Макроэкономические основы антикризисного управления предприятием

Содержание Введение .......................................................................................................... 3 Глава I. Сущность и правовые основы антикризисного управления .... 6 1.1. Определение понятия «кризис». Особенности кризиса на предприятии...6 1.2. Понятие, цели и содержание антикризисного управления ....................... 12 1.3. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии ................................................................................................ 15 1.4. Правовые основы антикризисного управления в Российской Федерации .............................................................................. .17 1.5. Сравнительный анализ правовых аспектов финансовой несостоятельности в зарубежной практике ...................................................26 Глава II. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия ........................................................................................................29 2.1. Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия .................................................................................29 2.2. Фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия ...31 2.3. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации на предприятии с использованием финансовых индикаторов ................. 42 2. 4. Разработка системы антикризисных мероприятий ..................................50 Глава III. Процессы антикризисного управления на предприятии ........ 53 3.1. Механизмы финансовой стабилизации ...................................................... 53 3.2. Реструктуризация предприятия .................................................................. 60 3.3. Устранение неплатежеспособности ........................................................... 71 3.4. Восстановление финансовой устойчивости .............................................. 73 Заключение ....................................................................................................... 75 Список использованных источников и литературы .................................... 81 Приложения ..................................................................................................... 84 Введение Термины "антикризисная политика", "антикризисное управление" возни к ли сравнительно недавно. Считается, что причина их появления это реформ и рование российской экономики и возникновение большого количества пре д приятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой, по аналогии с теор и ей д арвина, выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособится, и использовать свои сил ь ные стороны, либо исчезнуть. Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятел ь ность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых м о жет стать несостоятельность или банкротство. Процедура банкротства и сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда судья арбитражного суда зачитывает свое решение, где говори т ся: "Признать предприятие Х несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия нес о стоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и и с ключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации. Однако эта ситуация – уже почти финал процесса несостоятельности, кот о рый к этому моменту времени длится несколько месяцев. Но это не обязател ь ный финал. На протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодател ь ством возможности применения различных реорганизационных процедур. Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизац и онных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существ у ет также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизац и онные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящем у ся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный п о тенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не использ у ется практикой в полной мере. Более того, этот вопрос почему-то постоянно находится в тени внимания прессы. Очень часто можно прочесть в газетах или услышать по радио о том, что даже крупнейшие компании находятся в критич е ском состоянии, на грани разорения, о громадных задолженностях по уплате предприятиями налогов в бюджет и внебюджетные фонды, о растущей стат и стике неплатежей между предприятиями, о банкротстве банков и т.п. Объявл е ния о признании банкротом предприятий добровольно или в судебном порядке стали уже частью повседневной реальности. Но, к сожалению, все еще очень м а ло пишут и говорят об успешном опыте того, как удалось избежать банкротства путем кардинальной перестройки предприятия и введения внешнего управления. В России около 80% всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве. Можно сказать, что разработка теории антикризисной политики и финансового оздоровления предприятия − это заказ практики, причем потре б ность в антикризисном управлении возникает не только в российской эконом и ке переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисной политике играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финанс о вого обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся в стадии кризиса. Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозиру е мые изменения экономической политики правительства, нестабильность ф и нансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. (в связи с дефолтом на фондовых рынках). В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики. Только применение комплекса методов из различных разделов экономики может дать сегодня тот необходимый экономический эффект и вывести ро с сийские предприятия из того кризисного состояния, в котором они находятся. Общим проблемам управления Л. , посвящены работы таких российских и зарубежных ученых как Ансоффа И., Астахова В., Гительмана Л., Ковалева А., Уткина Э. [6, 10, 21, 30, 50] и многих других. Особое внимание следует уделить антикризисному управлению. Решению проблем, возникающих в его рамках, посвящены работы Богачева В., Иванова В., Панагушина В., Грязновой А., Короткова Э., Богдановой Т.А., Градова А. [9, 15, 29, 33, 52] и многих других. Но работ, посвященных организации процесса управления предприятиями, находящимися в кризисном состоянии, в настоящее время очень мало. Отдел ь ные публикации основное внимание уделяют кризису как таковому (в частн о сти [59]), другие публикации в основном касаются проблем описательно, без четких алгоритмов и расчетов (например [42, 48, 77]). Практически отсутств у ют источники, в которых бы алгоритмы антикризисного управления описыв а лись с точки зрения системного анализа. Поэтому возникла практическая необходимость написания данной работы, посвященной обобщению теоретических исследований и практических наработок антикризисного управления в современных экономических условиях. Это по д тверждается и практическим опытом автора, которому по роду своей деятельн о сти приходилось непосредственно руководить процессом антикризисного упра в ления и процедурой финансового оздоровления крупного торгового предприятия, находящегося на то время в достаточно опасном финансовом состоянии. Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы д и пломной работы. В настоящей дипломной работе поставлены следующие задачи: проанал и зировать различные подходы к данной теме и вывести определение антикр и зисного управления на уровне предприятия, выявить основные причины кр и зисных ситуаций, описать критерии принятия решений антикризисным упра в ляющим и правовые основы антикризисного управления, а также дать опис а ние практических шагов, которые должен использовать антикризисный упра в ляющий в своей работе. В первой главе вводятся понятие «кризис» и «антикризисное управление», определяются цели и содержание антикризисного управления. Выделяются также основные принципы, на которых базируется система антикризисного управления и даётся оценка роли финансового менеджмента в системе ант и кризисной политики. В этой же главе анализируются основные причины кр и зиса на предприятии, и приводится обзор законодательства, регулирующего действия антикризисного управляющего, перечислены основные направления его действий. Такими направлениями, в частности, являются осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаруж е ния признаков его кризисного развития, определение масштабов кризисного состояния предприятия, а также исследование основных факторов, обуславл и вающих кризисное развитие предприятия; Вторая глава полностью посвящена вопросам, связанным с выявлением необходимости антикризисного управления − распознаванию и диагностике неблагополучного финансового состояния предприятия на ранней стадии кр и зиса, методик прогнозирования и предупреждения кризисной ситуации на предприятии с использованием финансовых индикаторов, а также разработке системы антикризисных мероприятий. В третьей главе рассмотрены основные подходы, методы и приёмы по в ы ведению из кризиса предприятия. Выделены этапы осуществления финансовой стабилизации на предприятии в условиях кризисной ситуации. Приведены о с новные мероприятия, которые должны проводится антикризисным управля ю щим в рамках этих этапов. Раскрыты вопросы профилактики банкротства предприятия с учётом специфических особенностей российской экономики на современном этапе развития. В частности, рассмотрены механизмы финанс о вой стабилизации, устранения неплатежеспособности, увеличения денежных средств и восстановления финансовой устойчивости. При этом достаточно п о дробно описываются мероприятия по профилактике банкротства на эконом и чески «здоровых» предприятиях. Дипломная работа представляет собой полномасштабное научное исслед о вание по теории антикризисного управления предприятием в Российской Ф е дерации. Включает 6 таблиц, 12 рисунков и состоит из введения, трех глав, з а ключения, списка использованных источников и литературы, в котором 82 наименования, и 17 приложений. Глава I. Сущность и правовые основы антикризисного управления 1.1. Определение понятия «кризис». Особенности кризиса на предприятии Кризис - это не обязательно плохая новость, это просто констатация фа к та. И если относиться к этому факту как к любому другому, если понимать, что в это сложное и непредсказуемое время, в которое мы живем и работаем, все возможно, в том числе и кризис, который может означать крах для вас и вашего бизнеса, становится понятной основная идея книги С.Финка "Кризис- менед ж мент" [59], а именно: при соответствующем планировании кризис может обе р нуться благом для вашей компании. Китайцы уже много веков назад соглас и лись с предложенной С. Финком концепцией о том, что кризис - необязательно зло. По-китайски «кризис» − «вэй-джи», что переводится на европейские языки как комбинация слов «опасность» и «возможность». Слово "кризис" происходит от греческого слова " , crisis ", которое означает "приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной с и туации". Также может означать "выход, решение конфликта (например, вое н ного). Но современное значение слова наиболее частое применение находит у Гиппократа и врачей: и кризис означает решающую фазу развития болезни. В этом смысле речь заходит о "crisis" тогда, когда болезнь усиливает интенси в ность или переходит в другую болезнь или вообще заканчивается смертью [34]. В xvii - xviii столетиях понятие кризис стало применяться и в отношение к процессам, происходящим в обществе, как то военные, политические кризисы, при этом использовалось почти не измененное значение кризиса, взятое из медицины. И, наконец, в XIX веке значение перешло в экономику. "Классическое" экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает не желаемую и драматическую фазу в капиталистической экономической системе, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. В этом смысле понятие кризиса долгое время занимала прочное место в схеме теорий коньюктур в развитии экономики. Так цикличная схема Шпитхоффа содержит стадии: спад - первый подъем - второй подъем - пик - нехватка капитала - кр и зис. Разработанная в начале века схема Харварда различает: Depression-Recovery-Prosperity-Financial Strain-Industrial Crisis (Депрессия - Возрождение - Процветацие - Финансовая стагнация - Промышленный кризис). Но данное определение не учитывает многих различных схем и стадий развития и фун к ционирования экономики. Поэтому "классическое" определение кризиса было заменено более многозначным понятием "экономический кризис". Об экон о мическом кризисе по определению Мечлапа речь идет в том случае, если "во з никает не желаемое состояние экономических отношений, непереносимо кр и тическое положение больших слоев населения и производящих отраслей эк о номики". Сомбарта определяет экономический кризис как "экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономич е ской жизни, действительности". В микроэкономике используется понятие "кр и зис предприятия". В широком смысле это означает процесс, который ставит под угрозу существование предприятия [7]. Однако обратимся к более современным определениям кризиса. Словарь Вебстера определяет кризис как «поворотную точку к лучшему или к худшему», как «момент, требующий принятия решения» или «критический период». Также словарь Вебстера определяет кризис как «ситуацию, достигшую решающей фазы». Кризис − это период нестабильности или такого состояния бизнеса, когда надвигаются серьезные перемены. Причем результат этих перемен может быть как крайне неблагоприятный, так и положительный. Как правило, исходные шансы на успех 50 x 50, однако это соотношение можно исправить с помощью умелого менеджмента. Каждый, кто может предсказывать или планировать кризис (или «поворо т ный момент», если для вас слово «кризис» все еще имеет ярко выраженный негативный оттенок») в своем бизнесе априори имеет гораздо более высокие шансы на успех, чем тот, кто позволяет кризисам застигнуть себя врасплох. В о преки распространенному убеждению, кризис не обязательно влечет за собой крах, разорение, банкротство, увольнения. На самом деле, кризис на предпри я тии просто характеризуется определенной степенью риска и неопределенности. Понятие "кризис предприятия / кризис на предприятии" описывает в совр е менной экономической литературе различные феномены в жизни предприятия, от просто помех в функционировании через различные конфликты вплоть до ун и чтожения предприятия. Далее кризис предприятия можно понимать как незапл а нированный и не желаемый, ограниченный по времени процесс, который в сост о янии существенно помешать или даже сделать не возможным функционирование предприятия. Вид находящихся под угрозой основополагающих / концептуал ь ных целей предприятия и размер этой угрозы определяет силу кризиса. Таким образом, с практической, бизнес-ориентированной точки зрения, кризис − это любая нестандартная ситуация, в которой возникает риск [9]. Кризис предприятия представляет собой переломный момент в последов а тельности процессов событий и действий. Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее, или это ликвидация предприятия как эк с тремальная форма, или успешное преодоление кризиса. Промежутки между началом и завершением кризиса бывают разной дл и тельности. С одной стороны есть продолжительные, слабо ускоряющиеся кр и зисные процессы, с другой стороны существуют неожиданно возникающие кризисные процессы, высокой интенсивности и с коротким сроком развития. Кризис может абсолютно неожиданно проявиться во время гармоничного ра з вития предприятия и носить характер непреодолимой катастрофы или возни к нуть в соответствии с предположениями и расчетами. Но в редких случаях кр и зис появляется неожиданно, т.е. без какого-либо предупреждения для специ а листов предприятия. При кризисе господствует нехватка времени и решений. Оценка ограниченного времени для принятия решений зависит от состояния кризиса и определяет этим нехватку времени или срочность решения проблем. При кризисе важной является проблема управления. Высокая комплек с ность управления в условиях кризиса позволяет, с одной стороны, оказывать влияние на развитие автономных процессов и охватывает, с другой стороны, специфическую проблематику руководства: необходимость его высокого кач е ства и наличие только двух вариантов конечного результата действий менед ж мента, т.е. возможно либо банкротство, либо успешное преодоление кризиса. В литературе по экономике предприятия виды кризисов излагаются по-разному, различными способами и учитывая различные критерии. Возможно использовать следующую классификацию: 1. Стратегическое развитие предприятия. Здесь может идти речь о кризисе роста, стагнации или упадка. 2. Стадии жизненного цикла предприятия. В этом смысле возможно разд е ление на кризис основания, роста и старости. 3. Причины кризисов. Здесь возможно грубое разделение причин на экз о генные и эндогенные. 4. Агрегированное состояние. Различают латентный и острый кризисы. 5. Угроза целям предприятия. Обязательными предпосылками нормального состояния предприятия является: а) поддержание платежеспособности б) исключение обременения предприятия долгами, т.е. превышения пассивов над активами [25]. С учетом системных целей возможно определение видов кризисов как кризисы стратегии, достижений (результатов) и ликвидности. Далее рассмотрим классификацию по целям предприятия , находящимся под угрозой в связи с кризисом. Это позволит нам в дальнейшем определить стратегический кризис / кризис стратегий, кризис результатов и кризис ли к видности. О кризисе стратегий / стратегическом кризисе речь идет тогда, когда потенциал развития предприятия (инновационного потенциала), который мог бы быть использован в течение продолжительного времени, существенно п о врежден, исчерпан и/или нет возможности создать новый. Причины стратег и ческого кризиса различны, к примеру, это упущенное технологическое разв и тие, или отставание от него, не адекватная изменяющимся требованиям рынка стратегия маркетинга. Кризис результатов / результативный кризис , или еще возможно его назвать оперативный кризис, описывает состояние, при котором предприятие имеет убытки и из-за постоянного уменьшения собственного капитала движе т ся к ситуации дефицита баланса/превышения пассивов над активами. Прим е ром причин вызывающих кризис результатов могут являться: потери, как п о следствие отсутствия потенциала развития предприятия (инновационного п о тенциала), недостаточная эффективность оперативных мероприятий или м е неджмента, который не в состоянии в достаточной мере использовать, для п о вышения доходов потенциал развития предприятия. При кризисе ликвидности из-за увеличивающихся убытков предприятию грозит потеря платежеспособности или платежеспособность уже отсутствует. В дополнении к этому предприятию грозит опасность дефицита баланса / прев ы шения пассивов над активами [15]. Кризис в широком смысле, как смена повышательной тенденции пониж а тельной − неотъемлемая характеристика рыночной экономики. Исходя из этого посыла, любое управление является антикризисным, а содержание и методы эффективного (обычного) и антикризисного управления не отличаются. Оч е видно, что, отталкиваясь от него, сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Следовательно, необходимо “заузить” понятие кризиса на предприятии, для чего нужно дифференцировать его фазы: Первая фаза – снижение рентабельности и объемов прибыли (кризис в широком смысле). Следствием этого является ухудшение финансового пол о жения предприятия, сокращение источников и резервов развития. Решение проблемы может лежать как в области стратегического управления (пересмотр стратегии, реструктуризация предприятия), так и тактического (снижение и з держек, повышение производительности). Вторая фаза – убыточность производства. Следствием служит уменьшение резервных фондов предприятия (если таковые имеются – в противном случае ср а зу наступает третья фаза). Решение проблемы находится в области стратегическ о го управления и реализуется, как правило, через реструктуризацию предприятия. Третья фаза – истощение или отсутствие резервных фондов. На погашение убытков предприятие направляет часть оборотных средств и тем самым перех о дит в режим сокращенного воспроизводства. Реструктуризация уже не может быть использована для решения проблемы, так как отсутствуют средства на ее проведение. Нужны оперативные меры по стабилизации финансового полож е ния предприятия и изысканию средств на проведение реструктуризации. В сл у чае непринятия таких мер или их неудачи кризис переходит в четвертую фазу. Четвертая фаза – неплатежеспособность. Предприятие достигло того критического порога, когда нет средств профинансировать даже сокращенное воспроизводство и (или) платить по предыдущим обязательствам. Возникает угроза остановки производства и (или) банкротства. Необходимы экстренные меры по восстановлению платежеспособности предприятия и поддержанию производственного процесса [20]. Таким образом, для третьей и четвертой фаз характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер. Ключевым моментом здесь является наступление или пр и ближение неплатежеспособности. Именно эта ситуация, по мнению автора, и должна быть объектом антикризисного управления. Остановимся на определ е нии неплатежеспособности подробнее. Итак, мы рассматриваем кризис как непосредственную угрозу выжив а ния предприятия . Здесь имеется два аспекта – внешний и внутренний. Вне ш ний заключается в способности предприятия мобилизовать необходимый об ъ ем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами – выплаты и обслуживания долгов. Внутренний – в способности обеспечить объем оборотных средств, требуемых для ведения хозяйственной деятельности. Поддержание величины оборотных средств на соответствующем уровне ос у ществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Т а ким образом, в экономическом смысле кризис означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соо т ветствует следующее неравенство, представляющее, на взгляд автора, экон о мическую формулу кризиса [9]: Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах. Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) – наиб о лее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предст о ящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проце н ты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за пл а нируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями. Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) пре д ставляет собой разницу между суммой производственных и непроизводстве н ных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом произво д ственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн., то ТХП составл я ет 2 млн. руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует (“отрицательной” потребности при этом не возникает). Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения кот о рого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других ос о бенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует мин и мальный технологически допустимый объем производства, а для металлообр а ботки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить о д нозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех т о варов и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия). Денежные средства – это собственно денежные и эквивалентные им сре д ства (в настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется взаимозачетн ы ми схемами). Считается, что именно сумма денежных средств является показ а тельной для определения кризисного состояния предприятия. Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно ле г ко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной нез а висимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы гот о вой продукции – мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге опред е ляют именно денежные средства. Следует уточнить, что упомянутый выше эквивалент денежных средств – это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн. руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для прои з водства на сумму 90 млн., то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн. руб. Таким образом, стандартная логика экономического и финансового расч е та здесь неприменима. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора – структура п о требностей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в т е чение которого эти потребности должны быть удовлетворены. Время всегда имеет экономическую цену, однако в условиях кризиса она рассчитывается на совершенно иных основаниях, чем, скажем, при анализе и н вестиционного проекта. Так, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 месяца может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через н е сколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из этих 3 мес я цев, т.е. возникает своего рода “релятивистский эффект”. Цена времени учитывается в стандартных процедурах дисконтирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки дисконтирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за и н вестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фактора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%. Думается, что величина ставки дисконтирования в первую очередь связ а на с периодом возможного предвидения экономической ситуации. Чем он к о роче, тем она выше. Условие стабильности позволяет достаточно далеко пр о гнозировать экономическую ситуацию. Между тем, для кризисного предпри я тия период предвидения ограничен моментом принятия арбитражным судом решения по процессу о банкротстве. Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фа к тора времени в условиях кризиса заключается в том, что у “падающего” пре д приятия нет будущего. Если через 3 месяца предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают а б страктный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него п о явится будущее, причем значительно отличающееся от “докризисного”, кот о рым необходимо пожертвовать для спасения. 1.2. Понятие, цели и содержание антикризисного управления Термин “антикризисное управление”, как отмечается в работах некоторых отечественных специалистов по теории менеджмента, в российских условиях еще не устоялся. Например, см.: Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти.// Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №4. - С.94; Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикр и зисные менеджеры.//Управление персоналом. - 2003. - №2. - С.7– 10 и др. Причиной терминологических разночтений является отсутствие прочных научных традиций и практического опыта в антикризисном менеджменте [68]. Необходимость антикризисного управления определяется целями развития социально-экономических систем и существованием опасности возникновения кризиса. Однако неоднозначность и многообразие содержания кризиса дают в науке разные основания для классификации экономических кризисов и циклов. Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 1999. - С.113– 115, 96– 101. [63] Категория антикризисного управления устанавливает понятийную дема р кацию одного типа управления от другого. Многозначность экономического, особенно управленческого понимания этой категории, по мнению автора, об у словливается двойственной природой любого кризиса, который одновременно созидает и разрушает, т.