Анализ конкурентоспособности фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи

АННОТАЦИЯ Данный дипломный проект посвящен анализу рыночных позиций фирмы ЗАО «Мобиком-Кавказ» и ее деятельности на региональном рынке услуг сотовой связи. В проекте уделено внимание анализу рынка услуг сотовой связи Ростовской области, сравнение его с европейскими рынками, а также другими региональными рынками России. Проведен SWOT -анализ фирмы ЗАО «Мобиком-Кавказ», построены позиционные карты. Основа работы – разработка механизмов повышения конкурентоспособности фирмы . СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 4 1. ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ 7 1.1 . Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения 7 1.2. Определение конкурентных преимуществ фирмы 15 1.3. Методы изуче ния конкурентоспособности фирмы 38 2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ ФИРМЫ ЗАО «МОБИКОМ-КАВКАЗ» НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ 43 2.1. Анализ стадии жизненного цикла отрасли 43 2.2. Конкуренция на рынке сотовой связи Ростовской области в сравнении с РФ и европейскими странами 48 2.3. Анализ рынка сотовой связи Ростовской области 54 2.4. SWOT -анализ компании ЗАО «Мобиком – Кавказ» в Ростовской области 63 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ «МОБИКОМ-КАВКАЗ » 76 3.1. Анализ сильных и слабых сторон фирмы и области стратегических возможностей 76 3.2. Методы повышения конкурентоспособности фирмы 78 3.3. Экономическая эффективность предлагаемых мер 86 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 89 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 91 ПРИЛОЖЕНИЯ 93 ВВЕДЕНИЕ Всё новые и новые технологии входят в нашу жизнь. Буквально 7-8 лет назад мобильный телефон был еще элементом роскоши, или инструментом необходимым крупным бизнесменам, сейчас же он стал повседневной частью нашей жизни. Мобильный телефон - необходимый атрибут для 1,5 млрд. жителей Земли. В более чем 75% регионов Российской Федерации услуги сотовой связи предоставляют 3 или более оператора. Это говорит о том, что в целом российский рынок сотовой связи находится в стадии зрелости, обусловлен высокой конкуренцией, снижением цен, расширением ассортимента услуг. Этот период, безусловно, самый благоприятный для пользователей и интересен для изучения. Количество абонентов сотовой связи России на 1 апреля 2005 года - 86 100 000 человек. Проникновение сотовой связи - 59,3%. Рынок сотовой связи продолжает расти, но темпы замедляются. Уже определены ключевые участники рынка мобильной связи т. н. федеральные операторы, имеющие лицензии на оказание услуг сотовой связи на территории всей РФ, а именно операторы сотовой связи, работающие под торговыми марками МТС, БиЛайн и Мегафон. Несмотря на то, что эти компании во всех регионах работают с примерно одинаковыми стратегиями и тарифами, результаты деятельности (доля рынка, A RPU ) разнятся колоссально, и в различных регионах каждый оператор этой тройки занимает отличительно разные позиции. Активное развитие рынка связи приводит к появлению новых возможностей для потребителей услуг. Абоненты выигрывают от предоставления им новых услуг, расширения возможностей выбора поставщиков, снижения стоимости услуг. В то же время для операторов связи быстрые темпы роста рынка создают ряд проблем: - снижается доходность услуг; - увеличивается миграции клиентов; - растет стоимость привлечения новых клиентов; - возрастают требования к инфраструктуре сети и бизнеса в целом; - рынок услуг приближается к насыщению и др. Надо отметить, что понятие "услуга мобильной связи" становится все более емким. Так, в последнее время наряду с возможностями голосовой связи и передачи данных оно стало включать предоставление доступа к информационным ресурсам. Не случайно в языке российских связистов закрепился англоязычный термин контент-провайдер, обозначающий компанию, основной бизнес которой строится на предоставлении услуг речевой, видеосвязи и/или передачи данных, а также доступа к различным информационным ресурсам. контент-провайдер могут быть операторами связи или интегрировать сервисы других операторов и провайдеров, предлагая клиентам единый пакет услуг. В условиях острой и продолжающей обостряться конкуренции операторам связи, прежде всего, необходимо обеспечить устойчивое функционирование и дальнейшее развитие компании залог этого высокий уровень конкурентоспособности оператора. В этой работе проведен анализ конкурентоспособности фирмы «Мобиком - Кавказ» работающей на Северном Кавказе под торговой маркой «Мегафон» на рынке сотовой связи Ростовской области уже более 4 лет. ЗАО «Мобиком – Кавказ» является лидером на этом рынке, доля рынка составляет 56%. Объектом исследования является деятельность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи , предмет - конкурентоспособность фирмы на региональном рынке услуг сотовой связи . Цель исследования проанализировать рыночные позиции фирмы и разработать механизмы повышения ее конкурентоспособности . Для реализации этой цели решались следующие задачи: - Изучить проблемы повышения конкурентоспособности предприятия на российском рынке. - Описать понятие конкурентоспособности и конкурентных преимуществ предприятия. - Рассмотреть методы исследования конкурентоспособности. - Проанализировать стадии жизненного цикла отрасли сотовой связи. - Провести SWOT – анализ. - Анализ стратегических групп конкурентов. - Выяснить конкурентные преимущества и область стратегических возможностей фирмы. - Разработать методы повышения конкурентоспособности. Методическая база исследования составляет основы стратегического менеджмента и маркетинга. Исследование производилось с использованием SWOT – анализа и анализа позиционных карт. 1. О СНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ИЗУЧЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ 1.1 . Понятие конкурентоспособности и проблемы ее повышения Конкуренция (от лат. со ncurrencia -сталкиваться) – соперничество между производителями товаров и услуг за рынок сбыта, завоевание определенного сегмента рынка. Каждая фирма использует свою стратегию и тактику для достижения этих целей. Для рыночной экономики конкуренция имеет основополагающее значение. Исполняет роль ее мотора, двигателя прогресса, роста эффективности производства . Выступает стихийным регулятором хозяйственных процессов, способом установления на рынке равновесной цены. Стимулирует снижение издержек производства и реализации. Конкурентоспособность – многоплановая экономическая категория, которую можно рассматривать на нескольких уровнях. Это конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей, страны. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь : ведь страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Р ис.1 .1. Пять сил конкуренции по М. Портеру Конкуренция характе ризуется пятью основными силами ( рис. 1 . 1. ). В соперничестве за часть рынка в конкуренции участвуют не только основные игроки. Все могут быть конкурентами (Потребители, поставщики, новые участники, продукты-заменител и) [ 9 ] . Подробный анализ и изучение конкурентных сил в данной отрасли позволяет компании ответить на ряд очень важных вопросов: 1. Выявить свои слабые и сильные стороны. 2. Вовремя заметить новых участников. 3. Определить время появления товаров-заменителей. В итоге, компания сможет выбрать оптимальную конкурентную стратегию и занять выгодное положение в отрасли (на рынке) с целью получения максимальной прибыли, а также занять правильную позицию для защиты от конкурентов. Основные типы движущих сил конкуренции. 1. Динамика масштабов долгосрочного спроса. Увеличение или уменьшение долгосрочного спроса является важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производительной мощности существующих фирм. Подъем долгосрочного спроса часто привлекает новые фирмы на рынок, а падение спроса наоборот – отток фирм. 2. Динамика структуры спроса. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к с ервису, создание других каналов сбыта, изменение в ассортименте выпускаемой продукции, модификации маркетинговых тактик. 3. Обновление продукта . Обновление продукта может расш ирять рынок, стимулировать рост спроса. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой – влияет на методы производства, эффективные масштабы выпуска, маркетинговые затраты, каналы распределения. 4. Технологические инновации. Частые технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, увеличивать значение эффекта жизненного цикла товара. Выше перечисленное может вызывать существенные изменения в требованиях к размеру и количеству фирм, успешно действующих на рынке. 5. Маркетинговые инновации. Периодически фирмы предлагают рынку свою продукцию, пользуясь новыми путями и способами, стараясь увеличить покупательский интерес, подтолкнуть спрос, уменьшить затраты на единицу продукции. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников. 6. Динамика лидерства. Означает вход в конкуренцию или выход из нее крупных фирм. То есть новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков, изменение структуры рынка. 7. Диффузия достижений. Если новая технология становиться известной соперникам, поставщикам, дистрибьюторам, потребителям, преимуществам фирмы-владельца «ноу-хау» легче войти в отрасль, они снижают барьеры для новых, а для поставщиков и потребителей облегчают вертикальную интеграцию в отрасль. 8. Динамика эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы могут принудить другие компании к стратегиям «форсирования роста». 9. Покупательские предпочтения. Зачастую растущее число покупателей решает, что товары массового потребления по низким ценам вполне удовлетворяют их вкусам и предпочтениям, так же как и товары с более высокими ценами, дающие возможности выбора. 10. Государственное регулирование рынка. Действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политике, могут повлиять на рынок и конкурентные условия. 11. Рост детерминации. Означает уменьшение неопределенности и риска. Новые отрасли характеризуются большой неопределенностью сведений о потенциальных возможностях рынка (например, объеме, ассортименте и характере выпускаемой продукции, ценовой политике, круге покупателей, потенциальных возможностей конкурентов и т.д.) Когда фирма прошла первые этапы входа в отрасль (на рынок), то неопределенности исчезают и компании отказываются от простых стратегий, начиная модифицировать конкурентные стратегии [5] . Анализ конкурентоспособности предприятия ос нован на управленческом анализе. Несмотря на специфику проведения управленческого анализа деятельности конкретного предприятия, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков: - цели деятельности предприятия; - портфель заказов, новые продукты; - ресурсный потенциал предприятия; - факторный анализ издержек (себестоимости) предприятия, в том числе анализ опытной кривой; - доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств; - система управления: структура, квалификация менеджеров, мо тивация персонала, управленческая культура и традиции и т. д. В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятель ности предприятия, а главная проблема связана с тем, как оценить эффективность этой деятельности, прежде всего с точки зрения обес печения будущей долгосрочной прибыли. Как правило, для оценки эффективности используются разные показатели: прибыльность (до ходность, рентабельность), уровень риска, доля рынка, стоимость ак тивов, доля новых товаров и т. д. Традиционным является утвержде ние, что предприятие должно максимизировать свою прибыль, одна ко максимизация прибыли как цель деятельности одновременно оз начает повышение риска. Функция «результат— риск» показывает, что величина прибыли и вероятность ее получения находятся в обратной зависимости (рис. 1. 2 . ) [ 1 ] . Кроме того, уровень прибыльности (рента бельности) предприятия зависит не только от цены на продукцию и структуры ее себестоимости, но и от скорости оборота капитала. Рис. 1. 2. Величина прибыли в процентах к акционерному капиталу Вторая сторона управленческого анализа связана с определением области свободы, которая, собственно, и обусловливает процесс с тра тегического выбора (рис. 1. 3 . ). При разработке стратегии полезно про анализировать историю развития фирмы и определить, за счет чего она достигла успеха или в чем кроются причины ее неудач. Хотя российс кие предприятия имеют относительно небольшую историю деятельно сти в условиях рынка, тем не менее тщательный анализ этого периода является важной предпосылкой формирования успешной стратегии [14] . Прошлая и текущая стратегия Стратегические проблемы Организационные возможности/ограничения Стратегический выбор Финансовые возможности/ограничения Организационная гибкость Сильные/слабые стороны Рис. 1. 3. Определение области стратегических возможностей В результате проведения управленческого анализа и анализа дея тельности конкурентов предприятие должно определить свои конку рентные преимущества. Поскольку предприятие в условиях конку рентной внешней среды, как свидетельствует западный опыт менед жмента, не в состоянии контролировать достижение жестко установ ленных конечных результатов, то основной акцент в управлении не обходимо перенести на создание и поддержание «индивидуальнос ти» предприятия, т.е. его уникальных конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества предприятия (КП) — это уникаль ные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные для данного предприятия сферы бизнеса, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Другими сло вами, конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая дает наи лучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. В отли чие от сильных и слабых сторон предприятия конкурентные преиму щества обеспечивают предоставление потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Считается, что фундаментальной причиной успеха одних предприятий и неудачи других является то, что процве тающие фирмы обладают конкурентными преимуществами, а неудач ники их не имеют. В основе конкурентных преимуществ могут лежать ресурсы пред приятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые и неося заемые ресурсы [ 4] . Осязаемые ресурсы, или материальные активы, — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерс ком балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т. д.). Важ ным направлением повышения эффективности деятельности пред приятия может быть улучшение использования данных ресурсов — уменьшение материальных запасов, незавершенного производства, улучшение использования основных фондов, экономия ресурсов. Ин вентаризация материальных активов предприятия и принятие реше ний по их структуре являются первостепенным шагом на пути разра ботки стратегии фирмы. К этому этапу вплотную подошли российс кие предприятия (особенно крупные), которые должны определить ся, нужны ли для их дальнейшей работы все имеющиеся основные фонды и от каких основных фондов следует избавиться (списать их, попытаться продать или передать в дочерние структуры). Содержа ние излишних материальных активов усложняет финансовое поло жение предприятия, так как приходится платить налог на имуще ство и налог на землю. Неосязаемые ресурсы, или нематериальные активы, — это, как правило, качественные характеристики предприятия. Сюда входят: - не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, ноу-хау, престиж, имидж предприятия; - неосязаемые человеческие ресурсы (человеческий капитал) — квалификация персонала, опыт, компетенция, извест ность управ ленческой «команды» (рис. 1. 4) . Некоторые компоненты неосязаемых ресурсов (торговая марка, ноу-хау) в соответствии с новым планом бухгалтерских счетов могут быть экспертно оценены и учтены в бухгалтерском балансе в статье «Нематериальные активы». Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами мо гут быть отдельные стратегические направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, уп равление персоналом и т. д. Так, в настоящее время слабой стороной практически всех российских предприятий является сбыт, а также управление финансами. Вместе с тем сильными сторонами предпри ятий могут быть: - монопольное положение ; - высокоэффективное производство; - доступност ь источников сырья . Ресурсы предприятия Осязаемые Неосязаемые Физические активы Финансовые активы Репутация Ноу-хау Персонал Рис. 1. 