Япония – как объект исследования в сфере управления

РЕФЕРАТ 40 с ., 7 источни ков. Ключевые сл ова : трудовые ресурсы , мотиваци я , Рингисэй , качество , управленческий контроль , пожизненный найм Объектом исследования является опыт управления в Японии. Целью работы – выявление сущности и особенностей японск ого менеджмента Основной задачей исследования является : изу чени е особенных черт управления в Японии с целью их возможного применения в других странах ( в частности , в России ) Основными результатами работы является : 1) выявление основных характерных черт японской с истемы управление , а именно – процесс коллективного принятия решений и сист ема пожизненного найма. 2) использова ние японских методов управления в России возможно выборочно , с учетом специфических особенно стей каждой страны и степенью развития рыночных отношений. Содержание Введение 4 1. Принципы японского управления 7 2. Управление в японских корпорациях 11 3. Организационные структуры управления . Система управления качеством 16 4. Японская система управленческого контроля . 21 5. Управление трудовыми ресурсами 25 5.1 Система пожизненного найма 26 5.2 Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству» 31 6. Заключение 38 Список использованной литературы 40 Введение Понятие «Управление персоналом” или кадровая политика охватывает широкий диапазон мероприятий , определяющих положение занятых работников и их взаимоотношение с организацио нной структурой фирмы . К ним относятся про блемы найма и расстановки кадров , система заработн о й платы (и мотивация в широком смысле ), производственное обучение , соци ально-бытовые мероприятия (включая систему пенсион ного обеспечения ) и другие. Социальные , «человеческие» аспекты управления во многом определяют как выбор методолог ии принятия управленч еских решений , так и их эффективность , т.е . серьезно влияют на выработку и реализацию управляющих воздейс твий. Главной задачей кадровой политики становится раскрытие челов еческого потенциала . Переход от техноцентризма к антропоцентрической системе произво дства требует новой организации труда , введение децентрализованных оргструктур , создания автономны х , самоуправляющихся групп . Менеджмент персонала – это не только подбор и расстановка кадров , но и управление поведением людей . В этой связи важное значение п риобретают вопросы мотивации труда , сочет ания интересов работников и предприятия . Объе ктивные потребности инновационного развития обус ловили возникновение новой концепции подготовки кадров , нацеленной на формирование творческо й личности , стремящейся к сам о реал изации в процессе труда . Считается , что вл ожения в человеческий капитал являются наибол ее рентабельным направлением инвестиций. Научно-технический прогресс приводит к глубоким изменениям метод ов труда , что , в свою очередь , требует новых форм организа ции и управления п ерсоналом , направления на повышение эффективности использования людских ресурсов . Поиски соотв етствующих мотиваторов , которые бы стимулировали целенаправленное поведение индивидов , необходимы е для успешного функционирования организации , п ревращаются в задачу первостепенной важности . В разных странах эта задача решается , исходя из особенностей исторического , социально-политического , научно-технического развития этих стран , а также психологических , мора льно-этических норм и стилей поведения людей , а также их воспитания , традиций и устоев. В последние десятилетия в развитых капиталистических странах , а в последние годы и в России , ин терес к социально-психологическим аспектам , «челов еческому» фактору управления резко возрос. Менеджмент в Японии , как и в любой другой стране , отражает её исторические особенности , культуру и общественную психоло гию . Он непосредственно связан с общественно-э кономическим укладом страны . Анализ японского управления персоналом представляет особый интере с по следующим п ричинам . Во-первых , это та область менеджмента , где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распро страненного в развитых капиталистических странах западного (американского ) стиля . Исходные пред посылки кад р овой политики , как и конкретные методы ее проведения на японс ких предприятиях , значительно отличаются от а мериканских. Во-вторых , результаты , полученные на японск их предприятиях (например , темпы роста произво дительности труда ), свидетельствуют о том , что и спользуемые там методы управления п ерсоналом достаточно эффективны . Именно эффективн ость привлекает все большее внимание зарубежн ых исследователей , которые , изучая японские ме тоды управления персоналом , рассматривают возможн ость их использования в своих с т ранах. Целью настоящей работы является изучение особенностей и характерных черт японского стиля управления персоналом . Выявление наиболее эффективных методов управления позволит при необходимости в дальнейшем рассмотреть их использование в менеджменте д ругих стр ан , в том числе и России. 1. Принципы японского управления Современные мето ды управления сложились в Японии в услови ях послевоенной разрухи , которая поставила пе ред руководителями задачу восстановления социаль ной , политическо й и экономической жизни . Под влиянием американской оккупационной админи страции будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами упр авления бизнесом . Именно в этот период лид еры японского бизнеса начали постигать социал ьную отв е тственность за последствия своей деятельности. Это не означает , что до 1945 года в Японии не было эффективной системы управле ния производством . Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики , благо она уже была готова . Ру ководители японских предприятий осу ществляли свои задачи , сначала применяя тради ционные методы управления к новым условиям , а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления . Они п ытались не только творчески применить предвое нный о п ыт к новым условиям , но и извлечь полезные уроки , воспринять новы е идеи и таким образом найти новый , яп онский путь развития. В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций , отсутствующих в американской модели . Важнейшими и з них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия реш ений . Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма . Японцы всегда мыслят от имени групп . Личность осознает себя прежде всего как члена группы , а свою индивидуальн ость - как индивидуальность части целого . Руководящий принцип японского менедж мента показал , что работа есть групповая деятельность. Вопрос о том , какие черты человека окажутся достаточно прочными для того , чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психо логии и этических ценностей , для Японии , как и для других стран , остается до сих пор открытым . Многие исследова тели считают , что даже кажущиеся наиболе е современными особенности мышления и чу вствования личности и общес т венн ых групп являются порождением прошлых эп ох и по ходу развития общества исче знут . Изменение методов управления в Япо нии сегодня характеризуется возрастанием сво боды выбора концепций для создания оптим альных систем , однако при этом традицион ные методы управления не забываю тся . Стремление к изменениям , основанное на уважении к национальным духовным ценн остям – вот синтез , который приносит свои плоды . Другой немаловаж ной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения . Японцы уверены , что непрерывное обучение приводи т к постоянному совершенствованию мастерства . Каждый человек путем непрерывного обучения м ожет улучшить выполнение своей работы . Это приводит к саморазвитию , а достигнутые резу льтаты приносят моральное удовлетворен и е . С другой стороны , целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе . Но , в о тличие от западного подхода к управлению , японцы придают особое значение долгу в со вершенствовании мастерства без ожидания какой-либ о мате р иальной выгоды . Японцы убеж дены , что улучшение мастерства само по себ е может приносить человеку огромное удовлетв орение. Японцы восприимчивы к новым идеям . Они любят учится на чужих ошибках и извл екать выгоду из чужого опыта . Они внимател ьно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа . Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы . Яп онские рабочие не оказывают сопротивления вне дрению новинок технического прогресса . Инновация - основа эко н омического роста , и японцы ей искренне привержены. Описанные выше представления были важны для подгот овки изменений в японской стратегии управлени я и стиле руководства , а также для стр уктурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом . Стержнем новых концепций стало признание социальной о тветственности , лежащей на управляющих. «Каждая компания , вне зависимости от ее размеров , должна иметь определенные цели , отличные от получения прибыли , цели , которые оправдывают ее существование . Если руководитель поним ает это – он обязан довести до сознания служащих , чего хочет достичь компания , указать ее идеалы . И если его подчиненные осознают , что работают не только за хлеб , они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя до стижения общей цели . Действия управля ющего в современной корпорации выходят далеко за рамки извлечения прибыли . Как с нр авственной , так и с практической точки зре ния жизненно необходимо , чтобы управляющие ст ремились к производству продукции наивысшего ка чества при наименьших ценах посредством использования производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества . Несомненно , что ответственность управ ляющего перед обществом является важным рычагом , развивающим систему управления в направлении поставленных целей (1, с . 40). Таким образом , современное японское управление приобрело дух открытости , который позволил подчинить техно логическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем . Япон скую систему управл ения можно рассматривать как синтез импортиро ванных идей и культурных традиций . Поэтому , чтобы понять природу современной управленческо й мысли Японии , необходимо коснуться некоторы х черт традиционной культуры этой страны. 2.Управление в японских корпорациях . Как отмечалось , японская систем а управления сформировалась к настоящему врем ени как органический сплав национальных тради ций и передового опыта менеджмента . Что ка сается национальных традиций , то их очень существенная (в контексте данной работы ) черта состоит в том , что японцы предпочита ют не придерживаться писаных правил ; а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений , характерная для европейских языков , в частности , нем е цкого . Существует два типа устанавливающихся ме жду людьми взаимоотношений : горизонтальный , как совокупность индивидов , которые обладают общими чертами (например , люди одной профессии ) и вертикальный , при котором индивиды , обладающи е различными чертами , связанны определенн ой социальной связью (например , семья , клан , клуб ). Именно второй , «вертикальный» тип отн ошений является характерным и определяющим «л ицо» японского общества. Группа , к которой принадлежит японец , значима для него так же , как семья . В я понской фирме ее глава похож на отца . Члены семьи сотрудничают спонтанно . Царит неформальная атмосфера . Внутренние конфликт ы сведены к минимуму , в группах дружелюбны е отношения . В Японии фирма считается орга нически целым , живым организмом , наделенным ду шо й . Может смениться руководитель , но фирма останется . Считается , что фирма - дол говременная организация , потому что она гаран тирует пожизненный найм . (Такие отношения закр еплены «Законом о корпоративной реорганизации» , согласно которому в фирмах , которые ст о лкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства , проводя тся реорганизации ). Считается , что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой , а работа должна занимать центральное место в жизни работников . «Работо датели не исполь зуют один труд челове ка , они используют его всего» . Формула «предприятие есть люди » является искренним убеждением работодателей . Японские управляющие прививают своим работник ам не только технические навыки , но и моральные и нравственные ценности. Как пор ождением концепцией «человеческого потенциал а» можно рассматривать систему группового при нятия решений Ринги . Согласно ей ответственно сть за принятие решения не персонифицирована . За принятое решение несет ответственность все группа . Предполагается , что н и один человек не имеет права единолично принять решение. Можно ра ссмотреть более подробно процесс принятия реш ения группой . Сущность системы Ринги в том , что решения должны приниматься путем кон сенсуса . Система требует , чтобы решение было принято всеми . Если кто-то против , пред ложение возвращается к его инициатору . Классическая процедура «Рингисэй» предусматр ивала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления , н ачиная с рядовых сотрудников (одному из ни х поручается составление предварительного п роекта решения ) и кончая высшими руководителя ми , утверждающими решение , прошедшее все стади и согласования . Согласование включает консультаци и на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник , отвечающий з а подготовку предварительного проекта решения ), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам , имеющим отношение к данному вопросу ), а затем более высокими руководителями — зам естите л ями и начальниками управлений или департаментов . К концу циркуляции док умент-проект оказывается завизированным личными п ечатями десятков начальников различных рангов . В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уро вне собир а ются консультативные совеща ния руководителей соответствующего уровня , в ходе которых вырабатывается согласованная позици я . Подобная практика подготовки решений являе тся достаточно сложной и длительной , но бо льшинство японских корпораций идут на такое заме д ление принятия решений , расс читывая на то , что процедура «Рингисэй» , о беспечивающая согласование действий на стадии принятия решения , облегчает координацию их последующего выполнения. Система имеет безусловные плюсы . Однако , она не лишена и некоторых недос тат ков . Считается , что процедура должна обеспечит ь приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений . Но так происходит не всегда . Иногда в условиях жесткой иерар хии и почтения к начальству подобный проц есс сводится к попыткам подчиненных предугад а ть мнение руководителей , чем к продвижению их самостоятельной точки зрения . В таком виде система «Рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезн ый механизм , отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на с огласование решен и й . Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «Рингисэй» . Это связано с рядом причин , - в том числе с широким распространением планирования и методов разр аботки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходим ость принятия решений по многим , вопросам традиционным мето дом ). Если учесть , что долгосрочное планировани е используется , по имеющимся данным , на 83% я понских фирм , то масштабы таких перемен до статочно ощутимы . На 63% японских фирм усилены полномочия отде л ьных лиц по пр инятию решений , что опять-таки привело к с окращению сферы «Рингисэй». Можно от метить следующие особенности управления в япо нских фирмах : 1) «Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием , а потребностями фир мы в этом сотруднике. При четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме вообще н е обязательно . Это относится к организациям , где доверие к подчиненным является непрело жным законом . С другой стороны , необходимо непосредственн ое участие сотрудника в решении тех проблем , которые без участия и менно этого работника будут решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно - например , разработка перспективного , нового изд елия или освоение нового рынка сбыта . Потр ебность фирмы в сотруднике определяет ся такими его качествами , как быстрота реа кции , сообразительность и инициатива . При возн икновении непредвиденной ситуации такого сотрудн ика просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы. 2) Тот , кто управляет подчиненными , - руководитель лишь наполовину . Состоявшимся руководителем можно назвать того , кто способен управлять и вы шестоящими по должности. 3) Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее раз витие их способностей и активизирует их т ворческие возможности. Руководитель является воспитателем своих подчиненных . Он должен делится с ними знаниями и нак опленным опытом непосредственно на рабочих ме стах . Одним из методов подготовки кадров , имеющим немаловажное значение , является наделение подчиненных необходимыми правами , поз воляющими им решать вопросы по своему усм отрению . При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы. 4) Руководители среднего звена и его подчиненные отвечают за достоверность информации о результатах своего труда. 5) Руководство среднего звена несет ответственность за де ятельность кружков качества. 6) Сотрудничество и связь с другими отделами - это и есть управление по функциям. 7) Ориентация на перспективу - залог успешной деятельности ф ирмы . Глава фирмы должен ор иентироваться в своей работе на 10 лет вперед , руково дитель высшего звена -на 5 лет , руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по кра йне мере на 1 год. Считается , что власть менеджмента в Японии законна , и поэтому она с готовностью принимается и ув ажается . Рабочие чувствуют , что их менеджеры более образованы и компетентны . Менеджеры не имеют избыточных привилегий , что могло бы вызвать ревность . Их оклад ы и другие вознаграждения считаются скромными по сравнению к их заслугам . А эффекти вный менеджмен т является необходимым условием для процветания самих рабочих. 3.Организационные структуры управления . Сист ема управления качеством. Организационные структуры управления в японских корпорациях п остроены , как правило , по линейно-функциональному пр инципу . Вместе с тем в японских управленческих структурах весьма велика роль органов , обеспечивающих горизонтальные связи на разных уровнях управления — различного рода постоянно действующих совещаний руководит елей разных рангов . Аналогичную цель преследу ю т существующие во многих фирмах специализированные (по той или иной пробл еме или сфере деятельности ) комитеты , включающ ие представителей разных подразделений и служ б . В ряде фирм используется такая организа ционная форма , как штабные службы , существующи е н а высшем уровне управления и не несущие непосредственной линейной и ф ункциональной нагрузки . Для японских корпораций характерно активное использование механизмов г рупповой ответственности и программно-целевых мет одов управления , применяющихся для решения т а ких задач , как научно-исследовательск ие и проектные разработки , инвестиционно — строительные проекты и т . д. Важнейшим организационным элементом всех структур управления является группа . Для япон ской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность . Подобные группы могут формироваться не только как формальные подразделения , создаваемые на постоянной основе (т . е . штатные структурн ые компоненты организации ), но и в качеств е неформальных , временных формирований (группы контр о ля качества и т . д .). Важная роль отводится такому направлению работы , как повышение качества продукции . В процессе создания современной системы упра вления качеством в крупной японской фирме обычно формируются два уровня , которые самы м тесным образом взаим одействуют друг с другом , хотя и решают различные групп ы задач. Первый уровень— общефирменная система контро ля качества , связанная развитой системой гори зонтальных связей с другими функциональными п одразделениями фирмы и организующая деятельность по обеспеч ению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе. Второй уровень— система так называемых кр ужков качества , создаваемых в низовых произво дственных звеньях с целью решения локальных задач по повышению эффективно сти про изводства , производительности труда и качества изделий непосредственно на рабочих местах , на уровне участков , цехов и т . п . В этих «кружках» обычно объединяются 8 — 10 челове к , работающих на одном участке. Зародившись в конце 50-х годов , движение за с оздание «кружков качества» посте пенно приобрело общенациональные масштабы и в настоящее время получило весьма широкое распространение . Так , по оценкам Японского цен тра производительности , в 1980 г . 