Кадровая политика фирмы при создании производства мирового класса

СОДЕРЖАНИЕ Введение 2 Набор кадров 4 Процесс отбора 5 Харак теристика работы 5 Квалификационные требования к персоналу 5 Рекламирование работы 8 План из восьми пунктов 9 Основные источники информации о претен денте 10 Заявление 10 Рекомендации и отз ывы 10 Окончательный выбор 11 Объективные тесты 11 Типы тестов 11 Собеседование с целью отб ора претендентов 13 Цель собеседования 13 Подготовка 13 Планирование собеседования 14 Проведение собеседования и отбор 15 Группы для проведения собеседования 16 Заключение 17 Список литературы 18 Приложение 19 ВВЕДЕН ?ИЕ Создание производ cтва ми рового класса всегда связано с людьми , к о торые работают на предприятии . Правильные принципы организации произво д с тва , оптимальные системы и процедуры играют конечно же важную роль , но реализация всех возможностей , заложенных в новых мето дах управления , зависит уже от конкрет ных людей , от их знаний , компетентности , к валификации , дисц и плины , мотивации , способности решать проб лемы , восприимчивости к обучению. Компетентность требуется работнику , заним ающемуся разработкой нов ых изделий или оборудования , хотя бы потому , что создание новой хорошей техники требует , как миниму м , знания того , как работает старые машины и оборудование . Но для предприятия , котор ое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе , необход и мо , чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями. Формирование у работников нужной комп етенции начинается уже при подборе кадров и приеме на работу кадров . Люди , которы е придут в организацию , должны стремиться максим ально овладеть аспектами данного бизнеса . Часто это больше вопрос желания самих работников , нежели их предшествующего опыта трудовой деятельности или базового о бразования. Не менее важным является долгосрочное планирование кадровой политик и фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления челов е ческими ресурсами боль ше привыкли заниматься планированием числе н ности работни ков на предприятиях . Их главная задача - до биться чтобы на пре д приятии или в организации было столько работников , сколько должно бы ть в соответствии со штатными расписаниям. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевр е менного заполнения вакансий , чтобы поддерживать на должном уровне об ъем производства . Система раб оты с кадрами должна быть спланирована таким образом , чтобы постоянно добиваться ув еличения в составе рабочей силы предприятия тех людей , кто обладает хорошими знаниям и , и следить за тем , чтобы таких рабо т ников становилось все больше в каждом подразделении. Желательно проводить анализ факторов внешней среды , чтобы убедиться в том , что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими сл ужащими , каких еще не т в штате ор ганизации. В результате прогноза спроса и п редложения на трудовые ресурсы любая организ ация может выяснить число людей , в которы х она нуждается , уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разрабо та на согласованная кадровая политика , включающая системы набора , подготовки , совершенствования и оплаты кадров , а также политика от ношений между администрацией и работниками . Этот стратегический план может быть разбит на к онкретные программы использова ния трудовых ресурсов. Концепция планирования использования тру довых ресурсов проста . Но ее реализация сложна . Корпоративная стратегия не всегда раз вивается гладко , так как не всегда воврем я имеется в налич ии техника , или она не выполняет те задачи , которые прог нозировались . Иногда существует большая , чем это предполагалось текучесть кадров в неко торых областях производства и регионах . Плани ровавшийся набор кадров не ведется . Поэтап н ое обучение рассчитано с ошибка ми , потенциальные рекламные листки дискредитирова ны . В результате планы не выполняются . Од нако существование плана по меньшей мере вселяет чувство перспективы , а систематические наблюдения и контроль за его выполн е нием могут п омочь скорректировать отклонения от стратегическ ого направления. НАБОР КАДРОВ План по трудовым ресурсам разрабатыва ется с целью произвести расчеты относительно числа служащих , которые потребуются о рганизации , и профе с сиональной структуры , которая будет необходима в данный период . Следует также принять решения об источниках потенциальног о набора , установить и поддерживать контакты для обеспечения того , чтобы потребности организаци и и потенциальное вознаграждение за труд , денежное или моральное , были из вестны будущему составу служащих . Так как банки берут на работу людей самого разног о профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях , сеть набора служащих д олжна быть достаточно шир окой и разнообразной . Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы , и многие банки поддерживают полезны е контакты с ними , чтобы принимать участие в дог о ворах о профессиональной подготовке школ ьн иков . Большинство крупных банков приним ают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможн остях карьеры в ба н ковском деле . Источники набора б олее квалифицированных служащих на руков о дящие долж ности разнообразны , среди них центры занятост и , специальные агентства и консультанты по набору кадров , а также "хедхантез ", или консул ь танты по поиску руководящих административных рабо тников . Очень важно создать резерв дл я набора высококвалифицированных кадров в це лях привлечения на свободные вакансии специа листов высокого класса . Если это происходит , то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. ПРОЦЕСС ОТБОРА Даже если организация способна привлекать новых служащих , имеется много тр удностей на пути подбора правильного человека на определенную работу . Некоторые люди д умают , что они могут сразу же оценить других : "Я мог бы сказать , что он собой представл я ет как только увидел его ". На самом деле это является разн овидностью избитого предвзятого мнения . Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются только на один источник информации , обычно это собеседование . Однако оно не может предостав ить им все нео б ходимые сведения , даже если они хорошо владеют навыками проведения такого р ода мероприятий . Самым опасным представляется то , что занимающиеся по д бором служащих не знают , ч то они хотят , и это делает неэффект ивным процесс о т бора. ХАРАКТЕРИ СТИКА РАБОТЫ Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы .. Для руководящей и управленческой работы существенными данными сл ужат : цель работы, ее роль в организации, основны е задачи работы, право нанимать на работу или уволь нять , лимиты финансовых затрат и т.д., членство в комитетах , связи с други ми отделами и др. КВАЛИФИКАЦИ ?ОННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ Только когда характеристика работы уж е готова , Мо жно думать об о т дельном служащем , чтобы заполнить эту вакансию . Решая этот вопрос , принимайте во внимание : физические данные, квалификацию, ум (интеллект ), особые склонности, интересы, характер, мотивацию, обстоятельства. При это м по каждому из эт их пунктов следует спросить себя , что явля ется : существенным , т.е . тем минимумом , без которого ка ндидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе ; желательным , т.е . уровнем , необходимым на сам ом деле , чтобы обе с печить удовлетворительные стандарты ; противопоказанным , т.е . чертами , являющимися очевидными нед остатками . Это чрезвычайно важно , потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отс еивают , и имеет смысл знать их все , чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии. При подготовке квалификационных требован ий важно быть точным , нужно тщательно вы бирать слова и избегать таких обобщений , как "хорошая в нешность ", “уровень образов ания выше среднего” и т.д . Подробные данны е , н е обходи мые по каждой позиции , будут включат ь по меньшей мере некоторые из этих треб ований , хотя точная информация будет различа ться от одной работы к другой. 1. Физичес кие данные (а ) Рост. (б ) Телосложен ие . (в ) Здоровье. (г ) Эталон внешности , необходимой для успешной деятельност и . (д ) Речевые характеристик и кандидата . (е ) Возрастные ограничени я . (ж ) Пол. 2. Квалификация (а ) Образование (уровень ). (б ) Тип школы , коллед жа или необходимая университетская подгот овка. (в ) Требуемая техническая , коммерческая или профессиональная ква - лификация. (г ) Необходима я конкретная профессиональная подготовка. (д ) Опыт предыдущей работы (уровень , длительность работы н а должно- стях ) и ее виды ( например , техническая , управленческая ). (е ) Другие необходимые навыки и знания , которые , возмож но , не были раскрыты в пунктах 2(а ) и 2(д ), приведенных выше . 3. Интеллект Требуется о пределенный уровень у мственных способностей. 4. Способности Способности , необходимые для т ого , чтобы получить работу таковы : (а ) технические способнос ти , (б ) ловкость рук, (в ) вербальные способности - письменные и устные , (г ) математические способ ности, (д ) умение общаться, ( е ) ан алитические навыки, (ж ) художестве нные способности . 5. Интересы В определенной степени следующие инт ересы претендента на работу могли бы ему помочь добиться успеха . Сюда можно отнест и : (а ) решение интеллектуаль ных проблем, (б ) практическ ие /к онструктивные интересы , (в ) общественные, (г ) художественные. 6. Характер Для успеха претендентам потребуются определенные черты характера чтобы : (а ) работать с другими людьми , (б ) влиять на других людей, (в ) полагать ся на себя, (г ) быть готовы м сказать другим , что делать, (д ) получать удовольствие от напряженной работы, (е ) обладать следующими качествами (часто характеризуемыми как личн остные ). Например , скрытный - общител ?