Способность руководителя разбираться в людях и убеждать их

Способность руководителя р азбираться в людях и убеждать их . Содержан ие: Введение с. 3 1 .Культура общения. с. 4 2 .Умение отвечать на вопросы. с. 6 3 .Речь руководителя. с. 8 4 .Умение убеждать и переубеждать. с. 9 5 . У мение разбираться в людях. с. 11 Заключение. с. 16 Список используемой литературы . с. 17 Введение. Психология управ ления – еще сравнительно молодая отрасль психологической науки. Однак о она уже положительно зарекомендовала себя и в комплексных социально-э кономических исследованиях, и как учебная дисциплина в системе повышен ия квалификации руководящих кадров. Психология управления формировалась и развивалась на стыке ряда псих ологических дисциплин: инженерной психологии, психологии труда, социал ьной и педагогической психологии. Объекты и проблемы исследования расс матривались и решались с точки зрения организации управленческих отно шений. Объектами анализа становились личность в организации, межличнос тные отношения в системе руководства-подчинения, стиль руководства в за висимости от индивидуальных и личностных свойств. Любой человек не м ожет существовать без общения. Общение для человека – его среда обитани я. Без общения невозможно формирование личности человека, его воспитани е, развитие интеллекта. Овладение искусством общения, искусством слова, культурой устной и письменной речи необходимо для каждого человека нез ависимо от того, каким видом деятельности он занимается или будет занима ться. Уметь общаться особенно важно для организаторов производства, люд ей, занятых в сфере управления. Ведь всякое управление, как известно, в зна чительной мере осуществляется через общение, контакты с людьми , убеждение. Но задача руководител я сводится не только к тому, чтобы организовать работу, но и к тому, чтобы с делать это, не вызывая негативных реакций со стороны сотрудников. Это ва жно не только для того, чтобы в коллективе сохранялись человеческие отно шения, но и для повышения эффективности производства, так как человек бу дет работать гораздо лучше, если будет получать от своей деятельности уд овлетворение. 1.Культура общения. Залог удачного общения руководи теля и подчиненного – взаимопон имание , поэтому уже во время приема на работу органи затор должен дать нанимаемому четкое представление о том: - какова философия предприятия в отношении к молоды м специалистам; - каков ы шансы получения жилья; - сколько дней в году уйдет на командировки (в то м числе зарубежные); - ка ковы перспективы развития предприятия; - практикуются ли на предприятии сверхурочные рабо ты; - каковы системы опл аты труда на предприятии; - кто является конкурентом предприятия; - каковы шансы получения более высокой должности; - бу дут ли созданы условия для обучения, повышения квалификации или перепод готовки; - возможно ли сокращение должности и в связи с чем (и прочую информацию), чтобы позднее не возникли некоторые недоразумения или конфликты между руководителем и подчиненным. Руково дитель должен понимать и принимать то, что любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических у словиях. Нет ничего удивительного в том, что он хочет знать перспективы своего служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также усло вия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое вре мя перед переходом на новую, более перспективную работу. Главная составная часть трудовой деятельности р уководителя – это организаторская работа. И важнейшая ее особенность с остоит в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей на совместный, коллективный труд. Поскольку руководитель организует труд подчиненных , то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отноше ния к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны б ыть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимо сть дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной о рганизации и т.