Качество решений: формирование и оценка

ОГ ЛАВЛЕНИЕ Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1. Сущность и роль управлен ческих решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.1. Понятие управленческого решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2. Классификация управленческих решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.3. Методология принятия решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2. Качество управленческих решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1. Понятие качества управленческого решения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.2. Факторы качества управленче ских решений . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.3. Условия обеспечения качества управле нческих решений . . . . . . . . 13 2.4. Эффективность управленческих решений и ее оценка . . . . . . . . . . 15 2.5. Методы оптимизации управленческих ре шений . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.6. Интеллектуальные системы поддержки принятия решений . . . . . 22 2.7. Многовариантность решений как услови е обеспечения их качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.8. Стандарты качества в управлении . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Ли тература . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Введение Важность проблем, связанных с принятием решений, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников. Принятие решений - процесс систематизированный. Актуальност ь темы данной работы обусловлена тем, что принятие реше ний является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг к оторого вращается жизнь организации. Многолетний опыт принятия решени й сводился лишь к интуитивному полаганию руководителя на свой опыт. Но о тветственность за принятие организационных решений велика, ведь от инд ивидуального решения в организации может зависеть судьба самой органи зации и отдельных ее членов. Поэтому руководитель в сегодняшнем сложном и быстро меняющемся мире не может принимать непродуманных решений. Мене джер, принимающий те или иные управленческие решения, должен сочетать в себе определенные качества: искусство анализа ситуаций, глубокие профе ссиональные знания, приемы и методы принятия решений, профессиональные навыки в работе с людьми. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него мож ет зависеть результативность работы одного человека, группы людей или в сего народа определенного государства. С экономической и управленческ ой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повы шения эффективности производства. Эффективность производства, естеств енно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджер ом решения. Кризис качества управленческих решений (УР) на всех уровнях власти и хоз яйствования тесным образом связан со сложившимися в стране подходами к построению систем управления, уровнем подготовки управленцев и специа листов в высших учебных заведениях. Повсеместно функционирующие системы управления на основе иерархическ их линейно-функциональных структур (ИЛФС), сохранившиеся еще с довоенных времен, являются одной из главных причин низкой эффективности управлен ия государственными органами власти, крупными предприятиями и корпора циями, системами социальной защиты и т.д. Одновременно с воспроизводство м УР низкого качества они «убивают» всякую инициативу снизу, превращают человека в «винтик» государственной или хозяйственной машины. Именно п од массовое производство специалистов-«винтиков», а не профессионалов были в свое время спроектированы и созданы системы воспитания и образов ания в СССР. Мамин Б.В. «Креа тивные» команды – ключ к повышению качества управленческих решений и р еформированию предприятий // Консультант директора. – 2002. – № 10. В условиях рыночной экономики с жесткой конкуренцией переход к концепции научного менеджмента, ориентированного на достижение конк урентоспособности за счет повышения качества управленческой работы об еспечивает выживание организации. Не желающие работать качественно те рпят банкротство. Ежегодно от 8 до 12 % фирм индустриально развитых стран те рпят банкротство из-за низкого качества управления. В современных условиях наиболее актуальным является вопро с формирования таких решений, которые были бы наиболее эффективными. Для этого разрабатываются методические рекомендации формирования как эфф ективных решений, так и общей концепции принятия управленческих решени й при современных условиях хозяйствования. В связи с этим в данной работе поставлена цель дать общее понятие принятия реше ний, исследовать основные положения теории принятия ре шений, в том числе понятия «управленческое решение», методов их формиров ания и оценки, обобщить методологические нормы, которы е должен соблюдать менеджер в организации, чтобы принимать качественны е решения, действовать более рационально и систематизировано, чтобы его решения были наиболее эффективными. 1. Су щность и роль управленческих решений Решение - результат вы бора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководс тво к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деят ельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Цель такого решения - обеспечение движения к поставленным перед ним задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением яви тся выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вк лад в достижение конечной цели. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его пр инятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Решения, исполь зующиеся в управлении, многообразны. Разные звенья управления создают м ножество решений. Для них имеется много различных причин и оснований, он и распространяются на самые различные объекты и регулируют различные о бщественные отношения и взаимосвязи, возникающие во всех сферах эконом ики и общественной жизни. Управление производством предусматривает целенаправленн ое влияние руководящей системы на производственную деятельность предп риятий и их подразделений с целью обеспечения оптимального функционир ования и развития, создание для работников нормальных условий работы, уд овлетворение их материальных и духовных потребностей. С функциональной точки зрения управленческое решение представляе т собой как процесс выбора приемлемых мероприятий из заданного множест ва, так и процесс разработки мероприятий, ранее не заданных. Кроме того, пр оцесс принятия решений включает сбор и обработку необходимой информац ии, согласование и утверждение мероприятий, юридическое оформление акт а решения и т.