ьный, непостоянный - стабильный, покорный - вл астный, ло вкий / пользующийся моментом - пра вильный / любит правила, ск лонный к мягк ости - склонный к жесткости, одаренный б огатым воображением - практичный, консервативный - всегда готовый эксперименти ров ?ать, нуждающийся в защите - с ?амостоятельный / неза висимый, подозрительный - доверчивый, либеральный - авторитарный. Вышеперечисленное можно рассм атривать как "пункты оценки ", при этом нужн о указывать ее степень. 7. Мо тивация Какую мотивацию требует эта работа ? Какого вида вознаграждения предл агаются за нее ? (а ) Деньги (б ) Безопасность (в ) Престиж (г ) Принадлежн ость (д ) Власть (е ) Услуги (ж ) Выдающееся мастерство (з ) Решение проблем 8. Условия Эта р абота требует : (а ) женатого /замужнюю , одинокого (ую ) или семейного (ую ) мужчину /женщину, (б ) проживан ия в определенном районе, (в ) возможно сти ездить домой /за рубеж, (г ) способности работать долго /необычное количество часов, (д ) способности находит ься далеко от дома в течение долг ого периода времени. Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько во з можно конкретными , чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке , который т ребуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих , которые работают хорошо и плохо , чтобы выявить личностные и профессиональные черты , благод аря которым служащие ра б отают ус пешно . РЕКЛАМ ?ИРОВАНИЕ РАБОТЫ Когда четкое представление о кандида те уже сформировано , следующий шаг публикация объявления о работе. При этом нужно принимать во вним ание следующие главные факторы. Убедитесь , что реклама составлена и изложена таким образом , что пр и влекает тех , кт о потенциально может выполнять эту работу и исключает тех , кто этого не может . Нет смысла тратить впустую время ни р аботника отдела кадров , ни кандидатов , рассм атривая тех , кто не подходит для этой работы . Реклама работы должна быть на целена не на большое количество ответов , а на один разумный выбор из соответствующ их ответов. В рекламе должен быть указан окла д или его размер , потому что это дает од ин из лучших ориентиров о масш табе и уровне работы. В ней должно быть указано названи е компании , если нет какой-нибудь веской п ричины не делать этого . Данные свидетельствую т , что указание лишь почтовых ящиков при водит к сокращению ответов на реклам у названной орг а низации вдвое . Нужно также выбрать и соответствующее средство информации . Это определяется резервом потенциальных претендентов и , по всей вероятности , тем средством информации , из которого они эту рекламу могут почерпнуть . Канцелярскую работу на пример , следует предлагать в конкретном район е , где это требуется , а должность главног о управляющего - рекламировать в масштабе все й страны . Газета всегда остается самым лу чшим выбором . Агентства занятост и , ра дио и телевидение все могут сыграть свою роль в рекламе . Определяющим фактором бу дет доступность потенциальным претендентам , а также цена. В банковском деле многие рабочие места заполняются посредством набора служащих внутри сам ого банка , а внутренняя реклама в принципе мало чем отличается от обычной . Больше внимания уделяется доск ам объявлений и циркулярам . В некоторых к омпаниях система аттестаций (на определенных уровнях ) привлекает внимание работников кадров к т ем , кого можно соответственно ра с сматри вать как претендентов для той или иной вакансии. ПЛАН ИЗ 8 ПУНКТОВ Как только начался поиск претенденто в , сведения о них поступают из разных источников : заявлений , рекомендаций , собеседо ваний , тестов и т.д . План из 8 пунктов п редставляется полезным средством суммирования ин формации по мере того , как она собирается на каждого претендента под одними и теми же заголовками , что и квалификационные тр е бования . Таким образом , в к онце этого процесса можно легко сделать выбор , сравнив квалификационные требования с планом , состоящим из 8 пунктов (См . Приложение ). Посредством сравнения квалификационных требований к персоналу и материал а , о бобщаемого планом из 8 пунктов , мы можем ис ключить тех , кто имеет противопоказания , и выбрать тех , кто отвечает всем необходимым требованиям , для их последующего изучения . Если этот краткий перечень содержит большо е количество претендентов с желател ьными параметрами , мы можем исключить как обладающих необходимыми чертами , так и проти вопоказаниями для этой работы . Цель подготови ть список претендентов для процесса непосредс твенного отбора , включив в него тех , кто по письменным данны м может выполн ять эту работу. ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ИНФОРМ ?АЦИИ О ПРЕТЕН ?