е. формирует предпосылки и подготавливает условия для дальнейшего развития и освобождает от прежней стратегии бизнеса. В соответствии с этим, теории, акцентирующие внимание на разрушительной функции кризиса, предлагают воспринимать кризис как ситуацию, остро угрожа ю щую существованию предприятия. Кризисная ситуация в таком случае требует н е медленного преодоления, локализации последствий методами антикризисного упра в ления, чтобы сохранить прежде всего материальную основу для продолжения хозя й ственно-экономической деятельности при остром дефиците оборотных средств. Теории, рассматривающие кризис как явление, ориентированное на ломку старого и развитие нового, воспринимают его позитивно. Поэтому в основу заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым отношениям. Таким образом, устранение с рынка обанкротившихся предпринимател ь ских структур − не пременное условие эффективного функционирования р ы ночного механизма. Од нако предотвратить банкротство, обеспечить продолж и тельное процветание этих структур - задача значительно более важная. Решению именно этой задачи подчинена система мер, именуемая антикри зисным управлением. Часто под таким управлением понимают либо управл е ние в условиях кризиса, либо управление, направленное на вывод предприятия из кри зисного состояния, в котором оно находится. Однако подобная трактовка сущности антикризисного управления ослабля ет его предотвращающую, опережающую направленность. Поэтому стратегически антикризисное управление начинается не с анализа баланса предприятия (фирмы) за предшествующий или текущий периоды функционирования и осуществления чрезвычайных мер по недопущению несостоятельности, а с момента выбора мис сии фирмы, выработки концепции и цели ее предполагаемой деятельности, фор мировании и поддержании на должном уровне стратегического потенциала фи р мы, способности обеспечивать в течение длительного периода конкурентное пр е имущество фирмы как на внутреннем, так и на внешнем рынках [39, 42, 64]. Поэтому, с одной стороны, антикризисное управление должно охватывать значительно более широкие сферы деятельности, чем анализ только финанс о вого состояния фирмы. С другой стороны, в процессе антикризисного управл е ния, протекающего под влиянием страха постоянной угрозы банкротства, не должно возникать своеобразного "эффекта пустыни Тартари" "Пустыня Тартари" – культовый фильм известного итальянского режиссера В. Дзурлини, рисующий быт и нравы гарнизона крепости, который постоянно ожидает нашествия врага. , деформиру ю щего поведе ние менеджеров, вызывающего неадекватные их действия, еще б о лее усугубляю щие и без того сложное положение фирмы. Таким образом, антикризисное управление - это: - анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; - познание экономического механизма возникновения кризисных ситуа ций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с це лью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса; - стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка страте гии предотвращения ее несостоятельности; - оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявле ние возможности наступления несостоятельности (банкротства); - разработка предпочтительной политики поведения в условиях насту пившего кризиса и вывода из него фирмы; - постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработ ка мер по его снижению. Реформирование экономики России началось и продолжается на фоне глу бокого кризиса всех его сфер и отраслей. Низкая эффективность, отсутствие дей ственных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные дис пропорции, исчерпанные ресурсы распределительной системы - далеко не полный перечень наследия, оставленного нам административно-командной с и стемой. Не гативные последствия либерализации цен, кризис российских рыно ч ных реформ, обострили до крайности проблему платежеспособности и постав и ли на повестку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий. В этих условиях наиболее верным является системный подход к антикр и зисному управлению, когда антикризисное управление рассматривается как комплекс мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определ е нием является определение антикризисного управления, данное профессором А.Г. Грязновой в книге "Антикризисный менеджмент" [9]: " Антикризисное управление − это такая система управления пре д приятием, которая имеет комплексный, системный характер и направл е на на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса я в лений посредством использования всего потенциала современного м е неджмента, разработки и реализации на предприятии специальной пр о граммы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на собственные ресурсы ". Рассмотрим, на каких принципах базируется система антикризисного управления. К числу основных принципов относятся: - Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потер я ми капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного и с пользования возможностей ее нейтрализации. - Срочность реагирования на кризисные явления . Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым н о вым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явл е ния. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие. - Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрал и зации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансов ы ми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном сл у чае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно). - Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности. Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикр и зисного управления предприятием [9]. Теперь коснемся вопроса, какую роль играет финансовый менеджмент в антикризисном управлении. Практически все вышеперечисленные авторы сх о дятся во мнении, что финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет соч е тание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения пре д принимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента и в диагностике кризисных ситуаций, т.к. одной из задач финансового менеджмента является анализ финансового с о стояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия, во з можно установит зачатки кризиса на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварител ь ной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства [34, 56, 61]. Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление − это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кр и зиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на н е которых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычн о го. Большую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент. 1.3. Основные причины возникновения кризисной ситуации на предприятии Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозя й ственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов [14, 44] . Данные факторы можно разделить на две основные группы: 1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия); 2. Внутренние (непосредственно зависящие от деятельности предприятия). Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на: 1. Социально-экономические факторы общего развития страны: - Рост инфляции; - Нестабильность налоговой системы; - Нестабильность регулирующего законодательства; - Снижение уровня реальных доходов населения; - Рост безработицы. 2. Рыночные факторы: - Снижение емкости внутреннего рынка; - Усиление монополизма на рынке; - Нестабильность валютного рынка; - Рост предложения товаров-субститутов. 3. Прочие внешние факторы: - Политическая нестабильность - Стихийные бедствия - Ухудшение криминогенной ситуации Внутренние факторы возникновения кризиса: 1. Управленческие: - высокий уровень коммерческого риска; - недостаточное знание конъюнктуры рынка; - неэффективный финансовый менеджмент - плохое управление издержками производства; - отсутствие гибкости в управлении; - недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности 2. Производственные: - Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса; - Устаревшие и изношенные основные фонды; - Низкая производительность труда; - Высокие энергозатраты; - Перегруженность объектами социальной сферы. 3. Рыночные: - Низкая конкурентоспособность продукции; - Зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей. Понятно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают упра в ленческие факторы. Так, например, слабый финансовый и производственный менеджмент на российских предприятиях привел к тому, что по данным Межв е домственной балансовой комиссии И.Зыбин "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136). , которой было проведено исследование ф и нансового состояния российских предприятий, выявлено, что создалась спец и фическая, неведомая мировой цивилизации ситуация, базирующаяся на трех факторах. Первый − это низкий уровень денежного компонента в расчетах из-за большого удельного веса бартерных операций. Деньги едва составляют треть во всех расчетах, остальные проводятся в неденежной форме. Второй фактор − чрезвычайное обременение долгами. Объем долгов российских предприятий приблизился к объему их годовой выручки. Это значит, что средний срок расч е та по долгам − больше года. Мировой цивилизации такое долговое бремя нев е домо. Третий фактор − специфическое обстоятельство, дополняющее эту небл а гоприятную картину, − это низкая производительность труда [75]. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее хара к терной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффе к тивному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. Эта проблема обусловлена следующими факторами: - Отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным; - Низкая квалификация и неопытность менеджеров; - Низкий уровень ответственности руководителей предприятия перед со б ственниками за последствия принимаемых решений, за сохранность и э ф фективное использование имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Борьба предприятий за выживание в кризисных условиях потребует вза и мосвязи организационных, правовых, финансовых и управленческих аспектов. Итак, можно сделать следующий вывод, что несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недостатки управления. 1.4. Правовые основы антикризисного управления в Российской Федерации Как было установлено выше, антикризисное управление имеет своей ц е лью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" [4]. В самом законе несостоятельность (банкротство) трактуется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязател ь ствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Заявл е ние о признании должника банкротом принимается арбитражным судом, если требования к должнику - юридическому лицу в совокупности составляют не м е нее пятисот минимальных размеров оплаты труда и указанные требования не п о гашены в течение трех месяцев. Правом на обращение в арбитражный суд с зая в лением о признании должника банкротом в связи с неисполнением денежных обязательств и обязательных платежей обладают должник, кредиторы, налоговые и иные уполномоченные в соответствии с федеральным законом органы. Понятно, что кредиторы и налоговые органы обращаются в арбитражный суд, когда перед ними не исполнены обязательства по оплате задолженности. Руководитель же должника обязан обратиться с заявлением должника в арби т ражный суд в случае, когда удовлетворение требований одного кредитора или нескольких кредиторов приводит к невозможности исполнения денежных об я зательств должника в полном объеме перед другими кредиторами (т.е. случай, когда собственный капитал должника истрачен, и стоимость обязательств пр е вышает обоснованную рыночную стоимость активов); Отметим, что если обращение кредиторов добровольное, то тут идет речь об обязанности, причем если такое заявление вовремя не предъявлено, то это влечет субсидиарную ответственность руководителя должника по обязател ь ствам должника перед кредиторами, возникшим через месяц после того, как это заявление должно быть подано, т.е. фактически по всем новым обязател ь ствам, взятым на себя должником. При рассмотрении дела о банкротстве должника − юридического лица применяются следующие процедуры банкротства [4, 74, 79]: - наблюдение; - внешнее управление; - конкурсное производство; - мировое соглашение. Процедура внешнего управления, вводимая в рамках судебного разбир а тельства дела о банкротстве предприятия как нельзя ближе соответствует духу антикризисного управления. Так, согласно Федеральному закону №6-ФЗ от 08.01.98г. "О несостоятел ь ности (банкротстве)" статья 2 главы I " внешнее управление (судебная сан а ция) − процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановл е ния его платежеспособности, с передачей полномочий по управлению должн и ком внешнему управляющему". В результате внешнего управления должно произойти удовлетворение всех обязательств должника, возникших на момент введения внешнего управления, а предприятие вернуться в разряд нормально функционирующих. Хотя закон о банкротстве и направлен в первую очередь на удовлетворение интересов кредиторов, а не собственников предприятия успех внешнего управления должен определятся не только и не столько удовлетвор е нием требований кредиторов, сколько восстановлением производства. Присутствует и жесткое ограничение по времени. Так, Статья 68 Главы V гласит: "Внешнее управление вводится на срок не более двенадцати месяцев, который может быть продлен не более чем на шесть месяцев". Таким образом, действия внешнего управляющего в рамках процедуры внешнего управления можно назвать антикризисным управлением. Рассмотрим остальные судебные процедуры банкротства. " н аблюдение - процедура банкротства, применяемая к должнику с моме н та принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом до момента, определяемого в соответствии с настоящим Федеральным законом, в целях обеспечения сохранности имущества должника и проведения анализа ф и нансового состояния должника", т.е. это фактически вспомогательная процед у ра, введенная для того, чтобы сохранить имущество должника от растаскивания и подготовки решения арбитражного суда о возможности санации предприятия. " Конкурсное производство - процедура банкротства, применяемая к должнику, признанному банкротом, в целях соразмерного удовлетворения тр е бований кредиторов" На этой стадии понятно уже не может идти речи о восст а новлении финансово-хозяйственных параметров предприятия на докризисном уровне, в следствие этой процедуры предприятие как правило ликвидируется. Следует отметить, что антикризисное управление может происходить и вне рамок процедур банкротства предприятия. Тем более, что и закон о бан к ротстве допускает возможность проведения, так называемой, досудебной сан а ции. По своему смыслу и методам данная процедура (досудебная санация) со в падает с, так называемой, судебной санацией. Различие состоит лишь в том, что досудебную санацию инициируют собственники предприятия, которые своей целью ставят собственно избежание процедур банкротства, т.к. в этом случае они зачастую теряют контроль за деятельностью предприятия, а проц е дуру внешнего управления инициируют кредиторы, которые своей основной целью считают возврат долгов. Мировое соглашение - это договоренность о прекращении дела о бан к ротстве между кредиторами и должником. Оно должно содержать положения о размерах, порядке и сроках исполнения обязательств должника и (или) о пр е кращении обязательств должника предоставлением отступного, новацией об я зательства, прощением долга либо иными способами, предусмотренными гражданским законодательством Российской Федерации [1]. Мировое соглаш е ние может быть заключено на любой стадии процесса о банкротстве и факт и чески является результатом реструктуризации долгов предприятия. Мировое соглашение может содержать условия: - об отсрочке или о рассрочке исполнения обязательств должника; - об уступке прав требования должника; - об исполнении обязательств должника третьими лицами; - о скидке с долга; - об обмене требований на акции; - об удовлетворении требований кредиторов иными способами, не противор е чащими федеральным законам и иным правовым актам Российской Федерации. Можно сказать, что заключение мирового соглашения это одно из направл е ний работы с кредиторской задолженностью в рамках антикризисного управления. Рассмотрим некоторую статистику арбитражных дел о банкротстве: В 1998г. (после принятия Закона "О несостоятельности (банкротстве)") в а р битражные суды поступило 3740 заявлений о признании должников банкротами, в 1999 г. - 5687, в 2000 г. их количество возросло до 12781 и стабилизировалось примерно на уровне 12000 заявлений в год. К сожалению, только около 20% предприятий признаются после процедуры наблюдения способными восстан о вить свою платежеспособность в рамках процедуры внешнего управления. Остальные же предприятия, скорее всего, будут ликвидированы в рамках проц е дуры конкурсного производства. Однако введение внешнего управления еще не гарантирует предприятию, что оно останется на плаву. Согласно статистическим данным из 2001 дела, по которым в отчетном периоде проводилась реорганиз а ционная процедура внешнего управления, только в 69 случаях (3,4%) по резул ь татам ее проведения производство по делам было прекращено в связи с восст а новлением платежеспособности должника. В остальных случаях - приняты р е шения о признании должников банкротами и открытии конкурсного произво д ства. Однако эта статистика свидетельствует не о неэффективности проводимых процедур реорганизации, а скорее о недостатке квалифицированных кадров для реализации этих процедур. В крайне сложных современных условиях России р е альных успехов в антикризисном управлении могут добиться только всесторо н не подготовленные менеджеры-новаторы, поскольку в каждом конкретном сл у чае необходимы нестандартные, инновационные решения. Рассмотрим, к каким последствиям ведет введение процедуры внешнего управления. Согласно Статьи 69 Закона "О несостоятельности (банкротстве)" говори т ся, что: "С момента введения внешнего управления: - руководитель должника отстраняется от должности, управление дел а ми должника возлагается на внешнего управляющего; - прекращаются полномочия органов управления должника и собстве н ника имущества должника - унитарного предприятия, полномочия руководит е ля должника и иных органов управления должника переходят к внешнему управляющему, за исключением полномочий, переходящих к другим лицам (органам). Органы управления должника в течение трех дней с момента назн а чения внешнего управляющего обязаны обеспечить передачу бухгалтерской и иной документации юридического лица, печатей и штампов, материальных и иных ценностей внешнему управляющему; - снимаются ранее принятые меры по обеспечению требований кредиторов; - аресты имущества должника и иные ограничения должника по расп о ряжению принадлежащим ему имуществом могут быть наложены исключ и тельно в рамках процесса о банкротстве; - вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов по д е нежным обязательствам и обязательным платежам должника. По окончании внешнего управления неустойки (штрафы, пеня), а также суммы причиненных убытков, которые должник обязан уплатить кредиторам по денежным обязательствам и обязательным платежам, могут быть предъя в лены к уплате в размерах, существовавших на момент введения внешнего управления". Прокомментируем эту статью. Во-первых, после введения внешнего упра в ления старое руководство предприятия отстраняется, а все полномочия по управлению предприятием переходят к внешнему управляющему. Это разу м ная мера, так как несмотря на то, что существует множество причин, привод я щих компанию к финансовым трудностям, банкротства многих фирм происх о дят прямо или косвенно по вине их руководства. Особенно это верно в России, где часто встречаются следующие нарушения законодательства - преднамеренное создание или увеличение руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности, нанесение им ущерба предприятию в личных интересах или в интересах иных лиц, заведомо некомп е тентное ведение дел. Администрация предприятия создает на своей базе несколько юридически самостоятельных ЗАО, ООО и т.п., выделив их из состава предпри я тия и поставив во главе этих предприятий доверенных лиц. Каждая из этих новых фирм по существу превращается в частное предприятие своего руководителя и по договору с "прародителем" начинает обеспечивать его каким-либо видом сырья или реализовывать готовую продукцию. С точки зрения здравого смысла, предпр и ятие осуществляет странные действия: приобретает необходимые ему материалы не напрямую у изготовителей, а через эти фирмы - посредники и по более высоким ценам. Посреднические деньги уходят с предприятия. Прибавка к доходу руков о дителей обеспечена, сам же "прародитель" влезает в долги к своим дочерним фи р мам, и его совладельцы - акционеры (часто − трудовой коллектив или государство) остаются без дохода и зарплаты. Планы администрации состоят в том, чтобы дов е сти предприятия до критического финансового состояния, превратить в банкрота и купить его через одну из своих коммерческих фирм. Во-вторых, снимаются аресты, наложенные на имущество предприятия кредиторами в целях удовлетворения своих требований. Это также необход и мо, т.к. зачастую именно эти аресты и усугубляют положение предприятия. Так стоит только предприятию просрочить свои платежи, как тут же кредиторы начинают арестовывать счета и имущество предприятия, чтобы хоть как-то вернуть свои деньги. При этом вся работа на предприятии может быть парал и зована, а пени и штрафы за просроченные обязательства начисляются и ситу а ция становится безвыходной. В-третьих, вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов. Это обстоятельство также облегчает положение внешнего управляющего, предоставляя ему "передышку" для финансового оздоровления предприятия. Статья 70 Закона "О несостоятельности (банкротстве) раскрывает условия моратория: Во-первых, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распр о страняется на денежные обязательства и обязательные платежи, сроки испо л нения которых наступили до введения внешнего управления. Во-вторых, в течение срока действия моратория на удовлетворение треб о ваний кредиторов по денежным обязательствам и обязательным платежам: - не допускается взыскание по исполнительным и иным документам, взы с кание по которым производится в бесспорном (безакцептном) порядке; - приостанавливается исполнение исполнительных документов по имущ е ственным взысканиям, за исключением исполнения исполнительных док у ментов, выданных на основании решений о взыскании задолженности по з а работной плате, выплате вознаграждений по авторским договорам, алиме н тов, а также о возмещении вреда, причиненного жизни и здоровью, и м о рального вреда, вступивших в законную силу до момента принятия арби т ражным судом заявления о признании должника банкротом; - не начисляются неустойки (штрафы, пеня) и иные финансовые (экономич е ские) санкции за неисполнение или ненадлежащее исполнение денежных об я зательств и обязательных платежей, а также подлежащие уплате проценты. На сумму требований кредитора по денежным обязательствам и (или) об я зательным платежам начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены статьей 395 Гражданского кодекса Российской Федерации [1]. В-третьих, мораторий на удовлетворение требований кредиторов распр о страняется также на требования кредиторов о возмещении убытков, вызванных отказом внешнего управляющего от исполнения договоров должника. В мировой практике существуют несколько концепций моратория. По одной из них к концу срока внешнего управления штрафы, пени и иные санкции пред ъ являются в полном объеме. В России это было бы неприемлемо из-за огромного долгового бремени, которое весит на предприятиях, значительную часть которого составляют именно финансовые санкции (пени, штрафы и т.д.). По другой ко н цепции выплата долгов приостанавливается, они фиксируются на момент введ е ния внешнего управления, и с этого момента никакие штрафные санкции и пр о центы не начисляются. Это естественно наносит довольно сильный удар по инт е ресам кредиторов, особенно в условиях высокой инфляции. Российский же закон о банкротстве занимает промежуточную позицию: финансовые санкции не пр и меняются, однако по окончании внешнего управления кредиторы могут требовать выплаты процентов по ставкам рефинансирования Центрального банка. Рассмотрим, как регламентируется деятельность арбитражного управля ю щего в рамках процедуры внешнего управления: Права: Согласно п.1 с татьи 74 главы V, с момента своего назначения внешний управляющий вправе: - "самостоятельно распоряжаться имуществом должника с ограничениями, предусмотренными Федеральным законом о банкротстве; заключать от имени должника мировое соглашение; заявлять отказ от исполнения договоров должн и ка". - право самостоятельно распоряжаться имуществом должника закрепляет переход управления имуществом должника к внешнему управляющему, т.е. внешнему управляющему дано право "нормального" управления предприятием. Права же з а ключать мировое соглашение и заявлять отказ от исполнения договоров должника фактически говорят о передаче прав на чрезвычайные действия, т.е. внешнему управляющему даются права на осуществления антикризисного управления. - отказ от исполнения договоров должника регламентируется с татьи 77 гл а вы V Закона о банкротстве: - внешний управляющий в трехмесячный срок с момента введения внешнего управления вправе отказаться от исполнения договоров должника. - отказ от исполнения договоров должника может быть заявлен только в о т ношении договоров, не исполненных сторонами полностью или частично, при наличии одного из следующих обстоятельств: - если исполнение договора должника повлечет убытки для должника по сравнению с аналогичными договорами, заключаемыми при сравнимых о б стоятельствах; - если договор является долгосрочным (заключен на срок более одного года) либо рассчитан на получение положительных результатов для должника лишь в долгосрочной перспективе; - если имеются иные обстоятельства, препятствующие восстановлению платеж е способности должника. Контрагент должника вправе потребовать от должника во з мещения реального ущерба, вызванного отказом от исполнения договора должника. - положения, предусмотренные настоящей статьей, не применяются в отн о шении договоров должника, заключенных в ходе наблюдения с согласия а р битражного управляющего. Эта мера является вынужденной, так как, как уже упоминалось выше, часто руководство должника заключает крайне невыгодные для предприятия контра к ты, преследуя личные цели. Однако часто эти сделки оформлены в соответствии с существующим законодательством, и поэтому невозможно признать их неде й ствительными и истребовать все полученное контрагентом по такой сделке. Однако, некоторые виды сделок внешний управляющий все же вправе признать недействительными, что регламентируется с татьёй 78 главы V Закона о банкротстве: − Сделки совершенные должником с заинтересованным лицом в случае, если в результате исполнения указанной сделки кредиторам были или могут быть причинены убытки; − Сделки должника, влекущие предпочтительное удовлетворение требов а ний одних кредиторов перед другими, заключенные или совершенные должн и ком после принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом и (или) в течение шести месяцев, предшествовавших подаче заявл е ния о признании должника банкротом; − Сделки должника, связанные с выкупом акций (паев) у собственников предприятия, совершенные после возбуждения дела о банкротстве или в теч е ние шести месяцев, предшествовавших подаче заявления о признании должн и ка банкротом. Мировое соглашение может быть заключено в том случае, если кредиторы согласятся на реструктуризацию своих долгов (прекращения долга выплатой его части, переоформление долга на других условиях (новация), прощение долга). Обязанности: Согласно п.2. с татьи 20 главы I и п.2 с татьи 74 главы V, с момента своего назначения внешний управляющий обязан: - принять в ведение имущество должника и провести его инвентаризацию; - анализировать финансовое состояние должника; - анализировать финансовую, хозяйственную и инвестиционную деятел ь ность должника, его положение на товарных рынках; - разработать и представить на утверждение собранию кредиторов план внешнего управления; - вести бухгалтерский, финансовый, статистический учет и отчетность; - принимать меры по взысканию задолженности перед должником. Описывая обязанности внешнего управляющего законодатели, как бы лишний раз подталкивают его к совершению действий в рамках антикризисн о го управления предприятием. Это обязанности анализа состояния должника и планирования действий по выходу из кризиса (план внешнего управления). За время применения федерального Закона "О несостоятельности (бан к ротстве)", принятого в 1998 году, обнаружена недостаточная защищенность прав и законных интересов различных лиц, участвующих в процедуре банкро т ства, а также пробелы, позволяющие использовать законодательство о несост о ятельности (банкротстве) как механизм для избавления от конкурентов, ухода от налогообложения, передела собственности, недобросовестного захвата предприятия. В целях защиты интересов государства-кредитора по налоговым платежам и предоставления равных прав для конкурсных кредиторов и государства-кредитора предлагается предоставить уполномоченному федеральному органу право голоса в деле о банкротстве, с одновременным переводом требований по обязательным пл а тежам в одну очередь с остальными коммерческими кредиторами. Данное положение позволит создать равные условия для конкурсных кр е диторов и государства-кредитора на всех стадиях дела о банкротстве (ранее государство-кредитор было привилегированным кредитором в конкурсном производстве, т.