д. Составными элементами теории принятия управленческих ре шений являются генерирование альтернативных вариантов решений, их исп олнение, контроль и анализ результатов действий. Существенным отличием теории принятия управленческих реш ений от смежных наук является то, что предметом изучения теории принятия решений являются не только количественные методы, но и методы, основанн ые на получении и анализе информации качественного характера. К подобны м методам относятся методы экспертного оценивания, многокритериальног о и содержательного анализа. Процесс производства динамичен и условия его функционирования как объекта управления постоянно изменяются, что приводит к возникнове нию разных производственных ситуаций и проблем. Последние являются наи более опасными для хозяйствования предприятия и сопровождаются наруше нием процесса функционирования отдельных элементов управляемого объе кта. Все это обусловливает необходимость принятия решений. 1.1. Понятие управленческого решен ия В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считат ь управленческими. Оправданной представляется точка зрения, согласно к оторой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затра гивают отношения в организации. Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в ор ганизации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соотве тствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контро лируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структ уры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно бо льше числа лиц, облеченных властью. Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллек тива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб. Процесс осуществления решения связан с реализацией спец иального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, н аправленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка тако го плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Од нако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовыва ть, то есть непосредственные исполнители. Управленческое решение – это выбо р альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организац ии . В расширенном плане принятие управленческого решени я понимается как весь процесс управления. Управленческое решение – это творческий акт субъекта управлен ия, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управ ления. 1.2. Классификация управленческих решений В процессе управления организациями принимается огромн ое количество самых разнообразных решений, обладающих различными хара ктеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволя ющие это множество определённым образом классифицировать. Такая класс ификация представлена в таблице 1. Подробное рассмотрение каждой группы управленческих решений выходит за рамки данной работы в силу ограничен ности ее объема. Таблица 1 Классификация управленческих решений Кл ассификационный признак Группы управленческих решений Степень повторяемости проблемы Традиционные Нетип ичные Значимость цели Стратегические Тактические Сфера воздействия Глобальные Локальные Длительность реализации Долгосрочные Краткосрочные Прогнозируемые последствия решения Корректируемые Неко рректируемые М етод разработки решения Формализованные Неформализованные К оличество критериев выбора Однокритериальные Многокритериа льные Форма принятия Единоличные Коллегиальные Способ фиксации решения Документированные Недокументированные Характер использованной информации Детерминированные Вероятностные 1.3. Методология принятия решений Методология управле нческого решения представляет собой логическую организацию деятельно сти по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вар иантов, составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и при емы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих реше ний. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариа нтов действий и пр. Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достато чно квалифицированно при этом применять на практике: § м етодологию управленческого решения; § методы разработки управленческих решений; § организацию разработки управленч еского решения; § оценку качества управленческих ре шений. Организация раз работки управленческого решения предполагает упорядо чение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в п роцессе разработки решения. Организация осуществляется посредством ре гламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответст венности. Эффективность управления зависит от комплексного прим енения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемы х решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управл енческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти опреде ленные методологические основы. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направле ния действия, и если решение принимается легко, без специальной проработ ки альтернатив, то хорошее решение принять трудно. Хорошее решение накла дывает на менеджера большую социальную нагрузку и зависит от психологи ческой подготовленности менеджера, его опыта, личностных качеств. Принятию решения предшествуют несколько этапов: § во зникновение проблем, по которым необходимо принять решение; § выбор критериев, по которым будет пр инято решение; § разработка и формулировка альтерна тив; § выбор оптимальной альтернативы из их множеств; § утверждение (принятие) решения; § организация работ по реализации решения - обратная связь. При выборе критериев для принятия решения менеджер руковод ствуется системой норм и нормативов, с которыми можно сравнить альтерна тивное решение. Нормы, как правило, ограничивают выбор критериев, так как менеджер не может изменить трактовку того или иного закона, что сужает д еятельность в принятии решения. К числу таких ограничений можно отнести отсутствие достаточного опыта и квалификации, наличие острой конкурен ции и др. При этом необходимо помнить, что эффективность принятия решен ия на среднем и низшем уровнях управления во многом определяется полном очиями, которые им делегировало высшее звено управления. Таким образом, критерии при принятии управленческого решения служат своего рода стан дартом ограничения. Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода , так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь. Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать ре шение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенн ость может принимать ряд форм и представлять: § ст андартное решение, при принятии которого существует фиксированный наб ор альтернатив; § бинарное решение («да» или «нет»); § многовариантное решение (имеется о чень широкий выбор альтернатив); § инновационное (новаторское) решени е, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Цель упорядоченного п одхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет все х важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивны м процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем от сеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений в ыдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используетс я для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив (рис. 1). 1. Признание необходимости решения Восприят ие и признание проблемы Интерпретация и формулирование проблемы Определение критериев успешного ре шения 2. Выработка решения Разработ ка альтернатив Оценка альтернатив Выбор альтернативы 3. Выполнени е решения Организация выполнения решения Анализ и контроль выполнения р ешения Обратная связь и корректиров ка Рис. 1. Процесс принятия решения 2. Качество управленч еских решений Опыт успешных предпри ятий показывает, что достижение высокой эффективности невозможно без н аведения порядка в сфере управления предприятием. Необходим определен ный уровень системы управления, чтобы принятые решения выполнялись в ус тановленные сроки и с надлежащим качеством. Качество получаемых резуль татов является следствием качества системы управления предприятием. Принятие управленческих решений и повышение их качества является важной проблемой. Она занимает одно из центральных мест в социологии организаци и. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специ алисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деяте льность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих ре шений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решени ях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе труд овой деятельности и управления организацией. Через них преломляются це ли, интересы, связи и нормы. 2.1. Понятие качества управленческого решени я Качество управле нческого решения - совокупность свойств, которыми обла дает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребностя м успешного разрешения проблемы. Например, своевременность, адресность, конкретность и, в целом, - эффективность . Под качеством управленческих решений следует понимать степен ь его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и раз вития производственных систем, совокупность параметров решения, удовл етворяющих конкретных потребителей и обеспечивающих реальность его ре ализации. Иначе говоря, в какой степени УР обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях рыночных отношений. 2.2. Факторы качества управленческих решений Факторы, определяю щие качество и эффективность УР, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и у правляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды): § законы объективного мира, свя занные с принятием и реализацией УР; § четкую формулировку цели – для че го принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты; § объём и ценность располагаемой ин формации – для успешного принятия УР главным является не объём информа ции, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров; § время разработки УР – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурент ов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков); § организационные структуры управл ения; § формы и методы осуществления упра вленческой деятельности; § методы и методики разработки и реа лизации УР (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует з а другими – иная); § субъективность оценки варианта вы бора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценк а. § состояние управляющей и управляем ой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессиона льно-квалификационный состав кадров и т.д.); § систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР. Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общес твенного развития. С другой стороны, управленческие решения существенн ым образом зависят от множества субъективных факторов – логики разраб отки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решени й, исполнительской дисциплины и т.п. При этом необходимо всегда помнить, ч то даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоя нии производственной системы. 2.3. Условия обеспечения качества управленческих решений Статистика показывает: до 60% управленческих решений принимаютс я не путем рационального просчета альтернатив, а под воздействием субъе ктивных факторов. http://www.ecopsy.ru Эти данные были бы не столь печальны, если бы относились только к решениям, значимость которых невысока, где риск ошибки измеряет ся сотнями долларов. Однако исследования говорят об обратном. На верхнем уровне управления, где решения могут затронуть судьбу бизнеса, иррацион альные факторы влияют ничуть не меньше, чем на нижних уровнях организаци и. Излишняя осторожность или склонность к риску, повышенные амбиции или пассивность, стремление сделать карьеру (на выигрышном проекте) или оказ аться лучшим - именно такие мотивы могут лежать в основе стратегических решений. Компании стремятся застраховаться от подобных случаев и вводя т коллегиальные процедуры обсуждения, а также принятия наиболее важных и рискованных для бизнеса решений («кредитный комитет», «комитет по цено образованию», «комитет по новым продуктам» и т.д.). Однако, как свидетельст вует социальная психология, субъективизм в этом случае может не только н е упасть, а даже возрасти. Чего стоит, например, феномен «поляризации» поз иций: «если он за, то я, чтобы быть замеченным, должен быть против». Полностью избежать субъективных факторов при принятии решений невозможно. Однако существенно повысить их качество можно за счет внедр ения специальных процедур и технологий. К основным параметрам качества управленческих решений относят: § степень энтропии проблемы, т.