ДЕНТЕ ЗАЯВЛЕНИЕ Из заявления обычно становятся извест ными первые сведения , его польза будет за висеть от того , как оно составлено . Формы зая влений дают работникам отдела ка дров информацию , которая , по их мнению , нео бходима и позволяет сра в нивать детали , относящиеся к претендентам . Формы заявлений должны быть т щ а тельно с оставлены , чтобы не исключать мнения претенде нтов , их чувства , ожид а н ия и амбиции , если эт о будет иметь значение для будущей работы . Иногда з а явление-письмо более полезно , чем форма , если , например , вы хотите пр о верить способность претендента к письменному выражению мыслей . Если же важен голос , то предпочт и тельнее , чтобы претенден т больше разговаривал по телефону , чем п исал (по крайней мере вначале ), для выясне ния того , какое влияние он может оказывать на других , разговаривая по телефону . Иным и словами , заявление следует сост авлять таким образом , чтобы оно могло предостав ить самую полезную информацию о пр е тенденте. РЕКОМЕНДА ЦИИ И ОТЗЫВЫ Другие источники письменных сведений включают рекомендации (для претендентов со ст ороны ) или результаты аттестации (для св оих ). Отрицательной стороной письменных рекоменда ций является то , что пристрастия , мотивы и ур о вень требований арбитра (того , кто их пишет ) неизвестны , аналогичные проблемы возникают с ежегодными аттестациями в крупных орган изациях . Но как рек о мендации , так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором по телефону , который , возможно , может быть более полезным. ОКОНЧАТЕЛ ЬНЫЙ ВЫБОР Собеседования и /или объективные те сты самые распространенные м е тоды , используемые для окончательного выбора . Их точное со отношение должно быть выработано в соответ ствии с их возможностями обеспечить самую полезную информацию о претендентах . Сложнос ть и то чность процесса отбора завися т от цены ошибки , допускаемой при этом . Если цена ошибки высокая и имеется оче нь мало претендентов для выбора , то тогда должно быть использовано самое точное со четание тестов и собеседований , Если же с тоимость ошибки н е значительна , не стоит вкладывать слишком много денег в процесс отбора , так как эту ошибку м ожно легко исправить. ОБЪЕКТИВН ?ЫЕ ТЕСТЫ Ко всем тестам нужно подходить внимательно . При испо льзовании любого тес та нужно соблюдать следующие принципы. (1) Качество , которое оценивает тест , до лжно быть четко определено . Например , умение печатать на машинке нельзя определить словами "печатает хорошо ", нужно выразить оценк у этого умения с позиций точности , скорости , правильности понимания, орфографии , расположения материала , способност и печатать в шумной ко м нате. (2) Тест должен быть стандартизированным , т.е . он должен быть апр о бирован на какой-то г руппе людей , ан алогичных тем , кого нуж но тестировать . Результаты должны быть : (а ) надежными , т.е . они должны повторяться , а очки должны отделять нужных претендентов от н енужных ; (б ) достоверными , т.е , высокие очки , полученные пр и выполнении т е ста , должны соответствовать высо кой производительности труда и наоборот (напр имер , некоторые машинистки хорошо выполняют тест в тихой комнате , но они беспомощны в напряженной атмосфере ); (в ) Тест должен прово диться в стандартных условиях . Если тест дается в различных усло виях различным людям , тогда нужно давать каждому различный тест (например , если каждому претенденту на работу машинистки давать различные инструкции о пунктуации это сделает любую попытку сравнить их способности в о б ласти пунктуации несостоятельной ). ТИПЫ ТЕСТОВ Их можно разделить на 5 групп. (1) Тесты на определение способностей. Один из самы х известных в этой группе тест на оп ределение интеллекта , при помощи кото рого пытаются оценить общую способность мыслить , выражать мысли вслух , оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношения х . Другие тесты предназначаются для определен ия технических способностей и умений что-то делать вру ч ную , а также тво рческих способностей , умения писать орфограф и чески правил ьно , логично рассуждать и т.д . Эти тесты должны составляться профессионально . В настоя щее время ряд организаций предоставляют усл уги по тестированию . Они либо предлагаю т обучить персонал составлению и применен ию стандартизированных тестов , либо сами раз рабатывают тесты , специально предназначенные для определенных целей. (2) Квалификационные тесты. Они разрабатываются для т естир о в ания уже приобретенных навыков . В о сновном они используются для пр о ведения собеседова ний с секретарями , чтобы проверить скорость стенограф и р ования и умение печатать на машинке . Но их можно использовать и на других ур овнях . Краткий письменный отзыв руководител я , анализ бухгалтером данных о затратах , проведение краткого урока преподавателем