Управление статусно-ролевыми конфликтами руководителем организации

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 Глава 1. Теоретические основы исследования конфликтов в организациях 5 1.1. Понятие «конфликт» и его основные элементы 5 1.2. Основные причины возникновения конфликтов в организациях 7 1.3. Стадии и фазы развития конфликта в организациях 12 1.4. Управление конфликтами в организациях 14 1.4.1. Формы управления конфликтами в организациях 14 1.4.2. Формы разрешения конфликтов в организациях 15 1.4.3. Способы управления конфликтами в организациях 27 Глава 2. Роль руководителя в управлении конфликтами 29 2.1 Предупреждение конфликта как особая форма управления в организации 30 2.1.1. Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых 2.1.2.коллективах 30 2.1.3. Система социального партнерства 34 2.1.4. Система социального контроля 37 2.1.5. Система социальной защиты 38 2.1.6. Социально-психологические методы 39 2.1.7. Организационно-управленческие методы 40 2.2 Анализ стилей руководства в организации 42 Глава 3. Сравнительный анализ стилей управления конфликтами в организациях (на примере банка «Первое О.В.К.» и СЗТУ Росрезерва) 59 3.1 Банк «Первое О.В.К.» 59 3.1.1. Исследование конфликтов в Банке «Первое О.В.К.» 60 3.2. Управление Федерального агентства по государственным резервам по Северо-Западному Федеральному округу (СЗТУ Росрезерва) 67 3.2.1. Исследование конфликтов в СЗТУ Росрезерва 67 3.3 Сравнительный анализ стилей управления конфликтами 73 Заключение 75 Список использованной литературы: 78 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 80 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 82 ВВЕДЕНИЕ У большинства людей слово конфликт вызывает малоприятные ассоци а ции. Вряд ли найдется хоть один человек, кто никогда не попадал ни в какие конфликтные ситуации. О конфликте – даже не употребляя это слово – писали еще древние мудрецы. Одни из них осуждали ссоры и столкновения между людьми и советовали их избегать. Другие, наоборот, подчеркивали, что в сп о рах рождается истина, что столкновения и противоречия являются движущей причиной всякого изменения и развития. История человечества показывает, что конфликты существовали всегда и, увы, без них невозможно обойтись. Прот и воречия в природе, обществе и мышлении, столкновение противоположных желаний и мотивов в человеческой душе, борьба между людьми, обществе н ными классами, государствами – все это было источниками конфликтов и предметом размышления философов на протяжении многих веков. Человечество за свою историю накопило огромнейший опыт, как в зав я зывании, так и в разрешении разнообразнейших конфликтных ситуаций – от детских ссор до мировых войн. Изучение и обобщение этого опыта привело в XX веке к формированию особой отрасли знаний о конфликтах и способах их урегулирования – конфликтологии. Разумеется, в простейших случаях человек, оказавшись в конфликтной ситуации, может без специальных конфликтологических знаний сориентир о ваться в том, что делать. Но, когда ситуация достаточно сложна, то оказывается далеко не лишним владение приемами и методами урегулирования конфлик т ных отношений, а то и обращение к специалистам-конфликтологам. Производственная деятельность руководителя любого уровня тесно св я зана с работой с людьми, ведь производство – это не только технический и те х нологический процессы. Переход экономики на рыночные принципы функци о нирования ставит большинство руководителей в еще не привычные для них условия, когда не только от их профессиональной квалификации, но и от зн а ния “сферы человеческих отношений” зависит судьба возглавляемого трудов о го коллектива и предприятия в целом. При решении разных производственных задач каждый руководитель неизбежно сталкивается со всевозможными ко н фликтами и конфликтными ситуациями, в которых ему приходится выступать не только как одному из участников, конфликтанту, но и быть в роли третьей стороны, разрешающей возникший спор. Отсутствие на предприятиях специ а листов-психологов и конфликтологов во многих случаях заставляет управле н ческий персонал самостоятельно осваивать эти области знаний. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элемента р ной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возника ю щие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситу а ции «выигрыш – выигрыш». В своей работе я хочу рассмотреть статусно-ролевые конфликты, возн и кающие в организации и методы урегулирования их руководителем. Цель работы – определить, что такое конфликты и методы управления ими. Предметом исследования являются статусно-ролевые конфликты, с к о торыми приходится сталкиваться руководителю. Объект данного исследования – Северо-Западный Филиал Банка «Первое О.В.К.» и Управление Федерального агентства по государственным резервам по СЗФО. Глава 1. Теоретические основы исследования конфликтов в организациях 1.1. Понятие «конфликт» и его основные элементы Конфликт (от лат. « Conflictus » - столкновение) – есть форма выражения противоречия. Это взаимодействие двух или более субъектов, имеющих вза и моисключающие цели и реализующие их один в ущерб другому (или один за счет другого). Объект конфликта – это реально существующая объективная причина, из-за которой и разгорается конфликт. Объект конфликта возникает задолго до самого конфликта. Субъектами конфликта , или оппонентами могут быть и н дивиды или группы индивидов, объединенные некоторой общей целью и участвующие в конфликте. На этой основе можно различать персональные (и н дивидуальные) и коллективные субъекты конфликтов. Оппоненты бывают трех рангов: первого – человек, который выступает от собственного имени и реализации данного вида конфликта служат не только слова, но и де й ствия. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обознач е ны, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда - пре д ставителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные вза и модействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных а к ций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивн о го сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. Бол ь шинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них я р ко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы ко н фликтной ситуации. Скрытый конфликт – основан не столько на конфликте действий и пр о тиводействий, сколько на несовместимости в одной системе взаимоотношений, несовместимости чувств, решений и ценностей. Скрытые конфликты составл я ют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить друг друга, навязая свою волю, и используют факторы неожиданности или н е известности. Мотивационные конфликты – это конфликты потребностей и намерений, причем чаще всего психологических потребностей. Эти конфликты могут не иметь явно выраженной деловой или производственной основы. В них зримее присутствует взаимное тяготение людей друг к другу или взаимное отталкив а ние, принадлежность к определенному референтному кругу или сообществу, чувство престижа, собственного достоинства и т.п. Конфликты коммуникаций возникают при нарушении организации общ е ния, отсутствии обратной связи, немотивированном контроле. Причиной ко м муникативного конфликта может быть излишне жесткая позиция, отсутствие гибкости в тактике, отсутствие взаимопонимания. 1.2. Основные причины возникновения конфликтов в организациях Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта: 1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происх о дит в результате появления реальных потребностей. Например, работники о д ного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку пе р спективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде п о требностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Приведем еще один пример. Конфликт может во з никнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы им е ют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принцип и ально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве т а кого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, инфо р мационные, статусные и другие ресурсы организации. 2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Оч е видно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельн о сти может привести к конфликту. Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели кот о рых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агресси в ны, являются потенциальным источником возникновения социального ко н фликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д. Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценн о стей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д. 3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, инфо р мации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами орган и зации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникнов е ния конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознагра ж дения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознагра ж дений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подч и ненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подч и ненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная с и туация не создается. - 4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структу р ными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые рабо т ники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Можно выделить следующие основные причины конфликтов, связа н ных с неправильным управлением: 1. Недостатки в организации управления. Такие конфликты возникают, когда одному подчиненному дают указания сразу много начальников. Возникновению конфликта может способствовать и ряд следующих орг а низационных факторов. Отсутствие или неполнота информации порождает слухи и домыслы, к о торые накаляют обстановку и нервируют людей. В связи с этим рекомендуется постоянно информировать персонал о решениях и их причинах, а также прод у мывать формы и способы информирования. Непопулярным называют такие решения, относительно которых заранее очевидно, что они вызовут негативную реакцию. К таким ситуациям относятся наказания, материальное ущемление, угроза потери рабочего места и т.д. Нео б ходимость принимать и проводить в жизнь такие решения – неизбежная часть работы любой организации. Основное правило: непопулярное решение прин и мается только тогда, когда оно действительно неизбежно. 1.3. Стадии и фазы развития конфликта в организациях В протекании конфликта разделяют четыре стадии, каждая из которых имеет свои фазы 16 1. Предконфликтная стадия представлена двумя фазами – депривации и напряженности. Депривация (потеря, лишение) – это состояние неудовлетворенности, вызванное несоответствием между ожидаемым и полученным объектом благ. Важной характеристикой в определении состояния депривации играет уровень притязаний, под которым понимается представление человека о том, на какой объем благ он может рассчитывать. Напряженность – это состояние взаимодействия между работниками и группами, характеризующееся возбудимостью и ослаблением или утратой привычных регуляторов поведения. Для фазы напряженности характерно, что стороны конфликта воспринимают окружающую среду крайне субъективно и искаженно. 