е. ее к оличественной неопределенности; при формулировании проблемы преимуще ственно качественными характеристиками, степень энтропии приближаетс я к нулю. Если же все показатели проблемы выражены количественными показ ателями, то степень энтропии приближается к единице; § уровень риска вложения инвестиций или использования каких либо ресурсов; § показатель вероятности реализации решения с точки зрения качества, затрат и сроков; § степень соответствия теоретическо й модели фактическим данным, на основании которых она была построена, ил и степень точности прогноза. В процессе разработки и принятия управленческого решения очень ва жно создать условия обеспечения его высокого качества и эффективности. К таким условиям относятся: § испол ьзование научных подходов менеджмента при разработке управленческого решения; § учет воздействия экономических зак онов на эффективность управленческих решений; § применение методов функционально-с тоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования управленческих решений; § структурирование проблемы и постро ение дерева целей; § обеспечение многовариантности реш ений; § обеспечение сопоставимости альтер нативных вариантов управленческих решений; § правовая обоснованность принимаем ых управленческих решений; § создание и обеспечение работы сист емы ответственности и мотивации качественного и эффективного управлен ческого решения; § наличие или создание механизма реа лизации управленческого решения. Выполнение на практике перечисленных условий обеспечения каче ства управленческих решений очень трудоемко и дорогостояще. Поэтому вы полнение полного их объема целесообразно только для рациональных упра вленческих решений по дорогостоящим объектам (проектам). Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, я вляется число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажени ю информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от с убъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число яру сов управления (уровней) организации. 2.4. Эффективность управленческих решений и ее оценка В экономической науке п од эффективностью понимают соотношение между результатами финансово-х озяйственной деятельности, характеризующимися как правило прибылью, и затратами, вызвавшими получение этой прибыли. Эффективность определяется на основании соответств ующих показателей финансово-хозяйственной деятельности. В качестве та ковых могут быть использованы, например, балансовая прибыль, прибыль, ос тающаяся в распоряжении предприятия, доходы по ценным бумагам, дивиденд ы, прирост прибыли, обусловленный теми или иными обстоятельствами, средн егодовая стоимость основных и оборотных средств, затраты на обновление основных средств, содержание и обеспечение аппарата управления и т.п. Выбор конкретных методо в, процедур и математического аппарата для оценки эффективности опреде ляется сложностью и характером объекта оценки. Так, оценка эффективност и простых объектов, например, размещения денежных средств на депозитном счете, определяется соотношением суммы, полученной в виде процентов по в кладу, и суммы вклада. При оценке эффективности сложных объектов их условно дифференцируют н а более простые составляющие. На основании, рассчитанных частных оценок эффективности отдельных элементов объекта, получают возможность выраб отки обобщающей оценки эффективности, учитывающей различные факторы. П ри этом возникает проблема определения вклада каждого из элементов в об щую оценку эффективности. Она разрешается путем присвоения каждой из ча стных оценок эффективности соответствующего математического веса, кот орые могут определяться исходя из определением важности соответствующ его элемента в технологии производственного процесса, их ранжирование м по результатам опроса специалистов, на основании доли данного элемент а в общей стоимости объекта или в общей величине затрат и т.п. Особый интерес вызывает применение экспертных методов оценки эффективности. Они могут применя ться как при наличии определенной статистической базы производственно -хозяйственной деятельности фирмы, так и на вновь создаваемом предприят ии. В первом случае задача экспертов сводится к определению значимости ч астных оценок эффективности, во втором – к выработке согласованного мн ения о возможной эффективности деятельности предприятия в новой полос е бизнеса. В качестве критериев эффективности могут быть использованы такие пока затели, как прирост прибыли, объемов производства и реализации продукци и, изменение сроков окупаемости капиталовложений, повышение оборачива емости оборотных средств, прирост экономической рентабельности, сокра щение затрат на содержание управленческого аппарата и т.п. К числу показателей эффективности относят показатели рентабельности, показатели деловой активности, а также показатели фондоотдачи и фондое мкости. Методика расчета названных показателей изучается в курсах бухг алтерского учета, анализа хозяйственной деятельности и финансового ме неджмента. Поэтому в данной работе они не рассматриваются. Практика финансово-хозя йственной деятельности в условиях экономики рыночного типа показывает , что однотипные предприятия, располагающие примерно равными материаль ными и финансовыми ресурсами, зачастую имеют значительные расхождения в уровне прибыли. Одни из них динамично развиваются, другие приходят к ба нкротству. Ведущие отечественные и зарубежные экономисты в связи с этим указывают, что одной из важнейших п ричин подобных расхождений являются различия в эффективности управлен ия предприятиями или, иными словами, в эффективности разрабатываемых и р еализуемых менеджерами управленческих решений. В общем плане под эффективностью управления предприятием понимают рез ультативность управления деятельностью предприятия, которая является следствием способности менеджеров разрабатывать эффективные управле нческие решения и добиваться достижения поставленных целей. Многие экономисты высказывают мнение о том, что эффективность управлен ия представляет собой функцию двух переменных: затрат на разработку упр авленческих решений и содержание аппарата управления, с одной стороны, и результатов управленческой деятельности, отражающихся в изменении зн ачений показателей, которыми оценивается состояние объекта управления – с другой. Уровень экономической эффективности является важне йшей характеристикой системы управления и качества принимаемых управл енческих решений. При оценке качества и эффективности управленческих решений необходимо обеспечить синтез экономических и социальных аспектов управления. В со ответствии с этим должна строиться и система критериев оценки. 