63% предприятий во всех отраслях имели различные модифика ц ии кружков качества . В их раб оте в Японии участвует около 10 млн . человек , а ежегодный экономический эффект от деят ельности этих кружков составляет , по имеющимс я оценкам , по промышленности в целом около 20 — 25 млрд . долл . Идея создания в рамках фирмы «кру жков качества» или «групп нулевых дефектов» была импортирована из США в конце 50-х годов . Однако в Японии эта идея получила качественно нов ое наполнение и привела к созданию специф ического и весьма эффективного механизма повы шения отдачи каждого работника. Такое по вышение отдачи достигается во многом за с чет использования тщательно продуманной системы мотивации , а также морального , психологическо го и материального принуждения работников к постоянному повышению производительности и к ачества труда , которая д е йствует в замаскированном виде . Создание «кружко в качества» в японских фирмах осуществляется обычно в рамках специальных программ , рас считанных на несколько лет . Эти программы предусматривают проведение специальных мероприятий по подготовке управляющих ср еднего зве на и рабочих по повышению их квалификации , разъяснению целей и задач работы «кружко в качества» . Для координации работы таких групп в рамках фирмы обычно формируется с пециальный организационный механизм . Этот механиз м , как правило , состоит из ра з л ичных комитетов и проектных групп , которые должны организовать и направить работу низ овых звеньев , формулировать задачи по повышен ию производительности труда и качества продук ции для каждого подразделения. Практика японских фирм по использованию подобных форм вовлечения работников в процесс повышения производительности труда и качества продукции показала их довольно высокую эффективность . Так , в фирме «Тоёта» конечной целью деятельности «кружков качества» является развитие у рабочего чув ства хозяина , пре доставление каждому возм ожности быть выслушанным и признанным . (3, с .177) Количество предложений , поступивших от «кружков качества» в фирме «Тоёта» , имеющей более 46 тыс . работающих , составило более 850 тыс ., а в фирме «Ниссан» от 56 тыс . работников было получено более 1,2 млн . предложений . Причем уровень внедрения в обеих фирмах составил около 85%. В японск ой литературе по управлению широко пропаганди руется тезис о том , что «кружки качества» и подобные группы создаются исключительно на добровольной основе . Однако анализ показывает , что руководство компании создает такие условия , при которых работник не мож ет не участвовать в их деятельности . В противном случае он рискует не только значительно ослабить свои шансы на продвижени е по службе , но и подвергнутьс я дискриминации в оплате труда , первоочер едному увольнению и т.д . Специальные программы , формируемые на сре днем уровне управления , ориентируют деятельность «кружков качества» на решение очень широ кого круга проблем . Сюда входит сокращение брака , усовершенс твование техники , технолог ии , оснастки , рационализация маршрутов движения деталей и загрузки оборудования на своем участке , снижение всех видов издержек произ водства , повышение квалификации персонала . Руковод ство японских компаний оказывает довольно шир ок у ю поддержку деятельности кружков . Рабочим предоставляется возможность пользоватьс я для проверки своих идей необходимым обо рудованием и материалами , разрешается проводить заседания кружков в рабочее время . Компании , как правило , оплачивают организацию соре в нования между кружками , участие в отраслевых и региональных конференциях , обуч ение рабочих в рамках различных программ повышения квалификации и т . п. Оценивая эффективность работы рационализатор ских групп , какими являются «кружки качества» в японских фирм ах , можно утверждать , что в умелой организации их работы и в обеспечении постоянной активности производ ственного персонала в решении текущих проблем и кроется очередной «секрет» успехов в повышении производительности труда и качества в японской промышленн о сти. Экономическая эффективность работы «кружков качества» довольно высока . Так , по имеющи мся оценкам , в среднем годовая экономия от одного предложения в крупной японской ко мпании составляет около 5 тыс . долл ., а на каждого члена кружка приходится 50 — 60 пр едложений в год . Помимо чисто экономич еского эффекта в ходе работы кружков повы шается квалификация персонала , стимулируется твор ческая активность работников , улучшается морально- психологический климат , т . е . создается необход имый образовательный и квалифи к ационн ый фундамент для творческой деятельности. 4. Японская система управленческого контроля. Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обрат ной связи , которое является инструментом деят е льности менеджеров в достижении организа ционных целей . Способность человека управлять имеет определенные пределы , поэтому должен бы ть найден оптимальный масштаб бизнеса , позвол яющий управлять эффективно. В осн ову организации многих фирм положена система филиалов . Они классифицируются следующим образом : для высших управляющих компаний с целью контроля управляющих филиалами - систем а планирования в филиалах , система внутреннег о капитала филиалов , система ежемесячных бухг алтерских отчетов ; для упра вляющих филиалов с целью контроля руководителей отделов - бюджеты отделов , система ежемесячных бухгалтерских о тчетов. Система п ланирования в филиалах предполагает , что кажд ый самостоятельный отдел , а затем и филиал разрабатывает свой план . На их основе под готавливается общий план всей компа нии . В общих чертах метод планирования пре дполагает следующие этапы : 1. Провозглашение страте гии компании. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно , но она подчеркивает оценку дел фирм ы и вопло щает намерения преодолеть ко нъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей . Это своего рода лозунг для персонала (1, с . 79). 2. Директивы о плани ровании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна , то ориентиры для планирования в филиа лах задаются президентом компании в виде директивы. 3. Определение политики планирования филиала. На это м этапе управляющий филиалом определяет свою собственную политику выполнения поставленных перед ним целей и инструктирует руководите лей отделов. 4. Подготовка плана каждого отделения. 5. Подготовка проекта бюджета отделения. 6. Подготовка проекта плана филиала. 7. Проверка и утверж дение планов филиала. 