2. Конфликтная стадия. Фазы этой стадии конфликта развертываются в такой последовательности: - в какой-то момент появляется повод, позволяющий превратить пре д конфликтную стадию в стадию конфликта; - участники конфликта «осознают» противника и свои с ним противор е чия; - участники конфликта формулируют цели борьбы и проводят оценку и мобилизацию ресурсов; - участники конфликта начинают предпринимать действия по достиж е нию своих целей и блокированию целей противника (в данной фазе конфликт становится открытым и его дальнейшее развитие во многом определяется внешней средой, прежде всего - позицией руководства фирмы); - в какой-то момент в фазе открытых действий происходит важный пер е лом - участники конфликта проводят переоценку мотивов, целей, возможностей как своих, так и противника . Если конфликт был подавлен силовыми методами, то вполне вероятно его воспроизведение. В этом случае его не следует оценивать как завершенный. Действительное разрешение конфликта означает, что целенаправленными де й ствиями руководства фирмы окончательно устраняются противоречия интер е сов и целей конфликтующих сторон и их отношения становятся уважительн ы ми и продуктивными. [стр. 125-126] 1.4. Управление конфликтами в организациях Управление конфликтами – это регулирование конфликтной ситуации, посредством влияния на объект, субъект, участников и другие элементы, так или иначе связанные с данной конфликтной ситуацией. Управление конфли к том есть целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечива ю щее достижения желаемых результатов. 1.4.1. Формы управления конфликтами в организациях Основными формами управления конфликтом являются: 1. Профилактика конфликта; 2. Подавление конфликта; 3. Разрешение конфликта; 4. Манипулирование конфликтом. Профилактика конфликта – это устранение причин конфликта на стадии предконфликтной ситуации. Это деятельность, направленная на недопущение возникновения конфликта и его разрушительного влияния на интересы сторон. Подавление конфликта подразумевает прекращение конфликта посре д ством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим сторонам. Подавление не предусматривает нео б ходимости учета интересов другой стороны или сторон и чаще всего основыв а ется на превосходство физических, экономических, психологических сил. П о давление конфликтов — не лучший метод управления ими, поскольку оно предполагает использование физической силы и жесткие управленческие реш е ния. Разрешение конфликта – процесс, при котором устраняются причины конфликта, но после того, как произошел инцидент. Манипулирование конфликтом – стимулирование субъектов, участников и объект конфликта исключительно с целью извлечения собственной выгоды 1.4.2. Формы разрешения конфликтов в организациях Эффективное разрешение конфликта, т.е. разрешение при наименьших потерях ресурсов и сохранении жизненно важных общественных структур, возможно при наличии некоторых необходимых условий и реализации принц и пов управления конфликтом. К числу первых относятся: наличие организац и онно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта констру к тивного решения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие р е сурсов для осуществления системы компенсаций. Что касается принципов, то речь идет, прежде всего о конкретном подходе к разрешению конкретных ко н фликтов. Различаются: «силовая», компромиссная и «интегративная» модели. Силовая модель ведет к исходам конфликта двух видов: «победа-поражение», «поражение-поражение». Две другие модели - к возможному разрешению ко н фликта по типу «победа-победа» или «выигрыш-выигрыш». Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над др у гой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта. Это - разнообразные виды перег о воров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы нередко дополняют друг друга [17, стр.334]. Большое значение в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предпол а гая провести беседу со своим оппонентом, руководитель должен предварител ь но, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоят в следующем: - необходимо выяснить причину конфликта; - определить цели оппонента; - наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом; - уточнить поведенческие особенности оппонента. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно пр о веденное обсуждение ситуации с ее участниками - это способы превратить з а рождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, пои с ка наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей. Разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов п о ведения людей в конфликтных ситуациях (избегание, приспособление, конк у ренция, компромисс, сотрудничество), выбора соответствующих стратегий п о ведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Для руководителя полезно знать, какие черты характера и особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. К таким качествам могут быть отнесены: - неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих; - стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно; - консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции; - излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза; - определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность. Стиль конкуренции , соперничества может использовать человек, облад а ющий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтерес о ванный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен и делается большая ставка на однозначное решение возникшей проблемы; если руководитель обладает достаточной властью и а в торитетом; если нет иного выбора и терять нечего; если руководитель приде р живается в общении с подчиненными авторитарного стиля. Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника. Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для конфликтующей стороны, нет планов сотрудничества для в ы работки решения или нет времени и силы на ее решение. Этот стиль рекоме н дуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для пр о должения контактов. Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях: источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными задачами; мало ресурсов для решения проблемы жел а тельным способом; необходимо выиграть время, чтобы получить дополн и тельную информацию прежде чем принять какое-либо решение; пытаться р е шить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию; подчиненные сами могут успешно урегул и ровать конфликт. Не следует думать, что этот стиль является бегством от пр о блемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или о т срочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или ей можно будет заняться позже. Стиль компромисса . Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более повер х ностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одн о временно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же дол ж ность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон. Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в ситуациях, к о гда: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают один а ковой властью; приемлемо временное решение, так как нет времени для выр а ботки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэ ф фективными. Стиль приспособления (уступчивость) означает, что решение конфлик т ной ситуации происходит совместно с другой стороной, но при этом не отста и ваются собственные интересы в целях восстановления нормальной рабочей а т мосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно в а жен для одной стороны и не очень существен для другой. Стиль приспособл е ния может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях: ва ж нейшая задача - восстановление стабильности, а не разрешение конфликта; предмет разногласия не значим; лучше сохранить добрые отношения с людьми; недостаточно ресурсов или шансов победить. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собстве н ные интересы, руководитель вынужден принимать во внимание нужды и жел а ния другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более пр о должительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного вза и мовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Сравнение пяти возможных подходов при управлении конфликтом [10,стр.476-478] Подход Цель Точка зрения Обоснование Возможные последствия Конкуренция Настоять на своем «Я знаю, что делать. Н и каких вопросов по поводу моих прав и авторитета» Лучше пережить несколько неприятных минут, чем отк а заться от своей точки зрения. Вы смогли отстоять свою точку зрения, но при этом унизили или оскорбили св о их оппонентов. Уклонение Избежать конфликта «У меня нет позиции по этому вопросу». «Дайте мне подумать». «Это не моя проблема» Любая конфронтация негати в на, поскольку она порождает напряжение. Межличностные проблемы не находят разрешения, что приводит к долгосрочной фрустрации, которая может проявляться по-разному. Компромисс Как можно быстрее прийти к с о глашению «Давайте быстрее найдем решение, которое позв о лило бы нам спокойно вернуться к работе» Продолжающиеся конфликты отвлекают людей от работы и порождают в них негативные чувства. Конфликтующие стороны находят допустимые, но д а леко не самые эффективные решения Приспосо б ление Не расстра и вать другую сторону «Чем я могу помочь вам в этой ситуации?» «Моя п о зиция не настолько зн а чима, чтобы я жертвовал ради нее своими добрыми отношениями с вами» Нашим основным приорит е том должно стать поддерж а ние гармоничных отношений. Другая сторона, скорее всего, получит преимущества за ваш счет. Сотруднич е ство Решить пр о блему со в местными усилиями «Моя позиция такова. Как вы относитесь к этой пр о блеме?» «Мне хотелось бы придти к наилучшему из возможных решений». Позиции обеих сторон один а ково важны (пусть и не один а ково ценны). Последствиям и честности процесса принятия решения должно уделяться одинаковое внимание. Проблема, скорее всего, б у дет разрешена. Найденное совместными усилиями р е шение будет устраивать обе стороны, потому что все б ы ло справедливо. 65 2) Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтол о гами Фишером Р., Юри У., Деном Д. [12,стр.65] Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достиж е ния согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления. В том случае, когда делается а к цент на переговоры как часть конфликта, их стремятся вести с позиции силы, с целью достигнуть односторонней победы. Разграничение между участниками переговоров и предметом перегов о ров. Переговоры ведут люди, обладающие определенными чертами характ е ра. Обсуждение их недопустимо, т.