2.5. Методы оптимизации управленческих ре шений Оптимизация решени я – это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Опт имальное решение – это выбранное по какому-либо критерию оптимизации н аиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно прим енять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные зада чи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических ме тодов. Основными методами оптими зации являются: § анализ; § прогнозирование; § моделирование (логическое, физиче ское, экономико-математическое). В практическом менеджме нте основными методами анализа являются: § метод сравнения; § индексн ый метод; § балан совый метод; § метод цепных подстановок; § метод элиминирования; § графический метод; § функционально-стоимостный анализ; § факторный анализ; § экономико-математические методы. Под прогнозированием в м енеджменте понимается непосредственно процесс разработки прогнозов, т .е. научно обоснованных суждений о возможных состояниях объекта, путях и сроках его видоизменений. Функционально прогноз в управлении представ ляется как предплановая разработка многовариантных моделей развития о бъекта управления. Прогноз носит вероятностный характер и может претер певать изменения под воздействием меняющихся условий внешней и внутре нней среды организации. Наиболее важные задачи прогнозирования: § разработку прогноза рыночной кон ъюнктуры; § выявление экономических и иных тен денций оказывающих влияние на рыночную конъюнктуру и масштабы полезно го эффекта; § выбор метода и временных ориентиро в прогнозирования; § экономическое обоснование разрабо тки или совершенствования выпускаемой продукции и т.п. К основным функциям прог нозирования относят: § системн ость; § компл ексность; § непрерывность; § вариантность; § аде кватность и оптимальность. Модель - это представление объекта системы или идеи в некото рой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изобра жением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоят ельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо поп ыток прямого воздействия с реальным миром: § сложность ре ального мира такова, что число переменных, относящихся к конкретной проб леме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь ег о можно упростив реальный мир с помощью моделирования); § экспериментиров ание - встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернат ивные варианты решения проблемы. Кроме того, существуют критические сит уации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в р еальной жизни; § ориентация управ ления на будущее - невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и, возможно, никогда не состоится, как и проводить прямы е эксперименты. Моделирование – единственный к настоящему времени сис тематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенц иальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объектив но сравнивать. Современными орган изациями используются три базовых типа моделей: § физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или умен ьшенного описания объекта или системы (чертеж, план, макет); § аналоговая модел ь (представляет исследуемый объект аналогом, который ве дет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналогов ой модели – организационная схема.; § математическая м одель (символическая) - используются символы для описани я свойств или характеристик объекта или события. Построение модели я вляется процессом. Основные этапы этого процесса – постановка задачи, п остроение, проверка на достоверность, применение и обновление модели. Постановка задачи. Первый и наиболее в ажный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное испол ьзование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сам а проблема не будет точно диагностирована. Для нахождения приемлемого и ли оптимального решения задачи нужно знать, из чего она состоит. К сожале нию, порой огромные средства расходуются на поиски глубокомысленных от ветов на неверно поставленные вопросы. Из того, что руководитель осведом лен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной про блемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. Построение модели . Разработчик долже н определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информац ию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Также необходимо определить кака я информация требуется для построения модели, удовлетворяющей этим цел ям и выдающей на выходе нужные сведения. Проверка модели на достоверность . Оди н из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установит ь – все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель . Проверка многих моделей управления показала, что они не совершенны, пос кольку не охватывают всех релевантных переменных. Естественно, чем лучш е модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средство оказа ния помощи руководителю в принятии хорошего решения. Второй аспект пров ерки модели связан с установлением степени, в которой информация, получа емая с ее помощью действительно, помогает руководству совладать с пробл емой. Применение модели . Ни одну модель наук и управления нельзя считать успешно выстроенной, пока она не применена н а практике. Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самы х тревожных моментов построения. Обновление модели . Даже если применен ие модели оказалось успешной, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или жела тельны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким о бразом, что это влияет на принятие решений, модель необходимо соответств ующим образом модифицировать. Аналогичным образом, изменение во внешне м окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или т ехнологий – может обесценить допущение исходную информацию, на которы х основывалась модель при построении. Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих реш ений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигае тся за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия р ешений. 