Миссии и цели организации

1 Введение Миссия организации является важнейшей составляющей страте гического плана развития любой ко мпании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с опре деления четкой миссии, устанавли ваемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и зав оевывает новые рынки. Во многих компаниях разрабатыв аются официальные формулировки м иссии. Формулировка миссии – это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом шир оком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудни ков компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании. Традиционно компании определя ют род своей деятельности с точки зрения производимых товаров или используемой технологии . Но формулировка миссии компании должна быть ориентированной на рынок. Определение деятельности с то чки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии ра но или поздно все равно устареваю т, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рыно к, определяет деятельность компан ии с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей . При определении миссии руководству компании следует избегать двух моментов: как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчато сти. Миссия должна быть: · Реалистичной. · Конкретной . Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии пре следуют рекламные цели, зача стую упуская из виду конкретные дейст венные ориентиры · Стимулиров ать. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не р авнодушие. Не следует формулиров ать миссию компании как увеличении продаж или прибыли: в конце концов прибыль – всего лишь награда за осуществление пол езной деятельности. Сотрудники ко мпании должны чувствовать, что их работа важна и облегчает жизнь клиент ов. Формулиров ка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения ры ночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия пот ребителей или противоречит оптим альному пути развития компании . На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер долж ен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обес печенности ее соответствующими ресурсам и . Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную пе рспективу. Существует типичная схема ранжирования общих целей, выражаемых путем формулирования общ их направлений деятельности комп ании: · Обеспечение максимал ьной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: о бъем продаж, уровень и норма прибыл и, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качес тва продукции и т.д. · Обеспечение устойчивости поло жения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение изд ержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размер ы капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовк а и оплата и т.д.), решение социальных вопросов. · Разработка новых напр авлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: раз работку структурной политики, включая диверсификацию производства, ве ртикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационны х систем. Цели специфич еские разрабатываются в рам ках общих целей по основн ым направлениям деятельности в каждом подразделе нии фирмы. Определение уровня рентабельности по каждому отдельному по дразделению. Первостепенное значение при определении рентабельности каждого п одразделения придается такому показателю как норма прибыли на инвес тированный капитал. В сопоставлении с данными прошлых лет этот показа тель выступает важнейшим не только в планировании, но и в контроле, т.е. пл аново-отчетным и играет решающую роль, как в определении целей, так и в оц енке результатов и эффективности деятельности фирмы. В заключение следует отметить, чт о для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организаци и, которые определяли бы общую стр атегию, структуру и стиль менеджмента. Основой стратегии любой фирмы должно являться стремление дости гнуть устойчивых лидирующих пози ций, добиться технологической, социальной и маркетинговой конкурентоспособности за счет постоянного развития. В современных условиях бизнеса особое требование предъявляется к стилю предпринимательства – постоянное стремление к лидерству. Мене джеры, участники предприниматель ства, должны думать и действовать так, как будто это их собственная компания. Процесс принятия решений дол жен быть быстрым благодаря коорди нации деятельности всех подразделений. Сильной стороной компании должна стать системная интеграция, ориентированная на поддержание . конкурентоспособности продукции при принятии любых решений. Только учитывая эти положения, компания сможет успешно достичь поставленных целей и, следовательно, эффективно развивать основное направление своей деятельности в условиях меняющейся макросреды. Я выбрала эту тему, так мне очень интересно разобрать ся в миссиях и целях организации, а так же узнать их. 1.1 Миссия - главная цель организа ции . Миссия философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляет ся отличие данной организации от ей подобных; сформу лированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине су ществует организация. Значение миссии В узком смысле миссия рассм атривается как утверждение относительно того, для чего существует орга низация. Разработка миссии является начальной точкой любого совершенс твования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и люб ую деятельность предприятия подчинить ее решению. Миссия пр едназначена для решения следующих основных задач: • Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установит ь базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей. • Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действую щих на том же рынке. • Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании. • Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственник ов, руководство, персонал, клиентов и др.). • Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить д ля сотрудников смысл и содержание их деятельности. Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкрет ная организация, причем данное определение не изм еняется, обычно на протяжении всего цикла жизнеде ятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созда нию нового предприятия. «...Ответ на вопрос «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит к урс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуал ьность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем с мысле является предназначением (миссией) фирмы». Опр еделение миссии Определе ние миссии может состоять из следующих основных элементов: 1. Определение облас ти конкуренции Отраслев ое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельнос ти, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление оп ределяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическо е направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работат ь компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географи ческой «нише». 2. Стратегическое на мерение или видение Стратеги ческое видение компании предполагает определение тех ключевых показат елей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируетс я так: «Мы стремимся...». Стратегическое видение может описывать как колич ественные, так и качественные показатели, определяющие основные направ ления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позв оляет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценит ь намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и персп ективы развития взаимоотношений. 3. Компетентность пе рсонала и конкурентные преимущества Миссия оп ределяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальны е знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить кл иентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических новов ведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерн ые решения. 4. Основные заинтерес ованные группы Миссия оп ределяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способств ует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует пр иоритеты работы менеджеров. Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти: · перечень основных видов деятельности; · основные конкурентные преимущ ества, которых планируется достичь; а также (д ля внутреннего пользования): · основные конкурентные н едостатки, которые планируется устранить в первую очередь. Миссия мо жет быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостранич ного программного заявления руководства компании, в котором отражаютс я все аспекты согласования интересов различных групп и основные характ еристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей — как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифир менный основополагающий документ, и т.