8. Передача утвержденног о проекта плана филиала. Эта смета называется «документом с ко рол евской печатью» . Церемония этой передачи - чист о японская особенность , потому что «документ с королевской печатью» рассматривается как контракт между президентом компании и уп равляющим филиалом . Выполнение плана является обязательным для управляющего . К аждый управляющий несет ответственность за достижени е только зафиксированных в «документе с королевской печатью» пунктов . Выбор метода для выполнения этого соглашения предоставляется управляющему филиалом . Очевидно , что такой подход к упр авлению требует от управляющего высокого чувства ответственности и самоконтроля . Необходимо отметить , что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив , как это принято в традиционном менеджменте , а путем оказания помощи и выявлении сл абых звеньев в производственном процессе (сло во «контроль» связана не с моделью «выявл ение - наказание» , а «проверка-помощь» ). Чтобы избавится от субъективизма , японски е управляющие повсюду , где есть малейшая в озможность , пр именяют методы статистики д ля определения текущей ситуации . Японцы верят цифрам . Они измеряют все . Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса . Японцы не расточают силы впустую . Все устр оено безупречно , что является сущностью хорош его менеджме н та. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение , чем на наказа ние . Вознаграждения выдаются за полезные пред ложения , за спасение жизни при авариях , за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег» . Эти вознаграждения бывают ра зных типов : грамоты , подарки или деньги и дополнительный отпуск. Наказания делятся на выговоры , штрафы и увольнения . Увольнение допускае тся в случаях воровства , принятия взяток , саботажа , жестокости , преднамеренного неповиновения инструкц иям старших . Показательно , что раздел «вознагр аждения» в книге правил стоит перед разде лом «наказания» . Японские менеджеры прибегают к мерам наказания кр айне неохотно . В противовес тактики запугивания наказанием , японский менедж мент уделяет особое внимание самосознанию раб очих и поэтому использует «тактику лозунгов» , побуждающих повысить дисциплину . Именно в Японии наиболее полное воплощение обрела а мерик а нская теория Д.Макгрегора , котор ая проповедует необходимость и возможность ис пользовать в качестве средства , побуждающего рабочего усердно трудиться не кнут – гла вный стимулятор капитализма марксовой эпохи , а пряник , более подходящий для нынешнего э тапа р а звития капиталистического обще ства ( 6, с . 37). Такая позиция вполне объяснима : с одно й стороны , каждый подчиненный является индиви дуумом и имеет право на ошибку , с друг ой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобр ос овестного работника , поскольку за него несет полную ответственность тот , кто его принял на работу. Управление персоналом становится стратегичес ким фактором из-за необходимости гарантии пож изненного найма . 5. Управление трудовыми рес урсами. Одной из отл ичительных особенностей японского управления явл яется управление трудовыми ресурсами . Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент «человеческим» лицом , вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм , в изготовление качественной продукции с низкими издержками (5, с . 171). Японские корпорации управляют своими служащими таким образом , чтобы последние работали максимально эффективн о . Для достижения этой цели японские корпо рации используют американскую технику управлени я кадрами , в том числе эффективн ые системы заработной платы , анализа организа ции труда и рабочих мест , аттестации служа щих и другие . Но существует и большая разница между американским и японским управле нием . Японские корпорации больше используют п реданност ь своих служащих компаниям . Отожествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эфф ективности . Японская система управления стремится усиливать это отожествление , доводя его д о жертвенности интересам фирмы. Японский служащий очень т есно ото жествляет себя с нанявшей его корпорацией . Как высшие должностные лица , так и рядо вые исполнители считают себя представителями корпорации . В Японии каждый работающий убежде н , что он важное и необходимое лицо дл я своей компании - это одно из проявл е ний отожествления себя с фирмой . Другим проявлением является то , что япон ский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию , где он работае т . Многие служащие редко берут дни отдыха , и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск , та к как убеж дены , что их долг работать , когда компания в этом нуждается , тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически , чем дольше человек работает в организации , тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней . Японские корп орации гарантир уют своим служащим работу и используют систему вознаграждений , основан ную на трудовом стаже , для того , чтобы предотвратить уход работника в другую фирму . Перешедший в другую компанию лишается тр удового стажа и начинает все сначала . Вся система пожизненног о найма основан а на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения . В свою очередь , каждый служащий или рядовой работник получ ает удовлетворение от собственной эффективности в работе , зная , что его действия когда -нибудь будут обязательно оцен е ны . Занятость в Японии имеет особое значе ние . Это не только вопрос контракта между работодателем и работником . Она имеет эмо циональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно . Они пунктуальны . Возможно лишь неб ольшое расслабле ние в последние полчаса работы . У японских рабочих природная любо вь к чистоте и элегантности . У них оче нь развито чувство долга . Они гордятся сво им мастерством . Они получают огромное удовлет ворение от хорошо сделанной работы и чувс твуют себя несчастливыми в случае неудачи . У них нет чувства , что их эксп луатирует фирма . Японским рабочим не возбраня ется выражать гордость за свою работу , так же , как и выражать свою преданность ф ирме . 5.1. Система пожизненного найма Пожизненный найм - это не юр идическое право . Его утверждение - дань т радиции , возможно , имеющей начало в первобытно й общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Это система , согласно которой работник , принимаемый на службу после окончания учеб ы , работает в данной корпорац ии вплоть до выхода на пенсию . В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожи зненного найма» обычно действует следующим об разом . Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускник ов высших или средних учеб н ых заведений , которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок . Они проходят в течени е года полный курс подготовки к определен ной должности в том или ином подразделени и компании под руководством специально выде л енного сотрудника . По истечении г ода сотрудники , зарекомендовавшие себя положитель но , обычно включаются в постоянный штат ко мпании , а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы ) могут быть назначены на различный руководя щие долж н ости на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой . По достижении 55-60-летнего возраста вс е работники , кроме управляющих высшего уровня , должны выйти на пенсию , а на освободи вшиеся места назначаются более молодые работн ики , имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной ко мпании. Конечно , совершенно не обязательно , что кандидат на ту или иную должность по истечении испытательного срока будет зачислен в постоянный штат компании , а тот или иной работник будет о бязательно назн ачен на должность руководителя подразделения . Чтобы заслужить повышение по служебной лестн ице , японец должен посвящать этому не толь ко рабочее , но и большую часть свободного времени , постоянно демонстрировать высокую л ояльность и преданност ь компании , по ддерживать хорошие отношения с коллегами по работе , т.е . доказать руководству , что имен но он и никто другой является лучшим претендентом на ту или иную руководящую д олжность . Такой порядок не только не ослаб ляет конкуренцию среди персонала яп о нских компаний , но делает ее более жесткой и бескомпромиссной , хотя и носящей скрытый характер. При найме на работу большинство японс ких фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников , которая включает : - изб ранн ые каналы притока новых сотрудников за сч ет поддержания постоянных связей с определенн ыми учебными заведениями , использование при п риеме на работу системы заявок и рекоменд аций - систему экз аменов и собеседований при приеме не рабо ту - исследование с емейного положения , оценку рекомендаций и отзывов - обязательное использование испытательного срока с подведени ем итогов его прохождения. Важной с оставляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления про изводственного персонала и управляющих среднего уровня , который на п рактике действует весьма эффективно . При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой ак тивности , а т о лько на наиболее продуктивную его часть . Работники , уволенные на пенсию , имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы , но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников , т.е . получа ют гораздо меньшую заработ н ую пла ту и могут быть в любой момент уволен ы . За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств , так как компании , во-первых , не нужно нести расходы по профессиональной подготовке , а в о-вторых , за выполнение аналогичной р а боты пенсионер получает более низкую заработную плату , чем постоянный работник. Существует и со вершенно особый вид повторного найма , который в Японии называется «амакудару» (букв . «с пуститься с небес на землю» ). Это означает поступление на службу в частные ко мпании государственных служащих , вышедших в о тставку по возрасту (как правило , высокого ранга ). Бывшие правительственные чиновники занимаю т должности высшего уровня управления , и о клады им назначаются также весьма высокие . Частный бизнес высоко ценит и с тарается с максимальной пользой использовать знания этих людей , их связи в государствен ном аппарате , промышленных и финансовых круга х , а также то влияние , которое они прод олжают иметь в деловом мире. Система «пожизне нного найма» существует в основном в кр упных компаниях . В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения , так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву , в случае кризиса не увольняя своих сотрудник ов и тем самым у меньшая издержк и компании. Подобная система найма имеет свои пол ожительные и отрицательные стороны . К положит ельным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости , создание условий для сокращения текучести рабочей с илы и повышени я производительности труда , достаточно высокую долю выплат на социал ьные цели и т.д . Имеются и психологические плюсы : в фирмах нет «подсиживания» работн иками друг друга , старшие по положению щед ро делятся опытом с младшими и т.д . (6, с . 161) Для предприн и мателей преимущества системы очевидны : она обеспечивает им воз можность поддерживать у наемного персонала ду х лояльности компании , высокую трудовую дисци плину , заинтересованность в росте производительно сти труда и позволяет культивировать традицио нные отно ш ения патернализма. К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ , жесткие условия найма и продвижения , дискриминация большей части работников и т.д . Система «пожизненного найма» привела к гипертрофиро ванному расслоению и без того чрезвычайно многослойного общ ества , необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы , университеты и даже детские сады . К недостаткам «пожизнен н ого найма» предприниматели относят следующее : невозможность увольнения постоянного работника , увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет ) работников и о граниченность возможностей привлечения способных работников со стороны. Японцы обладают определенными качествами , которые незаменимы в менеджменте промышленностью . Личность отожествля ет себя с группой . Ее устремления - это устремления группы ; человек гордится работой этой группы . Он отдает себе полный отчет , что являе тся членом команды , и не стремится к личному авторитету . Его всегд а интересует успех команды . Все это усилив ает координацию в организации производства , а личные трения сводятся к минимуму. Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся та кие качества , как взаимное доверие , сотрудниче ство , гармония и полная поддержка в решени и задач , стоящих перед группой . Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются . Целью является улучшение работы группы и усилени е групповой солидарности. Таким образом , менеджмент всегда рассужда ет с позиции группы . Группа отвечает за успех дела так же , как и за неудачи . Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи , особенно если это творч еские неудачи или связанные с рискова нным предприятием . В японских фирмах решение принимается группой . Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересован ным лицам . После того как групповым обсужд ением поставлены общие задачи , каждый рабо т ник определяет свои собственные и приступает к их выполнению . Если будет замечено , что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию , менеджер среднего з вена вмешается и будет самолично осуществлять руководство . Такое отношение внушает уверенн ость , ч т о личные неудачи и оши бки , в общем-то , не беда , старший всегда поможет выйти из сложного положения . Таким образом , акцент делается не на избежание неудач , а на достижение положительного ре зультата . Это требует взаимопонимания . Человек нуждается в самоува жении : он любит нести ответственность и совершенство вать свои знания и мастерство . В этом случае , как считают японцы , у него долгая творческая жизнь . Направленность усилий на решение задач фирмы ведет к его собств енному развитию и прогрессу фирмы . Менедже р ы в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим , которые могут свободно высказывать свое мн ение по этому поводу . Рабочие имеют свобод ный доступ к администрации . Успех фирмы - э то и их успех. 