Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений

Оглавление: Введение 3 1.Сущность и виды решений в процессе упр авления производством. 8 2.Основные требования, предъявляемые к качеству управленч е ских решени й. 11 3.Методы оптимизации управленческих решений. 14 4. Рас четная часть 2 5 Заключение 31 Список литературы 32 Введение В процессе управлен ия производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда рук оводители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необ ходимостью выбора какого-либо одн о го из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие реш ения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определ яет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный рез ультат управленческой деятельности. Решение относится к числу творческих операций в технологии управленче ских работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная дея тельность, выполняемая преимущественно руков о дящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционал ьно-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, р ешение обусловлено психофизиологическими чертами личности рук о водителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно органи зована, регламентиров а на с помощью правовых норм. Таким образом, решение в процессе управления представляет собой развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-пс ихологический, организационно-правовой акт, выполняемый руков о дителем в пределах своих полномочий ед инолично или с привлечением других лиц (коллегиальные решения). Решение выступает в качестве своеобразной формулы управляющ его воздействия на управляемый объект и определяет все дальнейшие проц едуры в организации испо л нения при нятых решений. Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представ ляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Эффективность управления зависит от комплексного применения мн огих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно с о блюсти определенные методологические основы. Для того чтобы принять упра вленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не тольк о в понятийном аппарате, но и д о ст аточно квалифицированно при этом применять на практике: · методологию управленческ ого решения; · методы разработки управле нческих решений; · организацию разработки уп равленческого решения; · оценку качества управленч еских решений. Попытаемся коротко рассм отреть инструментарий и понятийный а п парат менеджера. Методология управленче ского решения представляет собой л о гическую организацию деятельности по раз работке управленческого решения, включающую формулирование цели управ ления, выбор мет о дов разработки р ешений, критериев оценки вариантов, составление л о гических схем выполнения операций. Методы разработки упра вленческих решений включают в себя способы и приемы вы полнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов д ействий и пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение д еятельности отдельных подразделений и отдельных р а ботников в процессе разработки решения. О рганизация осуществляется посредством регламентов, нормативов, органи зационных требований, инструкций, ответственности. Технология разработки управленческого решения - вариант п о следова тельности операций разработки решения, выбранный по крит е риям рациональности их осуществления, исп ользования специальной техники, квалификации персонала, конкретных ус ловий выполнения р а боты. Качество управленческого решения - совокупность свойств, кот о рыми о бладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере потребно стям успешного разрешения проблемы. Например, сво е временность, адресность, конкретность. Объект принятия управленческого решения - многогранная де я тельнос ть предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объек том принятия решения являются следующие виды д е ятельности: · техническое развитие; · организация основного и вс помогательного производства; · маркетинговая деятельнос ть; · экономическое и финансово е развитие; · организация заработной пл аты и премирования; · социальное развитие; · управление; · бухгалтерская деятельнос ть; · кадровое обеспечение; · прочие виды деятельности. Правильность и эффективность принятого решения во мног ом опр е деляется качеством эк ономической, организационной, социальной и других видов информации. Усл овно все виды информации, которые и с пользуются при принятии решения, можно подразделить: · на входящую и исходящую; · обрабатываемую и необраба тываемую; · текстовую и графическую; · постоянную и переменную; · нормативную, аналитическу ю, статистическую; · первичную и вторичную; · директивную, распределите льную, отчетную. Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так ка к правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкрет ной информации для принятия решения. Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него може т зависеть результативность работы одного человека, группы л ю дей или всего народа определенного госуда рства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения с ледует рассматривать как фактор повышения эффективности производства . Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае за висит от к а чества принятого мене джером решения. Все принимаемые в любой сфере деятельности решения можно условно класс ифицировать и подразделить на решения: по стратегии предприятия; прибыл и; продажам; вопросам, оказывающим влияние на образование прибыли. Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер в ы бирает наиболее оптимальные решения, спос обствующие претворению в жизнь поставленной задачи. Принятие решения, как правило, сопряжено с выбором направления де йствия, и если решение принимается легко, без специальной прор а ботки альтернатив, то хорошее решение прин ять трудно. Хорошее р е шение накла дывает на менеджера большую социальную нагрузку и з а висит от психологической подготовленнос ти менеджера, его опыта, ли ч ностн ых качеств. Принятию решения предшествуют несколько этапов: · возникновение проблем, по которым необходимо принять решение; · выбор критериев, по которы м будет принято решение; · разработка и формулировка альтернатив; · выбор оптимальной альтерн ативы из их множеств; · утверждение (принятие) реш ения; · организация работ по реали зации решения - обратная связь Критерии для оценки возможностей организационной структуры упра в ления 1. Определение степени способности применяемой организационной с труктуры управления обеспечить получение нормы прибыли. 2. Степень способности сущес твующей структуры управления создавать условия для повышения нормы пр ибыли за счет мероприятий НТП. 3. Степень способности быстр о реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим осуществлять действия. 4. Степень способности орган изационной структуры управления обе с печить рост производительности труда за счет по детальной специ а лизации общественного труда и п роизводства. 5. Степень эффективности сис темы производственного контроля при данной организационной структуре управления. Объектом для возникновен ия проблем могут служить итоговые пок а затели деятельности предприятия (организации). В частности, в рез ул ь тате деятельности предприят ия стали резко ухудшаться показатели к о нечных результатов работы (повышение себестоимости продукции, с н и жение роста производительнос ти труда и его качества, прибыли и ре н табельности); а также возникли конфликтные ситуации, высокая тек у честь кадров. Применительно к управлени ю все решения можно классифицировать как: · общие; · организационные; · запрограммированные; · незапрограммированные; · рациональные; · нерациональные; · вероятностные; · решения в условиях неопред еленности; · интуитивные; · на основе компромисса; · альтернативные. Из всей классификации попытаемся рассмотреть лишь некоторые реше ния. Известно, что принятие решения всегда сопряжено с опред е ленной моральной ответственностью, зависимос ти от уровня, на кот о ром принимается реш ение. Чем выше уровень управления, тем выше моральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход оттого, что имеет ся, к тому, что должно быть проделано за определенный период. В проце с се подготовки решения выявляются п роблемы, уточняются цели, веде т ся вариантная проработка решений, выбор лучшего варианта и заве р шается его утверждение. Управленческие решения могут быть: единоличные, коллегиальные, ко ллективные, стратегические (перспективные), тактические (ближа й шие), оперативные. Организационные решения принимаются на всех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера, они направлены на достиже ние поставленной цели или задачи. Они могут быть запрогра м мированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение - это результат реализации опред е ленной последовательности этапов или действий и принимается на о с нове ограниченного количества альтернатив. Чтобы найти правильные пути решения проблемы, менеджер не долж ен стремиться к немедленному ее разрешению, да это практ и чески и невозможно, а должен принять соответ ствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имею щейся вну т ренней и внешней информ ации. 1. Сущность и виды решений в процессе управления произво д ством. Рассмотрим классиф икацию и виды решений, принимаемых в сист е ме управления производством. Общие и частные признаки классифик а ции решений в системе управления р азнообразны. Методы переработки информации. По этому признаку управле н ческие решения п одразделяются на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения основаны на применении ЭВМ и матем а тических ме тодах. При этом ситуация рассматривается как выбор того или иного вариан та из многих возможных. Однако в условиях управл е ния сложной производственной системой этого недостато чно. Выяв и лась необходимость изуче ния мыслительной деятельности человека, принимающего решения. Этим зан имается эвристика – новая область зн аний, находящаяся на стыке кибернетики и психологии. Предметом изучения здесь являются приемы, применяемые человеком при реш е нии сложных, нетипичных задач. Эти приемы фор мируются при решении одних задач, а затем могут быть перенесены на решен ие других задач. Эвристические решения широко распространены среди опы тных рук о водителей, которые оценив ают обстановку и выбирают вариант реш е ния, основываясь на интуиции, знаниях, опыте, навыках, полученных в процессе длительной практической работы. Прогнозирующие свойства решений. Этот пр изнак характеризуют возможности прогнозирования результатов или посл едствий принима е мого решения, что в свою очередь требует или не требует предвар и тельных анализов, исследований, расчетов, прогнозирования, эк спер и ментов, опытов и т.