п. Как и знания технические, экономические, управленческие, знания о чело веке становятся для руководителя профессионально значимыми. Межличнос тные отношения в трудовом коллективе, совместимость его членов создают то важнейшее общественно-психологическое явление, которое называют пс ихологическим климатом. Достигается оно при наличии общих для всего кол лектива целей, выражающихся в общественно значимых результатах деятел ьности. Достижение этих целей совместно во взаимопомощи, взаимоответст венности всех членов коллектива и составляет сущность коллективной ра боты. В труде коллектива существенное место занимают результаты личных вкл адов: это личное участие, личный результат, который переходит в коллекти вный, и коллективные достижения становятся личными. Коллективная работа основывается на творчестве и инициативе. Важнейш ая задача ее организации – создание условий, в которых творческое отнош ение к работе станет нормой, потребностью каждого работника коллектива. Труд становится подлинно коллективным, если между работниками происхо дит интенсивный обмен накопленным опытом, советами, ориентированными н а совершенствование работы или предметов труда. Деятельность руководи теля по организации работы коллектива необходимо подчинить решению эт ой задачи. Важное психологическое условие организации коллективной ра боты – это требование уважительного отношения к мнению и работе каждог о члена коллектива. Наладить подлинно коллективный труд бывает сложнее или проще в зависимости от того, как он организован. Среди средств, которыми пользуется руководитель, добиваясь высокой эф фективности работы коллектива, важное место принадлежит контролю. Осущ ествляется он в форме взаимодействия подчиненного и руководитьеля. При этом необходимо соблюдать тактичность, культуру общения, сочетать треб овательность к подчиненному с готовностью оказать ему помощь в выполне нии работы. Подчиненными контроль воспринимается как оценка их труда, ли чного вклада в коллективный результат. Оценка работы членов коллектива зависит от профессиональной подготовности руководителя: чтобы объекти вно оценить работу другого, надо быть самому квалифицированным специал истом. Справедливость оценки предполагает четкое разграничение недост атков, которые коренятся в профессиональной подготовке работника, и тех , что связаны с объективными условиями организации труда, качеством инст румента, сырья и т.п. Большую роль во взаимоотношениях между руководителем и подчиненным и меет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Так, отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей должен зависеть от знаний и навыко в работников, их вклада в деятельность предприятия и прочих характерист ик. Более того, работники должны знать о своих перспективах в данном колл ективе, так как в противном случае это говорит о плохой постановке работ ы с персоналом. Каждый день руководитель делится со своими сотрудниками мыслями, чувствами , решениями, д ля него является очень важным обратная реакция его подчиненных, поэтому он должен стараться вызвать чувство доверия с их стороны. 2.Умение отвечать на вопросы. Очень важным для руководителя является умение от вечать на вопросы, так как ввиду своей должности ему постоянно приходитс я контактировать с людьми, а поскольку он является главным человеком в к оллективе, то большая часть вопросов задается именно ему. Существуют тре бования, соблюдение которых позволит руководителю более убедительно о твечать на вопросы. Первое правило. Ответ до лжен быть правильным и точным. Прежде всего, руководи тель обязан разбираться хотя бы в общих вопросах, но если он не может отве тить на какой-либо вопрос, стыдиться этого не стоит. Лучше прямо и честно п ризнаться, что сейчас не можете дать исчерпывающий ответ. Известный афор изм гласит: “Лучше сказать “не знаю”, чем говорить “не зная”. Можно также с казать, что о факте, о котором вас спрашивают, вы пока не осведомлены или п одобными сведениями не располагаете. В отдельных случаях вы можете высказать личное мнение, подчеркнув при этом, что оно является только вашим. Ни при каких обстоятельствах нельзя отвечать на авось или выдавать за абсолютную истину собственные домысл ы. Второе правило. Ответ должен даваться по существу заданного вопроса. Для реализации этого правила необходимо, прежде всего, поняв смысл воп роса, отчетливо представить себе, о чем человек хочет узнать, с чем он не с огласен или что ему не ясно. Следовательно, вам необходимо выслушать воп рос и вдуматься в него. Не следует отвечать, не выслушав вопроса до конца, каким бы длинным и мног ословным он ни был. Когда же вопрос сформулирован туманно, надо переспро сить человека, что его