к. это привносит в ход переговоров м е шающий решению проблемы эмоциональный фактор. Критика личных к а честв участников переговоров только обостряет конфликт. Концентрация на интересах , а не на позициях. Позиции оппонентов м о гут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чт о бы спорить о позициях, нужно исследовать определяющие их интересы. За противоположными позициями наряду с противоречиями находятся раздел я емые и приемлемые интересы. Разработка взаимовыгодных вариантов . Договоренность на основе и н тересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения в а риантов, удовлетворяющих обе стороны. При такой ориентации возможно использование мозгового штурма. В результате может быть получено не о д но альтернативное решение. Это позволит отобрать нужный вариант, соо т ветствующий интересам сторон-участников переговоров. Поиск объективных критериев . Согласие как цель переговоров должно базироваться на таких критериях, которые были бы нейтральными по отн о шению к интересам конфликтующих сторон. Если же критерии не нейтрал ь ны по отношению к какой-либо стороне, то другая сторона будет чувствовать себя ущемленной, а стало быть, соглашение будет восприниматься как н е справедливое и, в конечном счете, оно не будет выполняться. Справедливость выработанных решений зависит от используемых в ходе переговоров процедур урегулирования противоречивых интересов. В числе таких процедур: устранение разногласий при помощи жребия, делег и рование права решать посреднику и т.д. Последний способ решения спора, т.е. когда ключевую роль играет третья сторона, широко распространен, его вариации многочисленны. Переговорный процесс в специфической форме - при участии посредника. Это наиболее универсальная и успешная форма урегулирования разногласий при помощи третьего, независимого участника-посредника. 3) Также помимо переговоров позитивными методами разрешения конфликтов является достижение компромиссов или консенсусов между пр о тивоборствующими субъектами. Это формы завершения конфликта в осно в ном по типу «выигрыш-выигрыш» или «победа-победа». Компромисс - означает соглашение на основе взаимных уступок. Ра з личают компромиссы вынужденные и добровольные. Первые неизбежно навязываются сложившимися обстоятельствами. Или же общей ситуацией, угрожающей существованию конфликтующих сторон. Вторые, заключаются на основе соглашения по определенным вопросам и соответствуют какой-то части интересов всех взаимодействующих сил. Технология компромиссов достаточно сложна, во многом уникальна, но все же в ее структуре есть нечто повторяющееся. Таковы некоторые сп о собы согласования интересов и позиций: консультация, диалог, дискуссия, партнерство и сотрудничество. Использование их позволяет выявить общие ценности, обнаружить совпадение взглядов по тем или иным вопросам, п о могает вскрыть позиции, по которым конфликтующим сторонам необходимо идти на уступки, выработать взаимоприемлемое соглашение о «правилах и г ры». Выбор компромисса оправдан, когда: проблема относительно проста и ясна; для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее; лучше было бы достичь временного с о глашения, а потом вернуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины; проблема и ее решение не слишком важны для обеих ст о рон; не удалось добиться решения с использованием сотрудничества или не удалось добиться своего с использованием власти. Консенсус - форма выражения согласия с аргументами противника в споре. Технология достижения консенсуса сложнее технологии компроми с сов. Существенными элементами этой технологии являются: анализ социал ь ных интересов и выражающих их организаций; выяснение объективного со в падения и противоречия приоритетных ценностей и целей действующих ст о рон; обоснование общих ценностей и приоритетных целей, на основе кот о рых возможно согласие. Положительные результаты построения консенсуса: укрепляется чу в ство равенства и причастности к проблеме, процессу переговоров и конечн о му решению; способствует обмену мнениями, появлению точек соприкосн о вения у членов команды; использует коллективные знания; демонстрирует членам команды, что возможно, а что нет; ответственность, особенно при принятии решения, распространяется на всех членов команды; учитывает важность личного вклада и членства в группе; отдельные участники могут «сохранить лицо»; возрастает вероятность успешного осуществления прин я того решения. Отрицательные результаты построения консенсуса: процесс может з а нять слишком много времени и быть незаконченным; процесс может быть неэффективным; в критической ситуации может быть слишком трудно пр и вести все стороны к соглашению; процесс может вызвать неудобства, так как придется координировать все графики и планы; процесс может угрожать а в торитету, положению и статусу; может оказаться трудным в случае необх о димости поддерживать в группе чувство уверенности. Выбор консенсуса оправдан, когда: предмет спора явно сложен и тр е бует детального обсуждения и выработки компромиссного решения; обе ст о роны готовы потратить время на выбор скрытых нужд и интересов; для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем; стор о ны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважен и ем отнестись к противоположной точке зрения; обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного и не хотят откладывать его [13, стр. 82]. 4) При соответствующем опыте действия в конфликтных ситуациях, потенциальные конфликты могут быть вообще предотвращены, или разр е шены и даже использованы в качестве источника улучшения отношений с другими людьми и самосовершенствования. Задача состоит не в том, чтобы уйти от конфликта, который потенциально возможен во всех общественных отношениях и ситуациях внутреннего выбора, а в распознавании конфликта и контроле над ним с целью получения наилучшего итога. С самого начала этот метод вовлекает в работу сознание и интуицию при осуществлении выбора образа действия в конфликтной ситуации. Этот подход основывается на оценке обстоятельств, характеров, интересов и нужд вовлеченных в конфликт людей, а так же собственных целей, интересов, нужд. В серьезные конфликты всегда вовлечены эмоции участников. Таким образом, одним из первых шагов к разрешению конфликта является подавл е ние рождаемых им отрицательных эмоций - собственных и эмоций других людей. После подавления эмоций появляется возможность использовать соо т ветственно разум или интуицию для того, чтобы сформулировать возможные решения, приемлемые для всех заинтересованных сторон. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую ко н фликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему , которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения пр о блем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля ко н фликтных ситуаций. Выбираемая стратегия будет зависеть от того, на какой стадии находится конфликт (потенциальный конфликт, развивающийся ко н фликт, открытый конфликт), от важности конкретного решения, от оценки нужд и желаний других людей, а также от характера эмоций, проявляемых в конфликте Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко д о полняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему , которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стр а тегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть во з можность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести ко н фликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению. 1.4.3. Способы управления конфликтами в организациях Основными способами управления конфликтами являются: Организационный – обеспечение сбалансированности в распределении функций, обязанностей, ресурсов, прав и ответственности, а так же наиболее оптимальное их перераспределение, в случае возникновения противоречий в интересах. Экономический – применение экономических регуляторов в отнош е нии к проводимым экономическим реформам, обеспечение максимальной экономической самостоятельности и безопасности субъектов хозяйственной деятельности, декларация и реальное внедрение хозяйственной идеологии с целью поддержки и регулирования хозяйственной культуры на федеральном, региональном и корпоративном уровнях, а также установление четких эк о номических правил ведения бизнеса Правовой – создание и поддержка правовой системы для обеспечения упрощенных, в то же время эффективных экономических связей и способов деятельности Этнокультурный – согласование различных социокультурных систем в рамках единой экономической культуры с учетом этноисторических факт о ров Психологический – применение психологических технологий, аде к ватных восприятию и ментальности субъектов хозяйственной активности, обеспечение реабилитационных процедур по устранению психологических барьеров Политический – применение идеологических парадигм, поддержив а емых властными структурами, за счет мобилизации административных, д и пломатических, многопартийных и пр. ресурсов Силовой – эффективное применение силовых методов воздействия на конфликтогены, не нарушая экономических, правовых, психологических и прочих основ ведения хозяйственной деятельности [4, стр. 75]. Глава 2. Роль руководителя в управлении конфликтами Деятельность руководителя включает в себя анализ ситуации и урег у лирование конфликта. Процесс урегулирования включает выбор способа ур е гулирования конфликта, типа медиаторства, реализацию выбранного спос о ба, уточнение информации и при нимаемых решений, снятие послеконфлик т ного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конф ликтов. Выбор руководителем способа разрешения конфликта сильно влияет на эффективность его урегулирования. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из приведенных выше типов медиаторства (третейский суд, арбитр, посредник, помощник и набл ю датель). Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегул и ровании кон фликта. В роли посредника руководителю при урегулировании конф ликтов следует выступать в ситуациях: равенства должностных ста тусов участников конфликта; длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон; наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения; отсутствия четких критериев раз решения проблемы. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на с о брание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству н е формальных лидеров или друзей оппонентов [4, стр. 76]. 2.1 Предупреждение конфликта как особая форма управления в организации Предупреждение или профилактика конфликтов одна из форма упра в ления конфликтом и пожалуй одна из наиболее трудных. Профилактика ко н фликтов, прежде всего, предполагает стратегию их прогнозирования. Без обоснованного прогноза возможной конфликтной ситуации нельзя пред у предить ее появление. Прогнозирование предполагает установление причин, заинтересованных сторон, предмета, объекта потенциального конфликта, а также тенденций развития и возможных последствий возникших конфликтов. Методы прогнозирования конфликтных ситуаций в трудовых коллективах 1. Социометрический метод На основе полученных эмпирических данных по каждому работнику рас считывается его социометрический статус и коэффициент эмоциональной экспансивности. Полученные коэффициенты сопоставляются с данными, п о лучен ными в социограмме. Социограмма составляется с помощью простого вопроса, задаваемого работникам конкретного коллектива: «Кого из Ваших работников Вы бы хотели видеть в качестве руководителя будущей фирмы?» Должна быть только одна кандидатура, включая самого себя. В случае, если опрашиваемый не видит в своём коллективе потенциального кандидата на пост руководителя вновь создаваемой фирмы, лист оставляется пустым. С о циограмма позволяет выявить уровень сплоченности группы, коллек тива, а также определить лидерство, наличие потенциальных конфликтогенов, оч а гов противостояния. 