д. По этому пр изнаку управленческие решения по д разделяются следующим образом: 1. Последствия решения хорошо известны (наиболее простой случай). Такие решения характерны для ситуации, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого руководит елем р е шения. 2. После дствия решения могут быть предусмотрены . Для эт о го необходимо провести ряд логико-мыслительных, исследов а тельских расчетных операций. Последствия этих решений не носят однозначного характера, а возможные варианты могут быть пред у смотрены с достаточной степенью на дежности и оценены при п о мощи мет одов прогнозирования, с использованием теории вероя т ности либо на основе интуиции, предвидения . 3. Последствия решения предусмотреть невозможно. Это наиболее сложны й случай в практике работы руководителей пр о изводств, однако часто встречающийся. При принятии таких р еш е ний приходится иметь дело с мн ожеством независимых переме н ны х, поэтому заранее невозможно предусмотреть и оценить п о следствия каждого варианта решений. Такие решения нуждаются в специальных предварительных исследованиях. Масштаб воздействия ре шений. Общие решения, как правило, ст а вят задачи нижестоящим уровням управляющ ей системы. Частные р е шения конкр етизируют решения общие, хотя имеют ту же структуру (з а дачи, средства, ответственность, сроки). Общие решения затрагивают систему в целом, например всё предприятие (перевод предприятия на новую систему п оказателей планирования, смена профиля специализ а ции и т.д.), и требует специальной подготовительной раб оты. Частные решения касаются текущ их вопросов работы производственной системы (устранение отдельных нед остатков, обеспечение выполнения плана отдельными цехами и т.д.). Такие ре шения принимаются на всех ступ е н ях иерархии системой, в том числе наиболее крупные решаются на уровне ру ководителя предприятия или его заместителей. Содержание решений. Соответствует основным сторонам деятел ь ности производства, которые на различных уровнях решают на учно-технические, экономические, организационные, социальные задачи. Характер решений. На различных уров нях принимаются разные по характеру решения. На уровне участка, отдела, ц еха принимаются пр е имущественн о оперативно - рас порядительные решения, затрагива ю щие различные стороны деятельности данно го отдела, цеха, участка. Руководители предприятия, объединения, министе рства принимают х о зяйственно - руководящие решения, охватывающие различные стороны деятельности пре дприятия, отрасли. Центральные межотраслевые о р ганы управления принимают норматив ные решения, определяющие порядок выполнения каких-ли бо функций управления народным хозя й ством. Компетенция принятия решений. Кажд ый руководитель имеет определенные границы полномочий в принятии реше ний, которые опр е деляются правов ыми нормами (положение о предприятии, объединении, министерстве, приказа ми, должностными инструкциями). Соответстве н но решение принимается единолично или коллегиально . Возможность децентрализации решений. По техническим, юрид и ческ им, организационным причинам решения по этому признаку могут быть полностью централиз ованными (если этого требуют чрезвыча й ные обстоятельства), ча стично централизованными и полностью д е централизованными , т.е. приниматься на средних и нижних уровнях управляюще й системы предприятия (начальником цеха, мастера). Носитель (способ фиксации) решения. Решение, принятое колл е гиальным или единоличным субъектом управления. Может быть офор м лено (зафиксировано) устно или письменно, в виде устного распоряж е ния или до кумента, т.е. решение может быть устно - распорядительным или документально фикси руемым . Период действия. В зависимости от ха рактера решений различен и период их действия. Некоторые решения являют ся разовыми, одн о кратными , служащими целям выполнения частной з адачи в конкретный период времени (например, оперативно-распорядительн ые решения). И наоборот, ряд решений действуют в течение длительного времени (перспективно-принципиал ьные, хозяйственно-руководящие, нормати в ные), т.е. являются длительно действующими . Способ решения проблемы. В ходе выра ботки и принятия решения возникают две типичные ситуации: 1) проблема мож ет быть такой же, как и предшествующая, но обстоятельства, обстановка, при которых она возникла, могут быть другими; 2) обстоятельства, обстановка, пр и кот о рых возникла проблема, те ж е, но сама проблема изменилась. Соотве т ственно и решение принимается по системе , т.е. по выработанной с а мим руководителем или разрабо танной другими схеме операций, сист е ме процедур, которые определяют действия руководителя в ходе оце нки обстановки, выработке решения, или по процессу , т.е. на основе бол ь шого опыта руководящей работы, к огда организатор полностью овладел всеми операциями процесса принятия решения и свободно ориентир у етс я в оценке обстановки, обстоятельств и, хотя проблема изменилась, выполн яет свои действия по элементам процесса, которые он хорошо знает. Подготовка сложных решений. Ряд сло жных технических, эконом и ческих и других решений носит проблемный характер, требует предв а рительных исследований, технико-экономич еских разработок. Таким о б разом, до принятия проблемных решений проводятся исследования и разработки. Ч то касается ситуационных решений, т о они принимаются в конкретной ситуации на основе уже имеющейся информа ции, оценки обстановки, анализа факторов и т.