Особенности стратегического менеждмента и стратегических решений

ВВЕДЕНИЕ Как академическая дисциплина стратегический менедж мент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратеги я, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Май клом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 г оду. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные проц ессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного д остаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения. Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менедж еры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее с пецифические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возмо жных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбра нный план действий. Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей организац ии и управления для их достижения. Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней среды, формули рования организационных целей, принятия решений, их реализация и контро ль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней ср еде организации. Целью написания данного реферата является изучение поня тий «Стратегический менеджмент» и «Стратегические решения в менеджмен те». При выполнении реферата я поставила перед собой следующие задачи: 1) изучить понятие «Стратегичес кий менеджмент» и «Стратегия»; 2) дать характеристику основны м составляющим стратегического менеджмента; 3) изучить понятие «Стратегия п редприятия» и «Стратегические решения»; 4) рассмотреть основные состав ляющие стратегического менеджмента и его отличие от оперативного мене джмента. 1 СТРАТЕГИЯ И СТРА ТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 1.1 Определение стратегии Можно подойти к определению стратегического менеджм ента, определив сначала понятие стратегия. Единого определения стратег ии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «с тратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было д ано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стр атегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать иг рок в каждой возможной ситуации. Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в конте ксте вопросов стратегического менеджмента. Сформулируем некоторые из них. Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разр аботанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предпр иятия. Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих действий ил и решений. В более ранних определениях акцент делался на формули ровании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулир овку долгосрочного видения смысла организации и выражение сути ее деят ельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представ ление о предполагаемом развитии организации в той или иной сфере ее деят ельности. Стратегия – это выражение пути достижения целей и, наконец, та ктика – это конкретные планы действий. Позднее сформировался взгляд на стратегический мене джмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночн ых внешних возможностей и угроз и формирования на их основе пути достиже ния устойчивой конкурентоспособности компании. В одной из последних книг по стратегическому менеджменту вводится след ующее определение: Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет организ ации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стр атегия – это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночн ые возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны. В этом определении специального пояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». В англоязычной литературе используется в ыражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результ аты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполн ение. В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят о б исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнени и балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты х озяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом. Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая орга низации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых к онкурентных преимуществ. 1.2 Стратегические решения Стратегия в той или иной форме присуща любой системе у правления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; ф ункциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизне с был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данн ый уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (мно гопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии явля ется выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Г лавные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов межд у подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию прои зводства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта син ергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку един ой стратегической ориентации подразделений. Конкурентные решения распростра няются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их – обеспечи ть бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкрет ном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, ка к ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д. Функциональные решения принимаю тся в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства , маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного повед ения в рамках заданной функции. Считается, что независимое формирование функциональных стратегий – неподнятая целина менеджмента, где скрыты огромные резервы эффективности. Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности бу дет совпадать с бизнес-стратегией. В свою очередь иерархическая структу ра управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряд а бизнес- и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иера рхического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне. Философия современного стратегического менеджмента (в отличие от техн ократического рационализма) основана на системном и ситуационном подх одах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система. Глав ные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятель ности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливае тся к экономическому, социально-политическому, социально-культурному о кружению. Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов – эт о менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются новые цели и за дачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения внутри сам ой компании. В числе таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации, следует выделить, прежде всего , усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конку ренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла и зделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необ ходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивно сть организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международ ной. Стратегические решения в новых условиях имеют следующие характеристик и: существенно влияют на способность компании приносить прибыль, касают ся компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и совето м директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому принимаются не стол ь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно сог ласуются с корпоративной философией и культурой организации. 2 ОСНОВН ЫЕ ПРИНЦИПЫ И СОСТАВЛЯЮЩИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕН ИЯ 2.1 Принципы и те нденции стратегического управления Содержанием ст ратегического менеджмента являются: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - выбор и разработка стратегии фирмы; - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организ ационной структуры; - выбор степени интеграции и систем управления; - управление комплексом «стратегия - структура – контроль»; - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; - совершенствование стратегии, структуры, управления. Можно выделить основные принципы и тенденции страт егического управления предприятия ми в современных р оссийских условиях. 1. Разделение управления имуществом (функция собственн ика) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Согла сно российскому законодательству в акционерном обществе только собран ие акционеров-собственников может принимать решения об изменении уста вного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10% о бщих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эм иссии ценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии фили алов и т.д. В то же время собственник (в том числе фонд государственного им ущества) не вправе вмешиваться в управление производством (выбор постав щиков, сбыт продукции, набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указ ывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов . 2. Основой стратегии предприятия становится планирова ние доходов и расходов, внимание руководителей перемещается из снабжен ческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризиса с редства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные прое кты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укреп ят рыночные позиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки от изменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса и других независящих от предприятия факторов) может быт ь компенсирован повышенной эффективностью вложений. Оценка эффективности производства в конечном счете характеризует резу льтативность конкретных проектов и управления предприятием в целом. Она включает четыре основных этапа: 1) исчисление производственных расходов; 2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений); 3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов; 4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия но рмативу. 3. Разделение функций стратегического и оперативного управления произв одством. Первые осуществляет руководитель (совет директоров) и штаб (кон сультативный совет, не имеющий права давать прямые указания исполнител ям), вторые – правление, директора по производству, маркетингу и сбыту и т .д., подчиненные им отделы управления. К числу обязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа и прогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов и программ, структуры управления, концепции маркетинга, основных направлений НИОК Р, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочн ой и производственной (что и как выпускать) политики, координация работы структурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчине нных сотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками, запасами, календарное планирование и т.д. неприем лемо в рыночной экономике. 4. Многообразие стратегий управления в зависимости от рыночных позиций ф ирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех. 5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века ста ли во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стратегический мен еджмент учитывает развивающиеся в настоящее время виды кооперации, мал ого и крупного бизнеса. Во-первых, это предпринимательская сеть, то есть о бъединение большого числа малых предприятий для производства определе нной конечной продукции, которую не под силу произвести одному малому пр едприятию. Заключается соглашение, разделяются функции между участник ами, каждый специализируется на том виде деятельности, который может вып олнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделить франчайзинг – с истему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которой крупная фи рма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний. При э том крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляе т свою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует ка чество продукции. 