане « Альбер то » : От персонала, к оторый работает в ресторане, зависит успешное осуществление его деятел ьности, причем каждая должность вносит свой вклад, как в функционировани е ресторана, так и в восприятие образа ресторана « Альбер то » в глазах посетителей. Объяснить это можно на пр остых примерах: Если уборщик выполняет свою работу недобросовестно, рес торан будет в ненадлежащем виде, что оттолкнет клиента. Если посудомойщик будет в непотребном виде от давать посуду, это создаст впечатление, что ресторану наплевать на гигие ну. Если гардеробщик будет груб в своих действиях, с одеждой посетителей это создаст отпугивающее впе чатление , уже вначале прибыти я гостей в ресторан. Если повар будет медлителен, ленив и ли не озадачен качеством отдаваемого пр одукта , это может повлечь за с обой, как просто недовольство посетителя, так и гораздо более серьезные последствия, включая нанесение вреда здоровью клиента. Если официант, обслуживающий, посетителей будет недоброжела телен, груб, не расторопен и не будет учитывать пожелания гостей, то это мо жет привести к потере клиентов и на ложить негативный отпечаток на всем ресторане. Если администратор не сумеет сгладить элем ентарный конфликт и станет переходить на личности, то это также приведет к потере клиентур ы . Если бухг алтер будет не своевременно делать расчеты зарплат, то итогом может стат ь потеря интереса к работе у персонала ресторана . Если директор не сможет организовать всю работу гр амотно, то вся система управления рестораном даст с бой. Все эти примеры говорят о том, что необходимо тщ ательно проводить отбор персонала, что, в свою очередь осуществляется в ресторане « Альберто ». Касаемо источников поиска персонала, генеральный директор прибегает к внутреннему поиску достаточно редко , и в основном , это касается перемещений по смежным должностям , например, если требуется но вый бармен, то сначала проводится отбор среди официантов, если требуется новый мойщик посуды, то отбор может проводиться среди уборщиков. Иногда, в отсутствии одного из подчиненных, например, исполняющего обязанности администратора, на его замену может выйти наиболее ответственный работ ник среди официантов или гардеробщиков, так как, у них имеется представл ение как непосредственно общаться с клиентами ресторана, сглаживать ко нфликтные ситуации и т.д. Относительно средств внешнего наб ора персонала, поиск реализуется следующим образом: публикации объявле ний в газетах и профессиональных журналах, публикации объявлений на инт ернет-сайтах, поиск персонала, работающих в других заведениях подобного рода, обращение к агентствам по трудоустройству. Также допускается вари ант, поиска через уже работающий персонал, с привлечением их знакомых. Прием кан дидатов: Первичное собеседование с кандидатами н а вакантное место осуществляется администратором ресторана – для опр еделения взаимных интересов, опыта работы, проверки трудовой книжки, выя вления потенциальной возможности приема. Определение (на основании шта тного расписания) подразделений и должностей, на которых мог бы работать претендент. Методик а пер вичного собеседования с кандидатом представлена следующим образом: 1) Администратор осведо мляется о цели пребывания кандидата 2) В ыясн яет место прожива ния , место работ ы / бывшее место работы , размер получаемой оплаты труда по прежнему месту работы; 3) Уточняет причину увольнения с пре жнего места работы; 4)П рос м атривает документы – паспо рт, трудовую книжку, военный билет, диплом; на да нном этапе важно обратить внимание на периодичнос ть смены работы (в том числе на причины увольнения ) ; 5) В ыясн яет , чем занимался конкретно на преды дущей работе, какие виды работ выполнял; 6) Узнает у кандидата , что тот желает с точки зрения работы и оплаты труда; 7)Рассказывает об у словия х труда и оплаты труда, о социальных льготах и преимуществах работы в ресторан е ; После первичного собеседования Администратор вы дает претенденту бланк анкеты (См. Приложение 1) и образец заявления. Далее Администратор передает запол ненную анкету кандидата Генеральному директору , также дает собственную оценку претендента и рассказывает о результат ах первичного собеседования, после чего направляет кандидата на собеседование с Генеральным директором. На вторичном с обеседовании Генеральный директор