5.2. Система опла ты и служебного продвиж ения «по старш инству». Данная система тесно связана с принци пом «пожизненного найма» и основана на сл едующем основном принципе – преимущественной зависимости величины заработной платы и во зможности продвижения от возраста и стажа работы . В условиях «пожи зненного найма» это не лишено логики , так как стимули рует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени. Коротко систему можно охарактеризовать сл едующим образом : постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышени е заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме . Выслуг а лет является основным фактором , влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме . Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служеб ного р оста и продвижения на бол ее высокие уровни иерархии , заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников . Считается , ч то старший по возрасту сотрудник не долже н служить под началом более молодого , и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок . В ходе д о лжностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы ; это пред усматривается системой ротации кадров , обеспечива ющей разнообразный опыт и широкую квалификаци ю кадров. Характеризуя в общих чертах структуру заработной пл аты в японской фирме , необходимо выделить три ее основные составляю щие . Первая – основной оклад , или базовая ставка . Она обычно определяется в зависим ости от возраста , стажа работы , профессиональн ой подготовки , семейного положения работника . В крупных ком п аниях размер базово й ставки примерно одинаков для всех посто янных работников одного возраста и образовани я . Внештатные и временные работники получают при этом существенно более низкую ставку (обычно в 2 раза ниже , чем у постоянног о персонала ). Базовая ста в ка возра стает с увеличением стажа работы на данно й фирме . Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы. Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты – надб авки , премии , бонусы , выплачиваемые не то лько ежемесячно , но и по результатам деяте льности за каждое полугодие . Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы , в которую он входит . Сюда обычно включаются : оплата сверхурочной работы , надбавка за повышение производ и тельности и качества труда , разли чного рода премии , величина которых зависит от результатов компании в целом , а такж е единовременные пособия , выдаваемые уходящим на пенсию . Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может ко лебаться в весьм а широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки. Третьим элементом совокупной заработной п латы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды . Сюда входят надбавки на содержание семьи , оплату проезд а на работу , квартирную плату , медицинско е обслуживание , социальное страхование и т.д . Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы. Значительное количество различных дополнител ьных выплат , а также наличие весьма сложно го механизма их определени я объясняются несколькими причинами . В качестве основных можно выделить стремление японских компаний обеспечить стимулирование работников по увелич ению производительности труда и повышению ква лификации даже в условиях , когда стаж рабо ты является одним из в ажнейших факторов в определении величины заработной пл аты. Кроме того , умелое сочетание различных выплат , их постоянное обновление и комбинир ование помимо мотивационного значения обеспечива ет еще и дополнительную привязку работника к данной компании . Напри мер , в случа е ухода в другую фирму в возрасте 40-45 ле т работник автоматически теряет ряд надбавок , которые составляют до 15 % от его заработно й платы , т.е . попадает в дискриминируемую к атегорию «нанятых в середине карьеры». Безусловно , такая система выпла ты заработной платы на определенном этапе развит ия ранка стала нерациональной , сдерживая разв итие и стимулирование более молодых , высококв алифицированных и более способных работников . Ведь по этой системе получалось , что рабо тники старших и средних возрас т ов , с гораздо большим трудом и более мед ленно адаптировавшиеся к все более усложняюще йся технике и совершенствующимся технологиям , тем не менее получали значительно более высокие оклады , чем более молодые работники , труд которых был более эффективным и п р о изводительным . Поэтому , начиная с 50-х годов начала происходить модификация си стемы оплаты за счет повышения доли допол нительных выплат , более точно учитывающих реа льный вклад работника , его квалификацию и образовательный уровень. В результате проведенных преобразований к началу 80-х годов тенденции развития в области заработной платы в Японии и в других развитых капиталистических странах в значительной мере сблизились. Однако , развитие этого процесса не оз начает ликвидации самого базового принципа фо рмиро вания заработной платы на основе выслуги лет . Здесь речь идет только о развитии этой системы , ее приспособлении к потребностям функционирования компании в усл овиях ускорения научно-технического прогресса и сохранения морально-психологического воздействия н а работников . Причина , по которой компании стараются сохранить принцип «нэнко сейдо» , очень проста : это помогает воспит ывать у занятых чувство преданности компании , усиливает и закрепляет их долговременные связи с местом работы . Японская система заработно й платы наряду с другими методами управления персоналом позволяет ком паниям эффективно контролировать и , следовательно , эксплуатировать рабочую силу. Необходимо остановиться более подробно на системе должностного продвижения. Основным принципом , определяющи м должностное продвижение вн утри организационной структуры компании , является традиционная «система статусов» («мибун сэйд о» ). В течение своей трудовой деятельности занятый (с большей или меньшей скоростью ) продвигается внутри «кадровой пирамиды» , от е е п е риферии к центру по гориз онтали и от основания к вершине по ве ртикали . В процессе этого перемещения он п оследовательно занимает «статусные» , или «ранговы е» , уровни и подуровни , принадлежность к к оторым определяет размеры его вознаграждения . В целом скорос т ь движения по иерархической лестнице «статусов» определяется п роизводственным стажем и возрастом : проработав определенное количество лет , занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку . В «системе с татусов» необходимо отметить две важные особе нности. Прежде всего зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достат очно четко и гораздо сильнее , чем , наприме р , на Западе ; то же касается и должност ной разницы в окладе (там работник , занима ющий более низкую ступеньку в должностной иерархии , вп о лне может получить вознаграждение больше , чем его вышестоящий коллега ) .Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы . Да же мизерное повышение социального «статуса» з анятого означает для него признание заслуг и проявление внимания к нему со стороны администрации . Честолюбие его удовле творено , и достигнутое тем самым самоутвержде ние способствует повышению его моральной удов летворенности трудом , что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности . Дол жностное продвижение менеджеров в целом осуществляется также в соответствии с принципом «мибун» . Преобладание возрастного критерия при назначении на должность (час то в ущерб таким критериям , как знания , компетентность , инициатива и др .) лежит в основе тог о несомненного факта , ч то в подавляющем большинстве японских компани й процветает геронтократия : власть преимущественн о принадлежит людям пожилого , а иногда и весьма преклонного возраста. В современных японских компаниях в си стеме продвижения управляющих сущ ествуют два вида повышения : функциональное («кинотэки сёсин» ), которое зависит от личных качеств и способностей , и ранговое , или почетное (« кунсётэки сёсин» ). Последний вид применяется к людям , не имеющим организаторских способност ей , чье назначение на ру к оводящую должность представляется проблематичным или просто нежелательным . Такие люди формально по лучают повышение в должности , их статус (р анг ) возрастает (соответственно и престиж , оказ ываемые почести и материальное вознаграждение ), но реальная власть и полномочия , которыми они обладают , остаются на уровне прежней должности Таким образом , одновременн о внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления . Часто бываю т превращения и обратного порядка . Молодым способным управляющим , котор ы е еще не имеют необходимого стажа для повышени я , даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций , которые формал ьно соответствуют не занимаемой ими должности , а вышестоящей . Такое «тихое» повышение , к ак правило , сопровождается приба в кой к зарплате , но не означает изменения ранга . Социальный статус управляющего остается на уровне , .соответствующем формально занимаемо й им должности. В японских компаниях в силу господств а системы «пожизненного» найма кадры руководи телей высшего ранга , ка к правило , попо лняются из числа управляющих низших уровней . Поэтому перед руководителями компаний встае т задача оптимизации процесса продвижения упр авляющих по службе с тем , чтобы на каж дой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом испол ь зовать его знания и способности в интересах фирмы . Организационной основой решения этой задачи стали системы специальных мероприятий , получившие название «управление карьерой» , или «планирование карьеры. Заключение В работе был проведен ан ализ японской системы управления . Изучение пе редового опыта является очень существенной и актуальной задачей . Однако при сравнительном анализе любых систем управления необходимо иметь ввиду , что чисто механическое приме нение той и ли иной системы управления еще не гарантирует высокой эффективности . Эффективность производственной организации обусло влена не столько использованием той или и ной системы управления , сколько тем , как п риспособлены ее элементы к производственно-рыночн ым ус л овиям , в которых функциониру ет организация . Такой подход предполагает нео бходимость анализа любой системы или стиля управления в тесной привязке к конкретным внутри - и внешнеэкономическим условиям , в которых действует данная производственная органи зация. И зучение эффективных приемов в уп равлении персоналом дает нам широкую возможно сть их применения , при условии их адаптаци и к специфическим условиям работы организации , способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента. При нимая во внимание специфику и особенности японской системы управления , ряд наработок и положений может быть использов ан и в нашей стране . Длительный опыт р аботы японских предприятий особенно привлекателе н , если учитывать отсутствие безработных и сохран ение в то же время конкурент ной среды , а также выход из глубочайшего кризиса в послевоенный период и пр. Эффективным может быть ориентация на качество образования и личностный потенциал работника , а также на длительную перспектив у использования его в ко нкретной орга низации . Интенсификация управления и повышение качества работы персонала возможны только в результате применения принципиально новых п одходов к работе с кадрами . Они заключают ся прежде всего в ее комплексном характер е , более широком использо в ании эле ментов планирования , применения индивидуальных фо рм работы . На мой взгляд , экономически целесообразн ы капиталовложения , связанные с набором персо нала , поддержанием его в трудоспособном состо янии , непрерывным обучением и выявлением каче ств , потен циальных возможностей и способн остей , заложенных в личности работника , с последующим развитием важных для его професс иональной деятельности . А также необходима до статочная степень мотивации работника , основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении . Ц елью является достижение такой ситуации , когд а работник будет чувствовать себя неотъемлем ой частью своей фирмы , членом большой сем ьи , зная , что здесь он найдет признание своих способностей , поддержку и сможет реал изовать с я как профессионал , получая пропорциональное своему вкладу в общее дел о материальное вознаграждение . Такой опыт и хотелось бы применить в нашей системе управления . Что касается коллективного принятия решений , это возможно лишь при наличии высококвалифи ц ированных специалистов , спо собных решать проблемы разного характера , а все это является особенностью японской сис темы образования , и таких масштабах применени е подобного опыта на данный момент невозм ожно. Список испол ьзованной литературы : 1. Ка к работают японские предприятия : Пер . с анг л ./ Под ред. Я . Монде на и др . М ., 1989. 2. Матрусова Т.Н . Япония : материальное стимулирование в фирмах // Наука . М ., 1992, 3. Монден Я . «Тоёта» методы эффективного управления : Пер . с анг л. М ., 1989. 4. Оболенский С.Е . Как работает японская фирма «Хитачи» // Управление персоналом . М ., 1998 № 7 5. Травин В.В ., Дятлов В.А . Основы кадрового менеджмента. М ., 1995. 6. Цветов В . Пятнадцатый камень сада Рёандзи . М ., 1991. 7. Электронная газета Mamba . ru http :// mamba . ru / management