2.6. Интеллектуальн ые системы поддержки принятия решений В последнее время все более проявляется тенденция к увеличению количества учитываемых условий на основе автоматизации процесса управ ления. Принятие решений - наиболее сложный и ответственный этап де ятельности человека в структурах власти. Компьютерное моделирование п роцессов принятия решений сегодня становится центральным направление м автоматизации деятельности лица, принимающего решение. Реализация управления политическими и экономическими ситуациями суще ственно усложнилась. Это привело к необходимости создания крупных сист ем поддержки управленческих решений как для обеспечения реализации за мыслов развития экономических субъектов в соответствии с разрабатывае мыми планами и прогнозами, так и для проведения оперативного контроля за текущим состоянием складывающейся обстановки для обеспечения экономи ческой безопасности. Принятие решений человеком включает процессы бол ьшой сложности. Опыт свидетельствует о том, что системы поддержки повыша ют производительность лиц, принимающих решение (ЛПР), а также приводят к б олее качественным решениям. Улучшение качества решений оказывается во зможным потому, что ЛПР может рассматривать альтернативы решения перед тем, как принимать решение, и может также использовать модели при формир овании различных альтернатив и их оценке. Существуют проблемы двух типов. Для проблем первого типа характерны чет кая структура, определенный характер данных, известные источники инфор мации, небольшие затраты на сбор информации (даже при обработке крупных массивов данных). Проблемы второго типа являются плохо структурированными, для их анализ а требуется качественная информация, сбор которой связан с большими зат ратами. Системы поддержки принятия решений, как правило, являются диалоговыми. О ни предназначены для обработки данных и реализации моделей, помогающих решать отдельные, в основном слабо структурированные задачи (например, п ринятие решения об инвестициях, составление прогнозов и т.п.). Эти системы могут обеспечивать работников информацией, необходимой для принятия и ндивидуальных и групповых решений. Данные могут поступать из систем опе ративного управления, а в отдельных случаях - из собственной базы данных. Стратегические информационные системы прежде всего предназначены для принятия стратегических решений и используются руководителями или экс пертами высшего ранга без посредников. Они обеспечивают непосредствен ный доступ к информации, отражающей текущие ситуации и все связи, необхо димые для принятия решений, учет иерархических или графовых структур. Виды компьютерных систем поддержки управленческих решений: § ав томатизированные информационные системы (EIS - executive information system); § системы поддержки реш ений (DSS - decision support system); § экспертные системы (ES - expert system). Практика применения перечисленных инструментов связана с необходимостью решения трех типов задач в процессе принятия решений: § хо рошо структурированных; § полуструктурированных; § неструктурированных. Решение задач первого типа связано с применением EIS на основ е четко определенных алгоритмов, непосредственно решающих поставленны е задачи для информационного обеспечения руководства данными, способс твующими принятию целесообразных решений, а также в результате реализа ции аналитических моделей, имеющих точное математическое описание. DSS предназначены для оказания помощи руководству при принятии решений в условиях недостаточно структурированных задач, которые невозможно пол ностью специфицировать. Характерная особенность DSS заключается в интера ктивном характере обращения к ней и ее способностях адаптироваться к тр ебованиям обстановки. Как правило, применение DSS связано с использование м баз данных, наполненных необходимой для принятия решений информацией. ES применяются для принятия решений в условиях обращения к плохо структу рированным задачам, не имеющим строгого алгоритмического решения. Объединение информационных систем EIS с созданными ранее системами подде ржки решений (DSS), а затем с экспертными системами (ES) привело к последующему уровню интеграции и появлению систем поддержки руководства (ESS) - Executive Support System. ESS в отличие от EIS не ограничивается обеспечением информационных потребнос тей руководства. В задачу такой системы входит также обеспечение высших уровней управления программами анализа планов с помощью DSS и ES, а также сре дствами связи. В рамках интеграции ES и EIS предлагается решать проблемы обе спечения ES необходимой информацией о развитии процессов, происходящих в нутри управляемого объекта и в окружающей его среде. http://www.bizcom.ru/analisys/2000-03/02-04.html Аналогом DSS по терминологии отечественных авторов являются системы подд ержки принятия решений (СППР). Если ранее системы Decision-Making Support Systems (DMSS) позволяли вырабатывать рекомендации по п ринятию решений, то сейчас развиваются Decision Support Systems (DSS), которые только и позвол яют, что подготавливать данные для анализа. В результате практика показала, что такие системы могут выдават ь горы данных, но мало помогают в ответе на вопрос «Что делать?». Абдрахимов Д., Иоффин А. Ин формационно-аналитические технологии и выбор решений // Банковские техн ологии. - 1997. - № 4. СППР рассматриваются как программные средст ва и информационно-аналитические технологии, предназначенные специаль но для оказания помощи в решении задач поиска, анализа и выбора лучших из возможных вариантов. При этом лицо, принимающее решение (ЛПР), должно обес печиваться не только информационной, но и, в первую очередь, технологиче ской поддержкой процедуры - вплоть до выбора наилучшего решения. СППР по дразделяются на системы поддержки генерации (поиска, проектирования) ре шений и системы поддержки выбора решений. 2.7. Многовар иантность решений как условие обеспечения их качества Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее т рех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же фун кции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соедини ть следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклеп ками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выб оре такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции ка чественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку пробл емы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при эт ом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализова ть с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффек тивности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества. Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в с опоставимый вид по следующим факторам: § фактор времени (время осуществлен ия проектов или вложения инвестиций); § фактор качества объекта; § фактор масштаба (объема) производст ва объекта; § уровень освоенности объекта в прои зводстве; § метод получения информации для при нятия управленческого решения; § условия применения (эксплуатации) о бъекта; § фактор инфляции; § фактор риска и неопределенности. Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисл енным выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факто ров определяется конкретной ситуацией. 2.8. Стандарты качества в управлении Интуитивно понятая руководителями большинства предприят ий задача повышения качества управленческих решений привела к автомат изации некоторых функций аппарата управления. Логично рассудив, что осн овная необходимая информация поступает из бухгалтерского учета, предп риятия приступили к его автоматизации. В большинстве случаев автоматиз ация проводилась бессистемно, путем создания автоматизированных рабоч их мест или выполнения отдельных бухгалтерских операций. Результатом п одобной автоматизации стало ускорение выполнения отдельных операций, что однако не привело к качественному улучшению управленческой информ ации. Увеличение штата программистов и отсутствие хотя бы приблизитель ных сроков окончания работ по автоматизации скорректировало первонача льно доброжелательный настрой руководителей предприятий. Постепенно стало понятно, что невозможно построить нормальную систему управления без ее общего плана, детального распределения функций и непр отиворечивой системы выработки и исполнения принятых решений. Вопроса м управления качеством посвящена серия международных стандартов ИСО - 9000. Однако на сегодняшний день не разработаны международные стандарты п о управлению финансово-экономической деятельностью. Вместе с тем навед ение порядка в данной сфере требует создания управленческих стандарто в. Такие стандарты необходимы как для страны в целом, так и для отраслей и отдельных предприятий. Качественный результат в управлении должен являться не следствием лич ной одаренности отдельных работников, а закономерным результатом опре деленной цепочки действий. Принятые руководством решения должны быть р еализованы максимально быстро и точно. Аппарат управления предприятие м должен стать машиной по выработке эффективных решений и претворению и х в жизнь. Когда водитель автомобиля выполняет определенную последоват ельность действий, он может иметь весьма смутное представление о проход ящих процессах, однако это не мешает ему уверенно чувствовать себя на до роге. Если автомобиль функционирует в нормальном режиме, результат буде т соответствовать принятым водителем решениям. Последовательность опе раций после принятия решения до получения результата осуществляется а втоматически, поэтому в системе не появляется дополнительных искажени й. Совсем по-другому выполняются решения на предприятии. Управляющее реш ение претворяют в жизнь конкретные люди , и так же, как автомобиль зависит от надежности механизмов, так и предприятие зависит от квалификации и ус ердия работников. Учитывая состояние законодательства, противоречивос ть нормативных актов, слабое стимулирование труда и практически полное отсутствие системы повышения квалификации рядовых работников следует сделать вывод, что предприятия находятся в серьезной зависимости от ряд овых исполнителей. Как правило, квалификация персонала и степень его заи нтересованности не позволяет быстро и правильно решать проблемы при из менении привычного порядка вещей, отслеживать все изменяющиеся причин но-следственные связи. Часто причины происходящих изменений являются з акрытой служебной информацией, поэтому работники просто не в состоянии получить необходимый результат, не имея полной картины событий. Отсутствие взаимозаменяемости кадров приводит к значительным проблем ам. Зачастую уход в отпуск или увольнение работника парализуют целые уча стки бухгалтерского учета. Другие сотрудники не в состоянии выполнить н еобходимые операции. Подобная зависимость предприятия от человека пор ой создается умышленно, работник становится незаменимым, что отражаетс я на его статусе. Следствием столь значительного влияния «человеческог о фактора» становятся погрешности на каждой стадии выполнения принято го решения или обработки данных, в итоге конечный результат зачастую не соответствует ожидаемому. Несоответствие уровня подготовки персонала масштабу решаемых задач да леко не новое явление в экономике. В самом начале 20 века стремительно увел ичивающаяся сложность технологических процессов перестала соответст вовать профессиональной подготовке рабочих. Особенно заметно это было в автомобильной промышленности. Производить большое количество качест венных автомобилей при прежней организации труда стало просто невозмо жно. В этой ситуации был придуман конвейер. Каждый рабочий стал выполнят ь набор простых, заранее продуманных инженерами операций. Скорость рабо ты определялась скоростью конвейера, а качество – степенью продуманно сти инженерных решений. От конкретного рабочего качество автомобиля ст ало зависеть в значительно меньшей степени, так как выполняемая работа с тала простой и любого нормального и физически здорового человека можно было обучить за несколько часов. Вопрос взаимозаменяемости кадров отпа л сам собой, любой работник мог быть быстро и безболезненно заменен. Принимать решения, которые могут привести к изменению качества, должны п одготовленные специалисты, а не рядовые работники, которые должны точно выполнять принятые решения. К сожалению, сегодня многие нетривиальные вопросы, которые возникают в с фере бухгалтерского учета, планирования и налогообложения вынуждены р ешать люди, квалификация которых не позволяет надеяться на высокое каче ство решений. Данная констатация лишь подтверждает отсутствие стабиль ной экономической политики и неудовлетворительное состояние професси онального образования. Необходим механизм, который, уменьшит влияние низкой квалификации перс онала на качество действий в финансово-экономической сфере. Таким механ измом могут стать управленческие стандарты, которые с одной стороны дол жны основываться на фундаментальных принципах обеспечения качества, з аложенных в ИСО – 9000, а с другой стороны максимально подробно описывать р абочие процедуры. Детальное, последовательное описание процессов в бухгалтерии, планово й, финансовой и налоговой службах позволяет максимально исключить элем ент «творчества» отдельных работников. Качество конечного результата обеспечивается не квалификацией отдельных сотрудников, а тщательным с облюдением требований стандарта предприятия. Стандарт становится внут ренним законом