задает наиболее интересующие его во просы, как правило, они касаются опы т а работы в области сферы обслужив ания и причины увольнения с прежнего места работы. Доминирующим преимущ еством кандидата на работу в ресторане « Альберто », как отметил Г енераль ный директор, это доброжелательный настрой, умение поддержат ь р азговор в положительном ключе. Иногда использую тся вопросы неожиданного характера, чтобы проверить стрессоуйсточивос ть кандидата , м ожет быть также смоделирована конфликтная ситуац ия, решения которой должен будет предложить претен дент . После проведения вторичного собеседования с кандидатом пр инимается окончательное решение о приеме на работ у, кандидат пише т заявление о п риеме на работу ( См. Приложение 2 ) . О существляет ся проверк а первичны х документов – паспортов, трудовых книжек, дипломов, других документов ( у военнообязанных военного билета и приписного свидетельства). Оформле ние работника происходит в соответствии с ТК РФ. При необходимости , на руководителей и специалистов, прин имаемых на работу, связанную с материальной ответственностью, запрашив ается письменная или устная характеристика с прежнего места работы, оф ормляется договор о материальной ответственности (См. П риложение 3) . П одготавливает ся п роект приказа о приеме претендент ставит подпись об ознакомлении на приказе, оформля ет ся проект трудового догово ра (См. Приложение 4 ) . После того, как работник поступил к исполнению свои х обязанностей, его ожидает период адаптации. Адап тация персонала – важная составляющая системы управления персоналом. Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы в ресторане « Альберто » используют такой инструмент как н аставничество. Н аставничество выглядит сле дующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником з наний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, лич ным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Та кой подход практикуется достаточно давно в ресторане « Альберто », так как очень хорошо себя зарекомендова л. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему извест ны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Конечно, будет просто замеч ательно, если он поделится своими знаниями с новичком. При назначении на ставника необходимо учитываются не только его профессиональные качест ва, но и человеческие. Наставник должен вызывать эмпатию и, кроме того, он должен сам уметь и хотеть работать с людьми. Процесс наставничества орга низован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве настав ника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае сист ема адаптации, основанная на наставничестве, может привести не к повышен ию, а к снижению продуктивности в целом. Оценка персонала: В решении проблем управления персо налом ресторана большое значение имеет оценка деятельности работников , которая выражается в: - оценке знаний (аттестации); - системе контроля и оценки работы каждого сотрудника. В ресторане « Альберто » аттестаци я представляет собой метод оценки и прямого воздействия на каждого ее у частника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней к ак экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс. Процедура проведения аттестации разработана и внедрена в практику упр авления персоналом достаточно давно. Она проводится в соответствии с но рмами трудового законодательства и включает в себя несколько этапов, о к оторых было сказано выше. Ресторан « Альберто » аттестацию п роводит, используя методику АТП (аттестационный письменный тест) и валид ации. Метод АТП представляет собой заполнение персоналом письменного теста на специальных тест-бланках с закрытыми вопросами (т.е. с вариантами отве тов). Тесты имеют в общей сложности три уровня оценки персонала: необходи мые знания (одна звезда), достаточные знания (две звезды) и профессиональн ые знания выше среднего (три звезды). Данные уровни имеют иерархию, т.е. есл и последующий уровень зачтен, а предыдущий не зачтен, то тест считается, не зачтен (например, для официа нтов в необходимые знания входит знания меню, а в достаточные знания - зна ние техники обслуживания; если официант сдает достаточные знания, но не сдает необходимые знания - тест считается не зачтенным). Тест проводится либо непосредственно Генеральным директором, либо Администратором ресторана. После прохождения АТП проводится валидация или пр актическая оценка работы персонала в реальном времени. Для этого Админи стратор берет бланк валидационного листа, в котором перечислены реальн ые моменты работы (у официантов это, например, сервировка столов, дозаказ ы и т.