интересует конкретно. Стало быть, прежде чем ответ ить, вам нужно четко знать, о чем именно вас спрашивают. Однако этого недостаточно. Надо стремиться понимать не только суть вопроса , но и улавли вать его оттенки и тонкости. Это поможет вам дать необходимый, бьющий пря мо в цель ответ. Причины ответов не по существу бывают разные: непонимание вопроса, неумение отве тить конкретно, в сжатой форме. Часто говорящий “увлекается”, и его “зано сит далеко в сторону” от предмета разговора. Иногда он даже забывает, о че м был вопрос и с чего он начал отвечать на него, а поэтому рассуж дает “вокруг да около”, не касаясь сути дела. Следует помнить, что ответы, не имеющие почти никакого или даже вовсе никакого отношения к вопросу, в ызывают неудовлетворенность и раздражение слушающих людей, в данном сл учае подчиненных. Третье правило. О твет должен быть кратким. Руководитель должен стараться быстро находит ь меткую мысль для ответа. Руководителю по роду своей деятельности приходится не только отвечать на вопросы, но и просто много общаться с подчиненными. Он очень часто пер едает собеседникам в форме высказывания по тому или иному вопросу свои м ысли. Например, это может быть: - призыв к п рактическим действиям в поддержку того или иного начинания; - информаци я о производственных процессах в связи с посещени ем предприятия какой- либо делегацией; - торжественная речь перед сотрудниками по случаю со ответствующего юбилея. Вместе с тем, на практике часто встречается такой вид коммуникации, как д оклад, лекция, деловая беседа. 3 .Речь руководите ля. Известно: между речью и деловой беседой существую т как сходство, так и различие. Вообще речь – как, впрочем, и беседу – следует счита ть процессом общения, целенаправленного , сознательного воздействия на людей посредством слова. Однако нельзя упускать из виду различий между речью и деловой бе седой, при использовании указанных видов коммуникации их следует учиты вать. Речь по сравнению с деловой беседой не всегда может быть процессом вза имного общения, она представляет собой в большей степени односторонний процесс. Например, высказывания, как правило, исходят от выступающего и в оспринимаются слушателями. Здесь обычно не происходит смены ролей межд у “отправителем” и “получателем” информации в отличие от деловой бесед ы, где реплика сменяется ответной фразой. Однако, с другой стороны, речь не следует рассматривать изолированно, к ак монолог, как некий поток слов и мыслей в одном направлении. Говорящий своими высказываниями устанавливает связь со слушателями: он стремится что-то сообщить им, побудить в них какие-то чувства или призв ать их к действию. И слушатели реагируют на это. Но данную реакцию можно оп ределить лишь косвенно и зачастую с большим трудом на основании: - жестов слу шателей; - мимики - других про явлений поведения слушателей (уход из зала, сонливость, беспокойство и д р.) Итак, во в ремя выступления определить реакцию слушателей на содержание и способ изложения речи по изменению жестов, мимики значительно труднее, чем выяв ить отношение партнера (или партнеров) к высказанной мысли в ходе делово й беседы по встречным репликам, вопросам, суждениям. 4.Умение убеждать и переубеждать. Для руко водителя является очень важным умение переубеждать. Убедить – значит л огическими доводами доказать или опровергнуть какое-либо положение. Эт о, в известной мере, - логическая задача, решение которой, как кажется мног им руководителям, не представляет особого труда. Однако результаты иссл едования в области современной психологии позволяют сделать вывод о то м, что большинство говорящих оценивают свои возможности убеждать, а еще в большей мере – переубеждать слишком оптимистично. Дело в то м, что существует огромная разница между мысл ью , взглядом и убеждением. Из перечисленных по нятий мысль является самой кратковременной и меняется сравнительно ле гко. Более продолжительный характер имеют взгляды. В связи с тем, что чело век постоянно получает новую информацию, то и взгляды его соответствующ им образом меняются. Здесь многое будет зависеть от того, какие это взгля ды – главные или второстепенные для данного сотрудника. Итак, убедить, а тем более переубедить человека не так легко. Очень важным оказывается от ношение сотрудника к руководителю (доверие, сомнение, недоверие). Убедительность