2.2 Основные составляю щие стратегического менеджмента Рассмотрим осн овные этапы стратегического менеджмента. Стратегический анализ требует че ткого понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития на ходится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационн ая система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и буду щих ситуаций. Хорошо проведенная бизнес-диагностика сильных и слабых ст орон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возм ожностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в котором работает фирма. Особенностью стратегического менеджмента является е го ориентация в будущее, а, следовательно, необходимо определить: к чему с тремиться, какие цели ставить. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, хара ктера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои со бственные цели. Классифицировать цели можно по следующим функциональн ым областям: Рыночные цели (или внешние програм мные цели): в области маркетинга и Public Relations, например: - объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении; - число клиентов; - доля рынка. Производственные цели (внутренни е программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, чт о необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организацио нных ресурсов), например: - обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); - построить цех (объем капитального строительства); - разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР). Организационные цели – все, что к асается управления, структуры и персонала организации, например: - принять на работу трех маркетологов; - довести средний уровень зарплаты сотрудников до уро вня зарплаты у лидера на рынке; - внедрить систему управления проектами. Финансовые цели – увязывают меж ду собой все цели в стоимостном выражении: - чистый объем продаж (из «рыночных целей»); - величина издержек (из «производственных» и «организационных» целей); - валовая и чистая прибыль; - рентабельность продаж и т.п. Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного а ппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые). Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдают ся во внешней среде фирмы. Руковод ство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешн яя среда, и устанавливать цели в со ответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким о бразом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их. Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных харак теристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важн ое значение имеет также система критериев, которыми пользуются при опре делении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация. Построение иерархии целей. Опреде ление таких целей для всех уровней организации, достижение которых буде т приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизацион ных целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируетс я четкая зависимость «цель-средство». Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реаль ным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до у ровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важ ных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы в ключается в процесс совместного достижения конечных целей организаци и. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательност и никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к пр облеме изменения целей: - цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства; - упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгоср очные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разра батываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. Одним из наиболее важных моментов, определяющих проце сс установления целей в организации, является степень делегирования пр ава принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике п роцесс установления целей в различных организациях происходит по-разн ому. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна п ринадлежать высшему руководству. Наряду с анализом внутренней среды, организации необходима также диагн остика внешнего окружения, чтобы знать возможности и угрозы развития в б удущем. Анализ внешней среды осуществляется в семи областях (с ферах), каковыми являются экономика, политика, рынок, технология, конкуре нция, международное положение и социально-культурное поведение. Таким о бразом, стратегический анализ выступает важнейшим этапом управления п ри выработке эффективной стратегии, которая основывается, как правило, н а трех составляющих: - правильно выработанных долгосрочных целях; - глубоком понимании внешнего конкурентного окружения; - реальной оценке собственных ресурсов и возможностей. Стратегический выбор включает фо рмирование и оценку альтернативных направлений развития предприятия. Принимается наиболее предпочтительный вариант. Есть специальные метод ы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернати вных вариантов развития представляет самостоятельную ценность для упр авления и реализуется в ходе стратегического планирования. При этом опр еделяются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий. При разработке стратегии необходимо учитывать, что любая компания имее т этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, п оставщиками и обществом. Обязательство компании перед покупателем основывается на ожиданиях, к оторые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребите лей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. В России «Общество по охране прав потребителей» тоже имеет влияние и может испо ртить репутацию любой организации, на которую жалуются потребители. Реализация выбранной стратегии п редусматривает корректировку двух предыдущих этапов. Деятельность рук оводства направлена на модернизацию (при необходимости) системы управл ения, приведение в соответствие со стратегическими целями организацио нной структуры фирмы, выделение необходимых ресурсов, а также на подгото вку персонала. Другими словами, стратегический менеджмент формируется таким образом, чтобы помочь руководству организации предвидеть тенден ции развития бизнеса, отслеживать внешние влияния. К числу стратегических решений на данном этапе можно отнести: реконстру кцию предприятия, внедрение новой продукции и технологий, организацион ные изменения правовой формы предприятия, структуры производства и упр авления, оплаты труда и т.