д.) и отслеживает определенные ситуации в работе сотрудника (бланки з аполняются на каждого сотрудника), отмечая в бланке, правильно или непра вильно организовал конкретный момент своей работы данный сотрудник. По сле проведения валидации осуществляется оценка каждого сотрудника. Мотивирование сотрудников ресторана « Альберто » Программа мотивации и стимулирования сотрудников ресторана « Альберто » разработана и внедрена в систе му управления персоналом достаточно давно. Она включает в себя: - ежемесячные премии; - надбавка к рабочим часам за больший объем выручки за день (например: стандарт выручки на день, без проведения банкетов, сост авляет 20 000 рублей, если выручка более 22 000 рублей, то прибавляется один час к в ыполненной работе); - подарки на день рождения сотрудников и праздники ( такие как: 23 февраля, 8 марта) ; - бесплатное питание; - корпоративные вечеринки ; Заключение: Первая глава р аботы нацелена на теоретическое обоснование аспектов управления кадровыми процессами, р ассмотрение различны х методик и подход ов к упр авлению . Во второй главе была освещена система управления к адровыми процессами в ресторане « Альберто ». Можно отметить, что руководство ресторана уделяет достаточ ное внимание управлению кадровым и процессам. Поиск сотрудников в ресторане осуществляется путем исканий , как во внутренних источниках, так и во внешних . Но поиск предпочтительнее все же осуществля ть из внутренних источников, так как это сокращает финансовые затраты, м инует период адаптации, дает возможность карьерному росту, работникам р есторана. Г лавными критериями отбора для руководства ресторана выступа ют, как квалифицированность кандидата, так и его пс ихологическое состояние , о чем свидетельствуют, модели руемые конфликтные ситуации, но также не является достаточным условием, также для определения психологических характеристик возможно использ ование психологических тестов . Ка ждый кандидат проходит первичное и вторичное собеседование, что говори т о качественном отборе персонала. В ресторане также разработана систем а адаптации новых сотрудников, которая облегчает вхождение их в организ ационную культуру. Руководство ресторана также озабочено уровнем знан ий своих профессиональных навыков работниками, о чем свидетельствует о ценка персонала . С исте ма мотивирования сотрудников, больше нацелена на финансовые поощрения, что конечно значимо , но, тем не менее, не является исключительно ва жным для мотивации персонала. Желательно, в систему моти вирования, включить повышение квалификации и возможность участия рабо тниках в работе организации. Список литературы: 1. И.А.Скопылатов.,О.Ю.Ефре мов., Управление персоналом.-Спб.,2000 2. Хендерсон Р. Компенсационный мен еджмент. 8-е изд. / пер. с англ . Под ред. Горелова Н.А. – СП б., 2004 3. Веснин В.Р. «П рактический менеджмент персонала: пособие по кадр овой работе», М. , 2001 4. Мельник М.В. Анализ и о ценка систем управления на предприятиях. – М., 1989. 5. Травин В.В., Дятлов В.А. М енеджмент персонала предприятия-М.,2002. 6. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Ко маров и др; Под ред. М.М. Максимова, А.В. Игнатовой – М., 1999 7. Г.В.Щёкин.,Теория и практика управления персоналом.-Киев.,2003 8. М.Армстронг.,Стратегическое упра вление человеческими ресурсами .-М . ,2003 9. Цыпкин Ю.А. «У правление п ерсоналом». Учебное пособие, М. , 2001, 10. Пошерстник Н.В. «Кадры предпри ятия: практическое пособие»-М., 2007 11. Менеджмент:учебник под ред. О.С.Виханский.,А.Н.Наумов., 4-е издание .,М-2006. 12. Басаков М.И. К ак найти хорошего работника: практическое пособие,Ростов н/Д., 2005 13. М. Магура, Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы// Управление персоналом №8, 1999 14. Базарова Т.Ю., Еремена Б.Л. Управлен ие персоналом.,- М ., 2002 15. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и кон троллинг персонала 16. В.А. Спивак Организационное повед ение и управление персоналом СПб: Издательство "Питер", 2000.-.: ил. (Серия "Учебн ики для вузов") 17. Толочек В.