речи в значительной мере, как показывают социологичес кие исследования, зависит от ее характера, образности, афористичности. Е сли речь руководителя суха, невыразительна, монотонна, то она вряд ли смо жет заинтересовать сотрудника. Чем лучше и больше руководитель научитс я использовать гибкость и богатство русского языка, тем убедительнее дл я его подчиненных будут его слова, мнения, мысли. Таким образом, если руководитель будет владеть знаниями современной п сихологии, то для него не составит очень большого труда переубедить, а те м более убедить своих сотрудников по всем вопросам, которые ему необход имо решить как в общественной, так и в производственной деятельности. Бо лее того, руководитель сможет добиться этого, усилив уважение к себе, укр епив свое положение в коллективе, еще раз доказав свое лидерство и профе ссионализм. Отношения между руководителем и подчиненным могут быть сложными, нер овными, даже конфликтными. Если хоть однажды у руководителя возникали ко нфликтные отношения с подчиненным, нужно не к нему, а к самому себе предъя влять более высокие требования, когда контролируется работа такого под чиненного. В процессе контроля руководителю необходимо анализировать как собственные организаторские действия, так и работу подчиненного по реализации его указаний, советов и распоряжений. Если негативный резуль тат окажется следствием ошибок планирования или организаторской работ ы руководителя, надо признать это и уже вместе с подчиненным разработать новый план и способы его реализации. Руководитель должен помочь подчиненному высказать мнение о том, как л учше выполнить задание, помочь осознать, хорошо ли поняты смысл и содерж ание порученной работы. Если руководитель советуется с коллективом, то о н создает благоприятную атмосферу для развития активности подчиненных . Привычка советоваться с товарищами по работе, с коллективом, должна ста ть формой руководства. Только при этом условии у подчиненных вырабатыва ется готовность и умение вносить предложения, проявлять творческую ини циативу. Подчиненные должны чувствовать себя рядом с руководителем отн осительно раскованно. Работники, привыкшие к тому, что руководитель советуется с ними, быстре е идут на деловой контакт, не стесняются высказывать свои мнения по пово ду способов улучшения работы. Активная позиция подчиненного выгодна дл я дела даже при условии несовпадения с позицией руководителя, так как в э том случае легче добиться устранения разногласий, выработать единую то чку зрения. Организация коллективной работы вообще немыслима без обмен а мнениями. Он необходим, чтобы правильно расставить исполнителей по спо собностям и квалификации. В процессе работы необходимы навыки професси онального общения, поскольку от этого зависит понимание работниками ра споряжений руководителя, его разъяснений в отношении методов работы, по ставленных задач, - всего того, без чего невозможно организовать эффекти вный труд. Профессиональное общение может протекать в форме собеседова ния, совещания, собрания. При этом очень важно, какими языковыми средства ми руководитель пользуется. Обращается внимание на выбор слова, мимику, жесты. Что касается специальных терминов, каждый из них необходимо проко мментировать, проследив , чтобы он был понят правильно. Речь должна быть четкой, размеренной, живой, не монотонной, иначе воспринимать ее будет трудно. 5 . Умение разбира ться в людях. Это одно из важны х качеств авторитетного и сильного руководителя. Руководителю необход имо знать тех людей, с которыми он находится в контакте, которыми он управ ляет. Чтобы ближе узнать своих работников, необходимо, прежде всего, озна комиться с их личными делами в отделе кадров. Но изучение документов - это малая доля того, что требуется знать руководителю о людях, так как докуме нты не могут дать полного представления об интеллектуально-психологич еских способностях и личных качествах подчиненных. Руководителю нужно знать о них все, что может повлиять на процесс их работы и ее результаты. Н о этими знаниями нужно еще уметь оперировать, чтобы получить надежный пр огноз делового поведения работника. Современная наука располагает методами, которые позволяют и змерять в людях необходимое для выполнения определенных работ и исполь зовать эту информацию. (Выявлением