4 . Ресурсы предприятия Для потребителей большее значение имеют известность торговой марки, вы годное местоположение, часы работы, высо коквалифицированные сотрудники и т. д. Указанные факто ры могут стать конкурентными преимуществами предприятия. Следу ет отметить, что применительно к сильным \ слабым сторонам дея тельности предприятия возможна внутренняя оценка, тогда как кон курентные преимущества должны восприниматься потребителями как таковые, иначе они не являются преимуществами предприятия (мни мые преимущества). Под стратегическим потенциалом предприятия понимается сово купность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для раз работки и реализации стратегии предприятия . Некоторые авторы от мечаю т, что «потенциал предприятия представляется несколько аб страктной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредованно. Но вме сте с тем эта же категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) некоторое положительное либо с ерьезное отрицательное влияние» [ 10 ] . Необходимо отметить, что стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реали зации стратегических решений. Кроме того, всегда следует помнить, что потенциал предприятия существенно зависит от условий, в кото рых протекает деятельность предприятия, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся день ги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной эко номики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ре сурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ предприятия. Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности: менеджмент предприятия, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. При анализе возможностей предприятия следует отметить опасность субъективных оценок, про тиворечащих реальности. Так, предприятие может считать, что оно выпускает качественную продукцию и что все потребители об этом знают, однако опрос покупателей может показать, что многие об этом и не подозревают. Именно поэтому полезно привлекать к прове дению управленческого анализа специалистов со стороны (консуль тантов), которые призваны обеспечить более объективную оценку предприятия и его продукции. 1.2 . Определение конкурентных преимуществ фирмы Существует множество путей конкуренции и стратегий предприя тия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление кон курентными преимуществами. Конкурентное преимущество (КП) — это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества со здаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, кото рыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данно го бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конку рентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стра тегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусиру ет внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-страте гий предприятия составляет основу его портфельной (корпоратив ной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприя тию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обес печиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низ ким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для пре стижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [12] . При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной сто роны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах дея тельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Основные пути определе ния конкурентн ых преимуществ показаны на рис. 1. 5. П о мере развития техно логических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структу ра международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества. 83 Рис. 1. 5 . Определение конкурентных преимуществ Это означа ет следующее. - Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются техноло гии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преиму ществ требуется постоянное внедрение нововведений. - Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать нацио нальные и международные интересы. - Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При опреде лении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запро сы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспри нимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских пред приятий. Главное требование — отличие от конкурентов должно быть ре альным, выразительным, существенным. Б. Карлоф отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурент ных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В ре зультате появляются товары с вымышленными преимуществами» [ 8 ] . Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных пре имуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты кон курентных преимуществ могут быть: - монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); - патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; - доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая от расль в России) и т. д. Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: - лидерство в издержках (себестоимости продукции); - дифференциация продукции; - фокусирование (концентрация); - ранний выход на ры нок (стратегия первопроходца); - синергизм. Первые три направления М. Портер называет базовыми стратегия ми, имея в виду их универсальную применимость (см. рис. 1.6.) . Но в принципе могут быть и другие направления достижения конкурент ных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристи ка бизнеса — инновационный, глобальный. Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно опре делить ряд ограничивающих факторов: - ассортиментный набор продуктов, который оно будет произво дить, а также тип потенциальных покупателей; - планируемые каналы распределения продукции; - регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать. При этом предприятие может выбрать массовый рынок или уз кую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Ког да стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издер жках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фоку сированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии [3] . 1. Лидерство в издержках 2. Дифференциация продукции ЗА. Фокусирование на издержках ЗБ. Фокусирование на дифференциации продукции Вся отрасль КОНКУРЕНТНЫЙ ОХВАТ Сегмент рынка Низкие издержки Дифференциация продукции Рис. 1. 6. Три общие стратегии (по М. Портеру) Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечны ми, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоем ким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохра нения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов. 1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида: - преимущества высокого ранга (связанные с наличием у пред приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, па тентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыль ности; - преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами. 2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При нали чии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ. 3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки вне дрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инно вационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников. 4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приоб ретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов. М. Портер приводит пример фирмы, выпускающей лечебное мыло, которое она распространяет через аптеки. Фирма отказалась от сбыта через магазины и супермаркеты, отказалась от введения в мыло дезодорирующих добавок, тем самым она создала барьер ы для ими таторов. По мнению М. Портера, введение понятия «отказ от конку рентного преимущества» добавляет новое измерение к определению стратегии. Суть стратегии состоит в определении того, что не надо делать, в мотивированном отказе от пре имущества в конкурентной борьбе [ 13 ] . Для сохранения или, наоборот, изменения конкурентных пре имуществ в связи с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпоч тений. Конкурентные преимущества на основе низких издержек . Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение кон курентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себесто имости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производи телем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство по купателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и по лучать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие пре имущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное обо рудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д . Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, произво дить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем кон куренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффек тивности. Стимулом использования данной стратегии является наличие в отрасли опытной кривой, или, другими словами, эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена яв ляет ся определяющим фактором выбора (рис. 1. 7.) . Однако надо отметить, что преимущества, связанные с наличием опытной кривой, не являются совершенно случайными, они дости гаются за счет обучения персонала, имитации товаров конкурентов, изменения техники и технологии, охоты за специалистами и дей ствия других факторов, т. е. эффект опытной кривой не может про явиться без привлечения необходимых ресурсов, таланта и соответ ствующих усилий менеджеров. При этом следует иметь в виду, что опытная кривая не используется в сфере услуг, в сезонных отрас лях, для товаров с коротким жизненным циклом, для естественных монополий. Э кономия на масштабе Специализация и разделение труда производства Э кономия Повышение производительности труда за счет обучения Улучшения в организации производства Технология производства Уменьшение затрат труда за счет механизации и автоматизации Эффективное использование сырья Увеличение точности обработки К онструкция изделия Облегчение автоматизации Экономия материальных затрат Затраты на вход в отрасль Преимущества местоположения Владение источниками дешевого сырья Низкие транзакционные издержки Более низкие издержки за счет соглашений с поставщиками Низкая цена труда Организационные факторы Оптимальное соотношение постоянных и переменных издержек Управленческая культура Правительственные субсидии Рис. 1. 7 . Составляющие различий в себестоимости Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие долж но стараться находить и использовать любую возможность для сни жения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стан дартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпус ке продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимуще ство в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнитель ную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основ ные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в таблице 1 .1 . Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия тре бует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Доминирующую роль в данной страте гии играет производство. На предприятиях с такой стратегией суще ствует иерархическая структура управления, имеются количествен но выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек. Кроме того, таким предприятиям необходимы инвестиции (на ста бильном уровне) в современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, проти востояние искушению необоснованно расширять ассортимент . Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издерж ках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру: - компания-лидер может вести наступательную ценовую конку ренцию, обеспечить защиту от ценовой войны, использовать низ кие издержки в борьбе за долю рынка; - она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доми нирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность; - крупные покупатели редко бывают способны сбивать цены ниже уровня, обеспечивающего выживание первых двух (по размеру из держек) производителей в отрасли; - способность компании-лидера диктовать цены действует как до-полнительный барьер входа в данную отрасль; - точно так же компания-лидер с помощью цен может оградить| рынок от товаров-заменителей. Таблица 1.1. Лидерство в издержках Необходимые рыночные условия - спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден; - преобладает ценовая конкуренция; - различия в товарных марках мало значимы для покупателей; - наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену; - отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; - предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции Риски (опасности) - увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновле ния продукции (например, компания Ford выпускала дешевый автомобиль, но одного типа); - появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках; - новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование; - неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результа те чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости; - инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать себе стоимость; - изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик; - появление новых, более совершенных товаров Следовательно, способность компании-лидера устанавливать ниж ний предел отраслевых цен и при этом зарабатывать прибыль ограж дает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигры вают менее эффективные компании [ 15 ] . В связи с тем, что на западном рынке в последние два года наблю дается дефляция (процесс противоположный инфляции, т. е. снижение цен или прекращение их роста), практически все крупные фирмы провозгласили снижение издержек на 5— 10% главной целью деятель ности. Российские предприятия пока не проявляют особого интереса к анализу издержек и снижению себестоимости, так как в условиях высокой инфляции в этом не было особого смысла. Однако по мере снижения инфляции данная стратегия наряду с дифференциацией про дукции становится перспективной для предприятий. Дифференциация продукции . В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание всего рынка стандартизованного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление осо бой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не уст раивает стандартная продукция и которые готовы платить за ее уникальность. Дифференциация продукции или, другими словами, обособление то вара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) про дукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его осо бых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочте ний, выполнение обязательств перед покупателями, знание собствен ных возможностей предприятия, осуществление постоянных иннова ций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации про дукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепен ную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установле ния более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конку рентами по разным рыночным сегментам. Именно стратегия дифференциации принесла на рынок такое раз нообразие товаров, предоставила покупателям продукцию повышен ного качества ( brand name ), с характерными особенностями, выпу щенную на основе высоких технологий, обеспечивающую покупа телю первоклассный сервис и т. д. Однако не все товары могут быть дифференцированы, т. е. приспособлены к нуждам опреде ленных по требительских групп. Примерами могут служить универсальные, с тан дартизованные товары, такие как нефть, газ, провода, гайки и т. д. Д ля успешной реализации дан ной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных ре зультатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимуще ство возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товар ным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою про дукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повы шенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции. Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференци ацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа. Продукто вая дифференциация — это предложение продуктов с характеристи ками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко диффе ренцированных продуктов следова ние данн ой рыночной политике является р ы но чным явлением. Осно ву продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия, под которым понимается группа аналогич ных или тесно связанных между собой товаров. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции. Между народная конкуренция вынудила российские предприятия заняться продуктовой дифференциацией, особенно преуспели в этом пред приятия пищевой промышленности. Разнообразные виды молока и молочной продукции, российских макарон, не говоря уже о конди терских изделиях, являются результатом стратегии дифференциации продукции. Сервисная дифференциация— это предложение разнообразного и бо лее высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установ ка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультиро вание клиентов). Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, ко торый осуществляет свои функции работы с клиентами более эф фективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией мо жет использоваться в сфере услуг, в частности в банковской дея тельности. Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. В зависимости от особенностей продукта и предприятия может быть реализовано одно или несколько направлений дифференциации. Главное — не просто добиться уникальности продукции, необходимо, чтобы она была осознана покупателем, который и оплачивает затра ты на дифференциацию. Дифференциация — вполне реальный путь получения прибылей выше среднеотраслевого уровня, так как возни кающая благодаря специфическим характеристикам продукта привер женность покупателей торговой марке снижает их чувствительность к ценам, т. е. возросшие издержки могут быть, как правило, перенесены на покупателей. Приверженность определенной торговой марке поку пателей служит также барьером входа в отрасль, так как для того, чтобы не быть вытесненной с рынка, продукция новых фирм должна обладать особыми характеристиками, обеспечивающими преимуще ство в конкурентной борьбе. Итак, возможные источники уникально сти предприятия и его продукции: - высокое качество товара, надежность; - имидж предприятия, торговая марка, статус (предназначение) товара; - ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции; - технические приоритеты, инновации; - предоставляемый сервис (кредит, послепродажное обслуживание); - отдельные маркетинговые функции (доля затрат на рекламу, каналы распределения); - используемая технология (точность обработки); - входное качество; - квалификация и опыт работников (особенно в банковской дея тельности); - контроль деятельности; - выгодное местоположение (например, розничных магазинов); - степень вертикальной интеграции. Источники уникальности многообразны и специфичны для каж дой отрасли и предприятия. Преимущество в издержках можно полу чить одним путем — устанавливая эффективную структуру затрат. Дифференциации можно добиться разными путями. Это могут быть престиж марки, полный комплекс услуг (консультационные фирмы), полная номенклатура продукции. Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциа ция позволяет создать оборону от основных сил конкуренции в от расли. Основные характеристики стратегии диффе ренциации приве дены в таблице 1. 2 . Как уже отмечалось, выбор стратегии определяется также осо бенностями внутренней среды предприятия. Стратегия дифференци ации предполагает необходимость развитой службы НИОКР и гиб кого производства, позволяющего оперативно модифицировать про дукцию в соответствии с меняющимися требованиями рынка, развитой маркетинговой службы предприятия, способной своевременно улавливать изменения пожеланий и предпочтений покупателей. Важными характеристиками являются также репутация предприя тия, уровень качества его продукции, атмосфера творчества на пред приятии, привлечение высококвалифицированных специалистов к сотрудничеству. Таблица 1. 2. Дифференциация продукции Необходимые рыночные условия - с уществует множество отличительных характеристик продукции, которые вы деляются и ценятся потребителями; - существует большое число покупателей, которые признают выделенные ха рактеристики ценными для себя; - преобладает неценовая конкуренция; - признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без при влечения значительных затрат; - спрос на продукцию разнообразен по структуре Риски (опасности) - дифференциация может превзойти разницу в цене — уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения ока жутся важнее приверженности торговой марке; - фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность - для покупателей; - имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров; - фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации; - может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, особенно защищенные патентами, широкий спектр услуг в банковс ком деле, высокое качество продукции). В этом случае ключевым активом фирмы становятся ноу-хау, недоступные соперникам. Как правило, дифференцированные товары продаются по более высокой цене. Однако для того чтобы покупатели реально воспринимали цен ность дифференцированного товара, необходимы определенные ры ночные сигналы. Следовательно, стратегия дифференциации предполагает, прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга, она требует значительных вложений в функциональный маркетинг. Это может быть интенсивная реклама, привлекательная упаковка, кон структивные особенности и удобство интерьеров зданий, где совер шается покупка, распространяемая молвой добрая репутация фир мы, солидный стаж ее работы и т. д. Стратегия фокусирования . Стратегию фокусирования, или узкой специализации, можно оп ределить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Данная страте гия предполагает концентрацию деятельности предприятия на отно сительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально от личается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша рынка может быть определена с точки зрения географической уни кальности, специальных требований к использованию продукции или ее особых характеристик, важных только для участников ниши. Со гласно американскому толковому словарю, понятие рыночной ниши означает ситуацию или вид деятельности, специально предназначен ный для чьих-либо индивидуальных способностей и характера. Основные характеристики стратегии фокусирования приве дены в таблице 1.3 . Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и круп ные предприятия. При применении такой стратегии необходимо по мнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирма ми, использующими эффект масштаба производства. Выделяют два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рын ка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо уси ливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и дру гое. Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в табл. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность дея тельности предприятия и уровень квалификации его персонала, по зволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стра тегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознан ных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к опре делению назревших проблем и возможных способов их решения. Счи тается, что в экономике любой страны существует множество ры ночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли. Стратегия первопроходца. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, озна чает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца ос новано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Таблица 1. 3. Стратегия фокусирования Необходимые рыночные условия - потребности покупателей в данном товаре разнообразны; - существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятель ность предприятия; - размер рыночной н иши обеспечивает прибыльность, н иша имеет потенциал роста; - конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха (концентрация на рыночной нише связана со значительными затратами или трудностями); - ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно мо жет качественно обслуживать потребителей рыночной ниши - Риски (опасности) - рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; - различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работаю щих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от преимуществ специализированных товаров; - различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут со кратиться; - конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения но вых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых фи нансовых инструментов и инструментов управления риском. Основны е характеристики стратегии первопроходца приве дены в таблице 1.4 . Первопроходцами являются инновационные фирмы — которые сосредоточили свои усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, создании неиз вестных до сих пор видов продукции. Современный мировой опыт свидетельствует, что множество об разовавшихся в последнее время монополий возникло на базе от крытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать не известный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его. Поэтому такие фир мы-лидеры тратят большие средства на научно-технические иссле дования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т. е. фирмы используют ценовую стратегию «снятия сли вок» либо устанавливают монопольно высокие цены на свою про дукцию. Основными особенностями конкурентного преимущества, свя занного со стратегией первопроходца, являются следующие: - данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств — продуктовых, технологических, организационных; - оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно — сверхприбыль за счет установления монопольных цен; - его проще завоевать, чем сохранить; - при использовании новшеств сложно осуществлять планирова ние, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тен денции. Основные характеристики стратегии первопроходца прив едены в табл. . Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицирован ный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо круп ным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприяти ям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологи ей, но и с методами сбыта, маркетинга. Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммер ческого риска. С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, вы сокого технического уровня, уникальности предложения. С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы мар кетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Ме тоды маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции прово дится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого произ водства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. ме тоды маркетинга трижды используются в процессе создания и вы ведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить ком мерческий риск новинки и п одготовить рынок к ее появлению [ 16 ] . Таблица 1.4 . Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок Необходимые рыночные условия - отсутствие аналогов продукции; - наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки Риски (опасности) - большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск; - опасности имитации, быстрого освоения аналогичной продукции фирмами-кон курентами; - неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки; - отсутствие каналов распределения новой продукции; - конструкторская, технологическая или иная недоработанность новинки Стратегия синергизма— это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-еди ниц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфи ческое конкурентное преимущество, которое реализуется на уров не предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в при обретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет со вместного использования ресурсов (синергия технологий и издер жек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер дея тельности (синергия планирования и управления). Значение страте гии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помога ет получить более высокую рентабельность производства при взаи мосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно [ 7 ] . Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синер гизм важным элементом выбора, разработки и детализации страте гии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потен циально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эф фект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпора тивной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект со вместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуаль ных усилий за счет потенци ала сотрудничества, взаимосвязи [11 ] . Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимо стное преимущество» Впервые этот термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к бо лее широкому принципу стратегической экономии на масштабах де ятельности, источником которой является взаимная поддержка раз личных стратегических единиц бизнеса». Рыночными условиями использования данной стратегии являет ся совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо доб ровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссыла ются менеджеры, обосновывая необходимость приобр етения или сли яния предприятий [ 8 ] . Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эф фекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное об суждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уров не желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием дол жно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В про тивном случае, как отмечает И. Ансофф, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 < 4». И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны ис ходить из трех соображений : 1. Существует ли у предприят ия традиция использования синер гического эффекта? 2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия? 3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабиль ность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления умень шает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на не т все сто имостные преимущества [ 2 ] . Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетин говых сетей различного вида, ко торые позволяют использовать си нергический эффект взаим одействия производства и сбыта. 1.3. Методы изучения конкурентоспособности фирмы Стратегические группы конкурентов . Фирма может не обращать внимания на конкурентов. Однако зна ние конкурентов, их товаров и методов работы на рынке может по мочь повысить конкурентоспособность предприятия даже при неболь ших изменениях в работе. Конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности, это самый очевидный фактор внешней среды предприятия. Но несмотря на свою очевидность, это наименее изу ченный фактор. Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображе ние собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов не обходим для определения границ, в пределах которых возможно стра тегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возмож ной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществле ние такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соот ветствующие выводы. Естественно, что создание системы по изуче нию конкурентов требует немалых вложений средств. При анализе конкурентов важны следующие факторы: - выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;прогноз будущих стратегий и решений конкурентов; - предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы; - определение влияния конкурентов на преимущества фирмы. Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов может сделать процесс анали за конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случа ях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, при чем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, от личную от других позицию на рынке и имеет собственные способ ы работы с покупателями [ 6 ] . Стратегическая группа конкурентов — это множество соперни чающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые пози ции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специа лизированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие па тентов и т. д Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. На основе анализа можнос делать следующие выводы: 1. Фирмы одной стратегической группы являются более очевид ными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая кон курентная борьба идет внутри группы. 2. Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заме нителей. 3. Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы. 4. Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усили вать конкуренцию. Наглядной формой представления об отрасли в целом и об от дельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 8 ). Построение позиционной карты представляет собой последова тельность следующих шагов: 1. Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли. В данном слу чае такими характеристиками яв ляются цена и зона покрытия сети . 2. На основе предварительного исследования и анализа классифици ровать предприятия в соответствии с заданными характеристиками. 3. Предприятия со схожими характеристиками объединить в стра тегические группы. В идеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в 83 Рис.1.8. Пример позиционной карты соответствующей области позиционной карты. Предприятия одной стратегической группы являются очевидны ми соперниками, в то время как предприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могут конкурировать. Слож ности построения позиционных карт связаны с тем, что если выб ранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта не представляет интереса. Что надо знать о своих ближайших конкурентах? Выделяют коли чественные, или фактические, данные и качественные, или субъек тивные, данные. Количественные данные — это сведения о том, ка кие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают; ка ким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осу ществляется продвижение товаров на рынок. При этом учитываются и дру гие важные факторы ( рис . 