д., выход на новые рынки сбыта, а также приобретен ие (слияние) предприятий и др. Стратегическому менеджменту присущ также свой алгоритм: что надо делат ь (концептуальный аспект, формирование генеральной цели); как делать (тех нологический аспект); с использованием каких средств (ресурсный аспект); в какие сроки и какой последовательности (временной аспект); кто будет де лать (кадровый аспект); какой должны быть организационная структура упра вления (организационно-управленческий аспект). 3 СТРАТЕГИЯ И РЕСУРСЫ, МЕТОДЫ ОБРАБОТКИ И НФОРМАЦИИ 3.1 Стратегия и ресурсы В последние годы значительно изменилась парадигма ра зработки стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия должна бы ть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предават ься гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулирова нной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех е е рядовых сотрудников. Представляется, что экономическая масса и мобильность определяются в п ервую очередь ресурсами предприятия . В различных сферах экономики они различаются как по объему, та к и по содержанию. Именно недостаток ресурсов – финансовых, материальн о-технических, информационных, интеллектуальных – не позволяет эконом ическим субъектам успешно разрабатывать и реализовывать корпоративну ю стратегию даже подчас в самых благоприятных внешних условиях. Роль ресурсов в стратегическом менеджменте принципиально важна не тол ько потому, что без них субъект не достигнет стратегической цели. Ресурс ы – это потенциал организации. Их стратегическое значение состоит, во-первых , в заключающихся в них возмо жностях разрабатывать оптимальную для субъекта стратегию (источник фо рмирования), во-вторых , в принципиа льно возможном воздействии на внешнюю среду предприятия (характер испо льзования), в-третьих , в специфичес ки стратегической постановке целей субъекта (направления действия). В большинстве публикаций справедливо указывается, что выработка и реал изация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов. С одной с тороны, это позволяет большинству экономических субъектов ставить воп рос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане, с другой – им енно поэтому совершаются крупные стратегические ошибки. Далеко не все ф ирмы способны одинаково точно избрать стратегически выгодный для себя рынок. Ошибочно оценивая свои потенциальные возможности стабильно дей ствовать в течение длительного времени, они оказываются, по существу, в ч уждой для них стратегической зоне хозяйствования. Причем в данном случа е речь идет не просто об обладании ресурсами или возможностях их приобре тения. Огромное значение имеет качество менеджмента, его способность ст ратегически рационально сочетать эти ресурсы, увязывать их с очевидной компетенцией организации. Отсюда важнейшая характеристика «стратегич ности» субъекта – находить адекватную имеющимся р есурсам рыночную нишу и действовать в ней . Разработка стратегии предприятия не ограничивается затратами материа льных и финансовых ресурсов, а также времени. Огромное значение имеют ин формационные и интеллектуальные ресурсы. Разработка и реализация стра тегических решений предполагают обладание огромной информацией – со бираемой, систематизируемой и анализируемой в течение всего времени ве дения бизнеса. Без информации нет стратегии, но информационные ресурсы п редприятия тесно связаны с интеллектуальными – предприятие должно ра сполагать кадрами, которые в состоянии не просто разработать очередной бизнес-план по одной из методик, но определить тенденции развития внешне й среды, перспективы того или иного бизнеса, сформулировать направления развития организации, обосновать необходимость концентрации средств в стратегических целях. Особо следует обратить внимание на организационно- структурный стратегический потенциал предприятия . Э лементарная и функциональная оргструктуры большинства экономических субъектов перегружают высшее руководство решением текущих задач, не по зволяя в должной степени сосредоточиться на стратегических проблемах организации. Если добавить к этому характерное для российского менеджм ента нежелание «делиться» правами с подчиненными, то станет ясно, почему многим руководителям объективно не хватает стратегической направленн ости действий. Переход к дивизиональной оргструктуре (она характерна, например, для кру пных коммерческих банков), повышая гибкость и адаптивность организации и создавая возможности концентрации внимания высшего руководства на с тратегических вопросах, вместе с тем создает определенные трудности с т очки зрения стратегической совместимости отдельных подразделений. Хот я трудности разработки и реализации стратегии есть и в более развитых ор гструктурах, общий вывод бесспорен – их стратегический потенциал суще ственно различается. Поскольку оргструктура предприятия не должна быт ь более сложной, чем это необходимо исходя из его размера, характера деят ельности, технологии и территориального размещения, то большинство рос сийских (да и западных) экономических субъектов функционируют в рамках п ростых оргструктур. При этом стратегические аспекты функционирования оргструктуры остаются для них в тени, объективно затрудняя разработку и реализацию экономической стратегии. Обладание стратегическими ресурсами п озволяет экономическому субъекту принципиально оп ределить характер их использования во взаимоотношениях с внешней сред ой предприятия . Выражение «приспособление к новым ус ловиям», которое часто используется для характеристики деятельности у спешно развивающихся фирм, представляется не совсем удачным, поскольку он создает впечатление пассивной и