е. требования по налогам удовлетворялись в более раннюю очередь, чем требования коммерческих кредиторов, однако государство-кредитор по налогам не имело права голоса на собраниях кредиторов, кроме первого). Расширение и защита перечня прав собственников Законопроектом пре д лагается ввести новую реорганизационную процедуру − финансовое оздоро в ление, которая должна позволить при определенных условиях (например, при условии осуществления контроля за деятельностью предприятия-должника в ходе данной процедуры со стороны кредиторов и гарантирования выплаты должником долгов кредиторам) сохранить учредителям (участникам) должника контроль за судьбой предприятия, даже в условиях возбужденного дела о бан к ротстве. В целях устранения злоупотреблений правом со стороны недобросовес т ных кредиторов усовершенствован порядок начала процедуры банкротства. Процедура наблюдения вводится на основании заявления кредитора либо уполномоченного органа о признании должника банкротом только после пр о верки его требований в специальном судебном заседании. На специальном заседании суда присутствует только кредитор, подавший заявление, и должник. Это позволит исключить возможность неосновательного ограничения прав должника, которое допускается действующим законом и позволит защитить эффективных собственников от недобросовестных де й ствий иных лиц. Для возбуждения дела о банкротстве принимаются во вним а ние требования к должнику, подтвержденные вступившим в законную силу решением суда, или задолженность по обязательным платежам или иным и с полнительным документам, а также требования, признанные должником не р а нее, чем за 1 месяц до даты подачи заявления о банкротстве. Статус арбитражного управляющего Для сохранения контроля за деятел ь ностью арбитражных управляющих предлагается усилить судебную защиту прав заинтересованных лиц (заинтересованные стороны возможных конфли к тов в деле о банкротстве, например собственники, должник, трудовой колле к тив, кредиторы, смогут напрямую, без посредников, в судебном порядке отст а ивать свои интересы) и дополнить судебный надзор профессиональным общ е ственным контролем (со стороны саморегулируемых организаций арбитра ж ных управляющих). Также предлагается ввести финансовую ответственность арбитражных управляющих за счет страхования. Кроме того, предлагается заменить административные барьеры входа в пр о фессию арбитражного управляющего на высокие профессиональные требования, что будет способствовать развитию профессии арбитражных управляющих. Для получения статуса арбитражного управляющего кандидату будет необходимо: 1. иметь высшее образование и двухлетний стаж руководящей деятельности; 2. сдать квалификационный экзамен, проводимый уполномоченным фед е ральным органом совместно с образовательными учреждениями и сам о регулируемыми организациями; 3. пройти годичную стажировку в саморегулируемой организации. В то же время законопроектом предусмотрено, что арбитражными управляющими не могут быть дисквалифицированные лица или лица, лишенные в порядке, установленном ф едеральным законом (например, новым Кодексом об а д министративных правонарушениях), права занимать руководящие должн о сти и (или) осуществлять предпринимательскую деятельность по управл е нию юридическими лицами, входить в состав совета директоров (наблюд а тельный совет) и (или) управлять делами и (или) имуществом других лиц. Таким образом, предлагаемые изменения позволят, с одной стороны, закр е пить независимость арбитражных управляющих от различных сторон в д е лах о банкротстве, предоставить гарантии защиты от возможного наруш е ния их прав со стороны отдельных чиновников, с другой стороны, сохр а нить контроль за их деятельностью (в т.ч. выведение с рынка недоброс о вестных арбитражных управляющих) и гарантировать интересы, прежде всего имущественные, лиц, участвующих в деле о банкротстве. В числе прочих механизмов защиты участников процесса от недоброс о вестных действий иных лиц (таких, как, например, специальное заседание суда при введении процедуры наблюдения) необходимо предусмотреть следующие нововведения: - установление невозможности возбуждения в отношении должника нового дела о банкротстве в течение 3 месяцев после заключения мирового соглаш е ния, что будет являться дополнительной гарантией прав кредиторов, учас т вовавших в заключении указанного соглашения; - с учетом постановлений Конституционного суда Российской Федерации предусмотреть возможность (установить порядок) обжалования определений, вынесенных в процедурах банкротства по результатам рассмотрения разн о гласий между лицами, участвующими в деле. Вместе с тем порядок обжал о вания указанных определений должен предотвращать возможное затягивание процедур банкротства в связи с рассмотрением жалоб вышестоящими суде б ными инстанциями; - усовершенствовать процедуру продажи имущества должника. Предусмо т реть обязательность проведения публичных торгов по продаже имущества должника, в случае если балансовая стоимость имущества, подтвержденная независимым оценщиком, превышает 1 млн. руб. В том случае, если баланс о вая стоимость превышает 100 тысяч руб., договор заключается с лицом, предложившим наибольшую цену в течение 30 дней с даты публикации об ъ явления в средствах массовой информации. В итоге данного параграфа можно сделать следующие выводы, что в с у ществующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обл а дает всеми необходимыми полномочиями для восстановления платежеспосо б ности предприятия, причем законодатели максимально постарались облегчить его задачу, предусмотрев такие меры, как мораторий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от невыгодных договоров и т.д. 1.5. Сравнительный анализ правовых аспектов финансовой несостоятельности в зарубежной практике В западноевропейском праве первоначально признаком банкротства явля л ся факт несостоятельности; это отголоски еще той эпохи, когда несостоятельные должники поступали в рабство к своим кредиторам. С течением времени такая потеря свободы уступает место наказаниям государственным. При этом начин а ет учитываться степень вины несостоятельного должника в соответствии с уто ч не нием качества признака или действий, приведших к этому результату. Как правило, в уголовном законодательстве стран Запада “преступное” бан кротство подразделяется на простое и злостное, суть этих понятий опред е ляется аналогично и в дореволюционном законодательстве России. По французскому законодательству понятие “несостоятельности” приме нимо только к коммерсантам, поэтому к лицам неторговых профессий полож е ния о банкротстве не применяются. Обязательное банкротство наступает, если коммерсант находится в одной из следующих ситуаций: 1) его личные расходы либо расходы на хозяйство признаны чрезмерными; 2) потрачены значительные суммы как на случайно произведенные опера ции, так и на заведомо фиктивные; 3) с целью отсрочки констатации прекращения выплат совершены покупки для перепродажи по повышенному курсу; 4) употреблены разорительные средства для создания фондов; 5) не ведется отчетность, соответствующая профилю и важности предпри ятия. Фиктивное банкротство наступает, если коммерсант находится в одной из следующих ситуаций: 1) без получения ценностей в обмен он принял в пользу других лиц чрез мерные для его положения обязательства; 2) объявлено о ликвидации имущества, но не удовлетворены обязательства по предыдущим соглашениям с кредиторами; 3) после прекращения выплат одному из кредиторов выплачена некая сумма во вред остальным кредиторам. Согласно статье 129 Закона 1967 г., банкротство считается злостным, если коммерсант: 1) изъял свои книги отчетности; 2) растратил или утаил частично либо полностью свой актив; 3) признал себя (в своих записях, публичным актом или документом, не за веренным у нотариуса, своим балансом) дебитором сумм, которые на самом деле никому не должен. По германскому законодательству субъектом банкротства может быть вся кий должник, прекративший платежи и подпадающий под конкурс. Выд е ляются три случая уголовно наказуемого банкротства — “простое”, “злостное” и “особо тяжкий случай банкротства”. Уголовный кодекс Германии определяет действия, составляющие “злостное” банкротство, — это действия лица, которое в условиях чрезмерной об ремененности предприятия или торгового товарищ е ства долгами, либо при угрозе или уже наступившей неплатежеспособности устраняет, прячет, уничтожает или приводит в негодность составные части имущества, которые в случае конкурсной распродажи вошли бы в конкурсную массу; заключает рискованные спекулятив ные или явно убыточные сделки с товарами либо ценными бумагами, растрачи вает имущество в азартных играх с непомерно большими ставками; отпускает в кредит товары или реализует це н ные бумаги на явно невыгодных условиях или по явно заниженной цене. “Простым” банкротством, по германскому уголовному праву, можно на звать действия лица, которое по собственной небрежности не знает об угрож а ю щей или уже наступившей чрезмерной обремененности долгами или непл а теже способности предприятия или торгового товарищества, либо легкомы с ленно вы зывает их своими действиями. Уголовный кодекс Германии предусматривает “особо тяжкий случай банкротства”, когда винов ный действовал из “своекорыстия” или сознательно поставил многих лиц под уг розу разорения либо того, что они утратят довере н ные ему имущественные цен ности. В Швеции предусматривается ответственность должника, совершающего действия, ведущие к неплатежеспособности: когда он уничтожает или дарит к о му-либо свое имущество, иным образом лишает себя значительной части своей собственности, в результате чего он оказывается либо неплатежеспособным, л и бо существенно ухудшает свою платежеспособность, либо, наконец, оказывается под серьезной угрозой стать неплатежеспособным. Особое внимание обращается на должника, если он скрывает свои активы, сообщает о несуществующем долге, или, опасаясь объявления его банкротом, переводит значительную часть своих ак тивов за пределы Королевства с тем, чтобы они не вошли в конкурсную массу, и таким образом препятствует переходу своих активов к кредиторам. Пред у смотре но наказание и для должника, который в связи с объявлением о его н е платежеспо собности ставит в привилегированное положение кого-либо из кр е диторов, вы плачивая ему долг, срок выплаты которого еще не наступил, или иным образом существенно нарушает права других кредиторов. Понятия “простого” и “злостного” банкротств, совершаемых предприн и ма телями, в Италии аналогичны определениям этих деяний в других европе й ских странах. “Злостное” банкротство Италии выражается в сокрытии или уничтоже нии средств или имущества; в фальсификации или уничтожении о т четности; в признании несуществующих долговых обязательств. “Простое” банкротство, совершаемое предпринимателем, выражается в чрезмерных тратах; в осуществлении убыточных операций по грубой неост о рож ности; в невыполнении обязательств по предупредительному контракту или кон тракту о банкротстве; в усугублении кризиса из-за несвоевременного объявления о банкротстве. Вышеизложенный материал позволяет отметить общность признаков бан кротства в различных законодательных актах: неплатежеспособность, увелич е ние кредиторской задолженности, нерентабельность сделок или использования иму щества [28]. Типичный механизм реализации “простого” банкротства может быть рас смотрен на примере законодательства Германии (см. Приложение 1). Спектр принимаемых решений сводится к двум стратегиям: ликвидации предприятия или к его реорганизации, в частности путем санации. Ходатайство о возбуждении дела о банкротстве может быть подано от само го должника или от одного или нескольких кредиторов. Если ходатайство исхо дит от кредитора, то он должен документально доказать неплатежеспособность долж ника, например, предоставив опротестованный вексель, и внести залог в суд. Суд проверяет достаточность оснований для открытия дела о банкротстве. Если имущества должника недостаточно для покрытия издержек судопрои з водст ва, то ходатайство отклоняется. В этом случае кредиторы могут прибе г нуть к принудительному исполнению. С момента открытия дела солидарный должник теряет право на управл е ние и распоряжение конкурсной массой. Необходимые документы в принуд и тельном порядке передаются адвокату по банкротству. Отдельные кредиторы не имеют преимущественного права на выплату долга. Очередность выплат назначается судом по результатам рассмотрения пре тензий всех кредиторов. К привилегированным относятся требования орг а нов управления территорий по поводу государственных налогов, требования церквей, школ, общественных объединений и попечительских советов. Между непривиле гированными должниками распределяется оставшаяся часть ко н курсной массы в соответствии с размером участия в деле. Первое собрание кредиторов созывается судом в течение месяца после на чала конкурса для согласования интересов всех и каждого кредитора. После со общения адвоката о причинах неплатежеспособности, положении дел на наст о я щий момент и о принятых мерах кредиторы принимают ключевое решение о за крытии предприятия или продолжении его работы. Решение принимается боль шинством голосов, которое считается по сумме долговых обязательств каждого кредитора, а при их равенстве — простым большинством. В случае ликвидации право управлять и распоряжаться конкурсной ма с сой получает адвокат по банкротству, который обязан действовать нейтрально, учи тывая интересы кредиторов и должника при реализации и разделе между ними конкурсной массы. Адвокат оставляет окончательный расчет и передает его в суд, который созывает последнее собрание кредиторов для принятия р е шений по квоте банкротства и нереализованному имуществу. Дело прекращается, если конкурсная масса недостаточна для оплаты, или по ходатайству солидарного должника, если он представит согласие всех кред и торов банкрота на прекращение дела (отказ кредиторов). Адвокат по банкро т ству, суд, собрание и комитет кредиторов прекращают свою деятельность. За неудовлетво ренные требования должник несет ответственность в течение 30 лет. Функции органов по банкротству, присущие большинству европейских стран в настоящее время, обобщены в виде схемы в Приложении 15. Сравн и тельный анализ функций и полномочий Государственных органов по банкро т ству на примере Великобритании, США, Швеции и России приведены в Прил о жении 16. [73] Глава II. Оценка и диагностика кризисного финансового состояния предприятия 2.1. Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления [54]: - Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития; - Определение масштабов кризисного состояния предприятия; - Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия; − Создание и реализация плана антикризисного управления. Финансовое состояние − это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование ф и нансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конк у рентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценн о стей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровожд а ется образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является ва ж нейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом, именно фина н совый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризи с ного управления. Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы: - структура активов и пассивов; - анализ имущественного положения; - экспресс-анализ финансового состояния; - ликвидность; - финансовая устойчивость; - анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия; - рентабельность капитала и продаж; - эффект финансового рычага; - эффект производственного рычага [30, 47] . По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экон о мических показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварт а лов, лет, отслеживается динамика показателей во времени, вычисляются темпы роста показателей и финансовых коэффициентов за последний период. Учитывая многообразие показателей и различие в уровне их критических оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют пров о дить интегральную балльную оценку финансового состояния. Сущность этой методики заключается в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Приведем в качестве примера следующую систему пок а зателей и их рейтинговую оценку Г.В.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО "Новое знание", 2000 − 688 с. , см. п риложение 2 [47] . В данной таблице: - I класс - предприятия с хорошим запасом финансовой устойчивости; - II класс – предприятия, демонстрирующие некоторую степень риска по з а долженности, но еще не рассматриваются как рискованные; - III класс - проблемные предприятия; - IV класс - предприятия с высоким риском банкротства даже после прин я тия мер по финансовому оздоровлению; - V класс - предприятия высочайшего риска, практически несостоятельные. Кроме анализа финансового состояния, исследуется и весь процесс функц и онирования предприятия. При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен пр о анализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представл я ет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это − в и ды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необх о дима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению п о ставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэне р гией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия. Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления согласно с татьи 82 главы V должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению плат е жеспособности должника и сроки внешнего управления. В Приложении 3 представлена примерная таблица, на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обяз а тельств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предпр и ятия. Конечно, это не полный перечень показателей, которые могут анализир о ваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено. 2.2. Фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализ а ция, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в а н тикризисном управлении. Проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу м а лоисследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кризисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и практике управления всю специфическую проблематику антикризисного управления, включая антикр и зисную диагностику [52, 68]. Вместе с тем, благодаря исследованиям в области теории искусственного интеллекта и информации, экспертных систем, теории игр, вероятностей и ст а тистических решений, математической статистики, статистической теории ра с познавания, а также накопленному опыту диагностической деятельности в м е дико-биологических и технических науках диагностика изучалась самосто я тельно как особый познавательный процесс. Однако, несмотря на обширные и продуктивные исследования диагностики методами математической логики, статистического и информационного мод е лирования, кибернетические приложения этих исследований в экономике о б наруживают объективные трудности алгоритмизации и программирования процессов распознавания образов. Эти трудности порождаются отнюдь не спецификой и сложностью логич е ской природы диагностической деятельности, а недостатками “линейного хара к тера” формализации при построении моделей. Модель правдоподобно отобр а жает логическую связь признаков объекта, их информационное значение, но не способна к адекватной репрезентации его смысловых и метасистемных связей. Любое предприятие есть система потому, что состоит из взаимосвязанных элементов, связей, отношений и представляет собой их целостность. Система может находиться в устойчивом либо в неустойчивом состоянии. Процессы развития систем цикличны и не все процессы управляемы. Нарастание сложн о сти организации и производства требует реконструкции управления, его оп е режающего развития. Управление сложными системами априори является антикризисным на всех этапах функционирования и развития (см. Приложение 4), а умение пре д видеть, распознать приближающийся кризис, который тоже нельзя рассматр и вать как статичное состояние, должно определять эффективность управленч е ских решений. Таким образом, антикризисное управление можно определить как систему управленческих мер и решений по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики. Оно должно охватывать все стадии развития кризисного процесса, в том числе и его профилактику, предупреждение. Одной из существенных особенностей кризиса и, соответственно, субъе к тивной реакции является фактор времени. Время, как известно, всегда имеет экономическую цену, особенно значимую в период кризиса. Например, оценка стоимости бизнеса, определяемая с помощью дисконтирования денежного п о тока на базе стохастических моделей для диагностики кризиса, его этапов, и оценка стоимости действующего предприятия включают фактор времени. На необходимость учета временных параметров при диагностике степени неплатежеспособности предприятия обращено внимание и в ряде нормативных документов. Постановление правительства РФ от 20 мая 1999 года № 498 “О некоторых мерах по реализации законод а тельства о несостоятельности (банкротстве) предприятий”, Указ Президента Российской Федерации от 2 июня 1996 года № 1114 “О продаже государственных предприятий-должников”. В соответствии с этими актами, на практике в числе абсолютных показателей финансового состояния предприятия используется коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности. Этот коэффициент, в отличие от коэффициентов текущей ликвидности и обеспечения собственными средств а ми, имеет четкие факторные временные параметры, т.е. начало и конец отче т ного периода в месяцах года [2, 3]. Таким образом, особенностью антикризи с ного управления является дефицит времени на принятие управленческого р е шения и на реализацию антикризисных процедур. Сторона кризиса, отражающая положительные возможности обновления, в определениях некоторых ученых и специалистов выступает как “антиципати в ный (опережающий) антикризисный менеджмент”. Наряду с программой защ и ты от кризисного саморазрушения он включает профилактику и “терапию” банкротства, т.е. стадию диагностики и превентивной санации в процессе ант и кризисного управления. Система антикризисного управления обладает свойствами, которые придают особенный механизм управлению: гибкость и адаптивность, способность к д и версификации и своевременного ситуационного реагирования, а также эффе к тивно использовать потенциал предприятия и неформальные методы управл е ния. Эти особенности механизма антикризисного управления обусловлены и з а дачами, которые решает диагностика: своевременное распознавание симптомов, факторов и причин приближающегося кризиса, классификация его и выработка мер, которые необходимо принять. Объектом диагностики помимо самой соц и ально-экономической системы могут быть и её элементы (см. Приложение 5). Результаты исследований, проводимых российскими учеными, свидетел ь ствуют, что эффективность диагностики выше тогда, когда определена след у ющая последовательность этапов ее выполнения: - установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов; - выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми; - определение допустимых отклонений от базовых показателей; - разработка методики формирования институциональных норм в качестве базовых показателей. В зависимости от целей существуют различные стратегии антикризисного управления, но для каждой из них важно своевременное распознавание кризи с ной ситуации, определение причин, симптомов и факторов кризиса. В своих рассуждениях и оценках мы используем понятия “кризис предпр и ятия” и “экономический кризис” в качестве тождественных категорий. Но при этом следует заметить, что введение аксиом рационального поведения экон о мического субъекта – Homo economics – меняет некоторые направления иссл е дований. Из аксиом современной теории экономики организаций, соответств у ющей теории общего равновесия Л. Вальраса, отметим две: во-первых, повед е ние, намерения и выбор экономического субъекта всегда рациональны и, во-вторых - рынок является единственной формой координации индивидуального поведения, определяя пути достижения общего равновесия макроэкономич е ского распределения ресурсов. В этом отношении ценны работы Д. Ходжсона, К. Эрроу, Г. Саймона, Ф. Хана, О. Уильямсона и других зар у бежных теоретиков и историков экономической науки. Второй постулат влечет проверку как минимум двух альтернативных сле д ствий, имеющих фундаментальное значение для экономики предприятия и, следовательно, для менеджмента и его диверсифицированного вида - антикр и зисного менеджмента. С одной стороны, все, что происходит внутри предпри я тия, не имеет никакого значения для понимания того, что происходит за его пределами. И, с другой, все, что происходит внутри предприятия, существенно важно для понимания того, как происходит макроэкономическое распредел е ние ресурсов за его пределами. Фавро О. Экономика организаций.//Вопросы экономики. - 2000. - №5. - С.5-7. [81] Подтверждение правильности второго следствия расширяет системное экономическое содержание общего институционального подхода к пониманию экономики предприятий и организаций. Наличие кризиса детерминирует сп е цифику антикризисного управления как систему деятельности, включая прин я тие решений, так как меняется временная основа и критерии принятия решений в условиях реализации антикризисной программы. Антикризисное управление актуализирует функциональные аспекты по выявлению и преодолению причин, препятствующих оздоровлению предпри я тия, и радикализации мер, восстанавливающих его платежеспособность. По мнению некоторых авторов Например, Ковалев В.В. , для предприятий, достигших стадии развития и подъема в своем жизненном цикле, экономическая сторона кризиса и, следов а тельно, необходимость диагностики выражается в дефиците денежных средств, необходимых для ведения производства и расчетов с кредиторами [31]. Но этот подход, по мнению автора, страдает абстрактностью, так как не учитывает и н дивидуальные особенности жизненного цикла предприятия, в котором возмо ж ны кризисы, обусловленные процессом развития и роста, возрастом и размер а ми организации. Реструктуризация предприятия и программа стабилизации финансово-экономического состояния требуют экстренных мер по изысканию средств для их осуществления. В случае непринятия таких оперативных мер наступает кр и зис ликвидности и банкротство (результат регрессии четвертой стадии). Ос о бенность диагностики на этой стадии заключается в расчете диагностической ценности признаков, характеризующих кризис и уровень риска при принятии управленческих решений для экстренного варианта нахождения оборотных средств. Например, реализация части производственных запасов, материалов, незавершенного производства ниже себестоимости в иной период была бы не оправдана, а в данной ситуации действенная, экстренная мера. На стадии судебного регулирования сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия ограничена законодательством с целью защиты интересов кредиторов и государства. Началом законодательного вм е шательства государства в дела предприятия является принятие арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента вся и н формация становится доступной участникам разбирательства по делу о бан к ротстве. Типы применяемых к должнику процедур представлены в Прилож е нии 17. Предприятие на данной стадии уже не является самостоятельным х о зяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитра ж ным судом, собранием кредиторов, арбитражным, внешним или конкурсным управляющим. Противодействие кризису через предупредительные меры нео б ходимо в этом случае на ином уровне для всех участников отношений. Как уже указывалось, исследование причин, обусловливающих процесс а н тикризисного управления, позволяет предложить следующую классификацию факторов возникновения кризисной ситуации в деятельности предприятия: 1. внешние факторы: тип экономической системы; несбалансированная кр е дитная политика или её полное отсутствие; структура потребностей насел е ния; уровень доходов и накоплений населения; величина платежеспособного спроса клиентов-предприятий; фаза экономического цикла; политико-правовая нестабильность и экономическая неопределенность государстве н ного регулирования; темп и размеры инфляции; научно-техническое и и н формационное развитие производственного цикла; уровень культуры общ е ства; международная конкуренция; 2. внутренние: ошибочная рыночная философия фирмы; отсутствие или н е правильные принципы ее действия; нерациональное использование ресурсов и низкое качество продукции; невысокий уровень менеджмента и маркети н га; несоответствие уровня управленческой и организационной культур предприятия его технологической структуре. Указанные факторы не являются непосредственными причинами возни к новения кризиса на той или иной стадии жизненного цикла предприятия и тем более его банкротства. Однако они влияют на развитие факторов ухудшения финансово-экономического и хозяйственного состояния предприятия. Прич и ны кризиса и банкротства предприятий обусловлены непродуманностью м е неджмента или его ошибками. В этих условиях повышается значимость ди а гностики в выявлении и распознавании приближающегося кризиса. Особенность антикризисного управления проявляется в объединении в с и стему диагностики, предупреждения, преодоления кризиса, стратегии рестру к туризации и применения нестандартных методов в управлении персоналом. С этих позиций антикризисное управление представляется как конструктивная р е акция на выявленные в результате диагностики изменения, угрожающие бан к ротством или нарушением нормального функционирования. Правомерность т а кого подхода можно подтвердить эффективностью результатов управленческих решений путем сопоставления уровня затрат ресурсов и степени достижения ц е лей. При этом важно подчеркнуть, что одной из целей антикризисного управл е ния является сохранение своей идентичности и нивелировка диспропорции внутренних и внешних параметров предприятия. Это выступает необходимым условием его дальнейшего развития и адаптации к динамике внешних условий. Предприятие достигает своих высших пределов и стадий развития, поддерж и вает устойчивое равновесие и минует пик разрушительных тенденций кризиса, имитируя, по выражению Кейнса, состояние “квазибума” (см. Приложение 6). Антикризисное управление: учебник./Под редакцией Э.