индивидуальных особенностей челове ка занимается такая отрасль науки как психодиагностика). Чтобы применят ь современные методы психодиагностики, нужна высокая профессиональная выучка. Если руководитель не является профессионалом в области психоди агностики, он должен найти возможность включить в свой штат такого профе ссионала, организовать специальную психологическую службу, одной из фу нкций которой стало психологически грамотное изучение работников с по мощью различных методов и методик. Метод (способ) изучения деловых и личн остных качеств работников отличается от методики изучения тем, что мето дика - это тот же метод (способ), но специализированный для определенных це лей. Например, существует такой метод изучения качеств работников, как м етод деловых игр. С помощью этого метода изучаются различные способност и к управленческой работе на основе различных методик. Например, существ ует методика деловых игр "Интеллектуальная зрелость руководителя", "Орга низационная зрелость руководителя" и т.д. Руководитель должен ценить самостоятельность и независимос ть в людях и избегать подхалимов и угодников, которые своим поведением н равственно разлагают не только своих начальников, но и всю атмосферу в т рудовом коллективе. В процессе общ ения между руководителем и подчиненными важную роль играют проявления эмоций, манеры партнеров, их жесты, мимика и т.д. Каждый жест подобен слову в языке. Слова объединяются в предложения, а согласованные жесты помогаю т более точно видеть позицию того человека, с которым мы общаемся. "Читая" жесты, мы осуществляем обратную связь.2.6. Умение убеждать и организаторск ие способности. Большое значение в деятельности любого руководителя имеет умение убеждать, т.е. умение доби ваться желаемых изменений во взглядах и убеждениях других людей. Ряд спе циальных экспериментов позволил ученым выделить те основные факторы, к оторые оказывают решающее влияние на выбор нами своей позиции в том или ином вопросе. Один из таких важнейш их факторов - авторитет личности автора предложения. Чтобы избежать субъ ективных суждений о ваших предложениях со стороны коллег, подкрепляйте ваши предположения ссылками на авторитетный источник, но не забывайте о босновать свои собственные предложения. Психологи обнаружили и то, что убедительность информации в ог ромной мере зависит от того, какой способ ее передачи вы выберите первым - устный или письменный. Письменные доклады - спасение для тех, кто не доста точно уверен в себе, но лучше преодолеть собственную застенчивость и пре дубеждения против личного общения с начальником и изложить сначала сво и предложения в устной форме, а письменный доклад представить позже, ког да будут ясны возражения шефа и можно будет сосредоточить свое внимание на их рассмотрении. Руководитель - это не только хороший специалист, но и организатор труда своих подчиненн ых. Организовать работу других - это распределить между ними конкретные задания. Такая форма взаимоотношений между начальником и подчиненным н азывается делегированием полномочий. От того, насколько руководитель в ладеет искусством делегирования полномочий зависит эффективность раб оты подчиненного ему подразделения и соответственно качество работы с амого руководителя. Руководитель, не умеющий или не желающий использова ть методы делегирования - не настоящий руководитель. Он должен научиться делать работу руками своих подчиненных. Делегировать можно ответствен ность и власть, но не нужно забывать, что если работа не будет сделана или будет сделана плохо, то наказание все-таки понесет руководитель данного подразделения как единоначальник. Делегирование нужно использовать в следующих случаях: 1) когда подчиненный может сделать эту работу лучше, чем руководитель. При этом н е нужно опасаться признания того, что подчиненные в чем-то лучше разбира ются. В этом нет ничего страшного для репутации руководителя, тем более, ч то все равно никто не думает будто руководитель во всем без исключения р азбирается лучше всех. Главное - умение с максимальной эффективностью ис пользовать знания своих подчиненных; 2) когда чрезмерная занятость не по зволяет руководителю самому заняться данной проблемой; 3) когда необходи мо высвободить время и силы, чтобы заняться важными делами, имеющие перв остепенное значение. В это время все остальные