2. Шкала Ньюстеттера . Ньюстеттер предлагает шкалу оценки развития отношений из девяти пунктов - от сердечности до враждебности: 1.Физическое выражение симпатии (прикасаться, гладить и т.д.); 2. Знаки особого расположения в доброжелательном смысле (давать, одалжи вать, приглашать, защищать); 3.Знаки товарищеского отношения (игровая возня, шепот, смех, улы б ки, со вместная работа); 4.Случайные разговоры (необязательные беседы, приветствия); 5.Почти нейтральное, но ещё немного позитивное расположение (в о просы, согласие, одобрение, похвалы, любезность, одолжение, выполнение малень ких просьб); 6.Знаки равнодушия к правам, требованиям или просьбам другого (и г нориро вание вопроса или просьбы, попытка быть впереди или господств о вать без ссоры, мягкая критика); 7.Признаки нескрываемого, явного конфликта с правами, требованиями или желаниями других (спор, возражения против правил, норм первенства дру гих); 8. Признаки злобы или презрения личностного типа без прямого нар у шения прав, требований или желаний (критика, ирония, обвинения); 9.Признаки гнева или намеренных оскорблений (пренебрегать, прот и виться, ругаться, угрожать, вызывать на драку, бить). Оценка отношений от сердечности до враждебности по В. Ньютеттеру. (конфликтная зона(потенциальной враждебности), нейтральная зона (порог конфликтности), зона гармонии) .Анализ полученных данных представляет собой сопоставление двух шкал - социометрической и Ньюстеттера. Это по з воляет перейти от количественных к качественным оценкам отношений ме ж ду работками в коллекти ве. Качественная сторона измерения отношений, в конечном счете, позволяет установить: а) наличие конфликтогенов; б) общий уровень напряженности в коллективе в целом; в) связи между конфликтующими сторонами; г) степень поддержки со стороны нейтральных членов коллектива; д) амбициозность, степень опасности, силу каждого из конфликту ю щих; с) роль руководства в управлении потенциальными и уже возникшими конфликтами; ж) возможные тенденции развития этих конфликтов. Дальнейшая задача должна быть направлена на то, чтобы на основе уста новленных характеристик о состоянии потенциальных и реальных ко н фликто генов, выбрать наиболее эффективные способы профилактики и ра з решения конфликтной ситуации в данном коллективе. 3. Метод опроса (на примере оценок оплаты труда работников и ра с пределения дохода организаций. В качестве метода получения эмпирической информации о связях оплаты труда и трудовых конфликтов проводится анкетный опрос. Все в о просы, вхо дящие в анкету, делятся на 5 блоков: 1.«Материальная заинтересованность» - включает в себя оценку систем оплаты труда, оценку реального и желаемого размера заработка и оценку возможностей работника в получении различных видов доходов; 2.«Справедливость и удовлетворенность» - позволяет вы явить оценки работниками оплаты их труда и распределения доходов организа ции по кр и териям «справедливости» и «удовлетворенности»; 3.«Отношение собственности», состоящий из проективных вопросов по оценке влияния организационно-правовых основ собственности на уровень оплаты труда работников и распределения дохода данной организации; 4.«Информированность» - дает оценку информирован ности работников об оплате труда других работников, выполняющих различные работы в своей организации и в других организациях, а также работников иных профессий; информированность работников о распределении доходов ор ганизации; С течением времени в каждом коллективе назревает необходимость осуществлять те или иные изменения. Внедрение какого-либо решения, осо бенно если речь идет об изменении целей организации, сопровождается со противлением персонала. Противодействие изменениям возникает из-за от сутствия у членов коллектива полной и достоверной информации по этому вопросу. Неопределенность в деятельности, как правило, оказывает стресс о генное воздействие. Если нововведение противоречит интересам меньшего коллектива со трудников, чем критическая масса по каждой группе, то ко н фликт не про изойдет. Если же хотя бы по одной из групп затронуты интер е сы большего кол-ва членов организации, чем допускает критическая масса, то кон фликт неизбежен. Другой составляющей конфликтологической ди а гностики, как было ука зано выше, является выявление степени социальной напряженности в коллек тиве (социально-психологического климата). Признаками назревающего конфликта являются: снижение производ и тельности труда и объемов выпуска продукции; увеличение числа неявок на работу; массовые увольнения по собственному желанию; факты уклонения от выполнения указаний и распоряжений руководителя; появление угнете н ного состояния, подавленности, тревоги; распространение слухов, негативное суждение об окружающих; активная деятельность неформальных лидеров, стихийные минисобрания; словесные и физические оскорбления и т. п. С о циометрические методы ориентированы на выявление неформальных лид е ров в коллективе, а также симпатий и антипатий его членов друг к другу. Методом климатического круга на основе анализа деловой активности и межличностных отношений можно определить, к какому из четырех типов от носится данный коллектив. Наиболее оптимальным является вариант с в ы сокой деловой активностью и теплыми отношениями. На степень конфлик т ности коллектива большое влияние оказывает ста дия формирования колле к тива, как и стадия развития организации в целом. После проведения диагн о стики и осознания реально существующего противоречия нужно приступать к применению той или иной тактики по пре дотвращению конфликта. Стратегия предотвращения конфликтов включает систему деятельн о сти, совокупность этапов и методов управления конкретным процессом пр о тиворечивых взаимоотношений объектов. Существует несколько инструме н тов и методов профилактики конфликтов: 1. Система социального партнерства 2. Система социального контроля 3. Система социальной защиты 4. Социально-психологические методы 5. Организационно-управленческие методы Система социального партнерства Главным инструментом профилактики трудовых конфликтов является система социального партнерства. Под ним закон предусматривает систему взаимоотношений между работниками, работодателями, органами госуда р ственной власти, органами местного самоуправления, направленная на обе с пе чение согласования интересов работников и работодателей по вопросам регу лирования трудовых отношений и иных, непосредственно связанных с ними отношений (Трудовой кодекс РФ, статья 23). Система социального партнерства в России многоуровневая. В ТК РФ таких уровней деклариров а но пять: 1. Федеральный уровень - устанавливаются основы регулирования тр у довых отношений в РФ; 2.Региональный уровень - устанавливаются основы регулирования тр у довых отношений в субъекте РФ; 3.Отраслевой уровень - устанавливаются основы регулирования труд о вых отношений в отрасли; 4. Территориальный уровень - устанавливаются основы регулирования трудо вых отношений в муниципальном образовании; 5.Организационный уровень - устанавливаются конкретные взаимные обяза тельства в сфере труда между работниками и работодателем. Взаимодействие субъектов на федеральном и отраслевом уровнях фо р ми руют систему социального партнерства, называемой трипартизмом. На терри ториальном и региональном уровнях - тетрапартизмом, куда кроме предста вителей Правительства РФ, работников и работодателей включаются и пред ставители регионального и территориального управления . Бипартизм - система социального партнерства на уровне организаций, в котором учас т вуют представители работников и работодателей. Правовое регулирование системы социального партнерства основыва ется на: Федеральных нормати в ных документах, отраслевых нормативных документах, региональных и те р риториальных нормативных документах, организационных нормативных а к тах. К законодательно закрепленным формам социального партнерства отн о сятся: а) коллективные переговоры по подготовке проектов коллективных д о говоров, соглашений и их заключение; б) переговоры, взаимные консультации по вопросам регулирования трудовых отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и с о вершен ствования трудового законодательства; в) участие работников, их представителей в управлении организацией; г) участие работников и работодателей, их представителей в досуде б ном раз решении трудовых конфликтов. В систему социального партнерства входят и другие элементы по пр о фи лактике трудовых конфликтов. Среди них следует выделить систему соц и ально-экономической самоорганизации. Социально-экономическая сам о организация - это система внутри организации, при которой работники непосредственно включены в процессы планирования, организации, коорд и нации, мотивации и контроля и в той или иной мере несут ответственность за общие результаты работы. Основными видами СЭС в организации являются: 1.Самоуправление. Оно в организациях осуществляется через вы борные органы-собрания, а координирующим органом являются советы (Совет акц и онеров, Ученый совет); 2. Соуправление. Органы соуправления осуществляют согласование стратеги ческих и текущих задач с руководством, решения по которым пр и нимаются обеими сторонами. Классической формой соуправления в орган и зациях яв ляется профсоюзная организация в лице профсоюзного комитета и его пред седателя. 3. Комиссии. Они обеспечивают участие работников в конкретных пр о извод ственных и управленческих делах. При принятии управленческих р е шений руководство ориентируется на решения, принимаемые в этих коми с сиях. Порядок организации, проведения, функционирования органов СЭС лю бого уровня регламентируется указами Президента РФ, Федеральными и ре гиональными законами, постановлениями Правительства РФ, решениями соб рания трудового коллектива, коллективным договором, правилами вну т реннего трудового распорядка. Система социального партнерства не еди н ственный способ профилактики трудовых конфликтов. Система социального контроля Не менее действенным способом по профилактике кон фликтов в орг а низациях является система социального контроля. Социальный контроль - это способ регуляции и саморегуляции какой-либо общности, обес печивающий ее единство и целостность. Субъектами социального контроля в организациях выступают: админ и страция, профсоюзная организация, функциональные структуры (все подра з деления, осуществляющие функ циональный контроль, включая ОТК, охрану, службу безопасности и пр.), коллектив (через организационную культуру: традиции, ценности, обычаи организации), отдельные члены организации, сам работник — самоконтроль. Система социального контроля, если она функционирует эффективно, по зволяет предупредить помимо организацио н ных еще и внеорганизационные конфликтогены. Система социальной защиты В организациях может быть задействован еще один полезный инстру мент по профилактике трудовых конфликтов - это система социальной за щиты. Социальная защита в организации - это система комплексных мер по обеспечению занятости работников, поддержанию жизнедеятельности и в ы сокой эффективности их труда, а также гармоничного развития лично сти в организации. Основные направления социальной зашиты в организации: максимальное обеспечение стабильности развития организации; меры по профессиональной, экономической, социально-психологической, социально-бытовой адаптации персонала; обеспечение минимального прожиточного уровня; программа по социальной защите работников, нуждающихся в по д держке: обеспечение местами в детских садах, лечебных учреждениях, эк о номической помощи в случае потери близких; защита пенсионеров, продо л жающих работать в организации; поддержка работников, имеющих трех и бо лее детей. Социально-психологические методы Общая рекомендация сводится к предложению руководителям разр а ботать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого уровня взаим о отношений в организации, который обычно обнаруживает, что при всем их многообразии в различных организациях все эти причины, так или иначе, сводятся к следующим: 1) отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих с о вокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в о б щегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций; 2) отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отв е денной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги; 3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил. Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила дол ж ны быть не привнесены извне, а выработаны на месте, усилиями самих с о трудников. Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых обсуждаются спорные проблемы, в том числе и острые вопросы распределения обязанностей между сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает и такой метод а к тивного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм д е лового общения большой степенью эмоциональной насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает во з можность более глубокого анализа возникающих проблем и путей её реш е ния. Организационно-управленческие методы Организационно-управленческие методы основаны на нескольких принципах: 1. Принцип долговременных целей предполагает, что цели организации должны быть не сиюминутными, а долговременными, основательными, ра с считанными на 10— 15 лет. Они должны быть нацелены на всестороннее ра з витие производства и производителя, включать модернизацию производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения качества пр о дукции или услуг. Именно способность менеджера к долговременному, стр а тегическому планированию признается сегодня наиболее ценным качеством современного руководителя, от которого во многом зависят стабильность о р ганизации, ее возможность противостоять конфликтам. 2. Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушн о го работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на л ю дей, способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чт о бы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное ра з витие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой п о требности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее уд о влетворения в ходе рискованных конфликтов. 3. Принцип признания новых идеи в качестве главной ценности любого дела. Пути реализации этого принципа составили содержание инновационн о го менеджмента. В соответствии с этим принципом в фирмах создается кл и мат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Внедрение нововведений создает условия творческого напр я жения людей, значительно суживает возможность возникновения психолог и ческих стрессов негативного характера, с которыми сопряжены конфликтные ситуации. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта , но конфликты такого рода при умелой тактике вполне могут быть разрешены конструктивным путем. 4. Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является все же не генерация новых идей, а прои з водство качественных товаров и услуг и извлечение из этого высокой приб ы ли. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются всеобщих основ бытия. Нередко решение сч и тается принятым только тогда, когда преодолены все разногласия и когда, таким образом достигается общее признание его правильности. Высокую ценность групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим способом согласованные действия сотрудников, наилучшее раскрытие их п о тенциальных возможностей. 5. Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой тенденции к усложнению производственных и иных социальных структур. Эта тенденция ведет к разбуханию штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникнов е ния конфликтов. Реализация этого принципа, как правило, начинается с предложения работникам задуматься над проблемой упрощения своей раб о ты, ответив на такие вопросы: Каковы результаты моей работы? Как я их д о стигаю? Что из того, что я делаю, является излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост э ф фективности производства, улучшить психологический климат в организ а ции. 6. Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не п о лучит нужного результата. Но и способный работник станет настоящим пр о фессионалом только при условии заинтересованности в труде, которая д о стигается при наличии значимой цели деятельности, четкой системы оценки индивидуального вклада работника в ее достижение, и конечно, при условии достойного вознаграждения этого вклада. Конечно, руководитель кроме эт о го должен ещё и заботиться о профессиональном росте, совершенствовании сотрудников, требуя от них постоянного осмысления и корректировки как поставленной цели, так и способов ее достижения. 7. Принцип сотрудничества суммирует, интегрирует в своем соде р жании все предыдущие установки эффективного управления конфликтами и реализуется только на основе их полного осуществления. Как отмечалось выше, достижение этого универсального результата в деятельности фирмы достигается как психологическими, так и организационно-управленческими методами. Особое значение на организационно-управленческом уровне им е ет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению и тесному взаимодействию между сотрудниками. 2.2 Анализ стилей руководства в организации В каждом из этапов руководитель применяет тот или иной стиль пр и нятия решений. Стиль руководства - это способы принятия руководителем управленческих решений с ориентацией на интересы организации (работы) и коллектива (работника). Степень согласования этих интересов дают те или иные стили руководства. В основе классификации стилей руководства лежит принятая на практике менеджмента классическая решетка менеджмента, о с нованная на критерии эффективности и гуманности: Здесь выделены пять стилей принятия управленческих решений - авт о ритарный, демократический, патриархальный, попустительский и бюрокр а тический, а также, соответствующие каждому из них способы, средства или методы воздействия – приказы, согласование, уговоры, уклонение, ссылка на нормативные акты. Следует учесть, что каждый из этих стилей управления и соответств у ющие им способы воздействия применимы к конкретной ситуации. Заданные самой ситуацией ограничения предопределяют, какой из этих стилей наиб о лее применим в данной ситуации. От руководителя, помимо управленческих знаний, требуются интуиция, помогающая правильно оценить ситуацию, а также, знания в области трудового права [4, стр. 76-79]. Руководство – это процесс управления людьми, каждому отдельному руководителю присущи определенные черты и стиль руководства. В насто я щее время существует несколько подходов к стилю руководства. Модель Курта Левина В своих исследованиях Курт Левин выделил три стиля руководства, хорошо известные всем: авторитарный, демократический, либеральный (п о пустительский). Данные стили управления не имеют между собой барьеров, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В границах перечисленных стилей возможны следующие варианты взаимоде й ствия руководителя и подчиненных: ь руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить ь руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным ь руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными ь руководитель предлагает решение, которое может быть скоррект и ровано ь с подчиненными ь руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение [7, стр.171-177]. Модель Дугласа Мак Грегора Работы Мак Грегора содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. И с следования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поста в ленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руковод и тель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он по д сознательно управляет ими так, чтобы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это тормозит развитие. Теория Мак Грегора выделяет два стиля руководства: · Стиль Х - для него характерно восприятие подчиненных как ма с сы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль. · Стиль У – руководитель данного стиля исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку Модель Блейка и Мутона Они разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль рук о водства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о произво д стве» и «забота о людях». забота о людях 9 max внимание к людям, высокая ориентация min к работе на работу в сочетании («Дом отдыха») с уважением к людям («Команда») 5 умеренное внимание к работе и к людям («Организация») незначительное внимание max внимание к работе, 1 к людям и к работе min л людям («Страх перед бедностью») («Авторитет подчинение») 1 5 9 забота о производстве Модель Врума и Йеттона В этом подходе выделено два подвида автократического стиля упра в ления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль в зависимости от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе пр и нятия решения: w стиль автократический А I : руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у него информации w автократический А II : роль подчиненных сводится к сбору и н формации для руководителя, который на ее основе принимает единоличные решения w стиль консультативный К I : руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом иподчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения w консультативный К II : руководитель проводит групповое обсу ж дение проблемы, собирает и обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подч и ненных w стиль групповой Г: руководитель организует и проводит групп о вое обсуждение проблемы и обеспечивает принятие коллективного решения. Выбор того или иного стиля принятия руководителем решения зависит от ситуации, которая в свою очередь, определяется семью следующими кр и териями: ь уровень требований, определяющий предпочтительность решений; ь наличие информации и опыта у руководителя (информированность лидера); ь степень структурирования задачи; ь значение принятия работниками целей организации, их согласия подчиниться принятому решению; ь оценка руководителем на основании прошлого опыта вероятности поддержки подчиненными его решения; Решение выбирается руководителем поэтапно. На каждом этапе проводится оценка ситуации по перечисленным критериям. Оценка дву х значна – «да» (сплошная линия) или «нет» (пунктирная линия) (предполаг а ется, что фактор в данных условиях либо значим, либо незначим). Каждый этап означает движение по выбранной руководителем ветке дерева решений. 