М.Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2000, с.112. Экономическая диагностика и превентивная санация многочисленных угроз финансовой несостоятельности, организационной дисфункции и других аномалий являются, на взгляд автора, основными понятиями, конституиру ю щими процесс антикризисного управления в целом. Отсюда следует, что ди а гностика является функцией и специфической стадией антикризисного упра в ления. Это исходный пункт для прогноза альтернативного развития предпри я тия. Для высшего руководства и собственников предприятия диагностика есть средство получения достоверной качественной информации о его реальных возможностях на начальной стадии экономического кризиса и основой для вв е дения в действие особых методов и механизмов менеджмента. Опираясь на р е зультаты диагностических и превентивных исследований различных сторон д е ятельности предприятия, менеджеры и собственники имеют возможность пр и ступить к разработке рефлексивной модели антикризисного управления своим предприятием. Диагностика – это в то же время и оценка достоверности текущего фина н сового учета и отчетности, база для выдвижения гипотез о закономерностях и возможном неустойчивом финансово-экономическом состоянии. Диагностика позволяет выявлять причинно-следственные связи в дисфункциях менеджме н та, а затем переходить к построению объяснительной и прогнозной моделей функционирования и развития предприятия, осуществляя при этом предупр е ждение его банкротства. На взгляд автора, превентивная санация должна рассматриваться как рек о мендация по схеме "цели – средства" и как рефлексивная технология поддер ж ки эффективных управленческих решений. Расчетные прогнозы на этой стадии могут охватывать все перспективы предприятия: краткосрочные проблемы в ы живания, максимизации прибыли, среднесрочные задачи роста и долгосрочные цели стратегии корпоративного развития [34]. Вместе с тем любой социально-экономической системе соответствует определенная технология управления. Предупредительная санация и диагн о стика в ходе реализации стратегии управления соотносятся как технология и организация. Поскольку кризис - это периодические потрясения и закономе р ность живой и неживой природы, можно утверждать, что в закономерных и п е риодических переменах есть много полезного, несмотря на то, что кризисы весьма разнообразны. Из этого вытекает, что менеджеры в процессе антикр и зисного управления решают три взаимосвязанные задачи: распознавание “б о лезни”; устранение причин, препятствующих оздоровлению производства; применение в решаемых задачах нестандартных управленческих антикризи с ных мер. В антикризисном управлении видное место должна занимать концепция рефлексии, которая на ранних стадиях развития кризисных ситуаций выступает методологической основой модели, связывающей современные альтернати в ные микроэкономические теории и динамичную экономическую действител ь ность. Необходимость построения новых "буферных", переходных и имитац и онных моделей вытекает из факта различий в подходах к экономике предпри я тия как к абстрактному объекту экономической теории или реальному объекту антикризисного управления [16]. Среди множества моделей управленческих систем, которые вместе с ра з личным толкованием понятия управления размывают возможность их доказ а тельной классификации Попытка как-то компенсировать в теории управления недостатки методологии, возникающие из-за отсу т ствия осмысленной классификации и типологии моделей менеджмента, представлена в коллективной работе немецких экономистов, в которой они делят все модели на частные и общие, затем классифицируют их по пр и знакам решаемых задач и аспектов управления. См.: Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА, 1999, С. 275-278. , трудно найти сколько-нибудь значительные общие или частные модели антикризисного управления как вида менеджмента Автор дипломной работы разделяет мнение, что в методологии управления имеются недостатки, нет осмы с ленной классификации и типологии моделей менеджмента. В связи с этим существует разброс в подходах и способах построения моделей и их классификации. . О т сутствие таких моделей свидетельствует о правильности методологического допущения о радикальном различии абстрактного объекта теории экономич е ской науки, включая теорию менеджмента, и реального объекта антикризисн о го управления. Это различие объектов, несмотря на сходство решаемых задач (в управл е нии, экономическом анализе и диагностике), обнаруживается в качестве ра з личных точек зрения Позицию автора дипломной работы о разделении точек зрения и соответствующих им объектов в связи с управлением предприятием, имеющим организационную патологию, а значит представляющим интерес для антикризисного менеджмента, занимают Комаров С.В., Кордон С.И. Организиационная патология с точки зр е ния социолога, менеджера и консультанта по управлению.//Социологические исследования. - 2000. №1. - С.48. . Одно дело – изучать, например, экономику с целью углубления научного знания безотносительно к реальным экономическим об ъ ектам и субъектам хозяйственной деятельности и другое дело – применять это знание в практике управления, давать экспертные оценки текущему или пр о шлому финансово-экономическому, хозяйственному, организационному сост о янию, прогнозировать возможное будущее предприятия. Иначе говоря, это означает реализацию всего комплекса текущих и превентивных научных и с следований, которые для менеджера, аудитора или консультанта по управл е нию конструктивно неотделимы от индивидуальной фирмы или предприятия. Ситуация теоретически усложняется при введении ключевых фигур со б ственников, учредителей, акционеров, кредиторов и других субъектов отнош е ний по поводу имущества предприятия. Следовательно, чтобы правильно оц е нить состояние исследуемого объекта и поставить диагноз, необходима сист е ма критериев и классификация возможных отклонений базовых параметров и с следуемых объектов от их нормативных значений, определение характера о т клонений и причин их вызвавших [62]. Диагностические исследования в антикризисном управлении должны та к же определять принадлежность исследуемого объекта к классу, типу, группе или выявлять нетрадиционное сочетание признаков, их диагностическую це н ность для определения результата - постановки диагноза с целью ослабить или не допустить негативных воздействий. Таким образом, подходим к выводу, что диагностика есть категория ант и кризисного управления, которая обладает специфическим порядком связей, структурой и функциями. Целью диагностики в антикризисном управлении я в ляется своевременное распознавание признаков и природы кризиса, а также локализация нежелательных его воздействий. Индивидуальные особенности объектов исследования требуют различного подхода к определению концепции диагностики. Объединение диагностики и превентивной санации в одну стадию антикризисного управления, наряду с названными выше аргументами, целесообразно для эффективного антикризи с ного управления. Опираясь на анализ имеющихся теорий, можно сделать вывод о функциях диагностики в антикризисном управлении. Диагностика в антикризисном управлении (банкротства, финансово-экономического состояния, организац и онной структуры и систем управления) должна быть дополнена методологией институционального подхода. Благодаря этому оценка способности предпри я тий “выдерживать” напряжение кризисной ситуации выводится из распознав а ния нормы и патологии уровня их корпоративности, институтов организации и технологий. Проблема специфических свойств экономической диагностики, проявля е мых в антикризисном управлении и не реализуемых в медицинской и технич е ской областях, остается актуальной и включает: - изучение новых качеств объекта управления в результате развития соц и ально-экономических системы; - выявление причинно– следственных связей в развитии объекта и субъекта управления; - определение границ экспертного знания менеджера и используемых эк с пертных систем в диагностировании кризиса, его предупреждении и выхода из него; - мониторинг за изменением состояний ситуации в условиях высокой энтр о пии рыночной макросреды предприятий, существенно снижающей управля е мость и степень информационного контроля и вероятность прогнозирования; - необходимость повышения эффективности антикризисных и прогностич е ских функций диагностики. Резкое повышение уровня сложности функционирующих социально-экономических систем отражается на требованиях к качеству и эффективности их менеджмента. Это влечет концептуальное переосмысление некоторых направлений и задач диагностики в управлении. Наряду с этим, как нам представляется, требуется известное обобщение теории диагностики, чтобы синтезировать многообразие подходов к диагнозу финансово-экономического состояния предприятия, его организационного строения и системы управления. Обобщая подходы к понятию диагностики как элементу распознавания пр и чин “болезней” предприятия, их предупреждения и профилактики в будущем, есть необходимость подчеркнуть, что в диагностике присутствуют инструме н тальные признаки антикризисной технологии. Это требует введения в научный оборот идеи институционального и корпоративного содержания диагностики. Диагностика в антикризисном управлении призвана распознавать инстит у ционально-нормативную “среду” предприятия и дополнять тем самым проф и лактику банкротства и меры предупредительного оздоровления. Вместе с тем, анализ условий и факторов повышения эффективности антикр и зисного управления предприятием приводит к необходимости введения классиф и кации типов и видов диагностики в антикризисном управлении (см. Приложение 7). Поскольку явление рефлексии охватывает все части социально-экономической системы и подчиняет себе практическое мышление совреме н ного менеджера за счет корпоративных ресурсов менеджмента См.: Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управл е нию. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999, С. 16, 26. , его необх о димо рассмотреть в целях повышения эффективности антикризисного управл е ния. Следовательно, идентификация уровня рефлективности системы с инст и тутами и корпоративностью ее организации, то есть диагностирования рефле к сивных свойств социально-экономической системы, становится нормой пр е вентивной санации. На пути исследования рефлексии систем меняется образ диагностики в антикризисном управлении. Достигается это благодаря катег о риальным возможностям институционального подхода в исследовании диагн о стического процесса, антикризисным нормам института обучения в корпор а тивном управлении (см. Приложение 8). Согласно современным общенаучным представлениям, управление являе т ся аспектом самоуправления системы и в общем виде представляет упорядоч е ние системы и решение проблемных ситуаций. Управление и самоуправление в границах одной фирмы или предприятия взаимосвязаны общим ситуативно-целевым полем возникновения проблем и их возможными решениями, которые способствуют упорядочению в них различных процессов. Диагностика как способ распознавания состояния социально-экономической системы посредством реализации комплекса исследовательских процедур и выя в ления в них слабых звеньев и узких мест относится к методам косвенных измер е ний. Элементы социально-экономических систем, свойства которых подлежат определению, обычно недоступны для непосредственного наблюдения и измер е ния. Поэтому следует измерять не их параметры, а параметры процессов, поро ж даемых элементами этих систем и доступных для измерений. При антикризисном управлении хозяйственная структура предприятия хара к теризуется двумя фундаментальными экономическими измерениями. С одной ст о роны, имеет измерение функциональное состояние основных факторов произво д ства (капитал, рабочая сила, организация), которое охватывается понятием “фина н сово-экономическое состояние”. С другой стороны, подлежат измерению виды промышленной деятельности, которых, согласно А. Файолю, насчитывается шесть: “техническая деятельность, которая включает изготовление и производство; ко м мерческая деятельность; финансовая деятельность; работа по обеспечению бе з опасности; учетная деятельность; управленческая деятельность, охватывающая прогнозирование, планирование, организацию, управление, координацию и ко н троль”. Проблема диагностики исследовалась в некоторых областях достаточно а к тивно и с различных точек зрения. Из совокупности изученных научных работ можно выделить несколько групп исследований, различающихся по проблемат и ке и методологии диагностики. В диагностике кризиса социально-экономической системы и причин его порождающих, по мнению автора, можно выделить: - во-первых, изучение социально-экономических систем как объектов диагностики; - во-вторых, построение и изучение соответствующих моделей социально-экономических систем; - в третьих, исследование диагностических систем и их связей с объектом диагностики. Эти направления отличаются как по непосредственному предмету исслед о вания, так и по используемым методам. Первое направление диагностики связано с разработкой методов решения и решением следующих задач: - изучение условий функционирования и состояний производственных соц и ально-экономических систем; - изучение элементов систем и связей между ними; - изучение возможных состояний системы; - анализ возможностей проведения исследования признаков, характеризу ю щих состояние системы; - сбор и обработка статистических материалов, позволяющих определить распределение вероятностей возможных состояний системы (диагноза), а также закономерности проявления признаков; - сбор экспериментальных данных о затратах, связанных с осуществлением исследования производственных социально-экономических систем. Второе направление диагностики в антикризисном управлении связано с построением моделей социально-экономических систем и процессов диагн о стики и, следовательно, с анализом следующих основных задач: - разработка методов диагностирования кризиса и причин, порождающих его в социально-экономических системах; - разработка правил построения моделей, позволяющих определить состо я ние социально-экономических систем. Оба направления диагностики в антикризисном управлении тесно связаны; причем связь эта носит двусторонний характер. С одной стороны, эмпирический материал, полученный при анализе конкретных систем, необходим для постро е ния моделей и для оценки соответствия этих моделей тому или иному классу с и стем. С другой стороны, решение теоретических задач, сформулированных пр и менительно к построению моделей социально-экономических систем, не только важно само по себе, но и расширяет границы эмпирического исследования кр и зиса и причин, порождающих его в социально-экономических системах. Итак, задача заключается в построении и изучении моделей множества всех возможных, с заданной точки зрения, социально-экономических систем, независимо от их существования в настоящее время. Это необходимо, во-первых, для отработки методов решения тех или иных задач на простых мод е лях, имеющих иногда ограниченное практическое значение в силу значител ь ной степени идеализации. Во-вторых, что исключительно важно, этот подход ведет к разработке общих методов и к накоплению арсенала средств, в какой-то степени опережающих практические запросы. В настоящее время известно сравнительно небольшое количество моделей социально-экономических систем как объектов диагностики в антикризисном управлении. Их, по мнению автора, можно разбить на несколько групп в зав и симости от степени их абстрактности, т.е. от того, какие стороны систем пол у чили или не получили свое отражение в этих моделях. Вместе с тем было бы преждевременно говорить о создании исчерпывающей классификации моделей социально-экономических систем в условиях антикризисного управления. Изучив опубликованные в литературе классификации таких моделей, мо ж но констатировать, что в наиболее простых моделях диагностики кризисного состояния социально-экономических систем не учитывается структура сист е мы, т.е. предполагается, что система состоит из некоторого числа несвязанных между собой элементов. В другом классе моделей - учитывающих структуру системы, их можно разделить на две группы в зависимости от того, явно или не явно учитывается эта структура. В первом случае при создании модели должны быть указаны воздействия, приложенные к внешним входам системы, и функциональные связи между во з действиями и реакциями, наблюдаемыми на внешних выходах системы в зав и симости от состояния системы. Любая, возможная для данной модели, прове р ка состоит в определении реакции системы на заданное воздействие. Во втором случае модель диагностируемой социально-экономической с и стемы можно рассматривать как конечное множество связанных между собой подсистем. Здесь верно то, что каждый элемент системы отвечает определе н ной реакцией на приложенную к нему совокупность воздействий, в число к о торых могут входить реакции других элементов. Для создания данной модели социально-экономической системы необходимо указать множество элементов, множество возможных состояний системы, ее структуру, отражающую связи между элементами. Рассматривая элементы диагностируемых систем, не всегда можно ото ж дествлять их с “физическими” элементами системы, совокупностью частей, из которых данная система состоит. Каждый из элементов системы (подсистемы) может вызывать не один, а несколько кризисных состояний, и если разделение этих состояний входит в задачу диагностики, то каждый такой элемент необх о димо рассматривать как совокупность элементов. Кризисная ситуация в ди а гностируемых системах может быть вызвана не только элементом системы, но и нарушением связей между ними. Следовательно, схему объекта диагностики, по мнению автора, нельзя смешивать с обычной функциональной схемой о б следуемой системы. Здесь следует подчеркнуть, что построение различных типов моделей ди а гностики в антикризисном управлении и их классификация предполагают в к а честве своей предпосылки классификацию социально-экономических систем исходя из циклического развития организации и типологии причин кризиса [65]. Третье направление диагностики предполагает анализ существующих ди а гностических систем, выявление принципов их построения и разработку мет о дов решения, оценку оптимальности. Это направление имеет, на взгляд автора, важную теоретическую и практическую значимость, поскольку связано с выр а боткой критериев информативности показателей, характеризующих состояние системы, анализом способов диагностики, построением соответствующего ди а гностического процесса. При диагностике становится существенным выбор информативных пр и знаков для описания социально-экономических систем (см. приложение 9). Во многих случаях это связано с трудностью получения информации или стоим о стью диагностического исследования, временем на ее поиск, систематизацию, анализ и обработку. Параметры элементов диагностируемой системы не равн о ценны по количеству представляемых ими сведений о ее состоянии. Одни пр и носят информацию о многих свойствах элементов системы, другие несравнимо меньше и иного качества. Априори предпочтения следует отдавать параметрам, имеющим динамич е ский характер, а не тем, которые стабильны или медленно меняются. Так, с точки зрения определения кризисных ситуаций, в социально-экономических системах такой параметр, как величина стоимости основных фондов по кол и честву приносимой информации о состоянии объекта значительно уступает т а кому параметру системы, как коэффициент ликвидности или платежеспособн о сти. В задачах диагностики существенным является выбор наиболее информ а тивных признаков для описания объекта [70]. Опираясь на эти исследования и анализ имеющихся работ, можно сделать вывод о том, что диагностика в антикризисном управлении это: - исследование базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; - всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на фина н сово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия; - экспертная оценка разработанных мероприятий и перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования; - постижение количественно неопределенных и качественно “сверхсло ж ных” уровней экономической организации фирмы, которые С. Бир обознач а ет терминами “метасистема”, “гомеостазис” и “энтелехия” организации Бир С. Мозг фирмы./Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. - С. 30-45, 408. , а Б. Райан – термином “этический мир” Райан Б., там же. . Метасистемные уровни и качества с о циально-экономических систем обусловливают потребность в диагностике как специфическом способе получения и использования информации [13]. 2.3. Анализ методик прогнозирования кризисной ситуации на предпри я тии с использованием финансовых индикаторов В зарубежной и российской экономической литературе предлагается н е сколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероя т ности наступления банкротства коммерческих организаций. Первые исследов а ния аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридц а тых годов Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2000. . В современной практике финансово-хозяйственной деятельности зарубежных фирм для оценки вероятности банкротства наиболее широкое пр и менение получили модели, разработанные Э. Альтманом и У. Бивером Altman E.I., Haldeman R.G., Narayanan P. Zeta Analysis: A New Model to Identify Bankruptcy Risk of Corpor a tion.//Journal of Banking and Finance, June 1977. [65-67]. Однако, как отмечают многие российские авторы, многочисленные попы т ки применения иностранных моделей прогнозирования банкротства в отеч е ственных условиях не принесли достаточно точных результатов Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская финансовая школа). − 1998. — № 11-12; Ковалёв В.В. Введение в финансовый менеджмент. − М.: Финансы и статистика, 2000; Семь нот менеджмента. − М.: Эксперт, 1997; Теория и практика антикризисного управления./Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. . Были пре д ложены различные способы адаптации «импортных» моделей к российским х о зяйственным условиям, в частности «Z-счёта» Э. Альтмана и двухфакторной математической модели. Новые методики диагностики возможного банкро т ства, предназначенные для отечественных предприятий, были разработаны О.П. Зайцевой Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская финансовая школа). — 1998. — № 11-12. [74], Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым. Кроме того, в П о становлении правительства Российской Федерации № 498 от 20.05.1994 была установлена официальная система критериев для оценки неплатежеспособн о сти организаций, действовавшая до 1.03.1998 года. Все системы прогнозирования банкротства, разработанные зарубежными и российскими авторами, включают в себя несколько (от двух до семи) ключевых показателей, характеризующих финансовое состояние коммерческой организации. На их основе в большинстве из названных методик рассчитывается комплексный показатель вероятности банкротства с весовыми коэффициентами у индикаторов. Эти методики и модели должны позволять прогнозировать возникновение кризисной ситуации коммерческой организации заранее, ещё до появления её очевидных признаков. Такой подход особенно необходим, так как жизненные циклы коммерческих организаций в рыночной экономике коротки (4-5 лет). В связи с этим коротки и временные рамки применения в них антикризисных стратегий, а в условиях уже наступившего кризиса организации их применение может привести к банкротству. Указанные методики должны позволять и с пользовать различные антикризисные стратегии заранее, ещё до наступления кризиса коммерческой организации, с целью предотвращения этого кризиса. Наиболее простой из методик диагностики банкротства является двухфакто р ная математическая модель [47, 77, 81], при построении которой учитывается вс е го два показателя: коэффициент текущей ликвидности и удельный вес заёмных средств в пассивах Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. — СПб.: Экономич е ская школа, 1999; Панагушин В., Лапенков В., Лютер Е. Диагностика банкротства: возможна ли оценка непл а тежеспособности по двум показателям.//Экономика и жизнь. — 1995. — № 8; Федотова М.А. Как оценить ф и нансовую устойчивость предприятия.//Финансы. — 1995. — № 6; Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. — М.: Перспектива, 2000. . На основе статистической обработки данных по выборке фирм в странах с рыночной экономикой были выявлены весовые коэффициенты для каждого из этих факторов. Для США данная модель выглядит следующим образом [82] : если Х > 0,3, то вероятность банкротства велика; если - 0,3 <Х< 0,3, то вероятность банкротства средняя; если Х < - 0,3, то вероятность банкротства мала; если Х = 0, то вероятность банкротства равна 0,5. Применение данной модели для российских условий было исследовано в работах М.