Основные этапы развития менеджмента как науки управления

П Л А Н 1. Эволюция теории менеджмента 2 2. Основные школы менеджмента 4 3. Современные подходы в менеджменте 10 1. Эволюция теории менеджмента Выполнение управлен ческих функций обязательно» если организация собирается добиться успеха. Пр актика управления так же стара, как организации, а это означает, что она действительно очень древн яя. На глиняных табличках» датированных третьим тысячелетием до нашей э ры» записаны сведения о коммерческих сделках и законах древней Шумерии, являя собой четкое доказательство су ществования там практики управления» По археологическим раскопкам мож но проследить и более древние доказательства существования организаций: даже до исторически е люди часто жили организованными группами. Однако, как управление, так и организации древности сильно отличались от тех, что описаны в нашей школе. Хотя само управление старо как мир, идея управления как научной дисциплины, п рофессии области исследований - относи тельно нова. Управление было признано самостоятельной о бластью деятельности только в двадцато м веке. Помпою позже мы попытаемся хотя бы частично раскрыть причины это го» А сначала давайте кратко остановимся на истории развития организаций и управления ими, чтобы показать ка кими, они были в прошлом. * ДРЕВНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Свершения крупных организаций в древности ясно указывают, что они имели формальную структ уру, в которой можно было выделить уровни управления. Висячие сады Вавилона инкский юрист Мачу Пи кчу и пирамиды Египта появилась нехватка только вследст вие координированных организованных усилий. Задолго до рождения Христа существовали и крупные политические о рганизации. Македония при Александре Великом Персия, а позднее Рим прост ирались от Азии до Европы. Руководителями этих организа ций была короли и генералы. Конечно, были и лейтенанты, был и хранители житниц, были надсмотрщики работ, губернаторы территорий и ка значеи, которые помогали обеспечивать д еятельность существовавших организаций. Шли годы, управление некоторыми организ ациями становилось все более четким и все более сложным, а сами организации становились все более сильными и все более устойчивыми. Хорошим примером тому может служить Римская империя , просуществовавшая сотни лет. Римские легионы с четкой структурой управ ления состоящей из генералов и офицеров, подразделением армий на дивизии, планир ованием н дисциплиной, шли победным марш ем через плохо организованные европейские страны, через го сударства Среднею Востока. Завоеванные территор ии отдавались под управление губернаторов, подчинявшихся Риму, строили сь дороги, чтобы ускорить связь с Римом. Связь, как нам еще предстоит увидеть, - это очень важная составляюща я успеха организации. Знаменитые дороги помогали собирать налоги и дань в пользу императора». И, что еще более важно, хорошие дороги позволяли легионам, размещенным внутри страны, быстро связыв аться с окраинными провинциями, если местные жители или местная админис трация восставали против римского прав ления. Формы почти всех видов проявления современного управления можно просл едить в этих огромных процветавших организациях древности, но в целом, х арактер и структура управления в те времена отличались от сегодняшних. Например, пропорция между руководит елями и не руководителями была гораздо меньшей, было меньше руководителей средн его звена. Прежние организации стремились иметь малочисленную группу р уководителей высшего звена, которые сами принимали практически все важ ные решения. Очень часто руководство осуществлялось одним человеком, эт о был как бы театр одною актера. Если лицо на верхнем уровне управления (а это почти всегда был мужчина) был хорошим лидером и правителем, как Юлий Цезарь, или Адриан, тогда все шло более или менее гладко. Когда к власти приходил так ой неумелый руководитель, как Нерон, жизнь могла погрузиться во мрак. Были в истории примеры организаций, кото рые управлялись так же, как организации управляются и в наше время. Ярким примером тому является римская католическая церковь. Простая структур а: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходский священник, определённая еще основателями христианства, усп ешно функционирует и в настоящее время и является более «современной», ч ем структура многих организаций, появив шихся только секшая. Может быть, это и есть существенная причина того, что римская католическая церковь процветает на протяжении многих веков», в то время как появлялись и исчезали и отдельные деловые организа ции» и ц елые народа. Современные военные организации тоже во многих отношениях удивительно похожи на организации древн ею Рима. Но, в целом, у правление и организации в древности значительно отличались от современных. Первый взрыв интереса к управлению обнаружился в 1911 г. Именно Фре дерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного упр авления» традиционно считающуюся началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования. Но , конечно, понимание, что организацией мо жно управлять систематизировано, чтобы более эффективно достигать ее целей» не возникло по мановению волшебной палочки в один момент. Концепция эта раз вивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины XIX век а до 20- х годов века нынешнего. Основной сил ой, которая первоначально подстегнула интерес к управлению, была промыш ленная революция, которая началась в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке. Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась ро диной современного управления. Даже в начале двадцатог о века Соединенные Штаты были практически единственной страной, где человек мог преодолеть труд ности связанные с его происхождением, национальностью» проявив личную компетентность. Миллионы европейц ев, ст ремящихся улучшить свою судьбу, иммигрировали в Америку в XIX веке, создав тем самым огромный рынок рабочей силы, состоящий на трудолюбивых людей. Соединенные Штаты почти с самого своего возникновения серьезно поддер живали идею образования для всех, желающих получить ею. Образование спос обствовало росту числа людей, интеллектуально способных выполнять раз личные роли в бизнесе, включая и управление. Трансконтинентальные железнодорожные линии, строительство которых бы ло завершено в конце XIX века, превратили Америку в самый крупный единый ры нок в мире. Интересно, что в то время практически не существовало го сударственного регулирования в бизнесе. Невмешательство позволяло предпринима телям, которые добивались успеха в самом начале развития своею бизнеса, становиться монополист ами. Эти и другие факторы сделали возможным формирование крупных отраслей, крупных предприятий, н астолько крупных, что они требовали формализованных способов управления. Появление и оформление управления, как области научных и сследований, частично было ответом на потребности большою бизнеса, а час тично - попыткой воспользоваться преимуществами техники, созданной в пе риод промышленной революции, а частично достижением небольшой группы л юбознательных людей, имеющих горячее же лание открыть самые эффективные способы выполнения работы. 2. Основные школы менеджмента В первой половине двадцатого века получили развитие четыре че тко различаемые школы управленческой м ысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: шко ла научного управления, административная шкала, шкала психологии и чело веческих отношений и шкала науки управления (или количе ственн ая школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое врем я, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильны ми в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла зна чительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные со временные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Школа научного управления Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Те йлора, Фрейми, Лилии Гилбрет и Генри Гагата. Эти создатели школы научного управлений полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ м ожно усовершенствовать иноке операции ручного труда, добиваясь их боле е эффективного выполнения. Первой фазой методологии научного управлен ия был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Т ейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, ко торые человек может поднять на лопатах различною размера. Гилбреты изоб рели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали ею в сочета нии с кинокамерой. Основываясь на полученной информации, они изменяли р абочие операции, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения «н» ис пользуя стандартные процедуры и оборудование стремились повысить эффе ктивность работы. Тейлор, например, обнаружил, что максимальное количест во железной руды и угля может быть переброшено, если рабочие будут польз оваться лопатой-совком емкостью до 21 фунта около. 8,6 кг. По сравнению с боле е ранней системой то дало поистине феноменальный выигрыш? Научное управ ление не пренебрегало человеческим фактором. Важным кладом этой школы было систематическое использование стимулиро вания с целью заинтересовать работников в увеличении производительнос ти и объема производства. Предусматривалась также возможность небольш ою отдыха и неизбежных перерывов в производстве, так что количество врем ени" выделяемое на выполнение определенных заданий, было реалистичным и справедливо установленным. Это давало руководству возможность установ ить нормы производства, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум. Ключевым элементом в данном подходе было то, что люди, которые производи ли больше, вознаграждались больше. Авторы работ по научному управлению т акже признавали важность отбора людей, которые физически и интеллектуа льно соответствовали выполняемой ими работе, они также подчеркивали бо льшое значение обучения. Научное управление также выступало в защиту от деления управленческих функций обдумывания и планирования от фактичес ки выполнения работы. Тейлор и его современники фактически признавали, ч то работа по управлению - это определённая специальность, и что организа ция в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на то м, что она делает лучше всего. Этот подход резко контрастировал со старой системой, при которой рабочие сами планировали свою работу. Концепция на учного управления стала серьёзным переломным этапом, благодаря которо му, управление стало широко признаваться как самостоятельная область н аучных исследований. Впервые руководители - практики и учёные увидели, ч то методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно быт ь использованы в практике достижения целей организации. Классическая, административная школа в управлении (1920-1950). Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвя ща ли свои исследования тому, что называется управлением производством. Они занимались повыш ением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школ ы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенс твованию управления организацией в цел ом. Тейлор и Гилбрет начинали свою карьеру простыми рабочими, что , несомненно, повлияло на их представлени е об управления организацией. В от личие от них , авторы, которые считаются создателями школы административного управления, более известн ой как классическая шк ола, имели непосредственный опыт работы в качестве руко водителей высшего звена управления в большом бизнесе. А нри Файоль, с именем к оторого, связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом м енеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Линдалл Урвик был консультантом по вопроса м управления в Англии . Джеймс Д. Муни, который писал работы совм естно с А.К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в комп ании «Дженерал Моторс». Следовательно, и х главной заботой была эффективность в более широком см ысле слова - п рименительно к работе всей организации. Приверженцы классиче ской школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заб отились о социальных асп ектах управления. Более того, их работы в значительной с тепени исходили из личных наблюдений, а не основывались н а научной методологии. «Классики» стара лись взглянуть на организации с точки зр ения широкой перспективы, пытаясь определить общие хар актеристики и закономерности организац ий. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разрабо тка рациональной системы управления организацией. О пределяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучами способ разделения организации н а подразделения или рабочие группы. Трад иционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим б ыло тесно связано и определение основных функций управления. Главный вк лад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий и з нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципо в касалась построения структуры органи зации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек долж ен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ем у одному. Пример представляет собой сжатое изложение 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на и зменения, которые произошли с тех нор, как Файоль впервые их сформулировал. Принципы управления Файоля: 1. Разделения труда. Специали зация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда явл яется выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству при тех ж е усилиях. Это достигается за счёт сокращения числа целей, на которые дол жны быть направлены внимание и усилия. 2. Полномочия и ответственнос ть. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её сос тавляющая противоположность. Где даются полномочия – там возникает от ветственность. 3. Дисциплина. Дисциплина пре дполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмо й и её работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и ра ботников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно ост аваться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина так же предполагает справедливо применяемые санкции. 4. Единоначалие. Работник дол жен получать приказы только от одного непосредственного начальника. 5. Единство направления. Кажд ая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена едины м планом и иметь одного руководителя. 6. Подчинённость личных интер есов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны пр евалировать над интересами компании или организации большего масштаба . 7. Вознаграждения персонала. Для того, что бы обеспечить верность и поддержку работников, они должны п олучать справедливую зарплату за свою службу. 8. Централизация. Как и раздел ение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимо сти от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропор ции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая обеспечит лучше возможные результаты. 9. Скалярная цепь. Скалярная ц епь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, зан имающего самое высокое положение в этой цепочке – вниз до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы б ез определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой под держивать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса. 10. Порядок. Место – для всего и всё на своём месте. 11. Справедливость. Справедлив ость – это сочетание доброты и правосудия. 12. Стабильность рабочего мест а для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность органи зации. Посредственный руководитель, который держится за место, безуслов но предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быст ро уходит и не держится за своё место. 13. Инициатива. Инициатива озн ачает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это прида ёт организации сил и энергию. 14. Корпоративный дух. Союз – э то сила. А она является результатом гармонии персонала. Школа человеческих отношений (1930-1950). Поведенческие науки (1950 – по наше время). Школа научного управления и классическая школа появились на с вет, когда психология находилась ещё в зачаточном состоянии. Многие в на чале ХХ века серьёзно ставили под сомнение тогда новую фрейдовскую сист ему подсознательного. Более того, поскольку те, кто интересовался психол огией, редко интересовались управлением, существовавшие тогда скудные знания о человеческом сознании были никак не связаны с проблемами трудо вой деятельности. Следовательно, хотя авторы научного управления и клас сического подхода признавали значение человеческого фактора, дискусси и и ограничивались такими аспектами как справедливая оплата, экономиче ское стимулирование и установление формальных функциональных отношен ий. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособно сть полностью познать человеческий фактор как основной элемент эффект ивности организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки к лассического подхода, школа неоклассического управления называется неоклассической школой. Движение за человеческие отношения. Двух учёных – Мари Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школ ы человеческих отношений в управлении. Именно мисс Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как « обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Знаменитые эксперименты Элтона Мэйо, особенно те, которые п роводились на заводе «Уэстерн Электрик» в Хоторне, открыли новое направ ление в теории управления. Мэйо обнаружил, что чётко разработанные рабоч ие операции и хорошая з/п не всегда вели к повышению производительности труда, как считали представители школы научного управления. Силы, возник ающие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти и часто превос ходили усилия руководителей. Иногда работники реагировали гораздо сил ьнее на давление со стороны коллег по группе, чем на желания руководства и на материальные стимулы. Более поздние исследования, проведённые Абра хамом Маслоу и другими психологами, помогло понять причины этого явлени я. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали представители и сторонники школы научн ого управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частичн о или косвенно удовлетворены с помощью денег. Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы пред полагали, что, если руководство проявит большую заботу о своих работника х, то и уровень удовлетворённости работников должен возрастать, что буде т вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использова ть приёмы управления человеческими отношениями, включающие более эффе ктивные действия непосредственных начальников, консультации с работни ками и предоставление им более широких возможностей общения на работе. Развитие поведенческих наук. Развитие таких наук, как психология и социо логия и совершенствование методов исследования после второй мировой в ойны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени стро го научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего развития поведе нческого направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса , Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и други е исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия , мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, к оммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и ка чества трудовой жизни. Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отн ошений, сосредоточившейся, прежде всего на методах налаживания межличн остных отношений. Новых подход стремился в большей степени оказать помо щь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе прим енения концепции поведенческих наук к построению и управлению организ ациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эф фективности организации за счет повышения эффективности её человеческ их ресурсов. Поведенческих подход стал настолько популярен, что он почти полностью о хватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот под ход отстаивал «единственных наилучший путь» решения управленческих пр облем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение нау ки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности ка к отдельного работника, так и организации в целом. Такие приёмы как измен ение содержания работы и участие работника в управлении предприятием о казывается эффективным только для некоторых работников и в некоторых с итуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты, такой под ход иногда оказывается несостоятельным в ситуациях, которые отличалис ь от тех, исследовали его приверженцы. Бюрократическая теория организации Макса Вебера В начале 90-х годов автору этой книги довелось читать лекции в шк оле бизнеса университета Васеда (Токио) — в то время одной из трех бизнес- школ в Японии. Разумеется, японских слушателей интересовало положение в СССР, находившемся в процессе так называемой перестройки. В то время М. Го рбачев за «ненадобностью» упразднял министерства, и слово «бюрократ» б ыло одним из самых оскорбительных. Услышав об этом, японцы пришли в ужас: ч то же будет дальше? Как выяснилось позже, для них бюрократия была синоним ом высокой эффективности. Действительно, понятие бюрократии имеет различные значения. В одних слу чаях оно характеризует эффективную организационную форму с оптимальны ми, четко формализованными процедурами. В других — используется скорее как метафора, акцентирующая негативные последствия чрезмерной формали зованности деятельности больших организаций (канцелярщина, волокита, о тсутствие гибкости и т. д.). В понимании немецкого социолога Макса Вебера (1864— 1920), бюрократия — «идеа льный тип» организации, обеспечивающий наибольшую эффективность и пре дсказуемость поведения членов организации. Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Преи мущества бюрократии по отношению к другим формам, по мнению Вебера, стол ь же велики, как преимущества машины над немеханическим способом произв одства. Идеальная бюрократия согласно Веберу должна обладать следующими харак теристиками: 1. Разделение труда и специализация. Все за дания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, раз деляются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и спец иализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специал исты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнен ие своих обязанностей. 2. Четко определенная иерархия власти. Каж дый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вы шестоящему руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвеча ет перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основыв ается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иер архии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным прика зания, которым они обязаны следовать. Таким образом создается цепь коман д. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью ф ормальной деятельности организации. 3. Высокая формализация. Деятельность орган изации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и и нструкции должны определять ответственность каждого члена организаци и и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуа льных особенностей и характера деятельности. 4. Внеличностный характ ер. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально, постоянно сохраняя дистанцию с друг ими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюр ократической организации в соответствии с этим принципом исключает ин терференцию личных интересов, симпатий и эмоций. По мнению Макса Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональн ость и справедливость решений, порождая фаворитизм, снисходительность, сведение личных счетов и т. д. Таким образом, те поведенческие факторы, кот орые способствовали формированию негативного стереотипа о бюрократе к ак беспристрастном, холодном человеке, лишенном какой-либо жалости и сос традания, с точки зрения Вебера являются оптимальными для эффективной р аботы организации. 5. Кадровые решения, осно ванные на достоинствах. Найм на работу в организацию долж ен основываться на технической квалификации будущего работника, его оп ыте и деловых качествах. 6. Планирование карьеры. Найм в организацию — это начало карьеры на всю жизнь. В орг анизации должна существовать система «продвижения» по службе в соотве тствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ог раждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать «корпоративный дух» и воспитывать у работников лояльность к своей организации. 7. Четкое разделение орг анизационной и личной жизни членов организации. Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с р ациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сф еры должны быть полностью отделены друг от друга. 8. Дисциплина. Даже если рациональное поведение будет свойственно всем членам о рганизации, их работа может оказаться малоэффективной из-за недостатка координации между ними. Поэтому возникает необходимость в дисциплине, н азначение которой состоит в ограничении «степеней свободы» организаци онного поведения с помощью системы правил и инструкций и иерархии контр оля. Даже умная инициатива, противоречащая системе основополагающих пр авил функционирования организации, несовместима с бюрократической орг анизацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предпи санным правилам. Наличие указанных хара ктеристик способно обеспечить значительное повышение действенности о рганизации. И следует признать, несмотря на огромные изменения, которые мир претерпел с времен Вебера, бюрократическая форма организации и сего дня господствует в деловой практике всего мира. Вместе с тем веберовская концепция имеет некоторые ограничения, вырази вшиеся прежде всего в том, что характеристики идеальной организации кас аются только формальных аспектов организации и носят нормативный хара ктер. По Веберу, «рационализация» и «бюрократизация» — понятия тождест венные. Он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем члено в организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующу ю согласно его предписаниям. И все же, несмотря на некоторые ограничения, принципы «клас сической» теории и концепция М. Вебера сыграли важную роль в рационализа ции управления, получили широкое признание и продолжают оказывать знач ительное влияние на развитие теории и практики современной организаци и и управления. 3. Современные подходы в менедж менте Развитие науки управления характеризуется множественностью шко л и подходов : Школы /годы 1895 1920 1930 1940 1950 1960 2004 Научное управле ние Административная школа С т очки зрения человеческих отношений С точки зре ния науки о поведении С точки зрения количественных методов Процессный подх од Системный по дход Ситуационный подход Как видно из таблицы, современный этап характеризуется пят ью направлениями, два из которых берут свои истоки еще в 19 столетии, а оста льные существуют лишь с 60-х годов ХХ века. Наука управления или количественный подход (1950 – по настоящее время). Математика, статистик а, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенны х вклад в теорию управления. Их влияние можно проследить в применении Ф. Т ейлором научного метода при анализе работы. Но до второй мировой войны к оличественные методы использовались