1.9.). Качественными характеристика ми являются известность предпри ятия, квалификация его персонала, качество товаров, привержен ность потребителей торговой марке предприятия, система управле ния, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемые параметры, оценить которые дост аточно сложно. Такая информация всегда будет субъективной. 83 Рис. 1. 9 . Основы анализа конкуренции Практически деятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что и собственная деятельность предприятия. Источ ники информации могут быть самые разные: - статистические данные; - прайс-листы; - средства массовой информации; - каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие реклам ные материалы; - годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть до промышленного шпионажа. Широко используется метод «конструирования наоборот», кото рый, по данным английских исследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, что покупается товар конкурен тов, который разбирается на составные части, и проводится соот ветствующий анализ. В России также широко используется этот ме тод, но в основном для определения конструкции и технических характеристик продукции конкурентов, тогда как западные и япон ские фирмы применяют его в основном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведения являются предме том коммерческой тайны. Следует отметить, что хорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентной борьбы, но и вести опреде ленную согласованную политику на рынке, поскольку прямая кон куренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкуренты обычно соблюдают неписаные отраслевые правила, под держивают статус - кво, избегают агрессивных ценовых изменений. 2. АНАЛИЗ ПОЗИЦИЙ ФИРМЫ ЗАО «МОБИКОМ-К АВКАЗ» НА РЕГИОНАЛЬНОМ РЫНКЕ УСЛУГ СОТОВОЙ СВЯЗИ 2.1. Анализ стадии жизненного цикла отрасли Отрасль, как и товар, име ет свой жизненный цикл (рис. 2 . 1. ), в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелос ти и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуще ствляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций 83 Рис. 2.1 . Кривая отраслевого роста С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конку ренция возрастает, а прибыльность падает. В последние годы в России стали появляться издания, в которых анализируется конкурентная стратегия отдельных отраслей и входящих в них компаний. Исходя из модели жизненного цикла, все отрасли можно разде лить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы: - определить, на какой стадии жизненного цикла находится от расль в данный момент; - установить, можно ли что-то предпринять, чтобы замедлить спад или ускорить подъем. Например, использовать патенты, монополь ные соглашения или обратиться за помощью к государству. Т.к. на современном этапе рынок услуг сотовой связи в Ростовской области находится на стадии зрелости , рассмотрим особенности этой стадии жизненного цикла отрасли подробнее. Характеристики зрелых о траслей пр едставлены на рис. 2 . 2 . М. Портер отмечает следующие особен ности зрелых отраслей. 1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции пред приятий за долю рынка. 2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приоб ретавшим товар покупателям. 3. Больший акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей. 4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности пер сонала и производственных мощностей отрасли. 5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределе ния и сбыта часто подвергаются изменениям. 6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы при менения существующих (модифицированных) товаров. 7. Усиливается международная конкуренция. 8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда временно, иногда постоянно. 9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается. Дилеммой предприятий зрелых отраслей является выбор среди базовых стратегий: низких издержек, дифференциации продукции или фокусирования. Однако дифференциация в зрелых отраслях, где товары стандартизованы и их легко можно скопировать, может быть затруднена. А выигрыш за счет внедрения продуктовых или производ ственных новшеств может быть краткосрочным. Рис. 2 . 2. Характеристики зрелых отраслей Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 2.3. ). Напри мер, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Пер спективным является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация произ водства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или но вой ценовой политики. Другим способом оживления рынка является омощь пра вительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т. д. Рис. 2.3 . Направления оживления зрелого рынка Основными опасностями или ловушками в зрелой отрасли явля ются: - неправильная оценка состояния отрасли, ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли; - пренебрежение необходимостью поддержания доли рынка, не дооценка стратегии совершенствования товара, нерациональный от вет на ценовую конкуренцию; - проблемы, вызванные избыточными производственными мощ ностями, а также бюрократизацией аппарата управления. Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная конкуренция. Основным конкурентным преимуществом в зрелых отраслях яв ляется преимущество в издержках (стратегия низких издержек), в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое сырье и рабочая сила, высокая эффективность производ ства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реак цию на рыночную ситуацию. Перспективной может оказаться стра тегия расширения рынка: изменение рыночного сегмента может при вести к получению более высокой прибыли. Если отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оцени вается как средняя, при этом компания, имеющая среднюю конку рентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибы ли. В этой ситуации, возможно, следующее решение. Не изменяя на правления развития, придерживаться стратегии стабилизации при были, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т. д. Стратегия стабилизации может оказаться весьма полезной в кратко срочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени. Если же предприятие находится в кризисном состоянии или рен табельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы дей ствия по оживлению производства, в качестве которых могут выс тупать следующие меры: - значительные изменения в управлении, в том числе изменение структуры управления и степени самостоятельности подразделений предприятия; - усиление финансового контроля путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения; - сосредоточение на новых товарах и новых рынках, диверсифика ция деятельности; - активное проникновение на экспортные рынки; - улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг; - улучшение маркетинговой работы; - интенсификация усилий по снижению себестоимости; - приобретения других предприятий или слияния; - уменьшение долгов. К анализу деятельности предприятий зрелых отраслей применим закон Парето, который гласит, что 20% факторов оказыва ют 80% вли яния на деятельность [ 6 ] . 2.2 . Конкуренция на рынке сотовой связи Ростовской области в сравнении с РФ и европейскими странами Статистика по развитым рынкам сотовой связи Европы c 3-мя действующими операторами показывает, что доля рынка лидирующего оператора практически никогда не превышает 45-50%, при 4-х операторах – 35-40%. (Таблица 2.1. ). На первый взгляд, рынок сотовой связи РФ характеризуется высоким уровнем конкуренции. Сотовому абоненту это всегда выгодно т.к. только фактор конкуренции может заставить оператора снизить тарифы, и активно вводить новые услуги. При рассмотрении рынка сотовой связи РФ в части количества операторов (рис. 2.4.) , которые одновременно действуют в каждом конкретном регионе, открывается на первый взгляд «радужная» картина. Данные по количеству одновременно действующих GSM операторов на региональных рынках РФ представлены на следующем графике. В данной структуре рынка учитываются только операторы GSM операторы других стандартов связи, т.к., к сожалению, операторы стандартов AMPS/CDMA/NMT на подавляющем числе рынков не конкурируют на равных с GSM операторами. Некоторым исключением в данном случае являются рынки Самарской и Омской областей, Республики Татарстан. Таб лица 2.1. Положение лидирующих операторов сотовой связи на европейских рынках Страна Доля рынка лидирующего оператора Великобритания 26% Польша 36% Нидерланды 40% Германия 42% Чехия 44% Австрия 44% Швеция 44% Италия 46% Босния и Герцеговина 47% Венгрия 48% Эстония 48% Франция 48% Литва 48% Румыния 49% Португалия 49% Дания 49% Рис. 2.4. количество операторов, которые одновременно действуют в каждом конкретном регионе - Подавляющее число регионов (около 50%) характеризуется 3-мя одновременно действующими операторами в стандарте GSM. - Абонентам 26% регионов «повезло» еще больше, у них в регионах работает более 3-х GSM операторов. - Только в 13% регионов GSM-оператор конкурирует только с операторами других стандартов или занимает вообще монопольное положение. - В 16% регионов на данный момент работают только 2 GSM оператора, что, в прочем, не исключает высокий уровень конкуренции на рынке. - В итоге мы имеем в рамках российского рынка сотовой связи как минимум 76% потенциально высококонкурентных рынков (3 и более GSM операторов). - Усредненное количество одновременно действующих GSM операторов на среднестатистическом региональном рынке составляет 2,9 с учетом статистики по всем рынкам. Значительное влияние на уровень конкуренции в регионе оказывает лидирующий оператор, от которого во многом зависит поведение других игроков на рынке. Наиболее простой характеристикой лидирующего оператора является его доля на рынке. На рисунке 2.5. предоставлено распределение региональных рынков сотовой связи в зависимости от доли рынка лидирующего оператора : Рис. 2.5. Р аспределение региональных рынков сотовой связи в зависимости от доли рынка лидирующего оператора - Большая часть региональных рынков характеризуется долей рынка лидирующего оператора на уровне 55-60%. - По нашему мнению, конкуренция на рынке крайне затруднена при доле рынка лидирующего оператора на уровне более чем 70%. - Высококонкурентыми рынками можно считать регионы, где доля лидирующего оператора не превышает 50%. - Усредненная доля рынка лидирующего оператора на среднестатистическом региональном рынке составляет 60,5% с учетом статистики по всем рынкам. На рис 2.6. представлен о с учетом вышеописанного разделения региональных рынков на укрупненные сегменты по доле рынка лидирующего оператора (более 70%, 60-70%, 50-60%, менее 50%). Рис 2.6. У крупненные сегменты по д оле рынка лидирующего оператора - Только на 28% региональных рынков доля лидирующего оператора не превышает 50%. Именно данные рынки мы признаем как высококонкурентые. При этом следует отметить, что при рассмотрении рынков по количеству одновременно действующих GSM операторов, потенциально высококонкурентных рынков было 76%. - На 26% рынков конкуренция затруднена, т.к. доля рынка лидирующего оператора превышает 70%. Еще 16% регионов также характеризуются ограниченными возможностями для конкуренции, т.к. доля рынка лидирующего оператора на них – 60-70%. Резюмируя полученные цифры, следует признать, что на большинстве региональных рынков (около 70%) количество работающих операторов еще не «переросло» в реальный уровень конкуренции. В РФ при среднестатистическом количестве GSM операторов в каждом регионе на уровне 2,9, среднестатистическая доля рынка лидирую щего оператора составляет 60,5% [ 20 ] . Рис 2.7 . Распределени е долей рынка сотовой связи по Р остовской области Количество абонентов сотовой связи в Ростовской области увеличилось в 2004 г в 3,8 раза до 1,51 млн Количество абонентов сотовой связи, зарегистрированных в Ростовской области, составило на 1 января 2005 г 1,51 млн, что в 3,8 раза больше по сравнению с 1 января 2004 г, по данным администрации Ростовской области. Всего услуги сотовой связи на территории области предоставляют 6 операторов, в том числе подвижной радиотелефонной связи - 5, местной телефонной связи с использованием средств радиодоступа /CDMA-800/ - 1. В частности, на 1 января 2005 г в области абонентская база оператора ЗАО "Мобиком-Кавказ" /торговая марка "МегаФон", стандарт GSM-900/1800/ составила 854 тыс абонентов, ОАО "ВымпелКом" ( VIMP ) /"Билайн", GSM-900/1800/ - 339,7 тыс, ЗАО "Донтелеком" /"МТС", GSM-900/1800/ - 160 тыс, ЗАО "Ростовская сотовая связь" /"Теле2"/ в стандарте GSM-1800 - 86,9 тыс, в стандарте AMPS/DAMPS - 23,5 тыс, ЗАО "Ростовский сотовый телефо н" /"Сотел", NMT-450/ - 3,4 тыс [ 24 ] . Сравнивая структуру рынка Ростовской области сотовой связи (р ис. 2 . 7. ) с средними оценками по России можно сделать вывод, что уровень конкуренции по данному региону в целом несколько выше среднестатистических. 2.3 . Анализ рынка сотовой связи Ростовской области На рынке сотовой связи Ростовской области необходимо выделить четырех операторов сотовой связи в стандарте GSM 900/1800. 1. Мегафон. 2. Билайн. 3. Мтс. 4. Теле 2. Я считаю, что операторы других стандартов сотовой связи присутствующие на рынке мобильной связи Ростовской области не могут оказать реальной опасности для данной четверки, т.к. общая доля рынка операторов подвижной беспроводной связи стандартов AMPS / DAMPS (ЗАО "Ростовский сотовый телефон") и 23,5 тысячи абонентов, "Сотел", NMT-450/ - 3,4 тысячи абонентов составляет менее 2% и динамика рынка показывает лишь уменьшение долей рынка этих фирм. Также на рынке сотовой связи Ростовской области работает ОАО "Южная телекоммуникационная компания" ( KUBN ) /ЮТК/ в стандарте CDMA-800 абонентская база насчитывает 42,5 тысячи абонентов. Однако стандарт CDMA -800 определен Госстандартом России как неподвижная радиосвязь. Билайн, МТС и Мегафон являются федеральными операторами, т.е. оказывают услуги сотовой связи во всех или почти во всех регионах РФ и ближнем зарубежье, соответственно предоставляя возможность своим абонентам пользоваться внутрисетевым роумингом. ТЕЛЕ2 яв ляется европейским концерном, осуществляет свою деят ельность в 12 странах Европы в России также охвачено 15 регионов. Информация о фирме .Мегафон. Мегафон - первый федеральный оператор сотовой связи на Д ону. ЗАО «Мобиком-Кавказ» – дочерняя компания ОАО «Мегафон» оператор мобильной связи GSM 900/1800 в Северо-Кавказском укрупненном регионе. Компания имеет лицензию Министерства РФ по связи и информатизации N 15412. Лицензионная территория охватывает Ростовскую область, Республику Адыгея, Карачаево-Черкесскую Республику, Республику Дагестан, Кабардино-Балкарскую Республику, Республику Северная Осетия, Чеченскую Республику, Республику Ингушетия, Краснодарский край и Ставропольский край и. Компания является 100% дочерним предприятием ОАО «МегаФон». Сеть «Мегафон» на Северном Кавказе была запущена в коммерческую эксплуатацию 17 августа 2001 года. На сегодняшний день в зону действия входят 10 регионов Северного Кавказа. В каждом из регионов охвачены крупные населенные пункты, основные трассы, курортные зоны и места отдыха. Пер емещение внутри всей сети «Мегаф он» на Северном Кавказе осуществляется без использования роуминга. «Мегафон» предлагает своим клиентам широкий спектр услуг связи. Национальный и международный роуминг компании включает в себя более 700 городов России и более 180 стран мира. Центры обслуживания абонентов сети «МегаФон» открыты во всех крупнейших городах Северного Кавказа. Дилерская сеть насчитывает более 7000 точек продаж. «Мегаф он» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и информационной открытости. Уникальный для российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мобильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным клиента. Появление этого оператора и начало роста рынка сотовой связи ростовской области пришлось на один период времени. До этого на территории области был только один GSM оператор «Донтелеком», но цены на услуги связи у «Донтелекома» были слишком высоки. За короткий период ЗАО «Мобиком - Кавказ» построило большое количество базовых станций, охватив все густозаселенные регионы региона, предложило простые, удобные тарифы и низкие в сравнении с конкурентами цены, чем и обеспечило себе успех. В дальнейшем «Мобиком – Кавказ» ввел политику постоянного расширения покрытия сети, т.