1 2 3 4 5 6 7 Требования к методу 65 Информир о ванность р у ководит е ля 65 Структурир о ванность задачи Значение общн о сти целей Вероятность подчинения Общность целей Вероя т ность ко н фликта В соответствии с ситуационными теориями для повышения эффе к тивности управления существуют следующие возможности: 1. совершенствовать стиль руководства (использовать накаплива е мый опыт); 2. изменять состав трудовых групп, добиваясь наиболее удачного сочетания работников с личностью руководителя; 3. изменять структуру выполняемой группой задачи(в зависимости от ситуации делать ее более или менее структурированной); 4. изменять объем делегированных руководителю полномочий. Рассмотренные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руковод и тель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину зад а чи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль на протяжении всей своей карьеры. Статусно-ролевые конфликты, это конфликты возникающие, или из-за неправильного понимания человеком своей роли в организации, или это идет борьба за приоритет (противостояние руководителей различных уровней). Руководители бывают различных уровней и обладают различной ст е пенью влияния на принятие решение. В этой работе мы рассмотрим стили руководства при статусно-ролевых конфликтах руководителя среднего звена. Как отмечалось выше, стиль руководства – это, прежде всего, принятие рук о водителем такого решения, которое удовлетворило бы интересы всех учас т ников. Совладельцы, Генеральный директор, Банк, Налоговая Менеджеры среднего звена, начальники отделов Рядовые сотрудники, специалисты Итак, мы рассматриваем конфликты и способы его разрешения и пр о филактики с позиции менеджера среднего звена. Для того, чтобы принять решение ему необходимо учитывать интересы всех сторон. Очень часто при принятии решения руководитель ориентируется на собственные интересы и собственный авторитет. В менеджменте критерий авторитета, демонстрирующий ощущение собственной значимости руководителя в управленческих ситуациях не ра с сматривается, поскольку в теории и практике менеджмента данный критерий не обоснован экономически, а основывается только на эмоции. Последние, чаще всего, подкреплены комплексами неполноценностей, которыми стр а дают руководители, когда собственный авторитет ими ставится на передний план при принятии решений [4, стр. 76-79]. Стиль работы руководителя определяется рядом факторов: типом ли ч ности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, услов и ями работы предприятия, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руков о дителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руковод и тель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, пр и обретает определенные стереотипы поведения. Условия работы организации, подразделения (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов) иногда диктуют необходимость жесткой формы поведения руководителя. Чем более зрелый, развитый коллектив, тем больше возможно свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон. Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять с а ми участники социального взаимодействия. Она может вестись по четырем направлениям: · Создание объективных условий, препятствующих возникнов е нию и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, орган и зации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для м и нимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнеде я тельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная план и ровка помещений, наличие комнатных растений и пр.). · Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предп о сылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие фа к торы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптим и зацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работн и ков предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленч е ских решений и грамотная оценка результатов деятельности других работн и ков. · Устранение социально-психологических причин конфликтов. · Блокирование личностных причин возникновения конфликтов. Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда , когда оно сбалансировано . Существует пять основных балансов , сознател ь ное или не осознанное нарушение которых может привести к конфликтам . Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей . Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего , равного или младшего по своему психологического статусу . Если партнер принимает отводимую ему роль , то ролевого конфликта не происходит . Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно п о нять , какую роль играет партнер , и какой роли он ожидает от нас . Если ож и даемое партнером распределение ролей нас устраи вает , то мы играем ту роль , которую от нас ждут . Если не устраивает , то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать . Поскольку роль младшего , как правило , менее комфортна , то для предупреждения конфликтов человек до л жен избегать значительног о психологического доминирования над партнер а ми . Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта явл я ется взаимодействие с окружающими на равных . Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаим о действии людей и социальных групп б аланса взаимозависимости в решениях и действиях . Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости . Однако свобода каждого из нас не может обесп е чиваться за счет свободы тех , с кем мы взаимодействуем . В ходе общения необход имо чувствовать , какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной , и поддерживать комфортный баланс взаимозависим о сти . В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу ли ч ные услуги . Анализ конфликтов между людьми показывае т , что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги , которые оказали мы , и те , которые оказали нам . Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом . Если человек оказал сослу ж ивцу личную услугу (подмена другого на работе , бескорыстная помощь в выполнении срочного задания , «доставание билета» , товара и пр .), а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности , то баланс услуг нарушается , что приводит к нар у шению гармонии во взаимоотношениях , а при знач и тельном дисбалансе — к конфликтам . Кроме баланса взаимных услуг люди , взаимодействуя друг с другом , в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба . Если человеку нанесен существенный ущерб , то он и спытывает желание причинить отве т ный ущерб тем людям , по чьей вине пострадал . Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними . Нанесение ущерба нарушает сбала нсированность межличностного или межгруппового взаим о действия и может стать основой конфликта . Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике ко н фликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. В приведенный ниже перечень включены основные рекомендации, ра з работанные известным американским ученым-психологом Д. Карнеги: · Перестаньте думать только о Ваших совершенствах и желаниях. Попытайтесь искренне признать достоинства другого человека. Будьте се р дечными в своем одобрении и щедры на похвалы, и люди будут дорожить Вашими словами, помнить и повторять их в течение всей жизни — повторять спустя годы и после того, как Вы забудете их. · Существует только один способ в этом мире оказать влияние на другого человека: говорить с ним о том, что является предметом его жел а ний, и показать ему, как этого можно достичь. · Улыбайтесь! Улыбка обогащает тех, кто ее получает, но не обедняет тех, кто ее дает. Она создает атмосферу доброжелательности в делах. · Помните, что для человека звук его имени является самым сла д ким и самым важным звуком в человеческой речи. Как можно чаще обр а щайтесь к другому человеку по имени. · Будьте хорошими слушателями! Поощряйте других рассказывать о себе. Если Вы будете постоянно говорить только о себе и никогда никого не слушать, то люди будут избегать Вашего общества, посмеиваться над В а ми у Вас за спиной и даже презирать Вас. · Ведите разговор с учетом круга интересов Вашего собеседника. · Давайте людям возможность почувствовать их значимость — и делайте это искренне. Говорите человеку о нем самом, и он будет слушать Вас часами. · Единственный способ добиться лучшего результата в споре — уклониться от спора. Избегайте споров подобно тому, как Вы избегаете гр е мучей змеи и землетрясений. В девяти случаях из десяти по окончании спора каждый из его участников убежден более твердо, чем когда-либо раньше, в своей абсолютной правоте. · Если Вы хотите научиться склонять людей к своей точке зрения, если Вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно. Дракой многого не добьешься, а уступив, получишь больше, чем ожидал. · Если Вы хотите склонить людей к своей точке зрения, вначале проявите дружеское отношение. Каплей меда Вы поймаете больше мух, чем галлоном желчи. · Вступая в разговор, сделайте акцент на те вопросы, по которым Вы согласны с собеседником. Заставьте его сначала несколько раз сказать «да», «да» (пять раз!), и он не сможет сказать «нет». Далеко идет тот, кто мягко ступает. · В минуты своего торжества над кем-то давайте ему возможность «спасти лицо», т.е. выйти из ситуации с достоинством. · Искореняя недостатки других людей, сделайте так, чтобы этот недостаток выглядел легко исправимым, а дело, которым Вы хотите его увлечь, легко выполнимым [21]. Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем: · определение проблемы конфликта в общих чертах; · определение сторон, вовлеченных в конфликт; · определение потребностей и опасений каждого из главных участн и ков конфликта. [15,стр.46] Примерный вид карты конфликта Практика свидетельствует о том, что создание карты конфликта де й ствительно является целесообразным шагом: - в процессе "рисования карты", как правило, четче формулируются проблемы и позиции участников, а четко очерченная конфликтная ситуация легче разрешается. - карта - это описание не только текущей ситуации, но и повод под у мать о способах разрешения конфликта, - при совместном с участниками конфликтной ситуации создании карты конфликта более понятными становятся интересы "каждой из сторон", создается ситуация, когда все участники конфликта вовлекаются в "единый процесс" уже тем самым их объединяющий и т.д. Чтобы ответить на первоначальные вопросы "кто?", "когда?", "где?", предлагается для начала определить: · проблему, "вокруг" которой начался конфликт, и нарисовать ее в с е редине листа бумаги, · нарисовать вокруг проблемы основных участников конфликтной ситуации и дать каждому из них какое-нибудь веселое (ни в коем случае н е обидное) определение, которое подчеркивает их сильные стороны как с о трудников и их позитивные намерения в этом конфликте, · нарисовать вокруг проблемы и основных участников замкнутую кривую и обозначить где, в каком организационном и социальном простра н стве происходит этот конфликт - в отделе, между отделами, между руково д ством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т.