в управлении недостаточно. Англич ане должны были отыскивать способ наиболее эффективного использования ограниченного числа своих боевых истребителей и средств противовозду шной обороны с тем, чтобы избежать уничтожения во время массированных в оздушных ударов. Позднее пришлось искать способ максимизации военных п оставок по обеспечению высадки союзников в Европе. Количественные мето ды, сгруппированные под общим названием исследование операций, были исп ользованы при решении этих или других проблем, включающих войну подлодо к и минирование японских портов. По своей сути, исследов ание операций – это применение методов научного исследования к операц ионным проблемам организации. После постановки проблемы группа специа листов по исследованию операций разрабатывают модель ситуации. Модель – это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальнос ть или представляет её абстрактно. Модели облегчают понимание сложност ей реальности. Модели, разработанные в исследовании операций, упрощают с ложные проблемы, сокращая число переменных до управляемого количества. После создания модели, переменные задаются количественными значениями . Это позволяет объективно сравнить и окисать каждую переменную и отноше ние между ними. Ключевой характер науки управления является замена слов есных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количе ственными значениями. Самый крупный толчок к применению количественны х методов в управлении дало развитие ЭВМ. ЭВМ позволил исследователям оп ераций конструировать математические модели возрастающей сложности, к оторые наиболее близко приближаются к реальности и являются более точн ыми. Влияние науки управления или количественного подхода было значительно меньше, чем влияние поведенческих наук, отчасти потому, что гораздо боль шее число руководителей ежедневно сталкиваются с проблемами человечес ких отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являют ся предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х годов лишь у немног их руководителей было образования достаточно для понимания и применен ия сложных количественных методов. В настоящее время положение быстро м еняется, т.к. всё больше школ бизнеса предлагают курсы количественных ме тодов с применение ЭВМ. ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосв язанных управленческих функций. Здесь рассматриваются функции управления, как взаимосвя занные, и сам процесс управления является общей суммой всех функций, Эти функции объединены связующими процессами - коммуникации и принятие реш ений. Коммуникации - процесс, связанный с межличностным общением при пер едаче информации, как внутри организации, так и с внешней средой. Решение - предписание к действию с целью разрешения, выбор определенного действ ия из множества возможных вариантов. Планирование - процесс определения целей и путей их достижения. При план ировании руководитель должен: - сформулировать цели; - определить конкретные задания и работ ы; - учесть наличие всех ресурсов в организ ации. Функция организ ации - процесс распределения работы среди сотрудников и координация их д еятельности. Контроль - каждодневный текущий процесс, призванный обеспечить выполне ние планов организации. Этапы контроля: - установка четких задач для и сполнения; - проверка реального исполнения задачи - решение проблем, если исполнение не соо тветствует поставленным задачам. Мотивация - проце сс побуждения других к деятельности для достижения цели организации. Пр оцесс мотивации включает: - установление или оценка неудовлетворенных потребно стей; - формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей; - определение действий , необходимых для удовлетворения потребностей . В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руков одители должны рассматривать организацию как совокупно сть взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и техно логия, которые ориентированны на достиж ение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Внешняя с реда прямого воздействия. Внешняя среда косвенного воздействия. Внутренняя среда: ст р-ра, культура, ресурсы. Политика, право, экономика, технология, социальн о-культурные, организационно-технические, географические условия Акционер ы, конкуренты, поставщики, потребители, местные органы, правительственны е органы СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует та кое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не с уществует единого «лучшего» способа управлять организ ацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всею соответствует данной ситуации. Список литературы: 1. Генкин Б.М., Коновалова Г.А., Кочетков В.И. и др. Основы управления персоналом - М.: Высш. школа, 1996. 2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы м енеджмента. - М.: "Дело ЛТД", 1994. 3. Травин В, В., Дятлов В. А. Осно вы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. 4. Комарова Н. Мотивация труд а и повышение эффективности работы. // Человек и труд, №10, 1997. 5. Общий курс менеджмента в т аблицах и графиках: Учебник для вузов / Б.В. Прынин, Л.В. Прынина, Н.Д. Эриашвил и, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прынина. – М.: ЮНИТИ, 1998. 6. Психология управления. - М .: , 1996/97. 7. Уткин Э.А. Управление фирмо й. - М.: "Акалис", 1996. 8. Уткмн Э.А. История менеджме нта – М.: Ассоциация авторов и издаталей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 1997.