е. охвата новых абонентов, выступая для них практически монополистом. Особенно в сельских районах, где даже про водная связь считалось роскошью. Ассортимент услуг. На сегодняшний день Мегафон предоставляет практически все дополнительные услуги доступные в сетях GSM . Начиная с самых простых как определитель/антиопределитель номера, голосовая почта, так и гораздо более сложных услуг передачи данных основанных на технологии GPRS и EDGE . Нужно отметить, что на рынке сотовой связи Ростовской области работают все 3 крупнейших оператора сотовой связи России (Мегафон, БиЛайн и МТС), они предоставляют приблизительно одинаковый перечень услуг, и выделить лидера по данному критерию трудно. Отстает по данному критерию лишь ТЕЛЕ2, предоставляющий лишь базовые услуги. Ценовая политика. Рассматривая ценовую политику необходимо отметить, что Мегафон являясь лидером рынка ведет себя самостоятельно и не вступает в жесткую ценовую борьбу временных скидок и бесплатных услуг развязавшуюся между остальными тремя операторами GSM (ТЕЛЕ2, МТС, БиЛайн). В результате которых цены на сотовую связь у данной тройки за 2004 год снизились до 55-60-69 копеек, (т.е. почти в 10 раз, по отношению на начало 2004 года) Мегафон понизил цену лишь до 2 рублей (т.е. примерно в два раза). Основные конкуренты. Далее будут предоставлены основные конкуренты фирмы «Мобиком – Кавказ» и информация о них. Как упоминалось выше, операторы других стандартов сотовой связи присутствующие на рынке мобильной связи Ростовской области не могут оказать реальной опасности для операторов стандарта GSM , поэтому ниже они описываться не будут. Билайн. Появление этого оператора на рынке сотовой связи Ростовской области можно связать с развитием дополнительных услуг на основе передачи данных. После выхода на рынок уже через 3 месяца пользователям было предложено бесплатно тестировать услугу GPRS (пакетная передача данных). И еще через 3 месяца абоненты «Билайна» имели возможность использовать практически все доступные услуги в сетях GSM . Чем опередил всех своих конкурентов больше чем на полтора года. БиЛайн уделяет много внимания расширению зоны покрытия сети и по данному параметру занимает твердое второе место. В результате ценовой борьбы между ТЕЛЕ2 и МТС, БиЛайн также снизил стоимость минуты разговора на мобильные телефоны до 59 копеек (однако прежде чем воспользоваться этой возможностью абонент должен был заплатить почти 300 рублей). Этот шаг был больше направлен не на привлечение новых абонентов, а предотвращал угрозу ухода абонентов к операторам с более низкими ценами. МТС . Этот оператор пришел на данный рынок самым последним. 30 сентября 2002 года ОАО "МТС" объявило о завершении сделки по приобретению 66,66% акций оператора Ростовской области ЗАО "Донтелеком". Продавцами акций выступили компания "Лавальер трейдинг лимитед" (33,33% акций) и компания "Рашн Телекомьюникейшн Девелопмент Корпорейшн" / Russian Telecommunication Development Corporation (33,33% акций). Общая сумма сделки составила 15,0 MUSD. Выручка "Донтелеком" в 2001 году составила 12,1 MUSD, ARPU - 41 USD. Чистая задолженность оператора по состоянию на начало 2002 года составляла 5 MUSD. На момент сделки ЗАО "Донтелеком" обслуживал 39.000 абонентов в регионе, и его доля на рынке сотовой связи Ростовской области составляла около 14%. Несмотря на то что МТС крупнейший оператор России, имеющий большой опыт, квалифицированный персонал и управленческие кадры его действия на рынке Ростовской области нельзя назвать успешными. С момента выхода на рынок по 1 января 2005 доля рынка уменьшилась на 3% и составила 11% и это несмотря на небывалое снижение цен, произошедшее в результате конкурентной схватки с ТЕЛЕ2, начавшейся летом 2004 года с внедрения МТС временной услуги «Лето - Джинс» (внутрисетевые звонки 90 копеек вместо 4,4 рублей). ТЕЛЕ2 отреагировала на данную акцию согласно своей стратегии самых низких цен и снизила цены на все исходящие звонки на мобильные до 70 копеек. Так за период меньше чем за полгода цены у этих операторов снизились до 25/30 копеек за минуту внутри сети и SMS , и 60 копеек за минуту исходящего звонка на мобильные телефоны других операторов сотовой связи. Из-за жесткой ценовой борьбы естественно снизились доходы, и зона покрытия сети расширялась незначительно. По этому параметру МТС занимает третье место опережая ТЕЛЕ2, но значительно уступает Мегафону и Билайну. После окончания очередной временной акции «Экстра - Джинс» 1 июня 2005 года, которые продолжались с лета 2004 с периодичностью раз в квартал сопровождаясь всё более и более низкими ценами, МТС предприняло попытку новой акции «Хот-Джинс», но уже с более высокими ценами. Безусловно, рынок отнесся к этому негативно, что естественно приведет к оттоку абонентской базы, но с другой стороны компания сможет повысить ARPU ( средний уровень дохода с одного клиента ) и разгрузить сеть. ТЕЛЕ2 . Осваивая российский рынок, компания придерживается принципа поэтапности и постепенно наращивает емкость сети, зону охвата, качество связи.В основе единой для всех российских регионов маркетинговой политики Теле2 лежит принцип самых низких цен, который компания последовательно применяет во всех городах. Осваивая новый рынок, компания предлагает самые низкие тарифы, а также простые и удобные услуги. Стратегия низких цен позволяет значительно расширить круг пользователей мобильной связью, делая ее доступной массовому потребителю. Слоган компании Теле2 в России - "Всегда дешевле!" [ 18 ] . Появившись на рынке Ростовской области ТЕЛЕ2 занялась активными маркетинговыми действиями с целью привлечь потребителя. Бесплатные подключения к сети,100 рублей на счет каждый месяц, розыгрыш телефонов, автомобилей и т.д. и вдобавок ко всему самые низкие цены было более чем привлекательно. Но слишком большой приток абонентов в купе с неотлаженным оборудованием в итоге привел к постоянному перегрузу сети. Этим самым ТЕЛЕ2 заработала негативную репутацию. Позже эти проблемы были решены, началось расширение сети, но на реабилитацию имени уйдет много времени. ТЕЛЕ2 позиционирует свои услуги связи как услуги для людей, не считающих сотовую связь выражением престижа. Потенциальные абоненты – это люди, уставшие от различных ограничений и потока эмоционально окрашенной, имиджевой информации. Это те, кто понимает, что платить лишнее за минуту разговора – глупо. ТЕЛЕ2 предлагает выгодные альтернативы предложениям других GSM-операторов. ТЕЛЕ2 заостряет внимание потребителей на том, что на рынке предлагается более низкая цена за минуту соединения . На настоящий момент, оценивая зону покрытия сети и качество услуг связи можно сделать вывод что ТЕЛЕ2 занимает последнее место по данным показателям (это же видно и по доли рынка), но ненамного уступает своему ближайшему конкуренту МТС. Интересным моментом является, что абоненты пользующиеся ТЕЛЕ2 длительное время высказывают высокий уровень приверженности к этой торговой марке. Среднемесячн ые доходы на одного абонента, я вляется одним из важнейших показателей для операторов сотовой связи. Больше всех в мире на сотовую связь тратят жители Японии - средний ежемесячный доход на одного абонента (ARPU) крупнейшего в стране оператора NTT DoCoMo превышает 60 евро. Второй крупный оператор в этой стране - Vodafone (это один из самых известных сотовых брендов в мире, компания работает в 26 странах мира) зарабатывает на японцах чуть меньше - в среднем по 52 евро с человека в месяц. Жители других стран на фоне японцев выглядят более скромно: Vodafone получает в среднем по 39 евро в месяц с голландцев, 37 евро - с британцев, 31 евро - с испанцев, с итальянцев и ирландцев - по 30 евро, с португальцев - 27 евро, с немцев - по 26 евро. В сетях T-Mobile (подразделение гиганта Deutsche Telekom) расходы потребителей сопоставимы: Нидерланды - 34 евро, Великобритания - 31 евро, Австрия - 29 евро, Германия - 23 евро, Чехия - 14 евро. В США этот показатель выше - около 40 евро. Клиенты транснациональной компании Orange тратят во Франции 31,6 евр о, в Великобритании - 22,6 евро [ 17 ] . Расходы на связь в России в несколько раз ниже. В Ростовской Области больше других тратят на сотовую связь абоненты «Мегафона» (10,4 евро в месяц), МТС - в среднем по 9,3 евро в месяц, БиЛайн – 8,9 евро в месяц, самые экономные абоненты ТЕЛЕ2 (8,1 евро в месяц). На Востоке России, где конкуренция слабее, чем в других областях России, средний доход от одного дальневосточного абонента составляет 20 евро, в Москве - 17 евро. Житель Центральной России тратил на связь чуть меньше - в среднем по 14 евро в месяц. Жители северо-западных областей России тратят на свои мобильники в среднем по 13 евро, жители Урала - 13,4, сибиряки - 11,3, жители Поволжья - 9,7. Снижение тарифов быстрее, чем конкуренты, самый простой способ привлечь новых абонентов, однако с падением цен на связь обычно уменьшается и доход с одного абонента. В начале развития российского рынка сотовой связи этот показатель составлял 70-80 долларов и за 10 лет снизился в почти в 6 раз. Согласно оценкам Министерства информационных технологий и связи, ARPU, ниже которого операторы не смогут развиваться и обеспечивать доходность, составляет 6-8 евро в месяц. Одним из путей увеличения дохода является рост абонентской базы, другой путь заработка - доходы за счет дополнительных услуг. Абонент платит не только за разговоры, но и за неголосовые услуги: отправку SMS- и MMS-сообщений, передачу данных по протоколу GPRS (при подключении этой услуги обладатель телефона может выходить в Интернет через обычный компьютер), WAP. Доля дополнительных услуг в общей выручке операторов растет год от года , но на данный момент составляет лишь 5-10 % [19] . Рассмотрим тарифные планы операторов ростовской области. Ситуация с тарифными планами на рынке сотовой связи Ростовской области схожа с общероссийской. Абсолютное большинство абонентов выбирают тарифные планы типа pre - paid (без абонентской платы). Поэтому в этой работе будут рассмотрены только тарифные планы pre - paid . В таблице 2 . 2. представлены по одному самому популярному тарифному плану каждого из операторов GSM в Ростовской области. Чего и следовало ожидать самые низкие цены на услуги у ТЕЛЕ2, для этой компании это необходимый элемент стратегии. БиЛайн стал занимать второе место, после того как МТС отменило временную акцию во время которой цены были приближены к ценам ТЕЛЕ2. Самым дорогим оператором в Ростовском регионе является Мегафон, до последнего не вступая в борьбу, он всё таки вынужден был снизить цены, но не так значительно как конкуренты. Рассматривать цены на такие дополнительные услуги как GPRS , MMS , WAP и др. не имеет смысла т.к. у всей «Большой тройки» цены практически одинаковы, ТЕЛЕ2 эти услуги не предоставляет вовсе. Таблица 2.2. Сравнение тарифных планов pre - paid GSM операторов Ростовской области Оператор Мегафон Билайн МТС ТЕЛЕ2 Тарифный план / Временные акции (стоимость перехода) Лайт 2005 Би+Т АЙМ Джинс Мечта 25 Исходящие звонки внутри сети 0,3 (после 1 минуты, 1я минута - 2руб) 0,59 0,9 0, 25 Исходящие звонки на мобильные других операторов 2 0,59 1,2 0, 55 Входящие звонки с мобильных телефонов ростовской области 0 0 0 0 Стоимость исходящих звонков на городские номера Ростовской области и остальные входящие 5 5 4,4 2,79 Посекундная тарификация с 1сек с 1сек с 1сек с 1сек Стоимость SMS сообщения 1 1,2 0,7 0,25 Основываясь на анализе рынка услуг сотовой связи Ростовской области были построены позиционные карты для этого рынка . 83 Рис 2. 8 . Позиционная карта конкурентов рынка сотовой связи Ростовской области (размерность зона покрытия - цена) 83 Рис 2. 9 . Позиционная карта конкурентов рынка сотовой связи Ростовской области (размерность зона покрытия - цена) Из позиционных карт конкурентов рынка сотовой связи Ростовской области (рис. 2 .8. – 2.9.) видно, что на рынке представлены 2 стратегических группы конкурентов: первая включает операторов Мегафон и БиЛайн, эта группа характеризуется большей долей рынка (в сумме 78% всего рынка, что составляет почти 1200000 абонентов) , широкой зоной покрытия сети . высоким качеством связи и широким ассортиментом дополнительных услуг . Вторая включает МТС и ТЕЛЕ2 которые занимают общую долю рынка 16 %. Эта группа характеризуется более низкими ценами , а такие показатели как зона покрытия сети и качество связи значительно меньше чем у первой группы. Отличие МТС это предоставление широкого ассортимента услуг, что свойственно первой стратегической группе конкурентов, но по всем остальным показателям МТС определенно относится ко второй группе. 2.4 . SWOT -анализ компании ЗАО «Мобиком – Кавказ» в Ростовской области Для того чтобы получить ясную оценку сил в предприятия и ситуации на рынке, проводится SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации; Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации; Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых соз даст преимущества Вашей организации на рынке; Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положениевашейорганизации на рынке. Применение SWOT-анализа позволит вам систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся разви тия вашего бизнеса. SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием миссии вашего пред приятия и определением его целей и задач. Все происходит в такой последовательности : Вы определили основное направ ление развитие своего предприятия (его миссию) Затем вы взвешиваете свои силы и оцениваете рыночную ситуацию, чтобы понять, сможете ли вы дви гаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ); После этого вы ставите перед своим предприятием цели, учиты вая его реальные возможности (определение стратегических це лей вашего предприятия, которо му будет посвящена одна из сле дующих статей). Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преиму щества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предостав ленными рынком возможностями. Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, мы все же советуем вам провести SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющую ся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. Методика проведения SWOT-анализ а. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходи мо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможно сти и угрозы. С ильные стороны вашего пред приятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предос тавляющая вам дополнительные воз можности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии пе редовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п. С лабые стороны вашего предприятия - это отсутствие чего-то важного для функцио нирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компа ниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий а ссортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые ваше пред приятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спро са, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов на селения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа явля ются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может ис пользовать ваше предприятие. Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых кон курентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п. Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как уг розой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угро зой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагаю щим более высокий уровень сервиса. Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату. Определени е сильных и слабых сторон предпри ятия . Первый шаг SWOT-анализа - оценка ваших собственных сил. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необхо димо: Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие; По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предпри ятия, а что - слабой; Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего пред приятия и занести их в матрицу SWOT-анализа . Теперь обратимся к примеру данной методики, воспольз уемся следующим списком парамет ров: - о рганизация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия меж ду отделами вашего предприятия и т.п.) ; - п роизводство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и сте пень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патен тов и лицензий (если они н еобходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.) ; - ф инансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность ваше го бизнеса и т.п.) ; - и нновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные измене ния), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.) ; - м аркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалифи кацию обслуживающего персонала) . Итак , п ерейдем ко второму шагу - определению возможностей и угроз. Определение рыночных возможностей и угроз . Второй шаг SWOT -анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться). Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия: - c оставим пере чень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуа ция ; - п о каждому параметру определите, чт о является возможностью, а что угрозой для вашего предприятия; - и з всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT -анализа . За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров: - ф акторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.) ; - ф акторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.) ; - ф акторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.) ; - э кономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфля ции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.) ; - п олитические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабиль ности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.) ; - н аучно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.) ; - с оциально-демографические факторы (следует учесть численность и половозра стную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.) ; - с оциально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценно стей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся сте реотипы поведения людей и т.п.) - п риродные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение об щественности к защите окружающей среды и т.п.) ; - международные факторы (среди них учитывается уровень стабильно сти в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.) / К ажд ую возможность (или угро зу) нужно оценить по двум параметрам,: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «На сколько это может повлиять на предпри ятие?». Выберем события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз за несите в соответствующие ячейки матрицы SWOT -анализа ). Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, составлен полный перечень ос новных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также открывающиеся перед ва шим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Однако это еще не все. Теперь необходимо сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у вашего предприятия силь ные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возмож ностями и угрозами позво лит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего биз неса: - Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные сто роны предприятия? - Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать? - За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы? - Каких угроз, усугубленных слабыми с торонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться? Для с опоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется Матрица SWOT-анализа Заполнив эту матрицу, можно увидеть , что: определены основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, по казывающая, можно воспользоваться открывающимися возможностями); сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорей шему решению для ус пешного развития бизнеса. Теперь можно переходить к постановке целей и задач вашего предприятия. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT - анализ позв оляет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избе жать опасностей и максимально эффективн о использовать имеющиеся в распоря жении ресурсы. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны вашего предпри ятия и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет вам определить, какие шаги могут быть предприняты для развития вашего предприятия, а также какие проблемы вам необходимо срочно ре шить. Для анализа позиции компании Мобиком – Кавказ на рынке сотовой связи ростовской области, был проведен SWOT – анализ. SWOT анализ проводился на основе представленной ниже методике. Методику можно условно разбить на следующие шаги: 1. Формулирование сильных и слабых сторон , а также возможностей и угроз. 2. Оценка экспертами. 3. Обработка полученных оценок. 4. Анализ полученных результатов. Выявление сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз. При проведении SWOT анализа первым пунктом необходимо определить сильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы для компании , это делалось с помощью экспертных оценок . Было опрошено 10 экспертов определено по 5 сильных и слабых сторон, и по 8 благоприятных возможностей и угроз. Сильные стороны. П ри анализе компании ЗАО «Мобиком – Кавказ» был определен сл едующий перечень сильных сторон. 1. Лидер рынка. Компания «Мобиком– Кавказ» определенно является лидером рынка сотовой связи Ростовской области. Абонентская база этого оператора составляет 854 тысячи абонентов (доля рынка 56%). 2. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам: А ) . Качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории ростовской области т.е. полностью реа лизована мобильность). Б). Географический . ( Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей. Во многих населенных пунктах Ростовской области Мегафон является лишь одной доступной сотовой связью и у потребителей просто нет выбора). 3. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности. 4. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для «продвинутых» пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги. 5. Имидж марки . Мегафон можно назвать в какой то степени престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь. Слоган компании – «Будущее зависит от тебя». В качестве слабых сторон ЗАО «Мобиком - Кавказ» могут выступать следующие. 1. Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа – информацию оценках и дополнительных условиях. 2. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети ребует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций. 3. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше чем у конкурентов. 4. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услу г, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них. 5. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры. К примеру в городе Таганрог на данный момент нет ни одного представительства Мегафон, хотя все конкуренты имеют здесь свои представительства, причем некоторые даже ни одно. Были определены следующие с обытия которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании ЗАО «Мобиком - Кавказ» (благоприятные возможности). 1. Благоприятные демографические изменения. Миграция населения в Ростовскую область, увеличит объем рынка (количество потенциальных покупателей растет), также сюда можно отнести повышение рождаемости, но только в далёкой перспективе. 2. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги. 3. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи. 4. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль. 5. Снижение цен на взаимодополняющие товары и услуги. Повлече т за собой спрос на услуги компании. 6. Получение лицензии на строительство сетей третьего поколения ( UMTS ). В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100%, внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. В России же, где большинство абонентов пока не продвинулись в освоении мобильной связи дальше голосовых услуг, попытка предложить рынку нечто еще более совершенное может закончиться тем, что часть абонентов, решив, что мобильная связь слишком сложна для них, попросту откажутся от услуг сотовых операторов. GSM-операторы вынуждены балансировать на тонкой грани между двумя опасностями. И инвестировать в 3G вроде бы еще рано, и не инвестировать опасно. Говорить о том, что полномасштабные инвестиции в новую сетевую инфраструктуру будут экономически оправданны преждевременно. Развитие 3G-технологий важно с точки зрения задела на будущее и поддержани я имиджа инновационной компании [ 2 1 ] . 7. Исчезновение с рынка связи услуг заменителей. Таксофоны уже практически дожили свой век в России, однако как показывает опыт некоторых европейских стран, проводные телефоны могут также исчезнуть. 8. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS . И лишь 5– 10 % доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится [ 22 ] . В качестве угроз были определены следующие события которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании . 1. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т. п. 2. Большое число конкурентов. На рынке сотовой связи Ростовской области действуют 4 оператора GSM и 2 оператора подвижной радиосвязи других стандартов. По сведениям администрации ростовской области, ЗАО "Ростовский сотовый телефон" планирует запуск системы подвижной радиотелефонной связи в стандарте CDMA-450 до конца текущего года. Этот стандарт формально можно причислить к третьему поколению сотовой связи. 3. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль. 4. Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть. Российские абоненты сотовой связи смогут сохранять свой номер при смене оператора уже осенью. Об этом заявил глава Мининформсвязи Леонид Рейман. По его словам, такая услуга появится у операторов не только мобильной, но и фиксированной связи, которые используют цифровые сети. О ведущейся законодательной работе в сфере сохранения телефонного номера при переходе в другую сеть Рейман заявил в начале марта 2005 года. Предоставление соответствующих гарантий он отнес к "дополнительным средствам по защите прав абонентов", отметив, что подобная практика существует во многих странах и стимулирует конкуренцию между операторами. Между тем, как отмечает интернет-издание mobile-review.com, услуга сохранения номера требует от оператора дополнительных затрат, которые перекладываются на абонента. Существуют две основные модели расчетов: либо пользователь ежемесячно оплачивает стоимость аренды номера, либо расстается с фиксированной суммой при переходе к другому оператору. Размеры выплат и модель "отключения", по всей видимости, будут определять сами компании, а координацией предоставления этой услуги займе тся Федеральное агентство связи [ 23 ] . 5. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами . 6. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи. 7. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи. 8. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью. Следующий шаг это оценка экспертами сильных и слабых сторон фирмы, благоприятных возможностей и угроз. С ильные и слабые стороны, а также благоприятные возможности и угрозы заносятся в форма для опроса экспертов представленную в приложении 1 , она заполняется экспертами по следующим правилам. В строке Pj проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз. В строке Kj проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз (в пределах от 0 до 1).В столбце Ai проставить интенсивность сильных и слабых сторон предприятия (от 1 до 5 для возможностей и от -1 до -5 для угроз). В ячейках aij проставить способность сильных сторон помочь воспользоваться благоприятными возможностями или противостоять угрозам, и соответственно способность слабых сторон ослабить воздействие благоприятны х возможностей и усилить угрозы [5]. В ходе работы были выбраны 10 экспертов, их оценки были усреднены, в следствии чего п олучились результаты указанные в приложении 2 . Итоговая матрица SWOT – анализа формируется на основе матрицы усредненных оценок экспертов по следующим правилам. Aij рассчитываются по формуле 2.1. и полученные значения заносятся в итоговую матрицу. (2.1) Затем производится оценка конкретных благоприятных возможностей и угроз для фирмы по формуле (2.2) . (2.2) , где m – это общее количество возможностей и угроз. Последний шаг оценка конкретных сильных и слабых сторон фирмы считается по формуле (2.3). (2.3) . В итоге мы получили итоговую матрицу SWOT -анализа стратегической позиции компании ЗАО «Мобиком - Кавказ » на рынке сотовой связи Ростовской области, которая представлена в приложении 3. 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ «МОБИКОМ-КАВКАЗ » 3.1 . Анализ сильных и слабых сторон фирмы и области стратегических возможностей Из таблицы уровня конкретных сильных и слабых сторон фирмы являющаяся частью итоговой матрицы SWOT - анализа (таблица 3.1.) можно сделать следующие вывод ы самым сильным преимуществом фирмы является зона покрытия и лидирующее положение на рынке. Эти преимущества позволяют фирме воспользоваться благоприятными возможностями и противостоять реальным угрозам. Самый низкий рейтинг среди преимуществ имеет высокое качество услуг. Таблица 3.1. Уровень конкретных сильных и слабых сторон фирмы Сильные стороны (S) И нтенсивность (A i ) Лидер рынка 61,13 Большая зона покрытия 66,02 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 37,18 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 43,30 Имидж марки (в регионе) 48,42 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -16,87 Большие издержки на обслуживание сети -30,36 Высокая цена -55,01 Низкая ценность инноваций для потребителя -24,54 Мало центров обслуживания -20,11 Самым большим недостатком фирмы является высокая цена. Другим существенным недостатком на рынке услуг сотовой связи Ростовской области можно назвать большие издержки на обслуживание сети. Эти два показателя с ущественно снижают конкурентоспособность фирмы. Согласно оценкам экспертов среди благоприятных в озможностей самыми вероятными я вляются : - получение лицензии на строительство сетей 3 G ; - снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги ; - рост спроса на дополнительные услуги. Среди угроз самая высокая вероятность появления следующих: - увеличение числа конкурентов ; - расширение зоны покрытия сети конкурентами ; - снижение цены у конкурентов. Из проведенного SWOT - анализа (см . табл. 3.2.) можно сделать вывод, что самыми серьезными угрозами для фирмы являются: - снижение уровня доходов населения ; - распространение предубеждений у населения против сотовой связи . З А О «Мобиком-Кавказ» сможет легко справиться с такими угрозами как: - большое число конкурентов ; - расширение зоны покрытия сети . Так как сильные стороны фирмы помогают ей нейтрализовать последствия этих угроз. Анализ показывает, что с наименьшей вероятностью фирма сможет воспользоваться следующими возможностями: - благоприятные демографические изменения ; - снижение налогов ; - исчезновение с рынка услуг заменителей. Эти возможности пока не в поле досягаемости деятельности фирмы. Табли ца 3.2. Уровень конкретных угроз и благоприятных возможностей для фирмы Благоприятные возможности (O) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги 3,46 6,49 8,09 4,27 8,91 21,86 4,47 10,13 Угрозы (T) Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи 5,56 12,36 7,25 2,59 9,12 3,84 0,28 0,44 Kj ’ Kj ’ На основе анализа можно сделать вывод, что компания ЗАО «Мобиком-Кавказ» достигло успехов на рынке сотовой связи в Ростовской области благодаря тому, что эта первая фирма, которая сделала услуги сотовой связи действительно доступными широкому кругу населения. Заделы лидерства заключаются именно в этом. Следя за развитием рынка, по мере появления конкурентов компания оптимизировала тарифные планы и активно расширяла зону действия сети. 3.2 . Методы повышения конкурентоспособности фирмы Согласно проведенного SWOT - анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач п опуляризация дополнительных услуг. Несмотря на то, что компания Мобиком – Кавказ осуществляет постоянный запуск все новых и новых современных дополнительных услуг (к примеру, 17.05.2005 Мобиком – Кавказ первым в Ростовской области запустил технологию высокоскоростной пакетной передачи данных EDGE ) доходы от этой деятельности крайне малы. Согласно статистическим данным, 60000 абонентов « Мобиком – Кавказ» регулярно выходят в Сеть посредством инфраструктуры передачи данных в GSM-сетях. При этом они составляют всего 7% абонентской базы. По мнению аналитиков, основными факторами роста количества GPRS-пользователей в России являются рост количества WAP-ресурсов и развитие рынка контент-услуг. По оценкам экспертов, доля GPRS-терминалов в общем количестве мобильных телефонов в наше й стране, составляет около 45% в сравнении с 7% от всей абонентской базы — это ничтожный показатель. В настоящее время на долю именно мобильного доступа в интернет через GPRS в доходах от неголос о вых услуг приходится не более 5 – 1 0 %. Это означает, что потенциал роста в этом сегменте огромен. GPRS — это новые услуги и дополнительные доходы в условиях стремительно падающего показателя ARPU для абонентов GSM-сетей. Однако при этом необходимо потратиться на и популяризацию новых услуг». Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги. Для преодоления низкой ценности дополнительных услуг и повышения уровня их привлекательности необходимо: - Проведение рекламных акций которые будут четко отражать суть этих услуг, пользу которую они принесут потребителю. - Снизить цены на дополнительные услуги - Максимально упростить эти услуги и обязать дилеров производить необходимые настройки. Эти действия позволят компании извлечь дополнительную прибыль и поддержать имидж инновационной компании. Еще одной стратегической возможностью фирмы является п олучение лице нзии на строительство сетей 3G. Следующий этап развития сотовых сетей это беспроводная связь третьего поколения представляющая собой новый уровень скорости передачи данных. Сети третьего поколе ния обеспеча т возможность передачи данных на высоких скоростях, сделают доступной видеосвязь, а доступ в Интернет ресурсам комфортней. Существуют различные стандарты третьего поколения, но российско ие представители Мининформсвязи РФ уже определилось со стандартом, в котором будут работать сети 3G в России - это UMTS, в котором работают аналогичные сети в европейских странах. Российская ассоциация операторов сетей связи третьего поколения (Ассоциация 3G) рекомендовала Минсвязи выдать четыре 3G-лицензии, каждая из которых охватывала бы всю Россию, однако министерство заявляло о том, что планируется выдать три лицензии на работу в стандарте 3G. Лицензии будут выдаваться с учетом европейского негативного опыта - на основании конкурсов, а не аукционов по принципу "кто больше заплатит". Именно по итогам таких аукционов европейские операторы в сумме заплатили за 3G- лицензии более $107 млрд., что положило начало кризису мировой телекоммуникационной отрасли. В Европе, где проникновение мобильной связи местами уже превышает 100%, внедрение 3G-сетей актуально, так как потенциал GSM практически полностью исчерпан. В России же, где большинство абонентов пока не продвинулись в освоении мобильной связи дальше голосовых услуг, попытка предложить рынку нечто еще более совершенное может закончиться тем, что часть абонентов, решив, что мобильная связь слишком сложна для них, попросту откажутся от услуг сотовых операторов. GSM-операторы вынуждены балансировать на тонко й грани между двумя опасностями и инвестировать в 3G вроде бы еще рано, и не инвестировать опасно. Позиция лидера на рынке «Мобиком-Кавказ» несомненно, поможет выиграть конкурс, однако считаю необходимым строительство тестовой сотовой сети третьего поколения, в которой м ожно будет протестировать новое оборудование и программные технологии , чтобы быть технологически полностью готовыми к внедрению 3G, а также утвердить лидерскую позицию на рынке Ростовской области и поддержания имиджа инновационной компании. Внедрение информационных систем управления бизнесом также можно расценить как метод повышения конкурентоспособности оператора связи. Сегодня на первый план операторов сотовой связи в условия постоянно ужесточающейся конкуренции главными задачами компаний является увеличение конкурентоспособности компании, ее инвестиционной привлекательности и повышения эффективности управления компанией в целом. Поэтому значительно возрастает потребность операторов связи в интеллектуальных решениях, обеспечивающих четкое планирование ресурсов компании в соответствии с рыночной конъюнктурой, снижение операционных расходов и повышение уровня рентабельности, ускорение реагирования на внешние и внутренние события, увеличение прозрачности деятельности компании, оптимизацию бизнес-процессов и т. д. Решению этих бизнес-задач, в первую очередь, препятствует отсутствие эффективных информационных систем управления бизнесом, поддерживающих процессы планирования и контроля деятельности предприятия в целом. До недавнего времени информационные системы управления бизнесом в телекоммуникационной компании представляли собой лишь автоматизированные системы расчетов и системы автоматизации бухгалтерского учета. На нынешнем этапе началось широкое распространение и других систем, таких как ERP- (Enterprise Resource Planning - система управления предприятием) и CRM-системы (Customer Relationship Management - система управления отношениями с клиентами), аналитические системы и системы корпоративной отчетности. Внедрение ERP-, CRM- и аналитических систем позволяет усовершенствовать управление предприятием за счет предоставления следующих возможностей: - установления полного контроля над всеми ресурсами предприятия, в том числе финансовыми, материальными и кадровыми; - обеспечения оперативности доставки и достоверности управленческой информации; - обеспечения независимости руководства от субъективизма исполнителей; - повышения качества обслуживания клиентов; - повышения эффективности маркетинговой деятельности путем анализа потребностей рынка в продукции, а также распределения компаний по рынкам сбыта и каналам продаж, категориям продукции и категориям клиентов и др.; - формирования стратегии выхода на новые рынки сбыта и продвижения новых услуг; - создания единой формы представления управленческой информации как инструмента для принятия решений, контроля, анализа и прогнозирования. Рассмотрим что дает операторам внедрение систем корпоративной отчетности, систем финансово-экономического планирования и CRM-систем. Система корпоративной отчетности (СКО) . Основная цель внедрения системы корпоративной отчетности - оптимизация деятельности руководителей среднего и высшего звена путем повышения качества маркетинговой и финансовой информации и своевременного ее предоставления. СКО призвана обеспечить максимальную корректность информации и оперативность ее подготовки для принятия управленческих решений. Кроме того, СКО позволяет сформировать интегрированную базу исходных данных для получения стандартных показателей в отчетах, а также создать единую систему процедур формирования стандартных отчетов. СКО предусматривает возможности оперативного получения и анализа информации о распределении нагрузки в сети, выручке по услугам и абонентам, движении товаров и денежных средств, дебиторской задолженности и выставлении счетов за услуги, а также сведений об абонентах и предоставляемых им услугах и др. Внедрение СКО помогает руководителю быстро получить информацию об операциях, в том числе в виде графиков или таблиц, что позволяет оперативно оценить текущее состояние деятельности и выявить ключевые вопросы, требующие повышенного внимания. СКО может быть создана на базе ряда продуктов ведущих мировых производителей. Эта система создается в виде специализированной надстройки над действующими на предприятии программно-техническими комплексами (системами бухгалтерского учета и оперативного управления) и не требует внедрения дорогостоящих систем уровня ERP. Такое построение системы дает возможность сэкономить средства предприятия на внедрении СКО. Кроме того, важной особенностью СКО является быстрый эффект от ее внедрения. Реализация на предприятии подобной системы позволяет: - повысить прозрачность и управляемость бизнеса путем оперативного получения достоверной информации; - получать любые нестандартные формы отчетности, в которых отражены данные по предприятию, необходимые менеджеру в процессе принятия решений; - получать аналитическую отчетность в агрегированных (укрупненных) показателях с возможностью детализации информации до необходимого уровня; - объединить информацию, поступающую из всех управленческих и учетных систем, не производя при этом замены самих существующих на предприятии систем. Примером продукта на основе которого можно внедрить СКО на предприятии может быть Business Information Warehouse (BIW) компании SAP. Этот продукт предназначен для сбора, хранения и обработки информации, обеспечивающей поддержку управленческих решений. С началом использования СКО время получения информации о ежемесячном трафи ке и выручке от него сокращается с 5-24 ч до 1-2 мин. Система бюджетирования (финансово-экономического планирования) . Построение системы бюджетирования - процесс, связывающий различные функциональные области деятельности компании (продажа, снабжение, инвестиции, финансы) между собой для достижения наилучших финансовых и нефинансовых показателей. Первым шагом при реализации системы бюджетирования является создание единой финансово-экономической модели компании. Эта модель увязывает между собой значения показателей хозяйственных и финансовых процессов. Внедрение системы бюджетирования позволяет: - увязать различные направления деятельности и работу всех подразделений компании; - проводить подробное планирование бюджета компании, определяя несколько сценариев развития ситуации; - выявлять причины возникающих отклонений, прогнозировать их последствия и оперативно принимать управленческие решения; - реагировать руководителям на изменения внешней и внутренней среды не раз в год/квартал/месяц, а значительно чаще (вплоть до ежедневной оценки прогнозов выполнения планов); - оптимизировать финансовые потоки; - реально оце нивать себестоимость продукции. CRM-системы (управление отношениями с клиентами) . В сегодняшней острой конкурентной борьбе преимущества могут себе обеспечить только те компании, которые внедряют новаторские услуги и основывают свои решения на знании предпочтений клиентов, их покупательского поведения и используют прежний опыт взаимоотношений с ними. Значительного повышения продуктивности деятельности департаментов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов можно достичь за счет автоматизации стандартных функций. При этом для CRM-систем специфично, что функции не просто автоматизируются, а становятся частью единой системы, ориентированной на клиента. Каждое взаимодействие клиента с компанией происходит в контексте всей истории их взаимоотношений и может быть использовано для дополнительной продажи. Специализированное CRM-решение для компаний телекоммуникационного рынка помогает решить широкий круг задач: - анализировать данные о потенциальных и существующих клиентах с целью выявления новых рыночных перспектив; - разрабатывать многоканальные маркетинговые кампании, нацеленные на особо перспективных потенциальных клиентов; - отслеживать состояние подключенных к сети устройств, находящихся на территории клиента; - обеспечивать своевременность предоставления новых услуг; - управлять запросами и исправлениями в платежных системах; - вводить системы самообслуживания и оплаты счетов через Интернет; - обеспечивать соблюдение соглашений о качестве услуг (SLA) и договоров; - выявлять и удерживать клиентов, предрасположенных к отказу от услуг компании; - заблаговременно предотвращать возможное мошенничество; - управлять успешными взаимоотношениями с партнерами по каналу продаж. CRM-система легко интегрируется с корпоративными решениями предыдущих поколений, а также с ERP-системами и системами поддержки операций и биллинга. Это позволяет координировать все аспекты взаимоотношений с клиентами, сводит к минимуму требования к профессиональным навыкам персонала и значительно повышает производительность труда (поскольку сотрудники работают только с одной системой). Формирование единого информационно-аналитического пространства компании, функционирующего по единым правилам для достижения общей цели, предполагает объединение отдельных информационных систем. В проблеме создания интегрированной системы можно условно выделить два аспекта: - определение основных бизнес-процессов: ролей, рабочих процедур, информационного обмена, отчетности; - интеграция существующих бизнес-приложений (BSS), используемых средств автоматизации управления сетями (OSS) и информационных систем, уже имеющихся у оператора, для автоматизации участков основных бизнес-процессов. 3.3 . Экономическая эффективность предлагаемых мер Из предложенных в параграфе 3.2. мер по повышению конкурентоспособности фирмы по оценкам экспертов самая эффективная – это п опуляризация дополнительных услуг на базе GPRS ( General Packet Radio Service – технология беспроводной пакетной передачи данных в сетях GSM на высоких скоростях) . В настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы, число абонентских терминалов поддерживающих эту технологию достигает 50% и постоянно растёт (т.е. потенциальным и потребителями этих услуг являе тся половина абонентов). Общий ежемесячный доход компании составляет примерно 9000000 евро, месячный доход от дополнительных услуг на базе GP RS составляет 250000 евро, что равно 2 , 8 % от общего дохода компании . C редний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS рассчитывается по формуле (3.1.) . (3.1.), где P средн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS ; P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS; Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS. Таким образом, на данный момент средний дополнительный доход от одного абонента пользующегося данной услугой составляет : P 1средн = 250000 / 60000= 4,17 евро При ARPU (средний ежемесячный доход на одного абонента) 10,4 евро это безусловно высокий показатель . По оценкам экспертов при использовании предлагаемых мер по популяризации услуг в самые краткие сроки (в течении 3х месяцев ) количество абонентов использующие услугу GPRS может увеличится до 15% , и в перспективе (1,5 – 2 года) может достигнуть 30-35 %. Снижение цен на эти услуги безусловно снизит средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося этими услугами . Од н ако как показывает практика , снижение цен на услуги сотовой связи повышает активность абонентов, т.е. абонент при снижении цен увеличит потребление этих услуг, таким образом, средний дополнительный доход с одного абонента пользующегося услугами GPRS , снизится не значительно. П ользуясь вышеуказанным и замечаниями , рассчитаем месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS при снижении цены на 30% ( если в настоящее время средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS равен 4,17 евро, то при снижении на 30% он составит 3 евро). Доля абонентов, использующих услугу GPRS до увеличится до 15% по оценкам экспертов примерно за 3 месяца ( если в настоящий момент услугами на базе GPRS пользуются 7% (60000 абонентов) от всей абонентской базы , то при увеличении доли абонентов использующих услугу GPRS до 15% их количество составит 130000 абонентов) . Расчет производится по формуле (2.3.) ( 3 .2 .), где P средн - средний месячный дополнительный доход от одного абонента пользующегося услугой GPRS ; P - месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS ; Q - количество абонентов пользующихся услугами на базе GPRS. М есячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составит: P 15 = 3 * 130000 = 390000 евро А в пер с пективе ( 1,5 – 2 года ) при увеличении доли абонентов, использующих услугу GPRS до 35 % ( их количество составит 30 0000 абонентов) месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS может достигнуть: P 35 = 3 * 3 00000 = 90 0000 евро . Таким образом если на данный момент месячный доход от дополнительных услуг на базе GPRS составляет 250000 евро , то по прогнозам через 2 года этот показатель составит 900000 евро, что в 3,6 раза превышает нынешни й доход. Выше приведенные расходы д оказывают эффективность предложенных мер. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе был проведен анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области, определено занимаемое положение на рынке фирмы ЗАО «Мобиком - Кавказ», изучены основные конкуренты. Для выявления сильных и слабых сторон компании был проведен SWOT - анализ, который показал стратегические возможности для компании и опасности которые могут навредить компании . Для повышения конкурентоспособности фирмы были предложены такие меры как получение лицензии третьего поколения связи, внедрение современных информационных систем управления бизнесом , популяризация дополнительных услуг на базе GPRS . В работе доказана экономическая эффективность предлагаемых мер. Н ужно отметить, что Р оссийская законодательная база, регулирующая рынок связи достаточно развита . Благодаря этому не смотря на низкий ARPU по сравнению с другими странами Российский рынок продолжает развиваться, в отличии от Европейского рынка переживающего кризис. Анализ рынка услуг сотовой связи Ростовской области показал более высокий уровень конкуренции в сравнении со средними по России . Это обусловлено тем, что на рынке действуют четыре GSM оператора . В условиях такой жестокой конкуренции необходимо постоянно следить за изменениями потребительских предпочтений, в чем отличными помощниками станут комплексы информационных систем управления бизнесом . Также Анализ деятельности ЗАО «Мобиком-Кавказ» показал, что фирма является лидером рынка, но в условиях жесткой конкуренции доля рынка и ARPU постепенно уменьшается Рассмотрены основные проблемы операторов на рынке услуг сотовой связи в Ростовской области. Также проанализированы участники рынка, которые были разделены на две стратегические группы конкурентов Рассмотрены основные проблемы перехода к третьему поколению сотовой связи. Предложена концепция популяризации дополнительных услуг на основе технологии GPRS , которая позволит увеличить ARPU . . СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 1997. 