деятельности экономических служб. На его основе могут бы ть разработаны детальные должностные инструкции. Разработанные стандарты являются наилучшей основой для последующей ав томатизации бухгалтерских и управленческих функций. Подобно тому, как а втоматы стали вытеснять с конвейера рабочих, так и автоматизация позвол ит существенно повысить производительность и качество труда финансово -экономических служб, если их функции в деталях будут описаны в виде алго ритмов. Руководители смогут получать в короткие сроки достоверный резу льтат. Вместе с тем следует учитывать, что автоматизация не является абсолютны м благом, некоторой самодостаточной целью. Как известно, массовое внедре ние компьютеров за рубежом началось в тот момент, когда стоимость компью тера стала сопоставима с месячной заработной платой работника. Вытесне ние компьютером живого труда стало экономически целесообразным. В Росс ии сейчас несколько иная ситуация. Средняя заработная плата непосредст венных исполнителей существенно ниже стоимости компьютера. Это обстоя тельство зачастую приводит к тому, что глобальная автоматизация финанс ово-экономической сферы становится экономически невыгодной. Высокая с тоимость автоматизации в ряде случаев ставит крест на самым благих начи наниях. В этих условиях следует сделать выбор, что же все-таки необходимо предприятию: упорядочение процессов в ручном контуре, автоматизация те х же алгоритмов и перевод информации на электронные носители или некото рое сочетание этих форм. В любом случае внутренним стержнем работы служб является стандарт, утвержденный руководителем предприятия. Как показы вает компания «Глобал Аудит», без наведения порядка во взаимодействии э кономических служб предприятия попытки автоматизации успеха не принос ят. http://www.globalaudit.ru Именно стандарт обеспечивает прозрачность выполняемых операц ий для акционеров и руководителей, изменения к стандарту позволят слаже нно осуществлять изменения в процессах обработки информации (например, оптимизация налогообложения). В любом случае лица, принимающие решения п олучат большую степень уверенности, что принятые решения будут исполне ны с надлежащим качеством. Заключение Разработка и принятие решения – это, по существу, выбор из неско льких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руково дителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможны х. Принятие управленческих решений в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальн ым, а групповым процессом. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий с убъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и з аключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них на илучшей и ее реализации. В данной работе автор попытался исследовать основные положен ия теории принятия решений, уделив особое внимание управленческим реше ниям, рассмотрел методы их формирования и оценки, обобщ ил методологические нормы, обеспечивающие процесс принятия качествен ных и эффективных решений. Основная часть работы посвящена вопросам качества управленческих реше ний. По мнению автора, представляют интерес следующие пути повышения качест ва управленческих решений: § применение интеллектуальных с истем поддержки принятия решений; § предпочтение мно говариантности решений; § внедрение на предп риятиях стандартов качества в управлении. Литература 1. Абд рахимов Д., Иоффин А. Информационно-аналитические технологии и выбор реш ений // Банковские технологии. - 1997. - № 4. 2. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Фи нансы и статистика, 1996. 3. В ейл П. Искусство менеджмента. - М.: Юрист, 1994. 4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М.: Гардарики, 2002. 5. Герчикова И.Н. Менеджмент- М.: ЮНИТИ, 1994. 6. Гладков И. С. Менеджм ент. М.: Дашков и К°, 2003. 7. Глухов В.В. Основы мене джмента. - СПб.: Специальная литература, 1995. 8. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка у правленческих решений Прогнозирование – планирование, теория проекти рования экспериментов. - М.: Крылья, 1997. 9. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. – М.: ИЦ «Академия», 2002. 10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управ ление персоналом. – М.: ПРИОР, 1998. 11. Екат еринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. – М.: Эконом ика, 1988. 12. Е фремов B . C . Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. – 1997. - № 1. 13. Заи чкин Н.И. Экономико-математические модели и методы принятия решений в уп равлении производством. - М.: ГУУ, 2000. 14. Иванов А.П. Менеджмент. – СПб.: Издате льство Михайлова В.А., 2002. 15. Карданская Н.Л. Принятие управленче ского решения. - М.: ЮНИТИ, 1999. 16. Кокорева Т.А. Системный анализ проце дур принятия управленческих решений. — СПб: Издательство СПбГУ, 1994. 17. К онтролинг как инструмент управления предприятием / Под. ред. Н.Г.Даничкин ой. – М.: ЮНИТИ, 1998. 18. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Уч ебное пособие. - М.: Дека, 1996. 19. Лит вак Б.Г. Управленческие решения. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998. 20. М амин Б.В. «Креативные» команды – ключ к повышению качества управленческ их решений и реформированию предприятий // Консультант директора. – 2002. – № 10. 21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основ ы менеджмента. - М.: Дело, 1998. 22. О сновы менеджмента / Под науч. ред. А.А.Радугина. – М.: Центр, 1998. 23. Общий менеджмент / Под ред. А.К.Казанцев а. – М.: Инфра-М, 2001. 24. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа прин ятия управленческих решений. – М.: Финансы и статистика, 1989. 25. С аати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий. – М.: Радио и связь, 1993. 26. С мирнов Э.А. Разработка управленческих решений. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 27. Управление организ ацией / Под редакцией А.Г.Поршнева. - М.: ИНФРА-М, 2001. 28. Управление современной компанией / П од редакцией Б.Мильнера и Ф.Лииса. - М.: ИНФРА-М, 2001. 29. Фатхутдинов Р.А. Организация произво дства. - М.: ИНФРА-М, 2001. 30. Фатхутдинов Р.А. Разра ботка управленческих решений. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. 31. Ц ыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. – М.: ИНФРА-М, 1996. 32. Чудновская С.Н. Разработка управлен ческих решений. – Тюмень: Издательство ТюмГУ, 1999. 33. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принят ия решений. - М.: ЮНИТИ, 1997.