направленной преимущественно на вн утренние изменения экономической стратегии организации. Бесспорно, пр испособляемость к изменяющимся условиям среды может быть основанием д ля длительного и успешного существования предприятия. Однако стратеги я означает не столько следование за изменениями окружения и осуществле ние стратегических изменений в организации, сколько активное взаимоде йствие с внешней средой. Стратегически активное предприятие должно нап равленно воздействовать на среду, изменяя и приспосабливая ее к реализа ции стратегии, создавая условия для достижения стратегических целей. В о пределенном смысле можно утверждать, что это и будут стратегические изм енения, важнейшая составная часть собственно реализации стратегии. Вряд ли следует доказывать, что воздействие на внешнюю среду не означает и не предполагает изменение макроэкономической ситуации в стране. Оно н аправлено в первую очередь на формирование среды непосредственного ок ружения предприятия – потребителей, поставщиков, конкурентов, региона льные и местные органы власти. Формы и методы этого воздействия могут бы ть разнообразны – реклама, выбор партнеров по бизнесу и условия сотруд ничества с ними, ценовая политика, методы конкурентной борьбы и способы защиты собственных экономических интересов, влияние на органы государ ственной власти, привлечение средств массовой информации (в том числе со здание собственных). Нельзя не отметить здесь некоторые особенности сов ременной российской государственности (коррупция, бесконтрольное испо льзование бюджетных средств), создающие широкие возможности для деловы х кругов формировать необходимую среду обитания. 3.2 Методы и технологии обработки информации Очевидно, что для использования специфического инстр ументария при разработке стратегии, прежде всего, необходимо решить про блему информационного обеспечения и выбора методов обра ботки информации (таблица 3.1 ). Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% с ведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о соз дании новых изделий – 33%, информации о методах производства – 6%, результ атов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний - 5%. Таблица 3.1 Методы и технологии стратегического менеджмента Вид работ (операций, действий) Методы, подходы, технологии Ситуационный а нализ Макроокружение организации : • экономика и политика; • технология и экология; • правовое обеспечение; • демография , общество. • обзоры, информационные обобщения, проекты, отчеты, библиографические справки, статистические рефераты; • кабинетные исследования, разнообразные методы сегментации, сбора да нных, анализа и статистической оценки; • PEST-анализ. Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка) : • заказчики; • посредники; • конкуренты; • внешние влияния; • общественность; • поставщики. • анализ р ыночной позиции, отношения к торговой марке и престижа организации; • анализ конк уренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные н аблюдения). Собственно организация : • результаты реализации целей прошлой стратегии; • оценка состояния маркетинговой совокупности; • возможности, ресурсы; • маркетинго вая инфраструктура. • сравнительный анализ «цели – план – факт – оптимизация – отклонения»; • причинный анализ, пирамидальная структура; • анализ, балльная оценка возможностей и способностей; • информацио нная служба, бухгалтерский и оперативный учет. Конф ронтационный анализ (организация – конкуренция) : идентификация слабых и сильных сторон на основе оценки возможностей с п омощью инструментария маркетинговой совокупности. • анализ SWOT; • методы сравнительного анализа. Детальный анал из параметров маркетинговой совокупности : • анализ позиций стратегических единиц в области рыночных цен; • анализ процесса продаж продукции, затрат и прибыли в течение жизненно го цикла изделия; • анализ доли торговых расходов; • анализ цикла «продукция – рынок - товарооборот – прибыль – затраты ». • анализ портфеля заказов (по методике Boston Consulting Group, Mc Kinsey, сочетан ие анализа портфеля и поступления денежных средств); • классификация продукции по П. Дракеру; • метод анализа сбыта в течение жизненного цикла изделий; • АВС-анализ, оптимум Парето. Синтез : определение актуальных проблемных областей, узких мест, ограничений, ша нсов, опасностей, рисков. • причинный анализ; • анализ SWOT, анализ портфеля заказов. Прогнозы и предск азания • динамика окружения организации; • динамика параметров рынка; • динамика параметров организации. • сценарий развит ия; • нормативный метод; • анализ временных рядов, экстраполяция тенденций, анализ критических связей; • операционные исследования, имитационные модели; • методы экспертных оценок Дельфи, мозговой атаки и др. Планирование целей • миссия организации, ее идентификация, путь развития; • выбор целевого рынка (сегментов и локальных рынков); • профилирование предложений; • целевые приоритеты, целевые траектории; • масштабы целей (технико-экономическая оценка, эффективность с учетом временных и пространственных параметров). • портфель заказо в (план); • SWOT (план); • модели принятия решений, методы оценки вариантов; • операционные исследования, моделирование; • анализ риска; • методы творческого мышления при стоимостном анализе; • методы экспертных оценок. План стратегичес ких операций • выделение стратегических предпринимательских подразделений; • типовая стратегия роста, конкурентная стратегия; • стратегические операции с помощью инструментария маркетинговой сов окупности; • формулирование стратегических вариантов; • идентификация и оценка потенциально узловых проблем и рисков; • коррекция на основе обратной связи. • портфель заказо в (план); • SWOT (план); • операционные исследования, моделирование; • методы теории запасов, теории массового обслуживания (очередей); • методы сетевого анализа; • анализ риска; • метод мозговой атаки, прочие методы стоимостного анализа; • методы экспертных оценок. Следовательно, организации работают с информацией, взятой, прежде всего, из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое иссл едование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру пок азателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организа ции. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркет инговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной сте пени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии о рганизации. При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратег ии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий , которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке рабо тников, занимающихся стратегическим менеджментом. 3.3 Отличия стратегического и оперативного менеджмента Стре ла "Настоящее - Будущее" В случае стратегического менеджмента особе нностью этого процесса является устремленность в будущее. Движение про исходит от частного к общему, что соответствует движению от суеты настоя щего к дальнему горизонту планирования - горным вершинам будущего: конк ретные задания - задачи - стратегические цели - миссия фирмы При эт ом при движении от подножия пирамиды планирования к ее вершине вопросы, на которые мы отвечаем, меняются так: Что конкретно надо сделать? - Чего в целом необходимо добиться? - Зачем мы рабо таем? При дв ижении от ближайших сроков к дальней перспективе мы проходим следующие этапы планирования: опер ативное планирования - бизнес-планирование - разработка стратегии. Под оп еративным (или краткосрочным) планированием понимают планы на ближайше е время, что-то между одним днем и одним годом. "Дальняя перспектива" относ ится к анализу и планированию изменений, которые должны закончиться лет через десять. Как мы видели в главе о маркетинге, именно таков типовой сро к от идеи до выпуска новой марки автомобиля или самолета. В промежутке ме жду долгосрочным и краткосрочным планированием лежит среднесрочное, и ли бизнес-планирование - на 3 - 5 лет. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента Сравнение стратегического и оперативного м енеджмента по девяти признакам представлено в следующей таблице, взято й из монографии по контроллингу - наиболее современной концепции систем ного управления организацией, в основе которой лежит стремление обеспе чить ее долгосрочное эффективное существование. Таблица 3.2 Сравнение стратегического и оперативного м енеджмента Пр изнаки Стратегический менеджмент Оперативный мен еджмент Иерархиче ские ступени В основном на уровне высшего руководства Включает все у ровни с основным упором на среднее звено управления Неопр еделенность Существенно выше Меньше Вид пр облем Большинство проблем не структурировано Относительно хорошо с труктурированы Време нной горизонт Акцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочны е аспекты Акцент на кратко- и среднесрочные аспекты Потре бная информация В первую очередь из внешней среды В первую очередь из самого предприятия Альте рнативы планов Спектр альтернатив в принципе широк Спектр ограничен Охват Концентрация на отдельных важных позициях Охватывает все функциона льные области и интегрирует их Степе нь детализации Невысокая Относительно большая Основ ные контролируемые величины Потенциалы успеха (например, рост доли рын ка) Прибыль, рентабельность, ликвидность Таким образом, мы видим, что несмотря на то, что стратегиче ский и оперативный менеджмент тесно взаимосвязаны между собой и имеют о бщую цель, они значительно различаются по многим признакам. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Стратегический менеджмент – это процесс определени я взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использ ование избранных целей и достижение желаемого результата путем распре деления ресурсов организации в соответствии с эффективным планом дейс твий. Содержанием стратегического менеджмента являются: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; - анализ внешней среды фирмы; - анализ ее внутренней обстановки; - выбор и разработка стратегии фирмы; - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, проектирование ее организ ационной структуры; - выбор степени интеграции и систем управления; - управление комплексом «стратегия - структура – контроль»; - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; - совершенствование стратегии, структуры, управления. Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и б удет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются три уровня стратегических решений. Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Конкурентные решения распростра няются на хозяйственные подразделения предприятия. Функциональные решения принимаю тся в интересах отделов и служб предприятия. В настоящее время в России недостаточно используется потенциал страте гического менеджмента. Ему уделяют незаслуженно мало внимания. Большин ство предпринимателей на вопрос о стратегии фирмы лишь пожимают плечам и и говорят: «Какая стратегия в наших условиях? Нам бы выжить». Такой подход изначально неправильный. Именно в условиях неопределенно сти лучше всего иметь различные стратегии на все случаи жизни. Цель реферата я считаю достигнутой, а задачи выполненными . Поскольку тема реферата является довольно актуальной и распространён ной, особых проблем в выполнении работы не возникло. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК Основная литература 1. Акулов В., Рудаков М. К хара ктеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и пр актики управления. – 1998. - №4 . 2. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики упр авления. – 1998. - №1 . 3. Орлов А. И. Менед жмент // Учебник. М.: Знание. – 1999. 4. Томпс он А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджме нт. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ». - 1998 . 5. Туленков Н. Ключевая пози ция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории и практ ики управления. – 1997. - №4 . Интернет-ресурсы 1. www . allbest . ru . 2. www.iteam.ru .