д. · определить и обозначить в каких бизнес - процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются, · дорисовать (при индивидуальном анализе и при необходимости) в о круг основных участников несколько основных "поддерживающих" или "с о чувствующих" участников, которые находятся с основными участниками в "дружеских" отношениях, даже если они являются сотрудниками других подразделений, · взять второй лист бумаги и на нем нарисовать все то же самое - пр о блему и главных участников - на момент начала конфликта, точнее, в момент первых открытых конфликтных действий, поставить дату. При составлении этой части карты очень важно внимательно расспр о сить участников конфликта и, по возможности, точно датировать начало конфликта, а также первоначальную формулировку проблемы. Возможно, окажется, что первоначальная проблема, вокруг которой разгорелся ко н фликт, давно отошла на второй план и никого уже не интересует, а в насто я щий момент копья ломаются совсем по другому поводу, да и главные учас т ники поменялись. Таким образом, создав эту первую часть карты конфликта, мы получ а ем полное представление о том "кто" был и является участником конфлик т ной ситуации, "где" и "когда" он происходил и происходит. Причем имеем на руках представление каждого из участников ко н фликта об условиях его возникновения, а также объединенную карту "наблюдателя", в которой видны различия в образах восприятия конфлик т ной ситуации ее участниками, а также наиболее вероятные "точки" сбоев в реализации бизнес - процессов, выполнении производственных задач. Составление такой карты позволит: ограничить дискуссию определе н ными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; создать возможность совместного обсу ж дения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других; создать атмосферу э м патии; выбрать новые пути разрешения конфликта. Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в о р ганизации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее стру к турного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. Глава 3. Сравнительный анализ стилей управления конфликтами в о р ганизациях (на примере банка «Первое О.В.К.» и СЗТУ Росрезерва) 3.1 Банк «Первое О.В.К.» Банк Первое Общество Взаимного Кредита был учрежден в 1990 году. Свое название Банк унаследовал от кредитных обществ, которые были шир о ко распространены в царской России. Первое общество было организовано в 1863 году по личному указу Императора Александра II. Банк создан как универсальное финансово-кредитное учреждение, предоставляющее полный пакет банковских услуг, в числе которых расче т ное обслуживание, кредитование, пластиковые карточки, разнообразные вклады и другие банковские продукты, предоставляемые в российской и ин о странной валютах. В настоящее время Банк Первое О.В.К. - один из крупнейших ро с сийских банков. Выбранная стратегия развития универсального банка, а к тивно обслуживающего как корпоративный бизнес, так и частных лиц, зн а чительный рост клиентской базы и увеличение остатков на счетах клиентов, требуют от Банка постоянного развития филиальной сети. В настоящее время к услугам клиентов - 60 отделений в Москве, филиалы в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге, а также самая разветвленная в Столице сеть из 300 банком а тов, которые расположены на каждой станции московского метро, в крупных торговых центрах, на оживленных улицах. 3.1.1. Исследование конфликтов в Банке «Первое О.В.К.» С помощью анкетирования было проведено исследование, цель котор о го – выяснение причин и последствий возникновения конфликтов в орган и зациях с различными формами собственности и определение возможных п у тей профилактики и предотвращения конфликтных ситуаций. Задачами данного исследования являются: · определить основные причины возникновения напряженности в коллективе предприятия, которые впоследствии ведут к появлению конфли к та; · на основе данных о причинах конфликтов определить наиболее э ф фективные методы управления конфликтами; В число респондентов входили 30 человек разных возрастных групп, с различным уровнем образования и продолжительностью, как общего стажа, так и стажа работы в банке. Анкета включала 32 вопроса, среди которых были открытые, закрытые, а также табличные вопросы. Большую часть опрошенных составили женщ и ны в возрасте от 21 до 25 лет (75%) с высшим образованием (55%). Результаты, полученные в ходе проведенного исследования, позволяют сделать следующие выводы о причинах возникновения конфликтов и о ролях субъектов в конфликтных ситуациях, а также о методах разрешения прот и воречий в организациях. Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 34% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (Рис.1). Причем у 69% из них данное явл е ние вызывает желание покинуть организацию. Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты происходят очень часто. Рис.1 Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (Рис.2), тем не менее, более половины из них отмечают, что им приходится участвовать в конфликтах. Вместе с тем, почти каждому треть е му анкетируемому удается избегать столкновений. Рис.2 58% респондентов показали, что возникающие в их организациях ко н фликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения пр о тиворечий. Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 80% опрошенных считают, что треб у ются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля р е спондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 10%. Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавл я ющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда. Рис.3 Как показывают данные мониторинга, основными причинами возни к новения конфликтов (Рис.3) являются высокие амбиции некоторых работн и ков, несправедливая оплата труда и неправильная организация работы. Кр о ме того, по мнению респондентов, на появление очагов напряженности в коллективе влияют несправедливое распределение привилегий, чувство зав и сти у работников друг к другу и превышение полномочий руководителями. В качестве причины возникновения конфликтов была также названа борьба за должность, но по оценке участников она несущественна. В результате двухмерного анализа данных выяснилось, что 50% опр о шенных, считающих главной причиной столкновений в их организации в ы сокие амбиции некоторых работников, периодически оказываются участн и ками конфликтов. То же относится к тем, кто отметил в числе основных пр и чин конфликтов несправедливую оплату труда и неправильную организацию работы. Чувство зависти по мнению 13% опрошенных также является прич и ной столкновений. При этом, 15% из них уверены, что работники чаще всего уходят из организации вследствие неблагоприятного социально-психологического климата. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и пр о блем в организации, то 48% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление, 38% - что главная роль принадлежит собственн и кам. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица. Рис.4 Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (Рис.4): 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, смогут именно конкретные работники. 20% ответили, что их интересы будет защищать высшее руково д ство, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд. По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы собственников, 8% – интересы среднего звена управления. Высшие управляющие, по мнению респондентов, в защите своих интересов не нуждаются вовсе. При этом, когда самой нез а щищенной категорией являются рядовые работники, 31% респондентов о т метили, что при возникновении конфликтов сотрудники оказываются на ст о роне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситу а ции поступают работники. На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от неспр а ведливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происх о дит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег и 40% – от клие н тов. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от несправедливых действий руководства. Рис.5 Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от неспр а ведливых действий других сотрудников, 20% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что з а нимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 14% считают, что в их организации ситуация может складываться по разному, в зависимости от обстоятельств. Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противн и ками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфли к та. На основе двухмерного анализа можно сделать вывод о том, что из тех опрошенных, которым все время приходится защищать своих коллег от др у гих сотрудников, 75% лишь иногда становятся участниками столкновений. В связи с этим, можно предположить, что, либо респонденты занимают дост а точно высокий социальный статус в организации, либо обладают определе н ным авторитетом в коллективе. Причем, среди тех, кому удается избегать конфликтов, 28% иногда приходится защищать своих коллег от несправедл и вых действий других сотрудников. Также среди респондентов, которые иногда оказывались участник а ми конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий руководства. Что касается конфликтов между рядовыми сотрудниками и руково д ством (Рис.6), то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций помалкивают и Рис.6 Для 18% участвовавших в мониторинге организаций характерна ситу а ция, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно сн и жают показатели производительности труда. Респонденты, являющиеся с о трудниками этих организаций, разделились на две группы: 54% иногда все же защищали свих коллег от несправедливых действий руководства, 46% - никогда этого не делали. Лишь один респондент ответил, что работники его организации реш а ются обратиться в высшие инстанции при возникновении конфликтов с начальством. Сам он никогда не отстаивал права своих коллег перед рук о водством. 