могут выявить наличие ко н кретной способности . Если необходимо , претендентам можно дать время подг о товиться или мо жно попросить их при нести образцы уже выполненных работ. (3) Тесты на проверку личных качеств. Традиционно к этим тестам относились с подозрением , но сейчас они приобретают все большее значе ние . Многие консультанты и крупные организац ии используют эти тест ы для хара к теристики лич ности , особенно при отборе кандидатов для управленческой работы . Эти тесты страдают о т недостатка - трудно точно выявить отличитель ные черты личности из ответов на анкету . Есть еще одна проблема , заключающаяся в опр е делен ии сочетания личностных черт , которое м ожет привести к наиболее успешной работе на данной должности . В континентальной Европе графиология рассма т ривается как полезный источник предоставления сведений о личностных кач е ствах . Но в Соединенном Королев стве она широко н е используется. (4) Медицинские тесты. На врача следует смотреть как на члена к о манды по набору кадров , он дол жен иметь четкое представление о характере работы и квалификационных требованиях к пе рсоналу , чтобы знать , чт о искать. (5) Тест для отбора г руппы. Групповой выбор полезен при оценке определенных свойств , которые трудно определить на индивидуальной основе . Особые аспекты личности , имеющие значение для работы (например , способность справляться с напряжением или неопределенностью , способн ость руководить ), или способность работать эф фективно в качестве члена команды . Основной принцип заключается в том , что группе дается задание с нечеткими или точными ин струкциями в зависимости о т цели , наблюдатели же оценивают индивид у альную работу каждого . Возможно , этот подход имеет определен ную достове р ность , хотя и неясно , какая связь существует между поведением в условиях т е стирования и поведением в реальной жизни . Как и л юбо й метод отбора , он сам но себе недостаточен и должен разрабатываться и использоваться также , как и любой тест (т.е четкая цель , стандартизация , стандартные усло вия использования ). СОБЕСЕДОВАН ИЕ С ЦЕЛЬЮ ОТБОРА ПРЕТЕ НДЕНТОВ Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых ва жных элементов процесса отбора персонала. Проведение собеседований критиковалось на том основании , что оно носит характер субъективности . Утверждалось также , что степен ь его достоверности невыс ока . Профессор Айзенк предположил , что , если бы 2 преподава теля пр о во дили собеседование с 100 учениками , претендующими на 20 мест в средней классической школе , они бы не пришли к согласию по 11 канди датурам и останов и лись бы только на 9. Нет с омнений , что общий уровень проведения собесе д о вания ни зкий , а результаты часто неудовлетворительны . Однако так не должно быть . Если проводящ ий собеседование как следует обучен и дос таточно готовился к нему , уровень проведения собеседования может быть значительно п овышен . Более того , какими бы полезными ни были объективные тесты , они оценивают то лько отдельные стороны личности , в то вре мя как собеседование , если оно проводится надлежащим образом , позволяет оценить личность претенд е нта в целом. Собеседование является средством коммуни кации , таким , как выступл е ние , проведение собрания или написание доклада , оно должно подчиняться тем же самым общим правилам. ЦЕЛЬ СОБЕСЕДОВАНИЯ При выборо чном собеседовании цел ь ясна : определить способности претендента н а эту должность . Нужно помнить и о дву х дополнительных целях . Во время собеседовани я должно быть выделено время для претенд ентов , чтобы они узнали как можно больше о работе , чтобы могли решить , хотят ли они работать там , где предлаг ают . Помните , что вовремя проведения отборо чных собес е дований в тесные отношения с вашим банком вступит большое количество людей , и то , как вы с ними будете обращаться , на д олгое время определит их отн ошение к вашей организации . Другими словами , у вас есть возможность сформировать х о рошее или плохое впечатление о своей фирме , в за висимости от того , насколько хорошо будут относиться в нем к претендентам . Удивитель но , но иногда самые элементарные вещи не принимаются во внимание . Претендентов часто извещают о времени и дате собесе дования непосредственно перед его проведением . В т е чен ие значительного периода времени их заставля ют ждать своей очереди в н е удобной обстановке . Собеседование проводится быстро и никогда не приводит к удовлетворительному выводу , а претендентов заставляют ждать неделями пер ед тем , как сообщат результаты . Иногда эт ого не делают совсем. ПОДГО ?