задачи должны быть делеги рованы подчиненным. Эффективност ь использования методов делегирования зависит от того, удается ли руков одителю избежать следующих ошибок: 1. Неумение объясня ть. От того, насколько правильно подчиненный усвоит первичную информаци ю, зависит, справится ли он с заданием. Поэтому руководитель после объясн ения должен выяснить, все ли понял подчиненный. Если при этом он задает во прос: "Все ли Вы поняли?", то можно быть уверенным, что последует ответ: "Да," ес ли это даже и не так, подчиненному трудно будет признаться в том, что он ни чего не понял, чтобы не подвергнуть сомнению свои интеллектуальные спос обности в глазах руководителя. Поэтому лучше спросить: "Достаточно ли яс но я Вам объяснил?" Такая формулировка вызовет ответную реакцию и подчин енный может сказать: "Да, но кое-что я хотел бы уточнить". 2. Отказ от использования обратной связи. Руководите лю нужно найти возможность поприсутствовать на одном из мероприятий, во зложенном на подчиненного. 3. Ворчливость руководителя по поводу неудовлетвор ения от сделанной подчиненным работы действует ему на нервы. Поэтому, пр ежде чем высказать свое неудовольствие, сделайте конкретные предложен ия по изменению ситуации. 4. Боязнь уронить авторитет. Правдивое признание рук оводителя, что он чего-то не знает, не нанесет сильного удара по его автори тету, зато если он скажет когда-либо, что ему известно единственное прием лемое решение задач, то ему легче поверят. 5. Потери контроля над собой. Руководитель никогда н е должен терять контроль над собой даже в тех (обязательно редких) случая х, когда он устраивает разнос подчиненных в целях профилактики. Эффективность делегирования обеспечива ется тогда, когда руководитель четко представляет себе, каких результат ов он ждет от подчиненных и в какой форме эти результаты должны быть дост игнуты, а также в какие сроки. Исходя из этого, он должен организовать конт роль, который наряду со строгой дисциплиной является главной предпосыл кой эффективного делегирования. Делегирование - это не способ уйти от от ветственности, это форма разделения управленческого труда, позволяюще го повысить его эффективность, облегчающая работу руководителя. Но оно н е снимает с него окончательного решения, т.е. той обязанности, которая и де лает его ответственным. Заключение. В данной работе была рассмотрена тема : «Способность руководителя разбираться в людях и убеждать их». На основ ании изученного материала можно сделать несколько кратких выводов. Эфф ективность руководящей деятельности во многом зависит от умения общат ься руководителя с подчиненными. Мнение о том, что с получением определе нного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочн о. Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобр етает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими спос обностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авт оритет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские и руководящие функции. Завоевание ав торитета в коллективе, как и управление, является до некоторой степени и скусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не уд алось разработать и обосновать единую теорию «завоевания авторитета». Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы главное для руководителя выбрать наиболее приемлемый стиль р уководства, наиболее сочетающийся с его личными качествами. Стиль повед ения руководителя напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менед жер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и ок азывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участи ю в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль авт оритетного руководителя должен быть гибким орудием эффективного управ ления производством. Список используемой литера туры: 1.Вудкок М. , Френсис Д. Раскрепощенный менедже р - М. , 1991. 2.Ирхин Ю.В. Психология успеха: как влиять на людей и управлять собой - М. , 1992 3.Лапуста М.Г. Справочн ик директора предприятия - М. , 1996. 4.Тимченко Н.М. иск усство делового общения (часть 1) - Харьков, 1992. 5.Филиппов А.В. Работа с кадрами - М. , 1990. 6.Филлиппов А.В. , Липинский В.К. , Князев В.Н. Производственная социология, психология и педагогика - М. , 1989. 7. Чалдини Р. Психология влияния (3-е международное издание) - СПб. , 1999.