А. «Современная психоло гия труда». Учебное пособие, СПб.: Питер, 2006 18. Управление персоналом предприят ия. / Под ред. Крылова А.А., Прушинского Ю.В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 19. Десслер Г. У правление персоналом. -- М.: Бином, 2005 20. С.Н. Паркинсо н, М.К. Рустомджи. Искусство управления. - М. Приложение №1 АНКЕТА КАНДИДАТА на должность: ЛИЧНЫЕ ДАННЫЕ да та заполнения: _________________ Фамилия Место рождения: Дата рождения : Имя E - mail Отчество Тел. Дом. Тел. Моб. Индекс, а др ес проживания Паспорт: (серия, номер) Индекс, а дрес по регистрац ии Кем выдан: Семейное положение: Ф . И . О .с упруг и (а): Где и кем работает : Дети: 1.Имя, г. рожд:_____________________ 2.Имя, г.рожд:_____________________ 3.Имя, г.рожд:_____________________ ОБРАЗОВАНИЕ Год поступления Год окон- чания Учебное заведение, Факультет Специальность по диплому ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ Сроки обучения Учебное заведение (организатор) Про грамма (название обучение) Приложение№2 Генеральному директ ору (наименование руководителя) ____________________________ (наименование предприятия ) От_____________________________________________________ (фамилия, имя, отчество) Адрес_______________________________________________________________________________ ЗАЯВЛЕНИЕ Прошу принять меня с "___"_________ 200__ г. на работу (основная / по с овместительству) на должность _____________________ ____________________________________________________________. Документы согласно списку прилагаю: 1. 2 фотографии размером 3*4; 2. Ксерокопия паспорта; 3. Трудовая книжка (оригинал); 4. Страховое свидетельство (копия); 5. Документы воинского учета; 6. Копия диплома об образовании; 7. Копия свидетельства (ИНН); 8. Справка с предыдущего места работы (форма 2-НДФЛ); 9. Справка с основного места работы (для совм естителей); 10. Свидетельств(а) о рождении р ебенка; 11. Анкета. "___"_________200__г. ____________ (____________) Приложение №3 Приложение № 2 к постано влению Министерства труда и социального развития Российской Федера ции от 31.12.2002 № 85 Типовая форма догов ора о полной индивидуал ьной материальной ответственности , (наименовани е организации) далее именуемый “Работ одатель”, в лице руководителя (фамилия, имя, отчество) или его заместите ля , действующего на основании (фамилия, им я, отчество) , с одной сторон ы, и (устава, положения, доверенности) (наименование должн ости) , (фамилия, имя, о тчество) именуемый в дальнейшем “Работник”, с другой стороны, заключили настоящий Договор о нижеследующ ем. 1. Работник принимает на себя полную материальную ответственность за недостачу вверенного е му Работодателем имущества, а также за ущерб, возникший у Работодателя в результате возмещения им ущерба иным лицам, и в связи с изложенным обязуется: а) бережно относиться к переданному ему для осуществления возложенных н а него функций (обязанностей) имуществу Работодателя и принимать меры к предотвращению ущерба; б) своевременно сообщать Работодателю либо непосредственному руководи телю о всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности ввере нного ему имущества; в) вести учет, составлять и представлять в установленном порядке товарно -денежные и другие отчеты о движении и остатках вверенного ему имущества ; г) участвовать в проведении инвентаризации, ревизии, иной проверке сохра нности и состояния вверенного ему имущества. 2. Работодатель обязуется: а) создавать Работнику условия, необходимые для нормальной работы и обес печения полной сохранности вверенного ему имущества; б) знакомить Работника с действующим законодательством о материальной ответственности работников за ущерб, причиненный работодателю, а также иными нормативными правовыми актами (в т.ч. локальными) о порядке хранени я, приема, обработки, продажи (отпуска), перевозки, применения в процессе п роизводства и осуществления других операций с переданным ему имуществ ом; в) проводить в установленном порядке инвентаризацию, ревизии и другие пр оверки сохранности и состояния имущества. 3. Определение размера ущерба, причиненного Работником Работодателю, а т акже ущерба, возникшего у Работодателя в результате возмещения им ущерб а иным лицам, и порядок их возмещения производятся в соответствии с дейс твующим законодательством. 