д. 2. Основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений. Эффективность, коне чный результат управленческой деятельности во многом обусловлены каче ством принимаемых решений, так как они определяют стратегию и тактику уп равляющего воздействия, разраб а ты вает процесс реализации (исполнения) принятых решений. Лучшим можно счит ать решение, в процессе выполнения которого будет мин и мальное число корректировок . В свою очередь потребность в корре к ции решений будет меньшей, если они тщательно подготов лены, если максимально большое число возможных ситуаций окажутся прогн озир у емыми и найдут отражение в под готовке вариантов решения. Все это требует соблюдения ряда определенны х организационно-технологических требований (условий), к числу которых о тносятся: сб а лансированность обяз анностей и прав руководителей при принятии управленческих решений; еди нство распорядительства; непротивореч и вость, строгая согласованность решений; конкретность решений; по лн о мочность решений; своевременно сть решений; гибкость, подвижность решений. Сбалансированность обязанностей и прав – необходимая предп о сылка качества управленческих решений. Од ной из распространенных ошибок в практике управления является несоотв етствие служебных об я занностей правам принятия решений у низовых руководителей. Возл а гая ответственность за выполнение опреде ленных обязанностей на р у ководи телей нижестоящих ступеней, руководитель вышестоящего уро в ня должен предоставить им и необходимые по лномочия в рамках да н ной ответст венности. Все, кому поручена определенная работа и кто несет ответственн ость за ее выполнение, должны быть наделены соо т ветствующими полномочиями; формула в данном случае про ста: о т ветс твенность равна полномочиям . Ответственность не може т быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности. Решение в системе управления должно приниматься, как правило, на том уровне , где возникла ситуация, пробле ма, и по возможности тем лицом (звеном управления), которое располагает на ибольшей инфо р мацией по данному вопросу. Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно переплетаются три цикла: информ а ционный – выработка решения – организаторская работа. Инфо рмация, решение, организаторская работа – взаимосвязанные элементы пр оце с са управления. Поэтому, получ ив информацию, руководитель должен принять соответствующее решение и о рганизовать его исполнение. Нецелесообразно процедуру решения искусственно изымать из ед и ного технологического процесса управ ления и передавать ее в выш е стоящ ий уровень управляющей системы. Чем дальше от участка, кот о рого касается данное решение, тем выше зат раты на его принятие. Ка ж дое звен о управления должно заниматься своим делом, с тем чтобы б о лее высокие инстанции не загромождались м ассой текущих дел, отвл е кающих их от решения крупных проблем, а низовые звенья могли опер а тивно решать вопросы, входящие в их компет енцию. Каждый руководитель, которому передается ответственность, до л жен четко знать, пер ед кем и за что он ответствен . Подобное треб о вание всегда должно увязываться с четким о пределением линий подч и нения. Единство распорядительства – одно из важнейших принципов научного управления. Необходимо, чтобы решение, р аспоряжение и с полнителю исходи ло от непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается н арушение этого принципа, и вышестоящий рук о водитель отдает распоряжения “через голову” нижестоящих рук овод и телей. Непротиворечивость, строгая согласованность – еще одно ва ж ное тре бование к качеству управленческих решений. Оно должно исх о дить от непосредственного руководителя, д олжно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и несогласованност и с ранее принятыми решениями. Если новое решение не соответствует приня тому ранее, то последнее следует отменить или оговорить процедуру его ре ализации в изменившихся условиях, дать указания, как согласовать новое р ешение с прежним. В противном случае исполнители будут по собственному у смотрению выполнять любое из противоречивых решений, произвол ь но толковать как старое, так и новое реш ение, уходить от исполнения указаний или выполнять их недобросовестно. Решение будет обоснованным и позво лит более успешно выполнить задачу, если оно принято на основе достоверн ой информации о вну т реннем состо янии объекта, а также внешней среды, в которой он фун к ционирует, с учетом тенденций его развития и если для его реализации имеются реальные возможности. Если решение не обоснован о и для его осуществления еще не созрели необходимые материальные услов ия, то оно заведомо невыполнимо или его проведение в жизнь вызовет экон о мические или моральные потери. Н ичто так не расхолаживает людей, как факты непродуманных решений, ведущи х к тому, что впустую ра с трачиваю тся труд, созданные ценности. Конкретность – еще одно важное тре бование к качеству решения независимо от того, относится ли оно к учрежд ению в целом или к о т дельным объе ктам и процессам в его рамках. Управленческое решение должно быть полномочным , т.е. прин и маться ор ганом или лицом, имеющим право принять решение. Полн о мочия, подкрепленные соответствующими пр авовыми нормами, делают это решение обязательным. Решение должно быть своевременным , приниматься с учетом треб о ваний времени и конкретных условий. Задержка решения резко снижает эффективн ость управления. Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму. Произв одственная организация – система подвижная, динамическая, постоянно р азвивающаяся. Это значит, что управленческие решения должны быть гибкими , подвижными . Принимать их нужно тогда, когда в них ощущается настоят ельная необходимость, а вместе с тем и отм е нять, если они не соответствуют духу времени или обстановке; р ешения следует корректировать соо тветственно изменениям, происходящим в объекте и субъекте управления. 3. Методы оптимизации у правленческих решений. Наилучший вариант решени я, принятого на одном из уровней упра в ляющей системы по какому-либо вопросу, называют оптимальным, а пр оцесс поиска этого варианта - оптимизацией. Сложность и взаимозависимость технических, организационных, с о циально-экономических и других аспект ов управления современным производством приводят к тому, что принятие у правленческого решения неизбежно затрагивает десятки и даже сотни раз нообразных факторов, настолько переплетающихся друг с другом, что выдел ить и проанализ и ровать их отдель но обычными аналитическими методами невозможно. Многие факторы, определяющие или влияющие на выбор решения, по своей при роде не поддаются количественной характеристике, другие - практически н е могут быть измерены. Все это сделало необходимой разработку специальн ых методов, облегчающих выбор управленческих решений в сложных техниче ских, организационных, экономических з а дачах (методы исследования операций, экспертные оценки и др.). Методы исследования операций используются для выражения опт и мальных решений преимущественно в следую щих областях управления: планирование производства в крупном масштабе; организация прои з водственных п роцессов на предприятиях; материально-техническое снабжение; организа ция перевозок. Методы исследования операций бази руются на использовании м а темат ических (детерминированных), вероятностных моделей, предста в ляющих изучаемый процесс, систему или вид деятельности. Такие м о дели дают к оличественную характеристику проблемы и служат основой для принятия у правленческого решения при поисках оптимального в а рианта. Насколько обоснованы эти решения, являются ли они лучшими из возможных, учтены ли и взвешены все факторы, оп ределяющие о п тимальное решение, каков критерий, позволяющий определить, что да н ное решение действительно наилучшее, - таков круг вопро сов, имеющих большое значение для руководителей производства, и ответ на которые можно найти с помощью методов исследования операций. Оптимизация решений заключается в сравнительном исследовании числовы х оценок факторов, которые обычными методами оценить н е возможно. Наилучшее из возможных для экон омической системы реш е ние являе тся оптимальным , а наилучшее решени е относительно о т дельных элемен тов системы - субоптимальным . Методы исследования операций призваны отыскать решения, кот о рые были бы оптимальными для возможно боль шего числа предпри я тий, организа ций или их подразделений. Количественные методы и с следования операций основаны на достижениях экономик о-математических и статистических дисциплин (оптимального программ и рования, теории массового обслу живания, теории игр, теории графов, математической статистики и др.). Методы экспертных оценок применяю тся в случаях когда задача полностью или частично не поддается формализ ации и не может быть решена известными математическими методами. Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопро сов на стадии выработки управленческого решения лицами, обл а дающими специальными знаниями, опытом с це лью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных ис следований и с пользуются новейш ие достижения науки и техники по специальности эксперта. Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные зн а ния в той или иной области, прошлый опыт и ин туицию, применить о б щие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих реше ний и обеспечить этим их оптимальность. Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксиру ются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когд а, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объе кт экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и п олученные в результате исследования данные. В заключительной части сод ержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые эксперта ми. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятнос тную (предположение). В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалис ты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой об ласти, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен си нтезировать информацию, объединить спец и альные знания и опыт, методы исследования со знанием особенно стей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рек о мендации. Наиболее эффективно применение методов экспертных оценок в решении сл едующих задач управления производством. 1. Анализ сложных процессов, систем, явлений, ситуаций, хара к теризующ ихся в основном качественными, неформализуемыми характеристиками. 2. прогнозирование тенденций развития производственной сист е мы и взаи модействия с ней внешней среды. 3. Определение и ранжирование по заданн ому критерию наиб о лее существен ных факторов, влияющих на функционирование и развитие производственно й системы. 4. Повышение эффективности математико- статистических и др у гих формаль ных методов за счет более точного определения и оценки некоторых качест венных аспектов, факторов, не подд а ющихся формализации. 