ТОВКА Второй этап успешного про ведения собеседования - тщательная подг о товка так , что бы проводящий собеседование встретил претендент а , имея четкий план. Хорошим источником сведений о претенд енте служит форма или пис ь мо-заявление . Они должны быть изучены внимательно , чтобы пом очь установить основную направленность вопросов . Что означает , например , тот факт , когда кто-то говорит , что работал руководителем ? Какие у него были полномочия д ля принятия решений ? Насколько большой был коллектив , которым он руководил ? Какой управле нческий опыт приобрел он на этой работе ? Если у него было пр о движение по службе , то мо жно ли его объяснить , или оно происходило случайно ? Какая у него была квалиф икация ? Как он приобрел эту квалификацию ? Учился на дневном , вечернем отделении или заочно ? Ответы на эти и другие вопросы стан о вятся очевидными в результате изучения заявлений претендентов. Для того , чтобы собеседование было успешным , пре тенденты должны чувствовать себя уверенно и легко . Тогда , вероятно , они будут отвечать на вопросы откровенно и полно . Первые несколько минут собеседова ния имеют важное зн а чение для установления конфиденц иальности и доверия между проводящим с о беседование и претендентом . Другой причиной изучения ф ормы-заявления явл я ется попытка проводящего собеседование найти что-то общее с претендентом , чтобы собеседование можно было бы начать неприну жденно , при помощи установления в заимной симпатии. Конечно , не всегда можно легко ра ссчитывать на темы , представляющие взаимный интерес . Но удивительно , как часто проводящий собеседование и претендент обнаруживают что- то общее , например , происхождение из одного региона страны , общее в процессе учеб ы. ПЛАНИРОВАН ?ИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ Приняв решение о направленности вопр осов и необходимых сведениях , нужно составит ь план собеседования , чтобы получить ответы на вопросы . Сущ е ствует важное различие между планированием выступления и планированием собес едования . Выступая , вполне разумно думать , что при достаточно цивилиз о ванном поведении вам позволят развивать свою аргументацию и не будут пер е биват ь . Не так обстоит дело с с обеседо ванием . Ответ на первый вопрос может естес твенно повлечь за собой другой вопрос , ко торый , проводящий собеседование планировал задать позднее . И если он умеет хорошо прово дить собеседование , то скорее задаст этот вопрос сразу а не будет придер ж иваться своего подготовленного плана . Это придаст собеседованию естественный характер , что заслуживает вн и мание . Важность плана заключается в том , чтобы его основные вопросы были охвачены , однако не обязательно в том порядке , в котором они были пере чис лены вначале . Гибкость должна быть основным принципом планирования собеседования . Как только план отрегулирован , провод ящий собеседование должен распределить все к оличество времени , предназначенного для собеседов ания , между главными сфер ами деятельности претендента , которые он хочет изучить . С лишком часто собеседования терпят неудачу из- за плохого хронометража . Очень много времени можно затратить на общественную деятельнос ть и школьные дела претендента , и провод ящий с обеседование вскоре может обн аружить , что он оставил слишком мало врем ени для изучения стажа и опыта работы. И еще одна , самая последняя дет аль подготовки к собеседованию , которой нужно уделить внимание , - это комната , где оно должно проводиться . Убедитесь , что в ней достаточно тихо , избегайте прерывания собеседования телефонными звонками и посетителя ми . Удостоверьтесь , чтобы претендент сидел так , чтобы с ним можно было нормально р азговаривать . Попытайтесь также сде л а ть так , чтобы стол не служил барьером при собеседовании . Позаботьтесь о том , чтоб ы была комната , где претенденты могли бы удобно расположиться и п о читать , чтобы свести напряжение до минимума в случае ожидания собеседования. ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЙ И ОТБОР О важности создания на собеседовании такой атмосферы , чтобы прете н дент чувствовал себя непринужденно , уже упоминалось . Вероятно , перво н а чальная напряженность между проводящим собеседование и претендентом мож ет создать трудности для них обоих , поэтому чем скорее напря жение снизится , тем лучше . Один из способо в , который уже предлагался , - найти общую тему для беседы с претендентом . Если та кой нет , тогда несколько фактических вопросов , на к о торые почти наверняка п ретендент знает ответы , они помогут ему с тать более уверенным в себе . И роль пр оводящего собеседование будет тогда заключаться в том , чтобы руководить и умело напр авлять собеседование с целью выявления сведе ний , нужных для принятия решения . Очевидно , что хорошо сформулир о ванные вопросы будут играть существенную роль , и именно в этом многие пр о водящие собеседование терпят неудачу . Зн аменитое стихотворение Киплинга : "Я держу 6 чес тных слуг (они научили м еня всему , что я знаю ); их зовут "Что ?", "П