А. Федотовой Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы. − 1995. − № 6. , которая считает, что весовые коэффициенты след у ет скорректировать применительно к местным условиям, и что точность пр о гноза двухфакторной модели увеличится, если добавить к ней третий показ а тель−рентабельность активов. Однако новые весовые коэффициенты для от е чественных предприятий ввиду отсутствия статистических данных по орган и зациям-банкротам в России не были определены. В Постановлении правительства Российской Федерации «О некоторых м е рах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) пре д приятий», принятом в 1994 году Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по реализации законод а тельства о несостоятельности (банкротстве) предприятий», Приложение № 2 к распоряжению ФУДН(Б) от 5.12.1994 № 98-р «Методические рекомендации по составлению планов финансового оздоровления». , была установлена официальная система кр и териев для оценки неплатежеспособности предприятия, состоящая из четырёх коэффициентов: коэффициента текущей ликвидности, коэффициента обесп е ченности собственными средствами, коэффициента утраты платежеспособн о сти и коэффициента восстановления платежеспособности [2, 3]. Если первые два из этих показателей соответствуют нормативным знач е ниям (как минимум 2 и 0,1 соответственно), то на основе динамики коэффиц и ента текущей ликвидности рассчитывается третий показатель — коэффициент утраты платежеспособности (К уп ), который оценивает, сможет ли предприятие в ближайшие три месяца выполнить свои обязательства перед кредиторами: где Т − отчётный период в месяцах; К тл факт. − фактическое значение коэффициента текущей ликвидности в ко н це отчётного периода; К тл нач. − значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчётного периода; К тл норм. − нормативное значение коэффициента текущей ликвидности. Если К уп < 1, то в ближайшие 3 месяца платежеспособность утратится, а если К уп і 1, то в течение 3 месяцев предприятие будет платежеспособным. Если же структура баланса по первым двум приведённым показателям пр и знаётся неудовлетворительной, то рассчитывается коэффициент восстановл е ния платежеспособности (К вп ) за период, равный шести месяцам: Если К вп < 1, то организация за 6 месяцев не восстановит платежеспосо б ность, а если К вп і 1, то организация в течение 6 месяцев восстановит платеж е способность. В ходе практического применения этих критериев был выявлен ряд недостатков вышеуказанной системы Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 1998; Теория и практика антикризисного управления./Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. . Наиболее точными в условиях рыночной экономики являются многофа к торные модели прогнозирования банкротства, которые обычно состоят из пяти-семи финансовых показателей. В практике зарубежных финансовых организ а ций для оценки вероятности банкротства наиболее часто используется так называемый «Z-счёт» Э. Альтмана, который представляет собой пятифакто р ную модель, построенную по данным успешно действующих и обанкроти в шихся промышленных предприятий США. Итоговый коэффициент вероятн о сти банкротства Z рассчитывается с помощью пяти показателей, каждый из к о торых был наделён определённым весом, установленным статистическими м е тодами: Z-счёт = 1,2 ∙'95 К 1 + 1,4 ∙'95 К 2 + 3,3 ∙'95 К 3 + 0,6 ∙'95 К 4 + К 5 , где К 1 — доля чистого оборотного капитала в активах; К 2 — отношение накопленной прибыли к активам; К 3 — рентабельность активов; К 4 — отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций предприятия к заёмным средствам; К 5 — оборачиваемость активов [14] . В зависимости от значения «Z-счёта» по определённой шкале производится оценка вероятности наступления банкротства в течение двух лет: - если Z <1 ,81, то вероятность банкротства очень велика; - если 1,81 < Z < 2,675, то вероятность банкротства средняя; - если Z = 2,675, то вероятность банкротства равна 0,5. - если 2,675 < Z < 2,99, то вероятность банкротства невелика; - если Z > 2,99, то вероятность банкротства ничтожна. Позднее, в 1978 году, Э. Альтман разработал подобную, но более точную модель, позволяющую прогнозировать банкротство на горизонте в пять лет с точностью в семьдесят процентов. В этой модели используются следующие показатели: - рентабельность активов; - динамика прибыли; - коэффициент покрытия процентов; - отношение накопленной прибыли к активам; - коэффициент текущей ликвидности; - доля собственных средств в пассивах; - стоимость активов предприятия. У. Бивер предложил пятифакторную систему для оценки финансового с о стояния предприятия с целью диагностики банкротства, содержащую следу ю щие индикаторы Beaver W.H. Financial Rations and Predictions of Failure.//Empirical Research in Accounting Selected Studies, Supplement to Journal of Accounting Research, 1996. : - рентабельность активов; - удельный вес заёмных средств в пассивах; - коэффициент текущей ликвидности; - доля чистого оборотного капитала в активах; Коэффициент Бивера = (чистая прибыль + амортизация) / заёмные средства. Весовые коэффициенты для индикаторов в модели У. Бивера не пред у смотрены и итоговый коэффициент вероятности банкротства не рассчитывае т ся. Полученные значения данных показателей сравниваются с их нормативн ы ми значениями для трёх состояний фирмы, рассчитанными У. Бивером: для благополучных компаний, для компаний, обанкротившихся в течение года, и для фирм, ставших банкротами в течение пяти лет. Р.С. Сайфуллин и Г.Г. Кадыков [69] предложили использовать для оценки финансового состояния предприятий рейтинговое число Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. − М.: Приор, 1998. : R = 2К 0 + 0,1К тл + 0,08К и + 0,45К м + К пр , где К о — коэффициент обеспеченности собственными средствами; К тл — коэффициент текущей ликвидности; К и — коэффициент оборачиваемости активов; К м — коммерческая маржа (рентабельность реализации продукции); К пр — рентабельность собственного капитала. При полном соответствии финансовых коэффициентов их минимальным нормативным уровням рейтинговое число будет равно единице и организация имеет удовлетворительное состояние экономики. Финансовое состояние пре д приятий с рейтинговым числом менее единицы характеризуется как неудовл е творительное. В шестифакторной математической модели О.П. Зайцевой предлагается использовать следующие частные коэффициенты: К уп — коэффициент убыточности предприятия, характеризующийся отн о шением чистого убытка к собственному капиталу; - К з — соотношение кредиторской и дебиторской задолженности; - К с — показатель соотношения краткосрочных обязательств и наиболее ликвидных активов, этот коэффициент является обратной величиной показ а теля абсолютной ликвидности; - К ур — убыточность реализации продукции, характеризующийся отношен и ем чистого убытка к объёму реализации этой продукции; - К фр — соотношение заёмного и собственного капитала; К заг — коэффициент загрузки активов как величина, обратная коэффицие н ту оборачиваемости активов. Комплексный коэффициент банкротства рассчитывается по формуле со следующими весовыми значениями: К компл = 0,25К уп + 0,1К з + 0,2К с + 0,25К ур + 0,1К фр + 0,1К заг . Весовые значения частных показателей для коммерческих организаций б ы ли определены экспертным путём, а фактический комплексный коэффициент банкротства следует сопоставить с нормативным, рассчитанным на основе р е комендуемых минимальных значений частных показателей: К уп = 0; К з = 1; К с = 7; К ур = 0; К фр = 0,7; К заг = значение К заг в предыдущем периоде. Если фактический комплексный коэффициент больше нормативного, то в е роятность банкротства велика, а если меньше — то вероятность банкротства мала. По мнению автора, все семь вышеописанных методик диагностики кризи с ной ситуации (банкротства) коммерческой организации имеют ряд недоста т ков, которые серьёзно затрудняют их применимость в условиях переходной российской экономики: 1. Двух-трёхфакторные модели не являются достаточно точными. Точность прогнозирования увеличивается, если во внимание принять большее колич е ство факторов. 2. Модели Э. Альтмана и У. Бивера [65-67] содержат значения весовых к о эффициентов и пороговых значений комплексных и частных показателей, ра с считанные на основе американских аналитических данных шестидесятых и с е мидесятых годов. В связи с этим они не соответствуют современной специфике экономической ситуации и организации бизнеса в России, в том числе отлич а ющейся системе бухгалтерского учёта и налогового законодательства и т.д. Отсутствие в России статистических материалов по организациям-банкротам не позволяет скорректировать методику исчисления весовых коэ ф фициентов и пороговых значений с учётом российских экономических усл о вий, а определение данных коэффициентов экспертным путём, с точки зрения автора, не обеспечивает их достаточной точности. В частности, определение весовых коэффициентов в модели О.П. Зайцевой [74] является не совсем обоснованным, так как весовые коэффициенты в этой модели были определены без учёта поправки на относительную величину зн а чений частных коэффициентов. Так, нормативное значение показателя соотн о шения срочных обязательств и наиболее ликвидных активов равно семи, а нормативные значения коэффициента убыточности предприятия и коэффиц и ента убыточности реализации продукции равны нулю. В связи с этим даже н е большие изменения первого из вышеназванных показателей приводят к кол е баниям итогового значения, в десятки раз более сильным, чем изменение в ы шеназванных коэффициентов, хотя, по замыслу автора этой модели, они, наоборот, должны были иметь большее весовое значение по сравнению с соо т ношением срочных обязательств и наиболее ликвидных активов (см. Прилож е ние 10). Кроме того, на взгляд автора, не было необходимости использовать в да н ной модели показатели, которые являются обратными величинами (или вел и чинами с обратным знаком) таких хорошо известных коэффициентов, как ре н табельность собственного капитала, рентабельность реализации продукции, к о эффициент абсолютной ликвидности и коэффициент оборачиваемости активов. В другой попытке адаптирования к российским условиям — в модели, ра з работанной Р.С. Сайфуллиным и Г.Г. Кадыковым [69], небольшое изменение коэффициента обеспеченности собственными средствами с 0,1 до 0,2 приводит к изменению итогового показателя («рейтингового числа») на: R1 = (0,2– 0,1) ∙'95 2 = 0,2 пункта. К такому же результату приводит и значительное изменение коэффициента текущей ликвидности от нуля (от полной неликвидности) до двух, что характ е ризует высоколиквидные предприятия: R2 = (2– 0) ∙'95 0,1 = 0,2 пункта. Поэтому и в этой модели, и у О.П. Зайцевой [74] значения весовых коэ ф фициентов являются недостаточно обоснованными. На взгляд автора, это св я зано с неверным способом расчёта этих коэффициентов в обоих случаях: а) В модели О.П. Зайцевой за величину весов принята установленная эк с пертным путём важность каждого показателя, равная от 0,1 до 0,25, но не были учтены различия в величине изменений индикаторов (табл. 3). б) В модели Р.С. Сайфуллина и Г.Г. Кадыкова веса рассчитаны по формуле: К i = 0,2 / I min , где I min — минимальное рекомендуемое значение данного индикатора. Поэтому все веса зависят лишь от относительной величины минимально рекомендова н ных значений индикаторов, что также малообоснованно. 3. Различия в специфике экономической ситуации и в организации бизнеса между Россией и развитыми рыночными экономиками оказывают влияние и на сам набор финансовых показателей, используемых в моделях зарубежных а в торов. Так, формула Альтмана предполагает наличие биржевого, активно де й ствующего, вторичного рынка акций, на котором определяется их цена. Четвёртый показатель «Z-счёта» Альтмана [66] — отношение рыночной стоимости всех обычных и привилегированных акций акционерного общества к заёмным средствам — должен характеризовать уровень покрытия обяз а тельств компании рыночной стоимостью её собственного капитала. Однако в условиях неразвитости вторичного рынка российских ценных бумаг у бол ь шинства организаций данный показатель теряет свой смысл. Специалисты Экспертного института Российского союза промышленников и предприним а телей предлагают руководствоваться «Z-счётом» Альтмана без его четвёртой составляющей Журавлёв В. Формула выживания.//Деловой мир. — 1995. — март. — № 11. . Российские банковские аналитики заменяют числитель этого показателя на стоимость основных фондов и нематериальных активов Касаткин Г. Рынок акций нефтегазовых компаний.//Экономика и жизнь. — 1995. — № 2. , а М.А. Федотова — на стоимость всех активов организации Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы. — 1995. — № 6. [82]. Е.С. Стоянова сч и тает, что отсутствие данных о курсе акций предприятия не является препя т ствием для применения пятифакторной модели, так как рыночную стоимость акций можно оценить, воспользовавшись формулой Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. — М.: Перспектива, 2000. : Однако по акциям почти всех российских предприятий дивиденды не в ы плачиваются или выплачиваются в очень ограниченных размерах, поэтому, на взгляд автора, любой из этих четырёх способов потребует искусственных оц е нок и исказит результаты «Z-счёта». 4. В моделях зарубежных авторов не учитываются некоторые важные пок а затели, специфические для российского рынка, например, доля денежной с о ставляющей в выручке. 5. Период прогнозирования в вышеуказанных методиках и моделях коле б лется от трёх — шести месяцев (в действовавшей до 1.03.98г. методике ФСДН РФ) до пяти лет (во второй версии «Z-счёта» Э. Альтмана и в методике У. Б и вера), а в некоторых моделях срок прогнозирования вообще не указывается. В условиях нестабильной и динамично реформируемой к рыночным отношениям экономической системы России использование периода прогнозирования, ра в ного пяти годам, как это имеет место в моделях зарубежных авторов, по мн е нию автора дипломной работы, преждевременно, и необходимо использовать более короткие промежутки времени (до одного-двух лет). 6. В официальной системе критериев несостоятельности (банкротства), р а нее используемой ФСДН РФ, применяются исключительно показатели ликви д ности коммерческих организаций. Другие показатели финансовой деятельн о сти предприятий (рентабельность, оборачиваемость, структура капитала и др.) не учитываются. Это связано с тем, что данная система критериев предназн а чена, прежде всего для оценки текущей платежеспособности коммерческих о р ганизаций и их платежеспособности в ближайшее время. 7. Все перечисленные методики учитывают состояние показателей лишь на момент анализа, а изменения динамики показателей во времени не рассматр и ваются. Только в некоторых методиках присутствуют отдельные показатели динамики: − динамика прибыли во второй версии «Z-счёта» Э. Альтмана; − динамика коэффициента загрузки активов в модели О.П. Зайцевой; − коэффициент утраты платежеспособности и коэффициент восстановл е ния платежеспособности в методике ФСДН РФ, которые рассчитываются на основе динамики коэффициентов текущей ликвидности. 8. В некоторых методиках используются показатели, отличающиеся выс о кой положительной или отрицательной корреляцией или функциональной з а висимостью между собой. Это приводит к ненужному усложнению этих мет о дик, не увеличивая точности прогнозирования. Например, существует функц и ональная взаимосвязь между четырьмя показателями из модели О.П. Зайцевой: коэффициентами убыточности предприятия и убыточности реализации пр о дукции, отношением заёмного и собственного капитала и коэффициентом з а грузки активов. Согласно известной формуле Дюпона, рентабельность со б ственного капитала равна произведению: рентабельности реализации проду к ции, оборачиваемости активов и отношения активов к собственному капиталу: Коэффициенты убыточности предприятия (К уп ) и убыточности реализации продукции (К ур ) — это то же самое, что рентабельность собственного капитала и рентабельность реализации продукции, но с обратным знаком. Коэффициент загрузки активов (К заг ) — это обратная величина показателя оборачиваемости активов, а отношение заёмного (ЗК) и собственного капитала (К фр ) функци о нально взаимосвязано с отношением активов к собственному капиталу (СК): Подставляя коэффициенты из модели О.П. Зайцевой [74] в формулу Дюп о на, получим: Таким образом, показатель убыточности предприятия Куп функционально зависит от трёх других показателей, а это значит, что эти три показателя (или же сам показатель убыточности) можно исключить из модели, так как они не повышают точности прогнозирования. В модели, предложенной Р.С. Сайфу л линым и Г.Г. Кадыковым [69], также существует функциональная взаимосвязь между: рентабельностью собственного капитала, рентабельностью реализации продукции и оборачиваемостью активов. 9. Указанные методики дают возможность определить вероятность прибл и жения лишь стадии кризиса (банкротства) коммерческой организации и не позв о ляют прогнозировать наступление фазы роста и других фаз её жизненного цикла. 2.4. Разработка системы антикризисных мероприятий Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению пл а тежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предпри я тий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы росси й ских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения». В числе типичных проблем следовало бы указать: - низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее; - недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности; - избыток ресурсов (имущества, численности работников); - высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержан и ем избыточных ресурсов; - необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой о р ганизацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам; - низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистр и рующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и ф и нансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.); - наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, об ъ ектов социальной сферы. Представляются очень интересными рекомендации консалтинговой фирмы «Маккинзи», подготовленные для российских приватизированных предприятий (см. Приложение 11). На взгляд автора, комплекс антикризисных мероприятий должен охват ы вать следующие направления: Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж: - поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технол о гически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует н е удовлетворенный платежеспособный спрос; - реклама продукции и информирование потребителей о ее потребител ь ских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» проду к ции. Формирование «узнаваемости» продукции; - формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.); - разработка новых конкурентоспособных видов продукции; - повышение качества и надежности продукции в результате проведения о р ганизационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, вв е дения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.); - финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и ц е лесообразности его выполнения в дальнейшем; - формирование системы послепродажного обслуживания продукции; - разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.). Мероприятия в сфере производства: - ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств; - сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков); - определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, пр о фильных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций производств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их де я тельности; - укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. Мероприятия в сфере управления издержками: - поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставл я емых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных р е сурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях); - совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материал ь ных ресурсов; - экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, им е ющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение и з быточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом резул ь татов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.); - консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию; - снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содерж а нию объектов социальной сферы и т.п. Мероприятия по управлению оборотным капиталом: - ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление нели к видов, безнадежной задолженности; - «расчистка» баланса (реализация, списание); - разработка и внедрение в практику работы служб предприятия совреме н ных методов управления оборотными средствами; - контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных акт и вов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия. По управлению запасами: - расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска наруш е ния нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; - экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес; - концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость (АВС-анализ); - разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их по р чи и ущерба. По управлением дебиторской задолженностью: - оценка платежеспособности покупателей и определение политики пред о ставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции; - анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, и с тории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты; - систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям; - уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов; - использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке); - определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение бе з надежных долгов; - контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности; - оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской з а долженности. По управлению кредиторской задолженностью: - поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; - мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий пост а вок – цен, размера партий, отмена скидок и др.); - индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей и н дифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – прим е няющим санкции и т.д.); - составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках; - контроль исполнения бюджетов. Мероприятия по совершенствованию управления: - постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникн о вения (подразделения предприятия); - формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: це н тров затрат, выручки, прибыли); - внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета; - введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса; - контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка; - разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению. Глава III. Процессы антикризисного управления на предприятии 3.1. Механизмы финансовой стабилизации Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отв о дится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабил и зации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития. Финансовая стабилизация пре д приятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам. 1. Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния пре д приятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабил и зации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства. 2. Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность предприятия может быть устранена в течение к о роткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменн ы ми, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойч и вость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в к о ротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. 3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда предприятие обесп е чило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего эк о номического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения сто и мости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоим о сти. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой страт е гии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов ф и нансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойч и вого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде. Каждому этапу финансовой стабилизации предприятия соответствуют определенные ее внутренние механизмы, которые в практике финансового м е неджмента принято подразделять на оперативный, тактический и стратегич е ский. Используемые вышеперечисленные внутренние механизмы финансовой стабилизации носят «защитный» или «наступательный» характер. Оперативный механизм финансовой стабилизации, основанный на при н ципе «отсечения лишнего», представляет собой защитную реакцию предпри я тия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо наступ а тельных управленческих решений. Тактический механизм финансовой стабилизации, используя отдельные защитные мероприятия, в преимущественном виде представляет собой наст у пательную тактику, направленную на перелом неблагоприятных тенденций финансового развития и выход на рубеж финансового равновесия предприятия. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, обеспеч и вающую оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненную целям ускорения всего экономического роста предприятия. Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост пол о жительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: - ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений; - ускорения инкассации дебиторской задолженности; - снижения периода предоставления товарного (коммерческого) кредита; - увеличения размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую продукцию; - снижения размера страховых запасов товарно-материальных ценностей; - уценки трудноликвидных видов запасов товарно-материальных ценностей до уровня цены спроса с обеспечением последующей их реализации и других. Ускоренное частичное дезинвестирование внеоборотных активов, обесп е чивающее рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: - реализации высоликвидной части долгосрочных финансовых инструментов инвестиционного портфеля; - проведение операций возвратного лизинга, в процессе которых ранее пр и обретенные в собственность основные средства продаются лизингодателю с одновременным оформлением договора их финансового лизинга; - ускоренной продажи неиспользуемого оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке; - аренды оборудования, ранее намечаемого к приобретению в процессе о б новления основных средств и других. Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в кратк о срочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий: - пролонгации краткосрочных финансовых кредитов; - реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с пер е водом отдельных из них в долгосрочные; - увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (комме р ческого) кредита; - отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задо л женности предприятия и других. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложе н ный характер. 2. Тактический механизм финансовой стабилизации представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящем периоде. Принципиальная модель финансового равновесия предприятия имеет следующий вид: Ч по +АО+АК+СФР п =И ск +ДФ+ПУП+СП+РФ, где Ч по — чистая операционная прибыль предприятия; АО — сумма амортизационных отчислений; АК — сумма прироста акционерного (паевого) капитала при дополнител ь ной эмиссии акций (увеличении размеров паевых взносов в уставный фонд); СФР п — прирост собственных финансовых ресурсов за счет прочих и с точников; И ск — прирост объема инвестиций, финансируемых за счет собственных источников; ДФ — сумма дивидендного фонда (фонда выплат процентов собственн и кам предприятия на вложенный капитал); ПУП — объем программы участия наемных работников в прибыли (в ы плат за счет прибыли); СП — объем социальных, экологических и других внешних программ предприятия, финансируемых за счет прибыли; РФ — прирост суммы резервного (страхового) фонда предприятия. Как видно из приведенной формулы, правую ее часть составляют все и с точники формирования собственных финансовых ресурсов предприятия, а л е вую — соответственно все направления использования этих ресурсов. Поэтому в упрощенном виде модель финансового равновесия предприятия, к достиж е нию которой предприятие стремится в кризисной ситуации, может быть пре д ставлена в следующем виде: ОГ сфр =ОП сфр , где ОГС фр — возможный объем генерирования собственных финансовых р е сурсов предприятия; ОПС фр — необходимый объем потребления собственных финансовых р е сурсов предприятия. Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть направлены на обеспечение неравенства: ОГ сфр > ОПС фр . Однако в реальной практике возможности существенного увеличения объема генерирования со б ственных финансовых ресурсов (левой части неравенства) в условиях кризи с ного развития ограничены. Поэтому основным направлением обеспечения д о стижения точки финансового равновесия предприятием в кризисных условиях является сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов (правой части неравенства). Такое сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия». Сжатие предприятия в процессе обеспечения вышеприведенного нераве н ства должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов. Чем в большей степени предприятие сможет обеспечить положительный разрыв соответствующих денежных потоков этого нераве н ства, тем быстрее оно достигнет точки финансового равновесия в процессе в ы хода из кризисного состояния. Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее рост левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий: - оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополн и тельный размер операционного дохода; - сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управле н ческого персонала, расходов на текущий ремонт и т.п.); - снижения уровня переменных издержек (включая сокращение производственного персонала основных и вспомогательных по д разделений; повышение производительности труда и т.п.); - осуществления эффективной налоговой политики, обеспечивающей мин и мизацию налоговых платежей по отношению к сумме дохода и прибыли пре д приятия (направленной на возрастание суммы чистой прибыли предприятия); - проведения ускоренной амортизации активной части основных средств с целью возрастания объема амортизационного потока; - своевременной реализации выбываемого в связи с высоким износом или неиспользуемого имущества; - осуществления эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного паевого капитала) и других. Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов, обеспечивающее снижение левой части неравенства, достигается за счет следующих основных мероприятий: - снижения инвестиционной активности предприятия во всех основных ее формах; - обеспечения обновления операционных внеоборотных активов преимущ е ственно за счет их аренды (лизинга); - осуществления дивидендной политики, адекватной кризисному финанс о вому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направл я емой на производственное развитие; - сокращения объема программы участия наемных работников в прибыли (в период кризисного развития должны быть существенно снижены суммы премиальных выплат за счет этого источника); - отказа от внешних социальных и других программ предприятия, финанс и руемых за счет его прибыли; - снижения размеров отчислений в резервный и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и другие. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если предприятие вышло на рубеж финансового равновесия, предусматриваемый целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечивающий достаточную его финансовую устойчивость. 3. Стратегический механизм финансовой стабилизации представляет с о бой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в длительном периоде. Этот механизм базируется на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обе с печиваемого основными параметрами его финансовой стратегии. Модель устойчивого экономического роста имеет различные математич е ские варианты в зависимости от используемых базовых показателей финанс о вой стратегии предприятия. Однако, учитывая, что все эти базовые показатели количественно и функционально взаимосвязаны, результаты расчета основного искомого показателя — возможного для данного предприятия темпа прироста объема реализации продукции (т.е. объема операционной его деятельности) — остаются неизменными. Рассмотрим наиболее простой вариант модели устойчивого экономич е ского роста предприятия, имеющий следующий вид: ОР= ЧП ∙'95 ККП ∙'95 А ∙'95 К оа / ОР∙'95СК где ОР — возможный темп прироста объема реализации продукции, не наруш а ющий финансовое равновесие предприятия, выраженный десятичной дробью; ЧП — сумма чистой прибыли предприятия; ККП — коэффициент капитализации чистой прибыли, выраженный дес я тичной дробью; А — стоимость активов предприятия; К оа — коэффициент оборачиваемости активов в разах; ОР — объем реализации продукции; СК — сумма собственного капитала предприятия. Из приведенной модели, разложенной на отдельные составляющие ее элементы, можно увидеть, что возможный темп прироста объема реализации продукции, не нарушающий финансовое равновесие предприятия, составляет произведение следующих четырех коэффициентов, достигнутых при равнове с ном его состоянии на предшествующем этапе антикризисного управления: 1) коэффициента рентабельности реализации продукции; 2) коэффициента капитализации чистой прибыли; 3) коэффициента левериджа активов (он характеризует «финансовый р ы чаг», с которым собственный капитал предприятия формирует активы, испол ь зуемые в его хозяйственной деятельности); 4) коэффициента оборачиваемости активов. [47] Если базовые параметры финансовой стратегии предприятия остаются неизменными в предстоящем периоде, расчетный показатель будет оставлять оптимальное значение возможного прироста объема реализации продукции. Любое отклонение от этого оптимального значения будет или требовать д о полнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое ра в новесие), или генерировать дополнительный объем этих ресурсов, не обесп е чивая эффективного их использования в операционном процессе. Если же по условиям конъюнктуры товарного рынка предприятие не м о жет выйти на запланированный темп прироста объема реализации продукции или, наоборот, может существенно его превысить, для обеспечения новой ст у пени финансового равновесия предприятия в параметры его финансовой стр а тегии должны быть внесены соответствующие коррективы (т.е. изменены зн а чения отдельных базовых финансовых показателей). Таким образом, модель устойчивого экономического роста является рег у лятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (прироста объема реализации продукции) или в обратном ее варианте — регул я тором основных параметров финансового развития предприятия (отражаемых системой рассмотренных коэффициентов). Она позволяет закрепить достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием финансовое равновесие в долгосрочной перспективе его экономического развития. Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если в результате ускорения темпов устойчивого экономического роста предприятия обеспечивается соответствующий рост его рыночной стоимости в долгосро ч ной перспективе. Рассмотренные методы антикризисного управления свидетельствуют о широком диапазоне возможностей финансовой стабилизации предприятия за счет использования ее внутренних механизмов. В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации . Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорган и зацию). Такая санация осуществляется при более тяжелых масштабах кризи с ного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда рео р ганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организацио н ные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия. Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорган и зацию), может носить следующие основные формы: - слияние . Такая форма санации осуществляется путем объединения пре д приятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В резул ь тате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе котор о го объединяются предприятия одной отрасли; вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и п о требителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого объедин я ются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технол о гическими особенностями. Для предприятия санатора побудительным мот и вом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма, а для санируемого предприятия — возможность сохранения рабочих мест и направленности производственной деятельности. В процессе слияния пре д приятия консолидируют бухгалтерскую отчетность; - поглощение . Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это являе т ся одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Для санатора эффект поглощ е ния также связан с синергизмом. Санируемое предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо м о жет сохраниться в виде дочернего предприятия; - разделение . Такая форма санации может быть использована для предпри я тий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет сущ е ственного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, н е производственных и вспомогательных служб значительно сокращается су м ма постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного лев е риджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь то ч ки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса; - преобразование в открытое акционерное общество . Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его вых о да из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями мин и мального размера уставного фонда, установленного законодательством; - передача в аренду . Эта форма характерна в настоящее время для саниров а ния государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы сан а ции является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия. Принципиально такая форма санации может быть использована и для предприятий негосударственных форм собственности; - приватизация . В этой форме санируются государственные предприятия. В настоящее время эта форма санации получила большое развитие. Условия и формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной системой законодательных актов. 3.2. Реструктуризация предприятия Понятия и этапы реструктуризации предприятия. Необходимость определения стоимости предприятия (его долей, подразд е лений) возникает в следующих условиях: - покупка/продажа бизнеса (предприятия) в целом или доли участия в нем, в т.ч. акций; - покупка/продажа отдельных производств, структурных единиц (бизнес-линий); - разделение бизнеса между участниками (учредителями), оценка доли участника, выходящего из бизнеса; - прекращение бизнеса; - для обоснования арендной платы при передаче бизнеса в аренду; - страхование предприятия (бизнеса); - передача бизнеса (предприятия) в залог исполнения каких-либо обяз а тельств, в т.ч. по кредиту и др. В соответствии с разными целями оценки различают виды (стандарты) стоимости предприятия (бизнеса), см. Приложение 12. Различие видов стоимости бизнеса требуют уточнить, что же является непосредственным объектом оценки. Для страховой стоимости – это активы предприятия. Для рыночной, инв е стиционной, фундаментальной, ликвидационной – это стоимость собственного капитала, что проиллюстрировано на рисунке в Приложении 13. Если речь идет об оценке рыночной стоимости, то, очевидно, что на нее оказывает влияние факторы спроса и предложения. Со стороны предложения стоимость (цена) бизнеса определяется полезн о стью предприятия (его способностью приносить прибыль), сроками получения прибылей, потребностями в дополнительных инвестициях, уровнем риска, ли к видностью предприятия как товара (т.е. возможностью впоследствии его пр о дать) и т.п. Спрос зависит от платежеспособности потенциальных инвесторов, возможности привлечения ими кредитных ресурсов при покупке бизнеса, д о ступности, доходности и риска альтернативных форм вложений. В практике оценки бизнеса различаются три основных подхода: дохо д ный ; сравнительный и затратный . Доходный подход. о снован на оценке способности предприятия приносить доход в будущем. Стоимость бизнеса оценивается как сумма будущих доходов предприятия за ряд лет, приведенных к моменту продажи. Важное преимущество данного подхода заключается в том, что оценив а ется основное полезное свойство бизнеса – приносить доход. В то же время оценка результатов деятельности предприятия носит прогнозный характер и, следовательно, весьма уязвима, особенно в нестабильных экономических усл о виях. Доходный подход не учитывает состояния инвестиционного рынка и, в первую очередь, факторов спроса (платежеспособности инвесторов, наличия более ликвидных финансовых активов). Следует также отметить, что абсолютное большинство российских прив а тизированных предприятий имеет избыток имущества при крайне низких пок а зателях эффективности деятельности и рентабельности капитала. Для таких предприятий стоимость бизнеса, оцененная на базе доходного подхода, знач и тельно ниже балансовой стоимости собственного капитала. Сравнительный подход. о снован на сопоставлении стоимости оцениваемого предприятия с р ы ночными ценами предприятий-аналогов. Он исходит из того соображения, что покупатель не заплатит за товар больше, чем стоимость покупки аналогичного товара, обладающего равной полезностью. Преимущество подхода заключается в том, что он оперирует фактически зарегистрированными на рынке ценами, отражающими сложившееся соотн о шение спроса и предложения, что повышает достоверность оценки. С другой стороны, методы сравнения обращены в прошлое и не принимают в расчет ожидания инвесторов. Кроме того, в российской практике остро стоит пробл е ма получения необходимой информации. Очевидно, что российские предпри я тия трудно сопоставимы с зарубежными компаниями, поскольку, как правило, несут избыточные издержки, имеют избыточные активы, низкорентабелъны и не обеспечивают конкурентоспособной доходности инвестиций в конкретное предприятие. В силу этого прямое использование для целей оценки бизнеса данных зарубежной статистики – невозможно. Собственной качественной ст а тистики, пригодной для оценки бизнеса, в России пока нет. Затратный подход. б азируется на оценке текущей рыночной стоимости отдельных элементов имущественного комплекса предприятия, а также его нематериальных активов. В отличие от купли-продажи бизнеса, сделки с недвижимостью и иными мат е риальными активами в российской хозяйственной практике совершаются часто и, следовательно, оценщики имеют достаточно широкую статистику и опыт. В то же время затратный подход напрямую не связан с основным полезным сво й ством предприятия – генерировать доход. Кроме того, затратные методы ст а тичны и не учитывают перспектив развития бизнеса. Применение затратного подхода наиболее оправдано, когда оценивается им у щественный комплекс – например, при продаже активов ликвидируемого предприятия, при страховании имущества и т.п. Следует также отметить, что для огромного числа неэффективных росси й ских предприятий этот подход является единственным, дающим сколько-нибудь приемлемую для продавца цену. Сравнение трех различных подходов к оценке бизнеса проиллюстрировано на рисунке в Приложении 14. Термин «реструктуризация предприятий» в последнее время относится к числу наиболее часто употребляемых, однако общепринятого понимания этого термина еще нет. Из числа официальных документов, в которых встречается термин «реструктуризация» можно отметить «Концепцию формирования о т раслевых программ реструктуризации» Минпрома РФ (от 12 марта 1997 года) и «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» Минэкономики РФ (от 1 октября 1997 года № 118). Концепция Минпрома РФ содержит достаточно четкие определения необходимости реструктуризации предприятий и содержания работ по реструктуризации, хотя и не дает разве р нутого типового плана работ. «Методические рекомендации…» Минэкономики РФ представляют собой сборник небесспорных рекомендаций по организации управления промышленным предприятием. Целью реструктуризации является обеспечение роста эффективности де я тельности и управляемости предприятия. В большинстве случаев реструктур и зацией начинают заниматься предприятия, попадающие в кризисное состояние, хотя эти работы полезны и для многих успешно работающих производств. Особо необходимо отметить, что к реструктуризации часто прибегают пре д приятия, нуждающиеся в привлечении внешнего финансирования и заинтер е сованные в повышении своей инвестиционной привлекательности. Содержанием реструктуризации предприятий являются комплексные раб о ты по совершенствованию и приведению во взаимное соответствие всех стру к турных элементов предприятия. Таким образом, основными объектами р е структуризации выступают: - Система управления. - Организационная структура. - Имущественный комплекс. - Задолженности предприятия. Реструктуризация системы управления имеет целью повышение эффе к тивности управления предприятием. Необходимые управленческие решения должны приниматься своевременно, компетентно и на основании всей необх о димой информации. Следовательно, задачей реструктуризации системы упра в ления является повышение квалификации персонала и подбор компетентных кадров на имеющиеся вакансии, формирование системы информационного обеспечения управленческих решений, а также изменения структуры аппарата управления с целью создания (развития) подразделений, необходимых для успешного ведения бизнеса. Реструктуризация организационной структуры осуществляется для: - выделения эффективно действующего «ядра» предприятия и избавления от сопутствующих (зачастую неэффективных) производств, осуществляется в виде различных юридических процедур дробления бизнеса (разделение, в ы деление, создание новых юридических лиц и т.п.) или его укрупнения (сли я ние, присоединения); - реформирования внутрифирменной системы учета, планирования и отче т ности, с этой целью осуществляется выделение центров затрат, прибыли, ф и нансовой ответственности (см. главу 4 настоящего пособия). Реструктуризация имущественного комплекса проводится для повышения эффективности использования имущества предприятия, в большинстве случаев бывает связана с ликвидацией (продажей, передачей и т.п.) излишнего имущ е ства и, как следствие, – сокращением постоянных затрат и снижением точки безубыточности. Кроме того, определяются «узкие места» в технической и технологической оснащенности предприятия и способы их расшивки. Реструктуризация задолженностей предполагает: - достижение соглашений с кредиторами об условиях погашения кредито р ской задолженности, приемлемой для предприятия; - достижение соглашений с дебиторами об условиях погашения дебиторской задолженности, приемлемой для предприятия; - достижение решения уполномоченных государственных органов об о т срочке или рассрочке задолженностей по платежам в бюджет и госуда р ственные внебюджетные фонды. Необходимо особо подчеркнуть требование комплексности проведения работ, его несоблюдение может не только не дать положительного результата, но и привести к ухудшению положения. Например, наиболее вероятным р е зультатом реструктуризации бюджетных задолженностей предприятия при н е совершенстве системы управления будет срыв графика платежей и отмена р е шения о реструктуризации. Работы по реструктуризации предприятий охватывают, практически, все сферы его деятельности. При их организации необходимо стремиться к тому, чтобы проводимые работы не нарушали текущей деятельности предприятия и его служб. Однако стандартные подходы к реформированию, например, сист е мы управления или организационной структуры предприятия предполагают проведение на начальном этапе разнообразных обследований действующих служб. Для реструктуризации имущественного комплекса требуется оценка имущества предприятия, достижение решения уполномоченных государстве н ных органов об отсрочке или рассрочке задолженностей по платежам в бюджет и государственные внебюджетные фонды и т.п. Это дорогие «удовольствия», естественно, отвлекающие персонал от исполнения его обязанностей. Кроме того, результаты таких работ, как правило, информативны для консультантов, но мало что дают руководству предприятия. В связи с этим предлагается следующая последовательность работ по р е структуризации предприятий: - Этап диагностики – определение финансово-экономических, технологич е ских, маркетинговых, юридических и др. проблем, с которым сталкивается предприятие, формулировка основных мероприятий по их разрешению; - Этап подготовки кадров – «волновое» обучение специалистов предприятия по профилю проблем, выявленных на первом этапе; - Этап разработки предварительной программы реструктуризации – опред е ление очередности и сроков проведения мероприятий по реформированию отдельных элементов предприятия (системы управления, имущественного комплекса и т.п.), экспертная оценка ожидаемых результатов, определение ответственных исполнителей из числа менеджеров предприятия; - Этап разработки бизнес-плана – разработка компьютерной финансово-экономической модели предприятия, подготовка согласованного с руково д ством предприятия (и его подразделений) плана деятельности на средн е срочную перспективу, систематизация всех мероприятий и их учет в виде финансовых показателей (затраты/результаты), корректировка программы реструктуризации по данным бизнес-плана; Начало реализации программы реструктуризации: Внедрение в эксплуатацию системы оперативного финансового планир о вания – обучение специалистов предприятия работе с компьютерной финанс о во-экономической моделью, подготовка приказов по предприятию по корре к тировке внутреннего документооборота с целью информационного обеспеч е ния системы оперативного планирования, внедрение процедур, предназначе н ных для контроля хода выполнения планов; − определение подразделений и элементов системы управлении, нужда ю щихся в реструктуризации, разработка и реализация «частных» программ р е структуризации – на основе результатов эксплуатации системы оперативного финансового планирования; для отдельных подразделений и элементов сист е мы управления. Реализация описанной последовательности работ ведет к формированию инв е стиционно-привлекательного предприятия, руководимого квалифицированн ы ми менеджерами, имеющими четкую программу рост бизнеса. Поэтому ест е ственным результатом реструктуризации является привлечение к развитию предприятии внешних инвесторов (если это необходимо). Этап диагностики Проведение данного этапа особо целесообразно при смене руководства предприятия (назначении арбитражного управляющего) либо привлечении к выполнению работ внешних консультантов. Диагностика преследует три о с новные цели: - Оценка реального состояния предприятия, его сильных и слабых сторон; - Определение основных мероприятий по решению проблем предприятия; Предоставление руководству предприятия возможности «взгляда со ст о роны», а внешним консультантам – возможности знакомства с предприятием и его проблемами. Основу работ на этапе диагностики составляет подробный финансово-экономический анализ деятельности предприятия (см. главу 1 настоящего пособия). Его заключения дополняются: - маркетинговым исследованием, проводящимся для определения места предприятия и его продукции на рынке, оценки рыночных перспектив новой (предполагаемой к выпуску) продукции, экспертизы системы ценообразов а ния, действующей сбытовой структуры и т.п. (см. главу 2 настоящего пос о бия); - организационно-юридическим анализом, в задачи которого входят прав о вая экспертиза учредительных документов предприятия, его лицензий, док у ментов на право распоряжения собственностью, оценка рациональности т и повых хозяйственных договоров и т.п.; - технологической экспертизой, которая призвана дать оценку состояния имеющихся основных фондов и потребности в новых для реализации рыно ч ных планов предприятия. Результатом этапа диагностики является формулировка основных мер о приятий по повышению эффективности деятельности предприятия и разреш е нию его проблем. Типичными проблемами российских предприятий являются: - отсутствие внутрифирменного финансового управления и планирования, в частности – управления себестоимостью и оборотным капиталом; - избыточность имущественного комплекса, а значит - излишние постоянные издержки; - отсутствие (или плохая работа) маркетинговых структур, в связи с чем предприятия не отдают себе отчет о своем месте на рынке; - недостаточная квалификация менеджеров в области финансового управления; - значительные объемы накопленных просроченных задолженностей; - непроработанные типовые хозяйственные договора, ограничивающие возмо ж ности предприятия по управлению кредиторской/дебиторской задолженностью. Этап подготовки кадров Задачей данного этапа является подготовка менеджеров предприятия к р е ализации комплекса мероприятий, сформулированного на этапе диагностики. Программа обучения индивидуальна для каждого предприятия, т.к. ориентир о вана на решение его индивидуальных проблем. Для повышения квалификации менеджеров предприятия предлагается «волновой» метод обучения. Суть «волнового» метода обучения заключается в одновременной (или поэтапной) подготовке специалистов различного уровня (заместители директ о ра, начальники отделов, специалисты), причем специалисты каждого уровня получают тот минимум навыков, который необходим для квалифицированного выполнения ими своих обязанностей. Например, при подготовке по программе финансового анализа: - заместители директора должны знать набор и экономический смысл осно в ных показателей ликвидности, платежеспособности и эффективности де я тельности предприятия; - начальники отделов, призванные организовывать работы по мониторингу финансового состояния предприятий, должны разбираться в теории фина н сового анализа и уметь делать выводы об основных мероприятиях по упра в лению финансами; - специалисты должны уметь пользоваться инструментарием (АФСП) и пр о водить развернутый финансовый анализ с его помощью, выявлять основные проблемы предприятия и готовить предложения по способам их разрешения. Исходя из того, что на предприятиях обычно в избытке специалистов-техников, обучение, преимущественно, должно идти по финансово-экономическому профилю и основам хозяйственного права (финансовый ан а лиз, инвестиционная деятельность, маркетинг, теория управления, налоговое законодательство и т.п.). При необходимости осуществляется подбор специ а листов на вакантные должности. Основными задачами обучения являются: - расширение кругозора менеджеров, предоставление им возможности п о смотреть на себя с другой точки зрения (инвесторов, партнеров, госуда р ственных чиновников); - обеспечение единства понимания менеджерами различного уровня пр о блем предприятия и путей их решения, а также создание условий для эффе к тивного взаимодействия специалистов из различных подразделений аппарата управления; - подготовка менеджеров к необходимости совершенствования структуры аппарата управления; - создание возможностей для конструктивного сотрудничества с внешними консультантами. Одним из результатов обучения, как правило, становится пересмотр структуры аппарата управления, создание (или укрепление) таких подраздел е ний, как служба финансового директора, маркетинговый отдел и т.п., а также уточнение их задач и компетенции. Этап разработки предварительной программы реструктуризации На данном этапе разрабатывается первый вариант собственно программы реструктуризации т.к. намеченный комплекс мероприятий (этап 1) облекается в финансово-экономическую форму, формируется необходимый организацио н ный механизм реализации программы. Исходные данные для этапа: - есть данные о современном финансово-экономическом, и технологическом состоянии предприятия, его месте на рынке и рыночных перспективах; - определены основные проблемы, с которыми сталкивается предприятие; - разработан комплекс мероприятий по разрешению выявленных проблем; - сформирован штат специалистов, подготовленных к реализации намече н ных мероприятий и взаимодействию с внешними консультантами. Задачи разработки программы реструктуризации: - оценить затраты, необходимые для реализации каждого мероприятия и р е зультат от него; - оценить сроки реализации каждого мероприятия; - оценить персонал, необходимый для реализации каждого мероприятия; - разработать последовательность реализации мероприятий (составить кале н дарный план программы); - назначить ответственных исполнителей по каждому мероприятию программы. На этапе разработки программы реструктуризации все сформулированные ранее мероприятия детализируются и разворачиваются в целевые подпрогра м мы. Для каждой из подпрограмм определяются сроки реализации, ожидаемые результаты (в первую очередь – финансовые), формируются бюджет и перс о нал, ответственный за реализацию данной подпрограммы. Например, меропр и ятие «Реструктуризация кредиторской задолженности» превращается в подпр о грамму, состоящую из четырех блоков: 1. Реструктуризация задолженностей в бюджеты и внебюджетные фонды. 2. Реструктуризация долгов по системам жизнеобеспечения (энергоснабж е ние, тепло, водоснабжение, канализация и т.п.). 3. Реструктуризация задолженностей поставщикам. 4. Урегулирование проблем по выплате заработной платы. Механизм реструктуризации в каждом случае имеет свои и юридические, и психологические особенности. В связи с этим, помимо ответственного и с полнителя подпрограммы, курирующего ход ее исполнения, формируются группы исполнителей по каждому из перечисленных блоков. Такие группы м о гут состоять из одного человека, один человек может участвовать в работе н е скольких групп. Важно, чтобы деятельность таких групп, как минимум, не приводила к ухудшению ситуации. Например, чтобы переговоры с трудовым коллективом по вопросам заработной платы не привели к забастовкам, а п о пытки реструктуризации бюджетных долгов – к банкротству предприятия. П о этому важен вопрос правильного комплектования рабочих групп, к работе групп, как правило, должны привлекаться внешние консультанты. Желательно участие в рабочих группах юристов и психологов. Этап разработки бизнес-плана Выделение разработки бизнес-плана в отдельный этап является достато ч но условным, т.