5. Повышение надежности оценки целевых функций, имеющих к а чественный ил и количественный характер, путем усреднения мнений высококвалифициров анных специалистов. 6. Выявление и оценка качественных и ко личественных критер и ев, необход имых для выбора управленческого решения. 7. Оценка альтернативных вариантов реш ения и выделение нек о торых наибо лее предпочтительных вариантов. Сведение до минимума отрицательного влияния субъективног о эл е мента на качество принимаемы х управленческих решений - одна из главных задач оптимизации процессов п ринятия решений в управлении общественным производством. Одним из усло вий преодоления субъе к тивизма при подготовке управленческих решений являются методы и с следования операций, методы экспертных оце нок. Процедура выработки управленческих решений, являясь сложным ло гико-мыслительным процессом, требует в современных условиях формирова ния нового типа экономического мышления, адекватного н о вым задачам, стоящим перед хозяйственными кадрами в области и н тенсивного р азвития социалистической экономики. Всестороннее совершенствование организации и методов подгото в ки, принятия и реализации решений являе тся важным участком ко м плексной рационализации аппарата управления на базе научно-технического прогре сса. Опрос экспертов может оказаться полезным и даже необходимым при решени и следующих задач: 1) указание ограничений, т.е. тех знач ений параметров, которые нельзя превосходить из соображений безопасно сти, экономи ч ности и т.п.; 2) выявление факторов, оказывающих опре деляющее влияние на процесс; 3) назначение весовых коэффициентов ко мплексного критерия к а чества. Надежность и достовернос ть решений, принимаемых на основе су ж дений группы экспертов, в значительной мере зависят от организац ии процедуры сбора, анализа и статистической обработки этих суждений. Пр и традиционном - групповом - обсуждении проблем на заседаниях к о миссий или советов результирующая оце нка получается от всей группы в целом. Однако мнение самых авторитетных и эмоциональные возде й ствия наи более "напористых" участников часто оказывают значительное влияние на с уждения остальных. Кроме того, члены комиссии, оказа в шиеся в меньшинстве, чувствуют себя неувер енно и потому часто пр и соединяют ся к мнению большинства. Поэтому для уменьшения психологического влияния экспертов друг на дру га и получения более достоверных оценок прямые дискуссии сл е дует заменять программами согласования и ндивидуальных мнений. Простейший способ использования группы - индивид уальный - заключ а ется в том, что ка ждый эксперт дает оценку независимо от других, а з а тем эти оценки обрабатываются и обобщаются в одну общу ю. Метод Дельфи. В нем выставление инди видуальных оценок сочет а ется с п оследовательным ознакомлением всех членов экспертной гру п пы с мнениями остальных и корректировкой п ервоначальных оценок. Свое название этот способ получил по храму гречес кого города Дельфи, где находился знаменитый во всем античном мире ораку л, предсказ ы вающий будущее. Предп олагается, что предсказания оракула колле к тивно готовились жрецами храма, используя данную методику. Сущность метода Дельфи состоит в том, что эксперты остаются анонимными и непосредственно не общаются друг с другом. Каждый р е зультат (прогноз на будущее) разрабатывает ся в несколько туров, и на каждом этапе используются результаты предыдущ его тура опроса эк с пертов. На пер вом туре эксперты ранжируют те варианты, которые им представили организ аторы опроса или некоторые они сами наметили на предыдущем туре. Обработ ка информации сводится к определению м е дианы (середины упорядоченного ряда) и квартилей (середин отрезко в, образовавшихся слева и справа от медианы). На втором туре экспертам направляются полученные результаты и их прося т проанализировать данные. Тех экспертов, чьи оценки выходят за диапазон ы верхнего и нижнего квартилей (границ), просят обосновать свои суждения и сообщить свое мнение по поводу совершенства пост а новки вопроса. Их аргументы могут включать учет каких- то дополн и тельных факторов, кото рые не учитывались другими специалистами, поэтому они доводятся до свед ения всех остальных экспертов (без ук а зания, от кого они получены). С оценками третьего тура производится процедура их упорядочения и снов а определяются медиана и квартили. Эксперты получают не только результа ты упорядочения данных, но и статистическое описание мнений всех членов группы и сводку аргументов сторонников верхней и нижней оценок. Подобна я процедура позволяет экспертам учесть бол ь шее число факторов и в случае необходимости скорректирова ть свое мнение. В следующих турах все повторяется в той же последователь н о сти. Медиана оценок последнего тура принимается за обобщенное мн е ние. Результаты последующих туров опроса дают, как правило, все ме ньший и меньший разброс оценок. Таким образом, метод Дельфи - экспертный метод комплексного анализа альт ернативных управленческих решений, основанный на их генерации в процес се "мозговой атаки" , проводимой группой высок о квалифицированных в этой области специалистов, отборе наи более р а ционального для данной с итуации решения. Метод баллов . Его можно применять дл я прогнозирования как п о лезного эффекта объекта, так и элементов затрат. Сначала формируе т ся экспертная группа из специалистов в дан ной области, численность которой должна быть не менее 9 человек. Для повыш ения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем ко мпетен т ны в данной области. Затем