2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989. 3. Белковский А.Н. Заново изобретая приемы менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №1 с. 3-8. 4. Белковский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №4 с. 3-8. 5. Гольдштейн Г . Я . Стратегический менеджмент: Учебное пособие, Изд. 2-е, доп. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 6. Гольцов А. В. Перспективы использования стратегического маркетинга на пред приятие/Маркетинг, 1996, № 5. 7. Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 8. Карлоф Б. Деловая стратегия. — М.: Экономика, 1991. 9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1982. 10. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономи ческой среде: риски, стратегия, безопасность. — М.: Экономика, 1997. 11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб, Питер ком, 1998. 12. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М ; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. 13. Пилдич Дж. Путь к покупателю. — М.: Прогресс, 1991. 14. Таганов Д.Н. информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1 с. 10-16. 15. Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. — М.: Бином, 1998. 16. Porter M. E. The Competitive Advantage of Nations. — N.Y.: The Free Press 1990. 17. Porter M. What is strategy? — Harvard Business Review, November-December 1996. 18. http :// www . amobile . ru / 19. http :// www . mark - info . ru / 20. http :// www . mobicomk . ru / 21. http :// www . mobilecomm . ru / 22. http :// www . mobile - forum . ru / 23. http :// www . newsite . ru / 24. http://www.sotovik.ru/ 96 9 3 ПРИЛОЖЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) Коэффициент влияния (Kj) Сильные стороны (S) Интенсивность (ai) Лидер рынка Большая зона покрытия Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) Постоянное внедрение новых услуг и технологий Имидж марки (в регионе) Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей Большие издержки на обслуживание сети Высокая цена Низкая ценность инноваций для потребителя Мало центров обслуживания Таблица для заполнения экспертами ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Средние значения экспертных оценок Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,6 0,25 0,6 0,35 0,68 0,75 0,3 0,65 0,43 0,63 0,6 0,5 0,63 0,5 0,13 0,13 Коэффициент влияния (Kj) 0,43 0,73 0,83 0,45 0,53 0,65 0,48 0,6 0,65 0,7 0,73 0,6 0,78 0,58 0,45 0,33 Сильные стороны (S) интенсивность (ai) Лидер рынка 4,2 2,2 3,2 3 3,5 3 4 3 2,5 3,5 3,7 3 1,7 3 2 2 2 Большая зона покрытия 5 2,7 3,5 2,2 2,5 2,7 3,5 2,5 2,7 2,7 2,5 3 1,7 3,7 1,7 1,5 1,5 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 3,2 1,7 2,7 2,8 2 2 3,7 2,3 2,2 2,3 3,2 2,2 1,5 2 1,5 1,3 1,5 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 3,3 2,2 2,7 3,2 2 2,8 3,5 3 4 2,2 3 2,5 1,8 2,5 2,2 1,7 1,5 Имидж марки (в регионе) 3,7 2 3 2 2,5 3,2 3,5 3 3,2 2,5 2,7 3 1,7 3 1,8 1,5 1,5 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -2 -1,2 -1,2 -2 -1,2 -1,7 -1,8 -2 -2,2 -2 -2 -1,7 -1,2 -2 -1,3 -1,3 -1 Большие издержки на обслуживание сети -3,3 -1,7 -1,2 -2,5 -1,2 -1,8 -2 -1,2 -1,7 -2 -1,8 -2,5 -1,7 -2,2 - 1,3 -2 -1,7 Высокая цена -4,5 -2,3 -2,2 -3 -1,7 -2,5 -1,7 -1,5 -2,2 -2,8 -2,7 -3,5 -2,2 -3,5 -1,7 -2,5 -1,2 Низкая ценность инноваций для потребителя -3 -1,5 -1,2 -1,7 -1,3 -1,5 -1,8 -1,5 -2,2 -2 -1,5 -2 -1,2 -2 -1,5 -1 -1,5 Мало центров обслуживания -2,5 -3 -1,7 -1,5 -1,7 -1,8 -1,3 -1,2 -1,5 -1,5 -1,8 -1,7 -1 -2,2 -1,5 -1,2 -1,3 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Итоговая матрица SWOT - анализа деятельности компании ЗАО «Мобиком-Кавказ» на рынке Ростовской области Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи (Kj ’ ) 3,46 6,49 8,09 4,27 8,91 21,86 4,47 10,13 5,56 12,36 7,25 2,59 9,12 3,84 0,28 0,44 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 61,13 2,46 2,52 6,35 2,34 4,59 8,28 1,83 4,14 4,15 7,02 5,58 2,23 6,26 2,46 0,49 0,36 Большая зона покрытия 66,02 3,54 3,19 5,60 1,96 4,95 8,53 1,8 0 5,36 3,84 5,51 6,57 2,62 9,21 2,53 0,43 0,32 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 37,18 1,46 1,63 4,45 1,02 2,34 5,94 1,05 2,85 2,04 4,65 3,20 1 ,46 3,19 1,41 0,23 0,20 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 43,30 1,88 1,63 5,26 1,02 3,22 5,54 1,40 5,07 2,04 4,3 0 3,55 1,70 3,99 2,12 0,33 0,20 Имидж марки (в регионе) 48,42 1,93 2,05 3,73 1,47 4,39 6,39 1,62 4 ,75 2,62 4,54 4,92 1,96 5,52 1,90 0,32 0,241 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -16,87 -0,64 -0,45 -1,99 -0,39 -1,26 -1,70 -0,57 -1,75 -1,11 -1,76 -1,53 -0,75 -1,96 -0,72 -0,14 -0,08 Большие издержки на обслуживание сети -30,36 -1,49 -0,75 -4,10 -0,65 -2,08 -3,21 -0,59 -2,25 -1,84 -2,54 -3,61 -1,73 -3,64 -1,19 -0,38 -0,24 Высокая цена -55,01 -2,61 -1,84 -6,72 -1,24 -4,05 -3,83 -0,97 -3,94 -3,45 -5,45 -6,89 -3,03 -7,74 -2,28 -0,65 -0,24 Низкая ценность инноваций для потребителя -24,54 -1,16 -0,68 -2,61 -0,59 -1,62 -2,55 -0,64 -2,63 -1,67 -1,98 -2,62 -1,12 -2,94 -1,30 -0,17 -0,19 Мало центров обслуживания -20,11 -1,93 -0,79 -1 ,86 -0,68 -1,57 -1,52 -0,45 -1,46 -1,04 -1,92 -1,91 -0,75 -2,76 -1,08 -0,18 -0,13 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Результаты экспертных оценок Эксперт 1 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,4 0,2 0,6 0,4 0,7 0,7 0,2 0,8 0,4 0,7 0,6 0,3 0,7 0,6 0,2 0,1 Коэффициент влияния (Kj) 0,5 0,8 0,9 0,6 0,6 0,8 0,2 0,6 0,9 0,8 0,5 0,7 0,7 0,6 0,5 0,2 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 4 3 2 4 3 2 3 4 3 3 2 1 1 3 2 3 1 Большая зона покрытия 5 4 2 3 3 2 5 3 2 3 2 3 3 4 2 1 2 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 3 2 3 2 3 2 3 1 3 2 4 2 1 3 2 1 1 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 3 2 2 2 2 3 3 3 4 3 4 2 2 2 2 2 1 Имидж марки (в регионе) 4 1 3 3 2 5 3 3 4 3 3 3 2 4 2 2 1 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -2 -2 -1 -2 -1 -1 -3 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -1 Большие издержки на обслуживание сети -4 -3 -1 -3 -2 -2 -1 -2 -2 -2 -2 -3 -2 -2 -1 -2 -2 Высокая цена -5 -3 -2 -3 -2 -3 -2 -1 -2 -4 -4 -4 -2 -3 -2 -3 -1 Низкая ценность инноваций для потребителя -4 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -2 -3 -2 -1 -3 -1 -2 -1 -1 -2 Мало центров обслуживания -2 -3 -2 -3 -1 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -3 -1 -1 -1 Эксперт 2 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,6 0,3 0,4 0,3 0,6 0,9 0,4 0,6 0,3 0,8 0,6 0,7 0,5 0,4 0,1 0,1 Коэффициент влияния (Kj) 0,4 0,9 0,7 0,5 0,5 0,5 0,4 0,8 0,5 0,9 0,6 0,6 0,8 0,5 0,5 0,4 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 4 2 3 3 4 3 2 3 2 4 5 4 2 4 1 1 3 Большая зона покрытия 5 3 4 2 2 2 3 2 5 1 3 3 2 3 3 2 1 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 3 3 2 4 2 2 5 2 2 2 3 3 3 2 1 1 1 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 4 3 2 3 2 3 5 4 5 2 2 3 1 2 2 1 2 Имидж марки (в регионе) 5 2 4 1 3 2 4 4 3 2 2 2 1 2 3 3 1 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -2 -1 -1 -2 -2 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -1 -1 -2 -1 -2 -1 Большие издержки на обслуживание сети -3 -2 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -3 -3 -2 -2 -3 -2 -1 -2 -2 Высокая цена -4 -1 -2 -2 -3 -2 -2 -2 -3 -2 -3 -5 -3 -4 -2 -3 -1 Низкая ценность инноваций для потребителя -3 -2 -2 -1 -1 -2 -3 -1 -2 -2 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -2 Мало центров обслуживания -2 -3 -2 -1 -3 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -2 Эксперт 3 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,9 0,1 0,7 0,4 0,6 0,6 0,5 0,5 0,3 0,5 0,4 0,4 0,4 0,5 0,1 0,1 Коэффициент влияния (Kj) 0,6 0,6 0,8 0,5 0,5 0,7 0,5 0,6 0,6 0,4 0,9 0,6 0,5 0,4 0,6 0,3 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 5 1 4 2 2 4 4 2 2 3 4 2 1 3 3 3 2 Большая зона покрытия 5 2 5 3 3 4 1 3 4 3 2 2 1 5 1 1 2 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 3 1 4 1 1 2 3 1 2 3 3 2 1 1 2 2 1 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 3 1 4 4 2 3 5 2 3 2 3 1 3 4 1 1 2 Имидж марки (в регионе) 3 3 3 2 2 3 2 2 2 4 2 4 3 3 1 1 2 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -3 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -2 -2 -3 -2 -2 -3 -1 -1 -1 Большие издержки на обслуживание сети -3 -1 -3 -4 -1 -1 -3 -1 -1 -2 -1 -2 -2 -3 -2 -2 -1 Высокая цена -3 -2 -3 -4 -2 -2 -3 -2 -1 -2 -2 -2 -2 -3 -3 -1 -2 Низкая ценность инноваций для потребителя -2 -1 -2 -1 -1 -2 -2 -1 -2 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -1 Мало центров обслуживания -3 -3 -2 -1 -2 -2 -2 -1 -2 -1 -2 -1 -1 -2 -2 -2 -2 Эксперт 4 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,7 0,4 0,6 0,2 0,8 0,8 0,1 0,8 0,5 0,4 0,8 0,5 0,8 0,7 0,1 0,1 Коэффициент влияния (Kj) 0,3 0,7 0,8 0,4 0,4 0,6 0,7 0,4 0,7 0,7 0,8 0,5 0,9 0,6 0,3 0,3 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 4 2 5 2 5 3 5 2 3 2 4 5 1 2 2 2 2 Большая зона покрытия 5 3 3 2 2 3 5 1 2 2 1 2 1 3 1 2 1 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 4 1 2 4 3 2 2 2 1 1 2 3 1 1 1 1 1 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 3 2 3 3 1 2 1 3 3 3 2 4 1 2 2 1 1 Имидж марки (в регионе) 3 2 2 2 2 4 5 2 4 2 4 5 2 3 1 1 1 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -1 -2 -1 -1 -2 -2 -1 -3 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -2 -1 Большие издержки на обслуживание сети -4 -2 -1 -2 -2 -1 -3 -1 -1 -2 -2 -3 -1 -2 -1 -1 -3 Высокая цена -5 -4 -2 -4 -2 -2 -1 -2 -2 -4 -2 -3 -2 -2 -2 -4 -1 Низкая ценность инноваций для потребителя -3 -1 -1 -2 -1 -2 -1 -1 -1 -3 -1 -2 -1 -3 -2 -1 -1 Мало центров обслуживания -4 -2 -2 -2 -1 -2 -1 -2 -2 -2 -2 -3 -1 -1 -1 -1 -1 Эксперт 5 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,6 0,3 0,7 0,3 0,7 0,7 0,3 0,7 0,6 0,6 0,5 0,5 0,6 0,3 0,1 0,1 Коэффициент влияния (Kj) 0,4 0,5 0,8 0,3 0,5 0,4 0,4 0,5 0,6 0,6 0,7 0,7 0,9 0,5 0,4 0,4 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 4 3 2 4 3 2 5 3 1 5 3 3 2 3 1 1 1 Большая зона покрытия 5 2 4 2 1 3 3 1 1 3 4 5 2 4 2 1 2 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 3 2 2 3 2 3 5 3 3 3 4 1 1 2 1 1 3 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 3 2 3 4 3 2 3 3 4 1 2 2 1 3 3 3 1 Имидж марки (в регионе) 3 2 2 3 3 3 4 3 3 1 5 2 2 1 2 1 2 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -2 -1 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -3 -2 -1 -1 Большие издержки на обслуживание сети -3 -1 -1 -2 -1 -3 -1 -2 -2 -1 -2 -2 -2 -2 -1 -2 -2 Высокая цена -5 -2 -2 -2 -2 -3 -1 -1 -3 -2 -2 -4 -2 -5 -1 -2 -1 Низкая ценность инноваций для потребителя -3 -1 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -2 -1 -1 Мало центров обслуживания -2 -3 -1 -1 -2 -3 -1 -2 -1 -1 -3 -2 -1 -3 -1 -1 -1 Эксперт 6 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,4 0,2 0,6 0,5 0,6 0,8 0,3 0,5 0,4 0,7 0,7 0,6 0,7 0,5 0,1 0,2 Коэффициент влияния (Kj) 0,3 0,8 0,9 0,4 0,6 0,3 0,6 0,7 0,6 0,8 0,8 0,5 0,8 0,6 0,4 0,3 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 4 3 4 3 4 2 4 2 4 4 4 3 3 3 3 2 3 Большая зона покрытия 5 2 2 1 4 2 4 5 3 4 3 3 1 3 1 1 1 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 3 1 1 2 1 1 4 4 2 2 3 2 2 3 2 1 2 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 4 3 2 3 2 3 4 3 5 2 5 3 2 3 3 2 2 Имидж марки (в регионе) 4 2 5 1 3 2 3 4 3 3 1 2 1 5 2 1 2 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -2 -1 -2 -3 -1 -1 -1 -2 -2 -2 -3 -2 -1 -1 -1 -1 -1 Большие издержки на обслуживание сети -3 -2 -1 -2 -1 -2 -2 -2 -2 -2 -2 -3 -1 -3 -2 -3 -2 Высокая цена -5 -2 -3 -3 -2 -3 -2 -1 -3 -3 -4 -3 -3 -4 -1 -2 -2 Низкая ценность инноваций для потребителя -3 -2 -1 -3 -2 -1 -1 -1 -4 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -2 Мало центров обслуживания -2 -4 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -1 -3 -2 -2 -1 Эксперт 7 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,6 0,2 0,7 0,5 0,8 0,8 0,2 0,8 0,2 0,6 0,2 0,2 0,7 0,3 0,2 0,2 Коэффициент влияния (Kj) 0,2 0,8 0,8 0,3 0,4 0,8 0,2 0,6 0,7 0,7 0,8 0,7 0,9 0,7 0,7 0,6 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 5 2 1 3 1 3 3 3 2 1 2 2 1 2 1 1 1 Большая зона покрытия 5 2 2 4 1 3 3 1 2 1 2 2 1 3 1 2 1 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 4 1 3 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 2 2 1 3 1 4 2 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1 Имидж марки (в регионе) 4 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -1 -1 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -1 -1 Большие издержки на обслуживание сети -3 -2 -1 -3 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -1 Высокая цена -5 -2 -1 -4 -1 -3 -3 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -3 -1 -1 -1 Низкая ценность инноваций для потребителя -2 -2 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -1 Мало центров обслуживания -2 -3 -1 -2 -1 -2 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -1 -1 Эксперт 8 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,5 0,1 0,3 0,2 0,5 0,6 0,2 0,2 0,6 0,5 0,9 0,1 0,5 0,6 0,1 0,1 Коэффициент влияния (Kj) 0,7 0,4 0,7 0,8 0,8 0,5 0,1 0,7 0,3 0,8 0,7 0,8 0,8 0,2 0,4 0,1 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 4 2 4 3 5 4 5 5 4 5 5 4 1 3 1 2 1 Большая зона покрытия 5 3 5 1 4 2 5 4 5 4 3 4 2 3 2 1 1 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 3 1 3 3 3 2 5 3 3 4 4 3 1 2 1 1 1 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 3 3 5 4 2 1 4 4 5 3 5 4 1 2 1 1 1 Имидж марки (в регионе) 5 2 4 2 3 5 5 5 5 5 3 5 1 4 1 1 1 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -1 -1 -1 -2 -1 -2 -1 -1 -3 -1 -1 -2 -1 -3 -1 -2 -1 Большие издержки на обслуживание сети -2 -1 -1 -3 -1 -2 -1 -1 -2 -2 -1 -2 -2 -3 -1 -1 -1 Высокая цена -3 -2 -3 -4 -2 -3 -2 -2 -2 -2 -1 -3 -1 -2 -1 -1 -1 Низкая ценность инноваций для потребителя -2 -2 -1 -2 -1 -2 -1 -1 -2 -2 -1 -2 -1 -2 -1 -1 -1 Мало центров обслуживания -2 -3 -1 -2 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -3 -1 -1 -1 Эксперт 9 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,9 0,5 0,8 0,5 0,7 0,7 0,1 0,8 0,1 0,5 0,6 0,8 0,5 0,3 0,1 0,1 Коэффициент влияния (Kj) 0,2 0,7 0,8 0,4 0,3 0,7 0,8 0,6 0,8 0,7 0,9 0,4 0,7 0,6 0,1 0,1 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 4 3 5 4 5 5 4 4 3 4 4 5 4 5 4 4 4 Большая зона покрытия 5 4 4 3 4 4 5 4 3 4 4 4 3 5 3 3 3 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 3 4 4 3 3 3 5 4 4 3 5 4 3 3 2 2 3 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 4 3 3 3 4 4 4 5 4 3 4 3 4 4 5 4 3 Имидж марки (в регионе) 3 3 4 2 5 5 5 5 4 3 5 5 4 5 3 3 1 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -3 -2 -1 -2 -2 -2 -3 -4 -3 -4 -2 -3 -2 -2 -2 -1 -1 Большие издержки на обслуживание сети -4 -3 -2 -3 -2 -2 -2 -2 -2 -3 -3 -3 -3 -2 -2 -3 -1 Высокая цена -5 -3 -2 -3 -3 -3 -1 -2 -3 -5 -4 -4 -3 -4 -2 -3 -1 Низкая ценность инноваций для потребителя -4 -1 -2 -3 -2 -1 -2 -3 -1 -3 -2 -3 -2 -3 -2 -1 -3 Мало центров обслуживания -3 -4 -3 -1 -3 -3 -1 -2 -2 -3 -3 -3 -1 -2 -3 -2 -2 Эксперт 10 Благоприятные возможности (O) Угрозы (T) Благоприятные демогр-ие имзменения Снижение конкуренции Увеличение уровня доходов населения Снижение налогов и сборов Снижение цены на взаимодополняющие товары и услуги Получение лицензии на строительство сетей 3G Исчезновени с рынка связи услуг - заменителей Рост спроса на дополнительные услуги Замедление роста рынка сотовой связи в РО Большое число конкурентов Снижение цены у конкурентов Закон о сохранении телефонного номера при переходе в другую сеть Расширение зоны покрытия сети конкурентами Выход на рынок связи новых услуг заменителей Снижение уровней доходов населения. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи Вероятность появления (Pj) 0,4 0,2 0,6 0,2 0,7 0,9 0,7 0,8 0,8 0,9 0,7 0,9 0,8 0,8 0,1 0,1 Коэффициент влияния (Kj) 0,6 1 1 0,3 0,6 0,6 0,8 0,5 0,8 0,6 0,5 0,5 0,7 0,8 0,6 0,5 Сильные стороны (S) (Ai) Лидер рынка 4 1 3 2 3 2 5 2 1 4 4 1 1 2 2 1 2 Большая зона покрытия 5 2 4 1 1 2 1 1 1 2 1 2 1 4 1 1 1 Высокое качество услуг (малая доля сбоев и перегруж) 3 1 3 3 1 1 3 1 1 1 3 1 1 1 2 1 1 Постоянное внедрение новых услуг и технологий 4 1 2 3 1 2 4 2 5 2 1 1 1 1 2 1 1 Имидж марки (в регионе) 3 2 2 2 1 1 2 1 3 1 2 1 1 1 2 1 3 Слабые стороны (W) Однородность рекламы для всех сегментов потребителей -3 -1 -2 -2 -1 -1 -1 -2 -1 -2 -4 -1 -1 -1 -1 -1 -1 Большие издержки на обслуживание сети -4 -1 -1 -1 -1 -1 -3 -1 -1 -2 -1 -3 -1 -2 -1 -3 -3 Высокая цена -5 -2 -3 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -4 -5 -3 -5 -2 Низкая ценность инноваций для потребителя -4 -1 -1 -1 -1 -2 -2 -1 -4 -2 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -1 Мало центров обслуживания -3 -2 -2 -1 -2 -1 -1 -1 -1 -1 -2 -1 -1 -2 -1 -1 -1