к. отсутствие проработанного финансового плана вообще не позволяет говорить о программе реструктуризации. Однако, в процессе разр а ботки программы реструктуризации возникает потребность в создании целого семейства бизнес-планов, предназначенных для решения различных задач: среднесрочных, оперативных, необходимых для реструктуризации задолже н ностей и т.п. Все бизнес-планы должны быть непротиворечивы, хотя и могут различаться полнотой и уровнем детализации. Например, при разработке би з нес-плана для реструктуризации бюджетных задолженностей целесообразно рассматривать «жесткий» вариант развития событий и ряд возможных исто ч ников поступления средств в расчет не принимать, т.к. это создает определе н ный запас прочности разрабатываемому графику платежей. В оперативных бизнес-планах, используемых для формирования ежемесячных бюджетов и оценки управляемости подразделений предприятия, применяется другой при н цип. При включении в план поступлений из того или иного источника, на осн о ве прогнозов руководителя подразделения, учитывается вероятность поступл е ния средств. Такой подход позволяет оценить реалистичность и компетен т ность менеджеров предприятия. Кроме того, как показывает практика, проблемой большинства российских предприятий является внутрифирменное финансовое планирование и управл е ние. Исходя из этого, одной из основных задач этапа разработки бизнес-плана является построение компьютерной финансово-экономической модели пре д приятия. Она может использоваться в качестве: - средства обучения и повышения квалификации менеджеров предприятия; - инструмента внутрифирменного финансового планирования и управления; - средства для оперативного построения семейства взаимосвязанных бизнес-планов. Важнейшей задачей этапа является формирование реалистичного фина н сового плана. Такой план может быть получен при совмещении бизнес-плана развития предприятия с бюджетами и календарными планами подпрограмм программы реструктуризации (см. предыдущий этап). Например, подпрогра м ма реструктуризации имущественного комплекса состоит из четырех блоков: 1. Продажа излишнего имущества и/или имущественных прав; 2. Создание дочерних компаний и передача им части имущественного комплекса; 3. Подготовка и передача части имущества в аренду; 4. Передача объектов социально-культурной сферы муниципалитету (префектуре). Реализация каждого из блоков предполагает определенные затраты: оце н ку имущества и поиск покупателя в первом случае, регистрация компаний во втором, ремонт объектов – в третьем и четвертом. Даже если основная де я тельность предприятия прибыльна и у него есть реальные средства, их может оказаться недостаточно для одновременного финансирования всех четырех блоков. Частично эти ограничения уже были учтены при составлении кале н дарного плана программы. Но при разработке бизнес-плана график реализации программы уточняется, т.к. более полно и точно учитываются источники п о ступления средств и направления их расходования. Следовательно, при нед о статочности доходов от основной деятельности, затратные мероприятия «ра з водятся» во времени. К примеру, на первом этапе планируется продажа части ликвидного имущества. Поступившие средства вкладываются в реализацию других подпрограмм, например, регистрацию дочерних компаний и передачу им неликвидного имущества (для сокращения постоянных затрат) и т.д. Решение задач данного этапа предлагается начинать с разработки средн е срочного стратегического бизнес-плана развития предприятия. Горизонт пл а нирования – 2 года, при условии осуществления инвестиций – до 5 лет, шаг расчетов по бизнес-плану – квартал. При разработке бизнес-плана должны быть учтены все доходы и расходы не только по основной деятельности пре д приятия, но и по реализации всех мероприятий программы реструктуризации. Должен быть сформирован календарный план реализации мероприятий, при котором предприятию в целом обеспечивается положительный результат (ост а ток денежных средств) для каждого периода времени. К разработке бизнес-плана должны быть привлечены менеджеры всех подразделений фирмы, получившийся результат должен ими одобряться и во с приниматься как свой. В результате работ получается программа развития предприятия с выделением всех основных его подразделений, а также компь ю терная модель предприятия и его структурных элементов. Дальнейшая эксплуатация данной модели осуществляется в процессе ре а лизации программы реструктуризации для контроля за ходом ее выполнения, а также в качестве инструмента диагностики состояния системы управления. Этапом разработки бизнес-плана подготовка программы реструктуриз а ции завершается и начинается ее реализация. Не будем останавливаться п о дробно на вопросах реструктуризации организационной структуры, имущ е ственного комплекса и задолженностей предприятия. Эти вопросы весьма и н дивидуальны и, в то же время, достаточно жестко регламентированы разли ч ными нормативными актами. Необходимость находить экономически раци о нальное решение из числа регламентированных вариантов не позволяет в этих случаях говорить о стандартизации работ. Кроме того, наиболее важным и самым болезненным аспектом реструкт у ризации является совершенствование именно системы управления. От того, насколько успешно организованы эти работы на 90 % зависит общий результат. Поэтому остановимся на предлагаемом подходе к реструктуризации системы управления предприятия. Внедрение в эксплуатацию системы оперативного финансового планирования Внедрение системы оперативного финансового планирования осущест в ляется в несколько шагов: выпускается приказ по предприятию, вводящий ежемесячную процедуру формирования бюджетов подразделений, установл е ния им плановых заданий, отчетов о ходе выполнения планов. Компьютерная модель, разработанная на этапе подготовки бизнес-плана, начинает использоваться для ежемесячного планирования и проверки выпо л нения хода планов. Для этого ежемесячно осуществляется дезагрегация модели (разбиение квартального бизнес-плана на месячные планы – бюджеты). Зан и маются этим сотрудники отдела финансового директора. Месячные бюджеты согласовываются с руководителями всех структурных подразделений предпр и ятия, а также с лицами, ответственными за реализацию отдельных подпр о грамм программы реструктуризации (этап 3). В приказе по предприятию определяется перечень документов (отчетности), который должен регулярно (в определенные приказом сроки) передаваться сотру д никам отдела финансового директора для контроля хода исполнения бюджетов. Контроль хода исполнения бюджетов осуществляется путем сравнения фактических результатов по итогам каждого месяца с плановыми данными. Пе р вые 2-3 месяца, по-видимому, не следует ожидать близкого совпадения плана и факта, т.к. руководители подразделений не имеют необходимого опыта фина н сового планирования и управления. Однако по прошествии определенного вр е мени они должны откорректировать свой подход и можно ожидать повышения точности планирования. Вместе с тем, возникает вопрос: за счет чего повышае т ся точность планов – за счет улучшения управления и результатов деятельности подразделения, или за счет корректировки ранее принятых планов? Определение подразделений и элементов системы управления, нужд а ющихся в реструктуризации, разработка и реализация "чистых" пр о грамм реструктуризации По результатам первых 3-4 месяцев эксплуатации системы оперативного финансового планирования можно будет делать выводы: - Реалистичности программы реструктуризации предприятия; - Степени управляемости предприятия в целом и его отдельных подразделений; - Компетентности руководства отдельных подразделений предприятия и основных их проблемах (маркетинг, учет, финансовое управление и т.п.). Вопрос о реалистичности программы реструктуризации возникает неи з бежно. Реализация программы практически всегда бывает сопряжена с жес т кими непопулярными мерами. Их осуществление почти всегда идет с отстав а нием от графика, что порождает сомнения в реалистичности программы в ц е лом. Появляются предложения о существенной корректировке программы. То как будет решаться данный вопрос, в определяющей мере зависит от степени управляемости предприятия, от авторитета руководства. Но при этом необх о димо последовательно продолжать реализацию выработанной программы (что не противоречит возможности тактических компромиссов). Заключение о наличии проблем с управлением в том или ином подразд е лении предприятия делается на основе: - Систематических и существенных отклонений плановых заданий от фа к тических результатов – насколько компетентно руководство подразделения и его сотрудники? - Сближения со временем плановых и фактических показателей при сн и жении эффективности деятельности подразделения, фактические результ а ты все больше отклоняются от данных среднесрочного прогноза – наскол ь ко обоснованы оперативные бюджеты подразделения, не занижаются ли ежемесячные плановые задания? - Реализации подпрограмм программы реструктуризации со значительным отставанием от календарного плана – насколько ответственные исполнит е ли занимаются программой реструктуризации, не «заела ли их текучка»? - Подразделения, у которых отмечаются отмеченные выше явления, в первую очередь должны становиться объектами для исследования де й ствующей системы управления, а также углубленного экономического ан а лиза их деятельности. Целью такого анализа является разработка «частных» программ сове р шенствования управления и деятельности отдельных подразделений. Реализ а ция таких программ, в конечном итоге, обеспечивает эволюционное повыш е ние эффективности деятельности и управляемости предприятия в целом, а сл е довательно – достижение целей реструктуризации. 3.3. Устранение неплатежеспособности Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться м е рами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное упра в ление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня. Наступление наплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покр ы тия, т.е. образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предпр и ятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятел ь ность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться. Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в м а невре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализ о ванными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть пол у чены, если предприятие переживет кризис. Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей п о требности в оборотных средствах (экономией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи. Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить. Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимае т ся в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предпри я тия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, озн а чает продажу по любой предлагаемой цене. Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, пре д полагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы з а ключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае пре д ставляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений. Продажа избыточных производственных запасов . Наличие на складе с ы рья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вер о ятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и б у дущими денежными средствами. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании приним а ется на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохран е ние долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия. Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществим о го только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при м е роприятиях по уменьшению ТХП. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется пр е имущественно экспертным методом, с учетом следующих правил: - В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технол о гическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам. - Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с ун и кальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные р е монтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости. - В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (л и тейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются вне ш ним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очер е дей целесообразно поменять местами. - В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла.. Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях ант и кризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов, скорее всего придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогоо б ложением в будущем. 3.4. Восстановление финансовой устойчивости Сущность восстановления финансовой устойчивости − максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Хотя неплатеж е способность предприятия может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восст а новлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относ и тельно более продолжительном промежутке времени. Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необх о димо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его н е возможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых пр и ведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации. На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Первая заключ а ется в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его проду к ция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это дост а точно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность иск а жения калькуляции себестоимости отдельных продуктов. Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация – это мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, п о скольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность об о рудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными сре д ствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повто р ный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан. Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не уд а лось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ (см. пример выше). Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов искл ю чается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних. Совершенствование организации труда и оптимизация численности зан я тых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращ е ние персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, нео б ходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увол ь нении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нере д ко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации перс о нала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким обр а зом, компенсируя снижение доходов. Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние упра в ляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют до л ги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим. Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осущ е ствимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обяз а тельств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе р е структуризация долгов не является специфическим инструментом антикризи с ного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стор о ны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает т а кие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны. Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэт о му и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них: − выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени; − сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности; − допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом пре д приятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект. Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она м о жет быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами. Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксир о ванной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки п о следней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогн о зируемой себестоимости продукции. Заключение Кризис в широком смысле − неотъемлемая характеристика рыночной эк о номики. с практической точки зрения, кризис − это любая нестандартная сит у ация, в которой возникает риск. В данной работе кризис рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Экономическую формулу кризиса на предприятии выражает следующее неравенство: Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах. Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвр а щение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством и с пользования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реал и зации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический х а рактер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и пр е умножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на со б ственные ресурсы. Элементами антикризисного управления являются: - анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; - познание экономического механизма возникновения кризисных ситуа ций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с це лью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса; - стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка страте гии предотвращения ее несостоятельности; - оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявле ние возможности наступления несостоятельности (банкротства); - разработка предпочтительной политики поведения в условиях насту пившего кризиса и вывода из него фирмы; - постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработ ка мер по его снижению. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозя й ственных параметров параметрам окружающей среды. Причинами кризиса на предприятии могут быть различные факторы внешней и внутренней среды. Однако несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к криз и су на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются нед о статки управления. а нтикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" [4]. н есостоятельность (банкротство) тракт у ется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспосо б ность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по д е нежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. При рассмотрении дела о банкротстве должника − юридического л и ца применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение. За время применения федерального Закона "О несостоятельности (бан к ротстве)", принятого в 1998 году, обнаружена недостаточная защищенность прав и законных интересов различных лиц, участвующих в процедуре банкро т ства, а также пробелы, позволяющие использовать законодательство о несост о ятельности (банкротстве) как механизм для избавления от конкурентов, ухода от налогообложения, передела собственности, недобросовестного захвата предприятия. В целях защиты интересов государства-кредитора по налоговым платежам и предоставления равных прав для конкурсных кредиторов и государства-кредитора предлагается предоставить уполномоченному федеральному органу право голоса в деле о банкротстве с одновременным переводом требований по обязательным пл а тежам в одну очередь с остальными коммерческими кредиторами. В целом же в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для во с становления платежеспособности предприятия, причем законодатели макс и мально постарались облегчить его задачу, предусмотрев такие меры, как мор а торий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от нев ы годных договоров и т.д. Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления: - Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития; - Определение масштабов кризисного состояния предприятия; - Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия; - Создание и реализация плана антикризисного управления. Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локал и зация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении. Проблема диагностики в антикризисном управл е нии относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кр и зисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и пра к тике управления всю специфическую проблематику антикризисного управл е ния, включая антикризисную диагностику. В ходе исследования было установлено, что диагностика в антикризисном управлении − это: - исследование базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; - всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на фина н сово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия; - экспертная оценка разработанных мероприятий и перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования; - постижение количественно неопределенных и качественно “сверхсло ж ных” уровней экономической организации фирмы. В зарубежной и российской экономической литературе предлагается н е сколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероя т ности наступления банкротства коммерческих организаций. Первые исследов а ния аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридц а тых годов. Однако многочисленные попытки применения иностранных мод е лей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли д о статочно точных результатов. Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению пл а тежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предпри я тий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы росси й ских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения». В числе типичных проблем: - низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее; - недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности; - избыток ресурсов (имущества, численности работников); - высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержан и ем избыточных ресурсов; - необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой о р ганизацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам; - низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистр и рующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и ф и нансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.); - наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, об ъ ектов социальной сферы. Следовательно, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления: Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж: - поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технол о гически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует н е удовлетворенный платежеспособный спрос; - реклама продукции и информирование потребителей о ее потребител ь ских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» проду к ции. Формирование «узнаваемости» продукции; - формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.); - разработка новых конкурентоспособных видов продукции; - повышение качества и надежности продукции в результате проведения о р ганизационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, вв е дения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.); - финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и ц е лесообразности его выполнения в дальнейшем; - формирование системы послепродажного обслуживания продукции; - разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.). Мероприятия в сфере производства: - ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств; - сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков); - определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профил ь ных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций прои з водств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности; - укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. Мероприятия в сфере управления издержками: - поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставл я емых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных р е сурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях); - совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материал ь ных ресурсов; - экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, им е ющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение и з быточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом резул ь татов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.); - консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию; - снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содерж а нию объектов социальной сферы и т.п. Мероприятия по управлению оборотным капиталом: - ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление нели к видов, безнадежной задолженности; - «расчистка» баланса (реализация, списание); - разработка и внедрение в практику работы служб предприятия совреме н ных методов управления оборотными средствами; - контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных акт и вов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия. По управлению запасами: - расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска наруш е ния нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; - экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес; - концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость; - разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их по р чи и ущерба. По управлением дебиторской задолженностью: - оценка платежеспособности покупателей и определение политики пред о ставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции; - анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, и с тории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты; - систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям; - уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов; - использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке); - определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение бе з надежных долгов; - контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности; - оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской з а долженности. По управлению кредиторской задолженностью: - поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; - мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий пост а вок – цен, размера партий, отмена скидок и др.); - индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей и н дифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – прим е няющим санкции и т.д.); - составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках; - контроль исполнения бюджетов. Мероприятия по совершенствованию управления: - постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникн о вения (подразделения предприятия); - формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: це н тров затрат, выручки, прибыли); - внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета; - введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса; - контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка; - разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению. Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процвет а ю щую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительн о сти и трудностей выхода страны из кризиса. Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет анал о гов ни с прошлой деятельностью отечественных предприятий, ни с зарубежной прак тикой. Вероятно, реальный выход из создавшегося тупика есть. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у госу дарства. Важно в ы править наиболее острые диспропорции в эконо мике при приоритете централ и зованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя: - антикризисную поддержку удовлетворения первоочередных потребно стей населения; - антикризисную поддержку приоритетных производств; - обеспечение критического импорта при государственном контроле за эк с портом стратегических товаров. По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое уве личение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это по зволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ор и ента цией на конкурентные отношения. Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к ос у ще ствлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. По добному реальному формированию рыночных структур должны быть по д чинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воз действия государства на экономику, формы, способы и темпы прив а тизации, а также внешнеэкономическая политика. Список использованных источников и литературы Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные источники 1. Гражданский кодекс РФ. 2. Приложение № 2 к распоряжению ФУДН(Б) от 5.12.1994 № 98−р «Методические рек о мендации по составлению планов финансового оздоровления». 3. Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 года «О некоторых мерах по ре а лизации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий». 4. Федеральный Закон РФ от 8.01.1998 г. №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" Научные труды и учебные пособия 5. Амаржуев О.В. Дорогавцев А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие − М. Аркаюр 1994 6. Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с англ. − М.: Эконом и ка, 1989. 7. Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. − М.: ИНФРА−М, 2000. 8. Антикризисное управление. Учебное пособие для технических вузов/под ред. Минаева Е.С. и Панагушина В.П. − М.: Приор, 1998. 9. Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. − М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999. 10. Астахов В.П. Анализ финансовой устойчивости фирмы и процедуры, связанные с банкро т ством − М. Ось-89, 1995 11. Барабаш Ю.Л. и др. Вопросы статистической теории распознавания. − М.: Сов. Радио, 1967. 12. Беренс В. Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций − М. 1995 13. Бир С. Мозг фирмы./Пер. с англ. – М.: Радио и связь, 1993. 14. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента − К.: Ника−Центр, 1999. 15. Богачев В.Ф. и др. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий. − СПб.: Издательский дом "Коврус", 1996. − 352с. 16. Бородина Е.И. Голикова Ю.С. Финансы предприятий − М. ЮНИТИ 1995 17. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов − М.: "Олимп-Бизнес", 1997. 18. Бригхен Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: Полный курс. В 2-х т./Пер. с англ. − СПб.: Экономическая школа, 1999. 19. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами − М. Финансы и статистика, 1996 20. Герчикова И.Н. Менеджмент. − М. ЮНИТИ, 1995 21. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. – М.: Дело, 1999. 22. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности − М. ДИС 1997 23. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников м е неджмента и управленческой практики./Пер. с англ. – М.: Дело, 1996. 24. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпора циями США − М. Наука, 1983. 25. Едронова В.Н. Мизиковский Е. А. Учет и анализ финансовых активов. − М. Финансы и статистика, 1995. 26. Ефимова О.А. Как анализировать финансовое состояние предприятия. − М. Перспектива, 1995. 27. Ефимова О.А. Финансовый анализ − М. Финансы, 1997. 28. Зудилин А.П. Бухгалтерский учет на капиталистических предприятиях − М. УДНЮ, 1990. 29. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. Правовые основы антикризисного управления в предпр и нимательской деятельности. − М.: "Макцентр. Издательство", 1999. 30. Ковалев А.П. Финансовый анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкон о мики РФ − М. Экономическая академия 1994. 31. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. − М.: Финансы и статистика, 2000. 32. Козлов Н.В. Бочаров Е.П. Перспективный экономический анализ − М. Финансы и стат и стика 1987. 33. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – М.: “ДеКА”, 1997. 34. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Учебное пособие. − М.: Дело и Сервис, 1998. 35. Литвин М.И. Как определять плановую потребность предприятия в оборотных средствах − М. Финансы, 1996 36. Майданчик Б.И. Анализ и обоснование хозяйственных решений − М. Финансы и статист и ка, 1991 37. Максимова И.В. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия − М. Ма р кетинг, 1996 38. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений − М. ЮНИТИ 1997 39. Оценка бизнеса /под. ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.− М.: Финансы и статистика ,1999. 40. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент. Управление денежным оборотом предприятия − М. ЮНИТИ 1995. 41. Пилдич Дж. Путь к покупателю. − М. Прогресс, 1991. 42. Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления − М. 1986 43. Попов М.В. Концептуальные основы менеджмента в США и их эволюция. − М. 1989 44. Практическое пособие по организации и экономике предпринимательской деятельности. Под ред. Панагушина В.П. − М. Либ, 1995 45. Пратт Ш.П. Оценка бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний − М. Ин-т экономич е ского развития Всемирного банка, 1994 46. Родионова В.М. Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфл я ции − М. Перспектива, 1995 47. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4−е изд., перераб. И доп. − Минск: ООО "Новое знание", 2001. 48. Семь нот менеджмента. − М.: Эксперт, 1997. 49. Современный менеджмент: принципы и правила − М. Нижний Новгород, 1992 50. Справочник кризисного управляющего /под.ред. проф. Уткина Э.А. − М.: Ассоциация а в торов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999. 51. Стоянова Е.А. Финансовый менеджмент в условиях инфляции − М. Перспектива 1994 52. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. − СПб.: "Специальная литература", 1996. 53. Теория и практика антикризисного управления./Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. 54. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для вузов/ Базаров Г.З., Беляев С.Г. и др.; Под ред. Беляева С.Г. и Кошкина В.И. − М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. 55. Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник под ред. Стояновой Е.С. − М.: Пе р спектива, 2000. 56. Финансы /под ред. А.М.Ковалевой − М.: "Финансы и статистика", 1997. 57. Финансы в управлении предприятием. Под ред. Ковалевой А.М. − М. Финансы и стат и стика 1995 58. Финансы предприятий. Под ред. Бородиной Е.И. − М. ЮНИТИ, 1995. 59. Финка С. Кризис- менеджмент. − М. Перспектива, 2000. 60. Харрингтон Г. Управление качеством в американских корпорациях − М. ЮНИТИ, 1989 61. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента./Пер. с англ. − М.: Дело, 1993. 62. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА, 1999. 63. Яковец Ю.В. Циклы, кризисы, прогнозы. – М.: Наука, 1999. 64. Янг С. Системное управление организацией − М. Знание, 1972 Статьи и монографии 65. Altman E.I. Financial Rations. Discriminent Analysis, and the Prediction of Corporate Bankrup t cy.//Journal of Finance, September 1968. 66. Altman E.I., Haldeman R.G., Narayanan P. Zeta Analysis: A New Model to Identify Bankruptcy Risk of Corporation.//Journal of Banking and Finance, June 1977. 67. Beaver W.H. Financial Rations and Predictions of Failure.//Empirical Research in Accounting Selected Studies, Supplement to Journal of Accounting Research, 1996. 68. Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю проп а сти.//Проблемы теории и практики управления. − 1999. − №4. 69. Антикризисное управление. Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1. 70. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4. 71. Арбитражные дела в зеркале статистики. Журнал "Бизнес−адвокат", 1999, №5. 72. Архипов В., Ветошникова Ю."Стратегия выживания промышленных предприятий". Жу р нал "Вопросы экономики", 1998, №12. 73. Журавлёв В. Формула выживания.//Деловой мир. − 1995. − март. − № 11. 74. Зайцева О.П. Антикризисный менеджмент в российской фирме.//Аваль. (Сибирская ф и нансовая школа). − 1998. − № 11−12. 75. Зыбин И. "В рай по короткому пути". Газета "Ведомости", 2000, №54(136). 76. Касаткин Г. Рынок акций нефтегазовых компаний.//Экономика и жизнь. − 1995. − № 2. 77. Комаров Е., Комаров А. Кризисные и антикризисные менеджеры.//Управление персон а лом. − 1999. − №2. 78. Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная патология с точки зрения социолога, мен е джера и консультанта по управлению.// Социологические исследования. − 2000. − №1. 79. Панагушин В., Лапенков В., Лютер Е. Диагностика банкротства: возможна ли оценка н е платежеспособности по двум показателям.//Экономика и жизнь. − 1995. − № 8. 80. Тарикановский Е. "Антикризисное управление". Журнал "Хозяйство и право", 2000, №1. 81. Фавро О. Экономика организаций.//Вопросы экономики. − 2000. − №5. 82. Федотова М.А. Как оценить финансовую устойчивость предприятия.//Финансы.−1995.−№ 6. _ П Р И Л О Ж Е Н И Я Реферат Термины "антикризисная политика", "антикризисное управление" возни к ли сравнительно недавно. Кризис некоторых предприятий - это нормальное я в ление рыночной экономики, в которой выживают сильнейшие. Предприятие же, которое не соответствует "окружающей среде", должно либо приспособи т ся, и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятел ь ность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых м о жет стать несостоятельность или банкротство. Процедура банкротства и сам термин "несостоятельное предприятие" в восприятии большинства людей ассоциируются с разрушением. И это отчасти верно – когда судья арбитражного суда зачитывает свое решение, где говори т ся: "Признать предприятие ... несостоятельным", единственное, что происходит дальше – это полное прекращение деятельности предприятия, его ликвидация и распродажа активов в счет погашения долгов. Объявление предприятия нес о стоятельным означает признание его банкротом как свершившийся факт и и с ключает какой-либо иной путь, кроме ликвидации. Однако на протяжении всего периода времени, когда в арбитражном суде слушается дело о банкротстве, законодательство дает предприятию возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если появится надежда, что предприятие можно спасти. На практике для каждого шестого предприятия именно так и происходит, и для них запускается в действие свой план спасения. Этот план спасения основан на предусмотренной действующим законодател ь ством возможности применения различных реорганизационных процедур. Таким образом, очевидно, что существует некое множество реорганизац и онных процедур, применяемых при несостоятельности. Вместе с тем, существ у ет также ряд смежных вопросов реструктуризации предприятия. Реорганизац и онные процедуры – это борьба за сохранение жизни предприятию, находящем у ся на грани банкротства. К сожалению, необходимо признать, что огромный п о тенциал, заложенный в реорганизационных процедурах, до сих пор не использ у ется практикой в полной мере. Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозиру е мые изменения экономической политики правительства, нестабильность ф и нансового рынка. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики. Все вышеизложенное обуславливает актуальность избранной темы дипломной работы. В настоящей дипломной работе поставлены следующие задачи: проанал и зировать различные подходы к данной теме и вывести определение антикр и зисного управления на уровне предприятия, выявить основные причины кр и зисных ситуаций, описать критерии принятия решений антикризисным упра в ляющим и правовые основы антикризисного управления, а также дать опис а ние практических шагов, которые должен использовать антикризисный упра в ляющий в своей работе. В первой главе вводятся понятие «кризис» и «антикризисное управление», определяются цели и содержание антикризисного управления. Выделяются также основные принципы, на которых базируется система антикризисного управления и даётся оценка роли финансового менеджмента в системе ант и кризисной политики. В этой же главе анализируются основные причины кр и зиса на предприятии, и приводится обзор законодательства, регулирующего действия антикризисного управляющего, перечислены основные направления его действий. Такими направлениями, в частности, являются осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаруж е ния признаков его кризисного развития, определение масштабов кризисного состояния предприятия, а также исследование основных факторов, обуславл и вающих кризисное развитие предприятия; Вторая глава полностью посвящена вопросам, связанным с выявлением необходимости антикризисного управления − распознаванию и диагностике неблагополучного финансового состояния предприятия на ранней стадии кр и зиса, методик прогнозирования и предупреждения кризисной ситуации на предприятии с использованием финансовых индикаторов, а также разработке системы антикризисных мероприятий. В третьей главе рассмотрены основные подходы, методы и приёмы по в ы ведению из кризиса предприятия. Выделены этапы осуществления финансовой стабилизации на предприятии в условиях кризисной ситуации. Приведены о с новные мероприятия, которые должны проводится антикризисным управля ю щим в рамках этих этапов. Раскрыты вопросы профилактики банкротства предприятия с учётом специфических особенностей российской экономики на современном этапе развития. В частности, рассмотрены механизмы финанс о вой стабилизации, устранения неплатежеспособности, увеличения денежных средств и восстановления финансовой устойчивости. При этом достаточно п о дробно описываются мероприятия по профилактике банкротства на эконом и чески «здоровых» предприятиях. Дипломная работа представляет собой полномасштабное научное исслед о вание по теории антикризисного управления предприятием в Российской Ф е дерации. Включает 6 таблиц, 12 рисунков и состоит из введения, трех глав, з а ключения, списка использованных источников и литературы, в котором 82 наименования, и 17 приложений. Кризис в широком смысле − неотъемлемая характеристика рыночной эк о номики. с практической точки зрения, кризис − это любая нестандартная сит у ация, в которой возникает риск. В данной работе кризис рассматривается как непосредственная угроза выживания предприятия. Экономическую формулу кризиса на предприятии выражает следующее неравенство: Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах. Антикризисное управление − это такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвр а щение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством и с пользования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реал и зации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический х а рактер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и пр е умножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, опираясь на со б ственные ресурсы. Элементами антикризисного управления являются: - анализ состояния макро- и микросреды и выбор предпочтительной миссии фирмы; - познание экономического механизма возникновения кризисных ситуа ций и создание сканирования внешней и внутренней сред фирмы с це лью раннего обнаружения "слабых сигналов" об угрозе приближения кризиса; - стратегический контроллинг деятельности фирмы и выработка страте гии предотвращения ее несостоятельности; - оперативная оценка и анализ финансового состояния фирмы и выявле ние возможности наступления несостоятельности (банкротства); - разработка предпочтительной политики поведения в условиях насту пившего кризиса и вывода из него фирмы; - постоянный учет риска предпринимательской деятельности и выработ ка мер по его снижению. Кризис предприятия вызывается несоответствием его финансово- хозя й ственных параметров параметрам окружающей среды. Причинами кризиса на предпритии могут быть различные факторы внешней и внутренней среды. О д нако несмотря на многообразие факторов, которые могут привести к кризису на предприятии, в большинстве случаев такими факторами являются недоста т ки управления. а нтикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В России процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 8 января 1998 года №6-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве)" [4]. н есостоятельность (банкротство) тракт у ется как признанная арбитражным судом или объявленная должником неспосо б ность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по д е нежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. При рассмотрении дела о банкротстве должника − юридического л и ца применяются следующие процедуры банкротства: наблюдение; внешнее управление; конкурсное производство; мировое соглашение. За время применения федерального Закона "О несостоятельности (бан к ротстве)", принятого в 1998 году, обнаружена недостаточная защищенность прав и законных интересов различных лиц, участвующих в процедуре банкро т ства, а также пробелы, позволяющие использовать законодательство о несост о ятельности (банкротстве) как механизм для избавления от конкурентов, ухода от налогообложения, передела собственности, недобросовестного захвата предприятия. В целях защиты интересов государства-кредитора по налоговым платежам и предоставления равных прав для конкурсных кредиторов и государства-кредитора предлагается предоставить уполномоченному федеральному органу право голоса в деле о банкротстве с одновременным переводом требований по обязательным пл а тежам в одну очередь с остальными коммерческими кредиторами. В целом же в существующем законодательстве проблема антикризисного управления в рамках судебных процедур банкротства достаточно хорошо освещена и проработана. Арбитражный управляющий в рамках процедуры внешнего управления обладает всеми необходимыми полномочиями для во с становления платежеспособности предприятия, причем законодатели макс и мально постарались облегчить его задачу, предусмотрев такие меры, как мор а торий на выплату по денежным обязательствам, возможность отказа от нев ы годных договоров и т.д. Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления: - Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития; - Определение масштабов кризисного состояния предприятия; - Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия; - Создание и реализация плана антикризисного управления. Своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локал и зация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении. Проблема диагностики в антикризисном управл е нии относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке. Это объясняется весьма продолжительным господством в российской экономике марксистско-ленинского учения, исключающего кр и зисы при социализме. Естественно, такой подход выхолостил в теории и пра к тике управления всю специфическую проблематику антикризисного управл е ния, включая антикризисную диагностику. В ходе исследования было установлено, что диагностика в антикризисном управлении − это: - исследование базовых показателей хозяйственной деятельности социально-экономической системы; - всесторонний анализ влияния внутренних и внешних факторов на фина н сово-экономическое и технико-технологическое состояние предприятия; - экспертная оценка разработанных мероприятий и перспектив финансового оздоровления и превентивной санации и достижения целей прогнозирования; - постижение количественно неопределенных и качественно “сверхсло ж ных” уровней экономической организации фирмы. В зарубежной и российской экономической литературе предлагается н е сколько отличающихся методик и математических моделей диагностики вероя т ности наступления банкротства коммерческих организаций. Первые исследов а ния аналитических коэффициентов для предсказания возможных осложнений в финансовой деятельности компаний проводились в США ещё в начале тридц а тых годов. Однако многочисленные попытки применения иностранных мод е лей прогнозирования банкротства в отечественных условиях не принесли д о статочно точных результатов. Мероприятия по преодолению кризисной ситуации и восстановлению пл а тежеспособности должны учитывать индивидуальные особенности предпри я тий. Однако, так же как типичны финансово-экономические проблемы росси й ских предприятий, настолько же характерны методы их «лечения». В числе типичных проблем: - низкая конкурентоспособность продукции и низкий уровень спроса на нее; - недогрузка производственных мощностей и падение выручки ниже точки безубыточности; - избыток ресурсов (имущества, численности работников); - высокие постоянные затраты, связанные, в первую очередь, с содержан и ем избыточных ресурсов; - необоснованно высокие переменные издержки, обусловленные плохой о р ганизацией производства (высокие потери, воровство), неэкономичностью технологий, завышением цен на ресурсы, поставляемым предприятиям – ненадежным плательщикам; - низкий уровень менеджмента (индифферентность к маркетингу, «регистр и рующая» система сбыта, отсутствие финансово-экономического анализа и ф и нансового планирования, неумение управлять оборотным капиталом и т.п.); - наличие высоких непроизводственных издержек, в первую очередь, об ъ ектов социальной сферы. Следовательно, комплекс антикризисных мероприятий должен охватывать следующие направления: Мероприятия в сфере маркетинга и увеличения объемов продаж: - поиск сегментов рынка профильной продукции предприятия или технол о гически-близких видов продукции, на которых (сегментах) существует н е удовлетворенный платежеспособный спрос; - реклама продукции и информирование потребителей о ее потребител ь ских свойствах, качестве, сервисе с упором на «сильные стороны» проду к ции. Формирование «узнаваемости» продукции; - формирование сбытовой и дилерской сети (агентские договора, договора с оптовыми покупателями, создание фирменных торговых точек и др.); - разработка новых конкурентоспособных видов продукции; - повышение качества и надежности продукции в результате проведения о р ганизационно-технических мероприятий (усиления трудовой дисциплины, вв е дения жесткой системы контроля, введения персональной ответственности за брак, организации входного контроля качества материальных ресурсов и т.п.); - финансово-экономическая оценка результатов выполнения госзаказа и ц е лесообразности его выполнения в дальнейшем; - формирование системы послепродажного обслуживания продукции; - разработка системы договоров с гибкими условиями поставки и оплаты (скидки по предоплате, скидки за своевременное и точное исполнение условий договоров, рассрочка платежей на условиях коммерческого кредита и т.п.). Мероприятия в сфере производства: - ревизия имеющихся производств предприятия и закрытие неэффективных, непрофильных, технически отсталых производств; - сокращение количества производственных звеньев (производств, цехов, участков); - определение «стратегического ядра» предприятия (наиболее важных, профил ь ных, технически оснащенных или перспективных с рыночных позиций прои з водств или комплексов) и концентрация усилий на улучшении их деятельности; - укрепление трудовой дисциплины, введение персональной ответственности за брак, нарушение технологического режима и т.д. Мероприятия в сфере управления издержками: - поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставл я емых на более выгодных условиях (возможно: поиск более качественных р е сурсов, улучшающих качество конечного продукта, что позволяет повысить цену при соответствующем информировании покупателя о произведенных изменениях); - совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материал ь ных ресурсов; - экономия производственных издержек, в первую очередь, по статьям, им е ющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение и з быточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом резул ь татов деятельности предприятия, нормирование и контроль расхода сырья с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.); - консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества, с этой целью снижения затрат по его содержанию; - снижение непроизводственных издержек, в первую очередь, по содерж а нию объектов социальной сферы и т.п. Мероприятия по управлению оборотным капиталом: - ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление нели к видов, безнадежной задолженности; - «расчистка» баланса (реализация, списание); - разработка и внедрение в практику работы служб предприятия совреме н ных методов управления оборотными средствами; - контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных акт и вов в процессе производственной и коммерческой деятельности предприятия. По управлению запасами: - расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска наруш е ния нормального хода производства) и поддержание запасов на этом уровне; - экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес; - концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость; - разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избежанию их по р чи и ущерба. По управлением дебиторской задолженностью: - оценка платежеспособности покупателей и определение политики пред о ставления коммерческого кредита для различных групп покупателей и видов продукции; - анализ и ранжирование покупателей в зависимости от объемов закупок, и с тории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты; - систематический контроль расчетов с покупателями по отсроченным и просроченным задолженностям; - уменьшение дебиторской задолженности на сумму безнадежных долгов; - использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату, оплату по поставке); - определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшение бе з надежных долгов; - контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности; - оценка возможности факторинга – продажи (переуступки) дебиторской з а долженности. По управлению кредиторской задолженностью: - поиск поставщиков с наиболее выгодными условиями поставки и оплаты; - мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, прекращение поставок, изменение условий пост а вок – цен, размера партий, отмена скидок и др.); - индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей и н дифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата – прим е няющим санкции и т.д.); - составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках; - контроль исполнения бюджетов. Мероприятия по совершенствованию управления: - постановка системы управленческого учета (хотя бы в усеченном виде). Учет затрат по их видам (переменные, постоянные) и центрам их возникн о вения (подразделения предприятия); - формирование финансовой структуры предприятия (центров бизнеса: це н тров затрат, выручки, прибыли); - внедрение системы оперативного и текущего финансово-экономического анализа по данным управленческого учета; - введение системы финансово-экономического планирования, разработки оперативных и текущих бюджетов предприятия и его центров бизнеса; - контроль исполнения планов и бюджетов; их текущая корректировка; - разработка рациональной системы связей между подразделениями с учетом функций по управленческому учету, финансовому планированию и управлению. Нынешнее состояние российского общества носит переломный характер. Первоначальная эйфория, связанная с надеждами быстро построить процвет а ю щую рыночную экономику, начинает уступать место осмыслению длительн о сти и трудностей выхода страны из кризиса. Ситуация в российской экономике по-своему уникальна и не имеет аналогов ни с прошлой деятельностью отеч е ственных предприятий, ни с зарубежной прак тикой. Вероятно, реальный выход из создавшегося тупика есть. Но преодолеть кризис российской экономики без опоры на мощь государства невозможно. Осуществление антикризисных мер должно опираться на административные, юридические и экономические рычаги, имеющиеся у госу дарства. Важно в ы править наиболее острые диспропорции в эконо мике при приоритете централ и зованно используемых административных рычагов. При этом государственная политика должна, в частности, включать в себя антикризисную поддержку приоритетных производств. По мере смягчения кризисных процессов должен осуществляться переход от государственных административно-ограничительных мер к экономическим рычагам, стимулирующим становление развитой структуры рынка и резкое уве личение численности самостоятельно хозяйствующих субъектов рынка. Это по зволит увеличить объемы производства и перестроить его структуру с ор и ента цией на конкурентные отношения. Начало и укрепление таких структурных сдвигов позволят перейти к ос у ще ствлению программы мер по целенаправленному развитию системы рынков. По добному реальному формированию рыночных структур должны быть по д чинены средства налоговой и кредитной политики, экономические и правовые меры воз действия государства на экономику, формы, способы и темпы прив а тизации, а также внешнеэкономическая политика.