коллективно устанавливаются или выбир а ются несколько важнейших параметров (3-5) объекта, влияющих на п о лезный эффект, и элементы затрат. Следующий ш аг – установление важности параметра экспертным п у тем. Рассмотрим два метода. По первому – ка ждый эксперт каждому п а раметру о бъекта присваивает баллы по шкале от 0 до 10. Тогда ва ж ность параметра определяется по формуле: a i = [ ( Б ij : Б cj )] / m , где а i -- весомость i -го параметра объекта; i – номер параметра об ъ екта; j – номер эксперта; m – количество экспертов в группе; Б ij – балл, присвоенный i -му пораметру j -м эксп ертом; Б с i – сумма баллов, пр и своен ных j -м экспертом всем параме трам объекта. Аналогично определяется весомость и других параметров объекта. Весомо сть параметров рекомендуется определять по следующей мет о дике. Сначала каждый эксперт находит соотн ошение между параметр а ми попарн о. Если весомость данного параметра, по мненинию эксперта, выше другого, с которым сравнивается данный параметр, ему присва и вается два балла. Если весомость параметров одинакова, данному п а раметру присваеваетс я один балл. И если весомость данного параме т ра ниже другого, то первому параметру баллов не дается. Весомость параметров определяется экспертным методом по объе к там, характеризующимся несколькими ва жнейшими параметрами разной размерности. Для того чтобы сложить (условн о) подобные параметры и определить полезный эффект и элементы затрат по объекту, рекоме н дуется применят ь систему баллов. При построении системы баллов для упрощения принято, что зав и симость между параметрами и полезным эффе ктом или элементами з а трат прямо пропорциональная (линейная). При необходимости уточн е ния системы баллов можно построить и криво линейные зависимости. Для прогнозирования или расчета полезного эффекта и каждого элемента з атрат по каждому классу объектов одного назначения строи т ся своя система баллов. так как на полезный эффект и элементы затрат влияют свои факторы или параметры. Например, на затраты по разр а ботке нового объ екта в первую очередь влияют такие факторы, как чи с ло наименований элементов в объекте, наименований ориг инальных (впервые разрабатываемых) элементов, коэффициент или категори я сложности нового объекта. На затраты по изготовлению серийно осв о енного объекта влияют другие факто ры: общее число элементов в об ъ ек те, их конструктивно-технологическая сложность, серийность выпуска объ екта, повторяемость элементов (отношение общего числа элементов к числу их наименований), удельный вес механически обрабатываемых элементов об ъекта, обобщающий показатель организационно - технич е ского уровня производства. 4. Расчетная часть На заводе медицинских препаратов выпускается продукт 6-АПК, к о торый предназначен для получения синтети ческих антибиотиков. П о требност ь в данномпродукте невелика, и участки для его производства в цехе имели сравнительную небольшую мощность. В связи с резким увеличением потребности на рынке в данных ант и биотиках перед заводом стала задача увели чить выпуск данного проду к та 6-АП К за год в 3 раза. Рентабельность данного продукта выше среднего, его производство выгод но для производства, предприятия в целом. Выпуск продукта 6-АПК осуществляется на трех участках цеха №2: уч. фермента ции, уч. первой химической обработки, уч. вторичной хим и ческой очистки. По оценке специалистов, в ближайшее время на участке фермент а ции и участке первичной очистки можно доби ться использования обор у довани я на 90%, а на участке вторичной очистки - на 80%. Для обеспечения нормальной работы уч. ферментации с учетом ув е личения объема выпуска продукции требует ся дополнительный фе р ментер. Одн ако неясен вопрос о размещении ферментера: если его разместить в цехе №2 р ядом с действующим, то удобно снабжать его сырьем, но в цехе №2 отсутствую т совбодные производственные мо щ ности; если же строить новое здание, то потребуются дополнительны е капитальные вложения. Есть вариант повышения мощности участка ферментации без прио б ретения нового оборудования. В соседне м цехе есть свободный фе р ментер. Даный ферментер цеха №3 - резервный и предназначен для производства прод укта 3-АПК. В ближайшее время не ожидается увел и чение потребности в этом продукте. Неизвестно, как будет пр отекать процесс получения продукта 6-АПКв этом ферментере. Кроме того, с у ществует ряд трудностей при обс луживании данного ферментера: усложнится обслуживание, т.к. цех №3 имеет с вою производственную программу, возникнут трудности при ремонте, обесп ечении энергор е сурсами и т.д.; не б удет должного контроля за процессом из-за того, что основной персонал на ходится в цехе №2. Если ферментер цеха №3 размещать в цехе №2, то необходимо о свобождение площадей, если в новом здании необходимы капитальные вложе ния. Для обеспечения нормальной работы этого оборудования необходимо п остроить труб о провод, материалы для этого на заводе есть. Для освобождения площ а ди в цехе №2 можно перевести приточную вентиляционную с истему и провести ряд перепланировок. Размещение дополнительного ферментера в цехе №2 рядом с де й ствующим позволит обойтись меньшим число м дополнительной рабочей силы, за счет повышения норм обслуживания. Если же ферментер ра з мещать в цехе №3, т о потребуется дополнительные электрокары и лифт. Построим дерево решений Схема 1. где 2.1 - использование р езервного ферментера: 2.1.1 - использование резервного ферментера в цехе №3 2.1.2 - использование резервного ферментера в цехе №2 2.1.3 - использование резервного ферментерав новом здании 2.2 - покупка нового ферментера 2.2.1 - установление ферментера в цехе №2 2.2.2 - установление ферментера в новом здании Таблица 1. № альтернативы Приведенные затра ты Вероятности ПЗ с учетом в е р оятности 2.1.1. х 1 0.25 х 1 *0.25 2.1.2 х 2 0.1 х 2 *0.1 2.1.3 х 3 0.15 х 3 *0.15 ИТОГО 26 033 у.