о чему ?", "Когда ", "Ка к ?", "Где ?" и "Кто ?" , - напоминает нам об одн ом важном ор и ентире для формулировки хороших вопросов . На такие вопросы нельзя ответить словам и "Да " или "Нет ". Претендент бу дет в ынужден выражать свое мнение , описывать , что с ним произошло , объяснять действия , кот орые он предпринял , а его ответы будут вызывать новые вопросы и это будет спо собствовать успешному развитию собеседования. Имеет также смысл задавать и общие вопросы типа "Какой предмет вы б ольше всего любили , когда заканчивали школу ?". Этот вопрос более предпочт и телен , чем "Вам нрави лось изучать историю ?". На последний вопрос можно о т ветить : "Да ", "Нет ", тогда незадачливому инте рвьюирующему придется задавать подобные в опросы по всем предметам учебного плана без особого успеха . Однако первый вид воп роса выявит важные предметы , которым претенде нт отдает предпочтение , и позволит их д альнейшее выяснение посредств о м уточ няющих вопросов. Иногда вопросы бывают слишком прямые . Прогнозируемый ответ на : "Вы интересуетесь вопросами подготовки кадров ?" - слишком очевиден . "Как вы по д ходите к решению вопросов подготов ки кадров ?" выявит степень , с которой увлечение подготовкой кадров сменяется приняти ем конструктивных решений . 0 чем бы вы ни говорили , самое лучшее избегать обсуждения практических вопросов на абстрактном уровне . Вместо "Как важно стимулировать людей , кото рые раб о та ют у вас ?", пре дпочтительнее спросить "К ак вы это делаете ?", "Как вы это делали на новой работе ?". Всегда обращайте приста льное внимание на то , что было сд е лано в прошл ом , каковы запросы и амбиции претендента , потому что анализ прошлой деятельности служ ит луч шим ориентиром для перспектив в будущем. Дела человека более важны , чем тео ретические рассуждения и личное мнение . В вопросах нужно всегда обращаться к этому ; "Что вы сделали ? Как вы реагировали в этих обстоятельствах ?". Наводящие вопро сы , которые подск а зывают претенденту ответ , бесполезны : "Вы ничего не будете иметь против , если вам придется бывать в разъездах трое суток в неделю , так ведь ?" Вопросы , к о торые дублир уют уже имеющуюся информацию , также пустая трата времени. Претендент , конечно , общается с вами не только при помощи слов . О внешности уже упоминалось . Нервное состояние будет проявляться по-разному и здесь необходимо быть осмотрительным . Вполне понятно , что в ситуации опред е ленного стресса в п роцессе собесе дования некоторые признаки нервного состо я ния будут о чевидны , особенно если претендент неопытен . Ес ли эти признаки не очень велики , будет вполне разумным рассматривать их как норм альные для эмоционального напряжения. Одна опасность , которую нужно устранить , - выбор одного аспекта личности ил и прошлого опыта претендента не должны з аслонить другие фа к торы , в равной степени , если не более , важные. О значении разрешения претенденту зад авать столько воп росов , сколько он хо чет , уже говорилось . Важно также завершить собеседование выяснением таких деталей , как расходы , и назначить претенденту время , в пределах которого решение будет ему соо бщено . Опытные интервьюеры согласятся , что пос л е встреч более чем с 10 претен дентами , часто трудно помнить характерные чер ты каждого из них . Следовательно , важно , чт обы прошло определенное время после собес е дования , чтоб ы освежить все в вашей памяти , добавить сведения , накопившиеся по каждому из претендентов , перед принятием окончательного реш ения . Как только решение будет принято о но должно быть сообщено всем претендентам так быстро , как только это будет возмож но. ГРУППЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СОБЕСЕДОВАНИЯ Какому количес тву экспертов след ует присутствовать не собеседов а нии ? Если отвечать к ратко , то чем меньше , тем лучше . Ничего нет более ужасного для претендента , чем в стретиться лицом к лицу с большой группо й "инквизиторов ". Иногда можно услышать возраже ния , что с претендентом должен встречать ся более чем один человек . В этом слу чае последовательное участие двух или трех эк с пертов было бы лучше , чем ,скажем , группы из трех человек . Однако если такой ход про ведения собеседования будет принят , то экспе рты , проводящие его , должны согласиться заниматься вопросами , относящимися лишь к одной сфере деятельности , чтобы избежать не нужного повторения. При отборе кого-либо на работу мы вкладываем значительные суммы денег и п ринимаем решения, которые будут иметь гр омадное значение для профессиональной карьеры других людей . Таким образом , чем больше времени вы посвятите этому процессу , тем лучше . Очень грустно наблюдать , как небреж но и поверхностно проводятся некоторые со б еседования . Не вызывает удивления , что при таких обстоятельствах результаты б ывают