4. Работник не несет материальной ответственности, если ущерб причинен н е по его вине. 5. Настоящий Договор вступает в силу с момента его подписания. Действие на стоящего Договора распространяется на все время работы с вверенным Раб отнику имуществом Работодателя. 6. Настоящий Договор составлен в двух имеющих одинаковую юридическую сил у экземплярах, из которых один находится у Работодателя, а второй – у Раб отника. 7. Изменение условий настоящего Договора, дополнение, расторжение или прекращение его дейст вия осуществляются по письменному соглашению сторон, являющемуся неот ъемлемой частью настоящего Договора. Адреса сторон Договора: П одписи сторон Договора: Работодатель Работник Дата заключения Договора М.П. Приложение№4 Образец трудового договора "__"__________200__г. ______________________ в л ице ____________________________, действующего на основании _______________ (далее – Фирма), с одной сторо ны, и гражданин(ка) _______________________________________________(далее – Сотрудник), с другой стороны, закл ючили настоящий договор о нижеследующем: 1. Предмет договора 1.1. Фирма принимает Сотрудника на работу на должность _______________________________ в отдел _________________________________ , а Сотрудник обязуется выполнять свои должностные обязанност и в соответствии с настоящим договором и должностной инструкцией, являю щейся неотъемлемой частью трудового договора. 1.2. Условия труда Сотрудника, вытекающие из наличия трудовых отношений ме жду Сотрудником и Фирмой, регулируются нормами действующего трудового законодательства, Правилами внутреннего трудового распорядка Фирмы, н астоящим договором и другими договорами, заключенными между Фирмой и Со трудником. 1.3. При приеме на работу Сотруднику устанавливается: испытательный срок __________________________ месяца. 1.4. Работа по настоящему Трудовому договору является для Сотрудника _________________( основным местом работы и видом занятости; работой по совместительству). 2. Рабочее время, рабочее место 2.1. Сотруднику устанавливается рабочее время: сорокачасовая рабочая нед еля с пятью рабочими днями и двумя выходными (суббота и воскресенье). 2.1. Продолжительность ежедневной работы устанавливается с _______ до _______ часов, перерыв на обед с _______ до _______ часов. 3. Обязанности сторон 3.1. Сотрудник принимает на себя выполнение следующих обязательств: 3.1.1. Творчески, честно и добросовестно выполнять должностные обязанности , указанные в должностной инструкции и в настоящем трудовом договоре. 3.1.2. Соблюдать установленные Фирмой Правила внутреннего трудового распо рядка, трудовую и производственную дисциплину. 3.1.3. При смене места жительства своевременно сообщать данные в отдел кадр ов Фирмы. 3.1.4. Выполнять приказы и распоряжения руководителя Фирмы. 3.1.5. Проявлять инициативу и предприимчивость в работе, дорожить честью и а вторитетом Фирмы, проявлять уважение и благожелательность к другим сот рудникам Фирмы и ее клиентам. 3.1.6. Хранить доверенные или ставшие ему известными по работе сведения, сос тавляющие коммерческую тайну Фирмы и ее клиентов. Условия конфиденциал ьности и неразглашения информации, подписанные Сотрудником, являются н еотъемлемой частью настоящего трудового договора. 3.1.7. Бережно относиться к имуществу, находящемуся в собственности или пол ьзовании Фирмы. При увольнении, Сотрудник обязуется возвратить приобре тенные за счет средств Фирмы и переданные Сотруднику в пользование учеб ные пособия, технику и другие материальные ценности. В случае утраты или утери последних Сотрудник возмещает их стоимость в пределах сумм, устан овленных Трудовым кодексом РФ и действующим законодательством. 3.2. Сотрудник имеет право: 3.2.1. Получать заработную плату за работу по должности, указанной в п.1. насто ящего договора, включая все виды дополнительного вознаграждения по рез ультатам труда и надбавки, которые установлены Положением об оплате тру да и материальном поощрении сотрудников (далее Положение). 3.2.2. На обеспечение всем необходимым для осуществления его трудовых функц ий и создания условий труда, предусмотренных действующим законодатель ством и настоящим договором. 3.3. Фирма принимает на себя следующие обязательства по отношению к Сотруд нику: 3.3.1. Предоставить Сотруднику работу в соответствии с условиями настоящег о договора, обеспечить Сотрудника всем необходимым и создать необходим ые условия для исполнения им своих должностных обязанностей. 