е. 2.2.1 х 4 0.2 х 4 *0.2 2.2.2 х 5 0.3 х 5 *0.3 ИТОГ О 30 077 у.е. Вариант 2.1.1. Капитальные затраты: 1. Стоимость резервного ферментера 100 000 у.е. 2. Стоимость переоборудования фер-ра 10 000 у.е. 3. Стоимость демонтажа обор-я цеха №2 3 000 у.е. 4. Стоимость монтажа в цехе №3 25 000 у.е. 5. Оценка пригодности ферментера 1 000 у.е. 6 Необходимо 2 лифта 4 000*2= 8 000 у.е. 7 И 1 электрокар 5 000 у.е. 8 Установка лифта 1 000*2= 2 000 у.е. 9 Ст-ть трубопровода 80м*50 у.е. = 4 000 у.е. 10Укладка трубопровода 80м*10 у.е. = 800 у.е. ИТОГО 159 800 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 2 рабочих 200 у. е.*2*12= 4 800 у.е. 4 лифтеров 120 у.е.*4*12= 5 760 у.е. 8 аппаратчиков 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е. Приведенные затраты = 159 800*0.1+24 960= 41 840 у.е. ПЗ с учетом вероятности = 41 840*0.25= 10 460 у.е. Вариант 2.1.2. Капитальные затраты: 1. Стоимость резервного ферментера 100 000 у.е. 2. Стоимость переоборудования фер-ра 10 000 у.е. 3. Стоимость демонтажа обор-я цеха №2 3 000 у.е. 4. Стоимость монтажа в цехе №3 25 000 у.е. 5. Стоимость разработки проекта высвобождения площади в цехе №2= 1 000 у.е. 6. Оценка пригодности ферментера 1 000 у.е. 7.Ст-ть трубопровода 6м*50 у.е.= 300 у.е. 8. Укладка трубопровода 6м*10 у.е.= 60 у.е. 9. Ст-ть демонтажа обор-я цеха №2 500 у.е. 10. Ст-ть монтажа обор-я цеха №2 на новом месте 10 000 у.е. ИТОГО 150 860 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 4 аппаратчиков 150 у.е.*4*12= 7 700 у.е. Приведенные затраты = 150 860*0.1+17 260= 32 346 у.е. ПЗ с учетом вероятности = 32 346*0.1= 3 235 у.е. Вариант 2.1.3. Капитальные затраты: 1. Строительство нового здания 27*36*4.8*35*(1+0.22+0.26+0.5)= 323 326.1 у.е. 2.Стоимость электрокар 4*5 000 у.е.= 20 000 у.е. 3. Стоимость резервного ферментера 100 000 у.е. 4. Стоимость переоборудования фер-ра 10 000 у.е. 5. Стоимость демонтажа обор-я цеха №2 3 000 у.е. 6. Стоимость монтажа в цехе №3 25 000 у.е. 7. Ст-ть трубопровода 60м*50 у.е.= 3 600 у.е. 8. Укладка трубопровода 60м*10 у.е.= 600 у.е. 9. Затраты на оценку пригодности 1 000 у.е. ИТОГО 486 526.1 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 8 рабочих 200 у. е.*8*12= 19 200 у.е. 8 аппаратчиков 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е. Приведенные затраты = 486 526*0.1+33 600= 82 253 у.е. ПЗ с учетом вероятности = 82 253*0.15= 12 338 у.е. Вариант 2.2.1. Капитальные затраты: 1. Стоимость нового ферментера 100 000 у.е.*1.25= 125 000 у.е. 2. Стоимость монтажа 125 000 у.е.*0.25= 31 250 у.е. 3. Ст-ть демонтажа обор-я цеха №2 500 у.е. 4. Ст-ть монтажа обор-я цеха №2 на новом месте 10 000 у.е. 5. Стоимость разработки проекта высвобождения площади в цехе №2= 1 000 у.е. 6. Стоимость трубопровода 6м*50 у.е.= 300 у.е. 7. Укладка трубопровода 6м*10 у.е.= 60 у.е. ИТОГО 168 110 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 4 аппаратчиков 150 у.е.*4*12= 7 700 у.е. Приведенные затраты = 168 110*0.1 + 7 700= 24 511 у.е. ПЗ с учетом вероятности 24 511 у.е.*0.2 = 4 902 у.е. Вариант 2.2.2. Капитальные затраты: 1. Строительство нового здания 27*36*4.8*35*(1+0.22+0.26+0.5)= 323 326.1 у.е. 2.Стоимость электрокар 4*5 000 у.е.= 20 000 у.е. 3. Стоимость нового ферментера 100 000 у.е.*1.25= 125 000 у.е. 4. Стоимость монтажа 125 000 у.е.*0.25= 31 250 у.е. 5. Ст-ть трубопровода 60м*50у.е.= 3 000 у.е. 6. Укладка трубопровода 60м*10у.е.= 600 у.е. ИТОГО 503 176 у.е. Текущие затраты: 1. З/п 8 рабочих 200 у. е.*8*12= 19 200 у.е. 8 аппаратчиков 150 у.е.*8*12= 14 400 у.е. Приведенные затраты = 503 176*0.1+33 600= 83 918 у.е. ПЗ с учетом вероятности = 83 918*0.3= 25 175 у.е. Результаты Таблица 2 ПЗ 2.1.1 ПЗ 2.1.2 ПЗ 2.1.3 П З 2.2.1 ПЗ 2.2.2 41 840 у.е. 32 346 у.е. 82 253 у.е. 24 511 у.е. 83 918 у.е. Р = 0.25 Р = 0.1 Р = 0.15 Р = 0.2 Р = 0.3 Для более наглядного анализа построим диаграмму Заключение Таким образом, миним альные затраты при минимальной вер о ятности, а максимальные затраты - при максимальной вероятности. П ри вероятности р=0,15 достаточно малой, слишком большие з а траты. Остаются две точки с вероятность ю р=0,2 и р=0,25. Однако при небольшом приросте затрат, график показывает достат очный прирост вероятности. Следовательно, оптимальным решением становится вариант 2.1.1 с вероятност ью 0,25: необходимо использовать резервный ферментер цеха №3 на том же месте ( в цехе №3), при этом прив е денны е затраты составят 41 840 у.е. В курсовой работе были рассмотрены способы оптимиза ции решений методами экспертных оценок: метод Дельфи и метод ба л лов. В результате была представлена задача, в которой использ о ва лись как экспертные методы, так и метод дерева решений. Список литературы 1. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого р е шения. Прогнозирование - планирование. Т еория проектирования эк с пер тов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2000. 3. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮН ИТИ-ДАНА, 2000. 4. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М .: ИНФРА - М. - 2001.