неутешительными. Чем больше времени вы можете набл юдать за претендентами , тем в большей сте пени будут различаться условия , в которые они будут поставлены , тем боль ше веро ятность отбора хорошего претендента . Очень хо рошее средство отбора - собрать всех претенден тов на день и дать им возможность пр овести групповую дискуссию , попросить каждого подготовить краткое выступление , побеседовать с каждым отдельно , поза в тракать с ними , чтобы понаблюдать , как они ведут себя в разных ситуациях , до принятия о кончательного решения . Здесь можно было бы возразить , что такой метод дорогой и мо жет оказаться неудовлетворительным как для фирмы , так и для незадач л ивых претендентов , независимо от того , успешно он и прошли собеседование или нет . Но окончат ельная схема собеседования и /или тестов б удет определятся в зависимости от понесенных издержек по сравнению с потенциальными в ыгодами. И наконец , весь мат ериал , соб ранный по отдельному претенденту на основе данных тестов , наблюдений и собеседований , должен быть обобщен в плане , состоящем из 8 пунктов , и сопоставлен с квалификацион ными требов а ниями , чтобы создать возможность выбора с амого лучшего претендента . Конеч - но , и при такой последовательности действий все еще могут быть ошибки , но с и стематический п роцесс , описанный выше , может в значительной степени умен ь шить их число. ЗАКЛЮЧЕНИ ?Е В заключе ние можно сказать , что прием подходящего кандидата на работу яв ляется важной и ответственной задачей руков одства предприятия или орган и зации. В настоящее время , когда наша эконо мика перешла на рыночный путь ра з вития , необходимо не просто заполнить штат ное расписание , а подобрать его так , чтобы принятый ч еловек работал наиболее эффективно , так как от этого зависит прибыль . И сделать это возможно лишь при условии объективной оц енки кандидата , причем не только его квали фикации , но , и что возможно является даже более ва ж ным , его психологической стороны . Так как , если человек не уживется в к оллективе , может пойти насмарку работа всей административной единицы , которая потом о т рицательно ск ажется на выполнении работы всей организации . Поэтому необходимо провес ти психологиче ский анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей . Коне чно , немаловажным фактором является комп е тентность кадровой службы . Именно от нее зависит , насколько объективно будет оценен тот или иной претендент , чт о впоследствии может сказ аться на деятельности предприятия и , в кон ечном итоге , на их же зарплате ( что се йчас в России является доминирующим стимулом ). Не менее важным является то , что в большинстве предприятий и организаций от сутствует системность при ема на работу , и я думаю , что описанная выше система позволит , если не совсем , то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок , возни кающих при приеме на работу. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1.Брэддик У . Менеджмент в организа ции . - М .:ИНФРА-М , 1997. - 344 с. 2.Вудкок М ., Френсис Д . Раскрепощенный менеджер : Для руководит е ля-практика / Пер . с англ . - М .: Дело ЛТД ,1994. - 320 с. 3.Джен Ягер Деловой этикет : Как выжит ь и преуспеть в мире бизнеса / Пер . с англ . - М .: Джон Уайли энд Санз , 1994. - 288 с. 4.Как добиться успеха : Практические сове ты деловым людям / Под общ . ред . В.Е.Хруцкого . - М .: Республика ,1992. - 510 с. 5. Хейс Р . и др . Динамичное производст во . - М .: Дело ЛТД , 1993. - 217 с . 6.Ховард К ., Коротков Э . Принципы мене джме нта : Управление в системе ц и вилизованного пред принимательства : Учеб.пособие . - М .:ИНФРА-М , 1996. - 224 с. 7. Цветков С.А . и др . Психология бизнеса . - С- Пб .:ЯНИС , 1992. - 126 с. ПРИЛОЖЕНИ ?Е План из 8 пунктов. 1. Физическое состояние Есть ли какие либо недостатки в состоянии здоровья или телосложения , имеющие значение для занятия профессией ? Насколько привлекательны внешность , ман ера держ аться и речь ? 2. Квалификация Основные сведения об образовании и достигнутых успеха х. Профессиональные успехи по сравнению с коллегами , равными вам по положению , возрасту и оп ыту. 3. Общий интеллек т Каков общий интеллект ? 4. Выдающиеся способности Есть ли явные технические способности ? Ловкость рук ? Способность к использованию цифр и ли вербальные способнос ти ? Талант к рисованию или музыке ? 5. Интересы В какой степени имею щиеся интересы являются интеллектуальными , практическими , творч ескими, худ ожественными , социальными ? Связа ны ли они с физической активностью ? 6. Характер Сотрудничество с другими ? Умение влиять на других и работать в команде ? Надеетесь только на себя ? 7. Мотивация Какое удовлетворение и какие требования и вознаграждения ожидаются от работы ? 8. Условия Существуют домашние трудно сти ? Они имеют отношения к этой работе ?