3.3.2. Выплачивать Сотруднику ежемесячно заработную плату в порядке и разме ре, установленных в разделе 4 договора. 3.3.3. Предоставлять Сотруднику в соответствии с законодательством оплачи ваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Отпуск предоставл яется в соответствии с графиком отпусков на Фирме, либо по соглашению ст орон в течение года. Отпуск за первый год работы может быть предоставлен через шесть месяцев со дня приема на работу. 3.3.4. Эффективно организовывать труд сотрудников, оборудовать рабочие мес та в месте нахождения офиса а соответствии с правилами охраны труда и те хники безопасности. Обеспечить охрану труда и здоровья Сотрудника. 3.3.5. Помогать сотрудникам в повышении квалификации, уровня профессионали зма и компетентности. 3.3.6. Обеспечивать Сотруднику командировочные расходы. 3.3.7. Компенсировать в полном объеме расходы Сотрудника, произведенные им с согласия руководства Фирмы и в интересах Фирмы. 4. Оплата труда и социальные выплаты 4.1. Ежемесячная заработная плата в форме оклада Сотруднику устанавливае тся в размере ___________________________________________ рублей. Выплата производится два раза в месяц в дни, установленные правилами внутреннего трудового распорядка через к ассу Фирмы. 4.2. За успешно проведенную работу, инициативу и достижение высоких произв одственных результатов Сотруднику может выплачиваться вознаграждени е в размере, определяемом руководителем Фирмы, в зависимости от результа тов работы. Выплата производится в день выдачи заработной платы. 4.3. Порядок и сроки выплаты заработной платы установлены в Правилах внутр еннего трудового распорядка Фирмы. 4.4. Размеры и формы оплаты труда могут быть пересмотрены руководством Фир мы в процессе совершенствования структуры аппарата, но не должны ухудши ть положение Сотрудника по сравнению с законодательством. 4.5. Сотруднику во время работы на фирме обеспечиваются следующие социаль ные гарантии: а) оплата временной нетрудоспособности Сотрудника согласно действующе го законодательства, исходя из оплаты труда, предусмотренной Трудовым д оговором; б) оплата Сотруднику командировочных расходов. 4.6. Сотрудник подлежит всем видам социального, медицинского и пенсионног о страхования в соответствии с действующим законодательством. 5. Срок действия договора. 5.1. Настоящий договор заключен с «_____»______________________ г. на неопределенный срок. 5.2. Договор может быть досрочно расторгнут по основаниям, установленным п о пункту 7.1. настоящего договора, а также по иным основаниям предусмотренн ым действующим законодательством о труде. 6. Материальная ответственность 6.1. Сотрудник несет полную материальную ответственность за прямой дейст вительный ущерб, причиненный им Фирме в случаях: а) если в действиях Сотрудника содержатся признаки деяний, преследуемых в уголовном порядке; б) когда имущество и другие ценности были получены Сотрудником под отчет по разовой доверенности или переданы ему во временное пользование; в) когда ущерб причинен растратой или умышленным повреждением имуществ а, принадлежащего Фирме; г) когда ущерб причинен Сотрудником, находящимся в нетрезвом состоянии; д) другие случаи причинения ущерба согласно действующему Законодатель ству. 6.2. Порядок возмещения ущерба во всех перечисляемых случаях определяетс я действующим законодательством. 7. Расторжение договора 7.1. Настоящий договор может быть расторгнут: а) по соглашению сторон; б) по инициативе Сотрудника; в) по инициативе Фирмы в соответствие с действующим трудовым законодате льством. 7.2. Увольнение Сотрудника оформляется приказом по Фирме с которым Сотруд ник знакомится под роспись. 8. Дополнительные условия ______________________________. 9. Разрешение споров Если стороны не достигнут соглашения в связи с возни кшими между ними спорами и разногласиями, касающимися настоящего догов ора, то трудовой спор подлежит разрешению в соответствии с действующим з аконодательством. 10. Заключительные положения 10.1. Настоящий договор может быть изменен или дополнен только по соглашени ю сторон в письменной форме. 10.2. Договор подписывается в двух экземплярах, оба имеют одинаковую силу. О дин выдается на руки Сотруднику, второй находится на Фирме. 11. Реквизиты и подписи сторон