3.2. Управление Федерального агентства по государственным р е зервам по Северо-Западному Федеральному округу (СЗТУ Роср е зерва) 3.2.1. Исследование конфликтов в СЗТУ Росрезерва В данной организации мною было проведено социологическое иссл е дование, такое же как и в банке. Так, при ответе на вопрос о том, как часто в организации возникают столкновения, 5% опрошенных отметили, что такие явления происходят в их организации периодически (Рис.1), а 71%, что практически никогда Лишь 6% исследованных респондентов сообщили, что конфликты прои с ходят очень часто. Рис. 1 Большинство участников опроса (66%) не считают себя конфликтной личностью (Рис.2). Рис. 2 58% респондентов показали, что возникающие в их организациях ко н фликты полностью поддаются регулированию. При этом, как правило, для разрешения конфликтных ситуаций используется правовой метод. На втором месте участники опроса выделили психологический метод разрешения пр о тиворечий. Организационный метод также применяется для более эффективного управления конфликтами. При этом, 10% опрошенных считают, что треб у ются определенные изменения организации работы на предприятии. Доля р е спондентов, которые не стали бы ничего менять в направлении организации работы, составила около 70%. Что касается силового способа разрешения конфликтов, то в подавл я ющем большинстве организаций этот метод не применяется вовсе, и лишь 2% респондентов сообщили, что в их организации он применяется иногда. Рис. 3 Как показывают данные мониторинга, основными причинами возни к новения конфликтов (Рис.3) являются высокие амбиции некоторых работн и ков, чувство зависти по отношению друг к другу, борьба за должность, ни з кий уровень профессионализма у работников. Что касается распределения ролей при разрешении конфликтов и пр о блем в организации, то 60% опрошенных полагают, что абсолютное влияние имеет высшее управление. Об активном участии в разрешении конфликтов средних управляющих сообщили 24% респондентов и лишь 10% отметили, что в решении проблем, связанных с конфликтами, участвовали конкретные лица. Вместе с тем, анализ полученных в ходе опроса данных показал (Рис.4): 70% респондентов считают, что достойно защищать их интересы, в случае возникновения конфликта с руководством, сможет именно высшее руководство, 20% ответили, что их интересы будет защищать конкретные р а ботники, и лишь 6% для защиты своих интересов обратятся в суд. Рис. 4 По мнению 64% участников анкетирования, прежде всего необходимо защищать интересы рядовых сотрудников. 10% опрошенных считают, что защищать необходимо права и интересы руководства, 8% – интересы средн е го звена управления. При этом, когда самой незащищенной категорией явл я ются рядовые работники, 31% респондентов отметили, что при возникнов е нии конфликтов сотрудники оказываются на стороне слабого. В то же время, 41% затрудняются сказать, как в данной ситуации поступают работники. На вопрос «Приходилось ли Вам защищать своего коллегу от неспр а ведливых действий?» большинство респондентов ответили, что это происх о дит иногда, при этом 2/3 защищали его от своих же коллег. 54% опрошенных сообщили, что им никогда не приходилось защищать своего коллегу от н е справедливых действий руководства. Рис.5 Из тех, кому все время приходится защищать своего коллегу от неспр а ведливых действий других сотрудников, 10% респондентов на вопрос о том, как поступают работники, если правда на стороне слабого, ответили, что з а нимают нейтральную позицию и стараются ни во что не вмешиваться. 24% считают, что в организации ситуация может складываться по разному, в з а висимости от обстоятельств. Респонденты, которым иногда приходилось отстаивать права своих коллег перед другими сотрудниками, составляют 64%. Из них 80% отмечают, что при возникновении конфликта между «сильным» и «слабым» противн и ками работники организации встают на сторону слабого противника. И лишь один респондент ответил, что защищают более сильного участника конфли к та. Также среди респондентов, которые иногда оказывались участниками конфликтов, 60% защищали своих коллег от несправедливых действий рук о водства. Что касается конфликтов между рядовыми сотрудниками и руково д ством (Рис.6), то, по данным опроса, в 40% случаев работники организаций помалкивают и ни во что не вмешиваются. Тем не менее, среди этой доли р е спондентов 40% иногда приходилось защищать своих коллег от несправе д ливых действий руководства. Работники открыто возмущаются, сохраняя при этом прежние показ а тели работы в 28% случаев. Каждый третий респондент, ответивший таким образом, сам не раз выступал в защиту своего коллеги перед руководством. Рис.6 Для 18% участвовавших в мониторинге организаций характерна ситу а ция, когда работники молчат, открыто не возмущаются, но постепенно сн и жают показатели производительности труда. Респонденты, являющиеся с о трудниками этих организаций, разделились на две группы: 54% иногда все же защищали свих коллег от несправедливых действий руководства, 46% - никогда этого не делали. 3.3 Сравнительный анализ стилей управления конфликтами На основе полученных данных по банку «Первое О.В.К.» и СЗТУ Р о срезерва мы можем сравнить причины возникновения конфликтов, методы их разрешения и стили управления. Первое отличие этих двух организаций в том, что банк – это частная структура, а Росрезерв – государственная. Хотя обе организации подчиняю т ся руководству Москвы, хотелось бы отметить, что конфликты не достигают их уровня и все разрешается на месте. В банке «Первое О.В.К.» преобладает стиль руководства либеральный. С одной стороны – это хорошо, но с другой имеет и свои недостатки. подч и ненные имеет много свободы в своих действиях, но и в разрешении конфли к тов между сотрудниками они не принимают участие. Статусно-ролевые ко н фликты подавляются руководителями (теми, кто находится на среднем уровне) и не достигают высшего руководства. Если высшее руководство ст а новится недовольно поведением человека, то он просто увольняется. При принятии решения в основном руководствуются пожеланиями высшего р у ководства, не считаясь с мнением руководителей среднего звена и рядовых сотрудников. В СЗТУ Росрезерва преобладает стиль руководства авторитарно-демократический. При принятии решения, созывается совещание с начальн и ками отделов, на котором обсуждается и согласовывается линия поведения и способ принятия решения. В связи с этим статусно-ролевые конфликты пра к тически не возникают. При принятии решения на местном уровне, руковод и тель сам его согласовывает с высшим руководством, отстаивая свою точку зрения, или пересматривая свою. Руководство требует четкого выполнения поставленной задачи от рядовых сотрудников. Если человек не может пр и житься в данном коллективе, или ему не нравится стиль управления, он увольняется сам. Хотелось бы отметить, что в отличие от частной организ а ции, государственное учреждение – это как большая семья. Ролевых ко н фликтов здесь не возникает, в силу того, что у каждого сотрудника есть должностная инструкция, где все четко прописано. При возникновении к а ких-либо разногласий, это главный документ. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проведенного теоретического и эмпирического исслед о вания можно сделать следующие выводы о причинах возникающих в орган и зациях конфликтов и, как следствие, необходимости внедрения рационал ь ных элементов управления конфликтами руководителем. Во-первых , для предотвращения социально-психологической напр я женности в коллективе необходимо еще на стадии подбора кадров осущест в лять отсев кандидатов, чье поведение может впоследствии вызвать возникн о вение конфликтов в коллективе. Во-вторых , для снижения показателей текучести кадров необходимо не только обеспечить соответствующий ожиданиям работников уровень з а работной платы, но также необходимые благоприятные условия труда и во з можности как карьерного, так и профессионального роста. В-третьих , необходимо информировать персонал о деятельности и конечных результатах работы организации. Сотрудники должны осознавать конечную цель, как своей деятельности, так и цель работы всей организации. Осознание своей роли в процессе достижения конечного результата позволит сотрудникам более ответственно относится к выполнению своих обязанн о стей, а также усилит их внутреннюю мотивацию. В-четвертых , важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении с о знательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации. В целях оздоровления коллективов с недостаточно высоким уровнем развития, предотвращения реальной опасности их развала можно использовать разли ч ные методы, например, воспол ьзоваться услугами специалистов. Хорошим стабилизирующим фактором могут служить и положител ь ные традиции в коллективе. Для каждого сотрудника необходимо разраб о тать твердые правила деятельности. В любой фирме должны присутствовать ясные должностные инструкции, устанавливающие совокупность обязанн о стей работников, четко определяющие роль каждого в общегрупповой раб о те. В-пятых , во избежание ролевых конфликтов необходимо, чтобы пе р сонал соответствовал профессии и своей роли в организации. Грамотное ра с пределение должностей и обязанностей более чем на треть повышает эффе к тивность деятельности компании. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека. В первую очередь нужно проводить выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только професси о нальных, но и психологических особенностей уменьшает вероятность во з никновения конфликтов. В-шестых , немаловажную роль в предотвращении конфликтов в ко л лективе играет стиль руководства и индивидуальные качества руководителя. К числу важных качеств, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, о т носятся аналитические способности, готовность принимать решения, выс о кая стрессоусточивость, самоконтроль и умение правильно строить отнош е ния с окружающими. Важным фактором, который может предотвратить конфликт, является авторитет руководителя. В коллективе должен быть только один произво д ственный лидер – официальный. Хорошо, если он одновременно является и неформальным лидером, то есть лидером общения. Неблагоприятный психологический климат в коллективе нередко сл у жит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Нужно помнить: предотвратить конфликт, то есть заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, зн а чит, правильно выбрать стратегию поведения гораздо лучше, чем его разр е шать. Список использованной литературы: 1. Дубровская О.Ф. «Конфликт: что о нем нужно знать» //Справочник кадровика. – 2001, №5 2. Курбатов В.И. «Стратегия делового успеха». – Ростов-на-Дону. Издательство «Феникс», 1995 3. Орлова Т.В. «Конфликты в коллективе: как их изб е жать»//Справочник кадровика. – 2002, №8 4. Асадов А.Н. «Конфликтология: учебное пособие». – Санкт-Петербург. Издательство СПбГУЭФ, 2003 5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. «Как эффективно управлять организацией?» - Москва. Бератор, 2004 6. Роджерс Ф.Дж.(Бак) «Путь успеха: как работает корпорация IBM » - Санкт-Петербург. Издательство «Азбука»,1997г. 7. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление перс о налом» 8. Мелибруда Е. Я-ты-мы: Психологические возможности улучш е ния общения./ Пер. с польс. – М.:Прогресс, 1986. 9. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. – М., 1989 10. Вэттен Д.А., Камерон К.С. «Развитие навыков менеджмента». – Санкт-Петербург. Издательский дом «Нева», 2004 11. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисципл и нарный подход. – М., 1999. 12. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без пораж е ния./ пер. с англ. – М.: «Наука», 1992. 13. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: «Филинъ». 1996. 14. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. - Киев: Внешто р гиздат, 1991. 15. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выигратъ может каждый. -М., 1992 16. Никифоров Г.С. «Психология менеджмента» - Харьков. Изд а тельский Гуманитарный Центр, 2002 17. Вернер Зигерт, Лючия Ланг «Руководить без конфликтов». – Москва. Экономика, 1990. 18. Абчук В.А. «Менеджмент». – СПб. Союз, 2002 19. Молодькова Э.Б., Потемкин В.К. «Теория профессионального распознавания. Учебное пособие». – СПб.: СПбГУЭФ, 2003 20. www.elnara-psy.narod.ru 21. http://www.dist-cons.ru/modules/Art/section1-5 . html ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Внешняя структура банка