п. Процесс создания миссии Важным условием формулирования миссии являет ся понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обесп ечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности ко мпании, будут подчинены целям компании как целого. Поэтому о чень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотр удников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подра зделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты. Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии д ля действующего предприятия: · Проведение вводного сов ещания для объяснения целей и задач работ. · Анкетирование ключевых сотрудников компании. · Обработка анкет и предс тавление результатов анализа (нескольких формулировок миссии). · Уточнение основных поло жений. · Выбор окончательной фо рмулировки миссии. · Проведение совещания д ля представления результатов работ. Если прив лечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руково дителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае проц едура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объёмом работ. Возможные трудности Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводить ся на основе анализа внешней и внутренней среды: «Факторы, учитываемые при выработке миссии: · история фирмы; · существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; · состояние внешней и внутренней среды организации; · ресурсы, которые фирма может пр ивести в действие для достижения целей фирмы; · отличительные особенности, кот орыми обладает организация». Это совер шенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необхо димо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой «нере левантной» информации, то есть не имеющей отношения к поставленной зада че). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неогранич енное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых «фильтров». Наиболее полезным из них явл яется как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленно го анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулиро вку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесс а разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто — необходимо сказать одним предложением то, чем занимаетс я или хочет заниматься предприятие, например, «продает квартиры» или «вы пускает стройматериалы». Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбала нсировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интере сы различных групп находятся в конфликте, фирма «разрывается» между нап равлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том слу чае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в ра зличных направлениях, как герои басни И. Крылова «Лебедь, Рак и Щука». 1 . 2 Цель-как важнейшая характеристика менеджера. На следующем этапе процесса стратегического упра вления определяются стратегические цели организации. Определение целе й — очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации. Цель — конкретное состоя ние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели нео бходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, «отсекает» часть возможных целей. Установление целей переводит стратегическое видение и направление раз вития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результ атами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческог о аппарата добиться определенных результатов в установленное время. Классификация целей У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпада ет только классификация по времени , на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосроч ные и краткосрочные цели. Разделение целей на краткосрочные и долгосроч ные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различа ются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкрет изация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называю т среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, харак тера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои соб ственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функци ональным областям: 1.Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга например: · Объем продаж в натураль ном и в стоимостном выражении. · Число клиентов. · Доля рынка. 2.Произв одственные цели (внутренние программные цели) явл яются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для дости жения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов): · Обеспечить определенны й объем производства (объем производства = объем продаж - существующие за пасы + планируемые запасы); · Построить цех (объем капитальн ого строительства); · Разработать новую технологию ( проведение НИР и ОКР); 3.Органи зационные цели — все, что касается управления, стр уктуры и персонала организации: · Принять на работу трех м аркетологов; · Довести средний уровень зарпла ты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке; · Внедрить систему управления пр оектами. 4.Финанс овые цели — увязывают между собой все цели в стоим остном выражении: · Чистый объем продаж (из « рыночных целей»); · Величина издержек (из «произво дственных» и «организационных» целей); · Валовая и чистая прибыль; · Рентабельность продаж и т.п. Можно уст анавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производс твенным. На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного а ппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных - производственные, затем о рганизационные и финансовые). Иерархия целей В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных п одразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия це лей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в це ли более низкого уровня. Цели более высокого уровня всегда носят более ш ирокий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели бо лее низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения цел ей более высокого уровня. Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их кон кретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы уста навливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связ ность» организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подраз делений на достижение целей верхнего уровня. Требования к целям Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило — SMART-принцип. Согласно ему цели долж ны быть: · Конкретными; · Измеримыми; · Согласованными: -с миссией компании; -между собой; -с теми, кому предстоит их выполнять. · Достижимыми; · Определенными во време ни; Установление целей Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз: · Выявление и анализ тех т енденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должн о стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и у станавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть с формулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражат ь их. · Установление целей для организ ации в целом. Важно опр еделить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организа ции. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми расп олагает организация. · Построение иерархии це лей. Определе ние таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет п риводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационны х целей. Предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется ч еткая зависимость «цель-средство». · Установление индивидуа льных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом в ыполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного р аботника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешно й деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации. Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проб леме изменения целей: · Цели корректируют ся всякий раз, когда того требуют обстоятельства. · Упреждающее изменение целей. П ри этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, пос ле достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д. Одним из н аиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в орг анизации, является степень делегирования права принятия решений по цел ям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководс тву. 1 .3 Социально психологическое и органи зационное значение целей в менеджменте, разновидности целей. Среди представителей отечеств енного бизнеса существует мнение, что позволить себе роскошь обращать внимание на р азвитие организационной культуры могут только крупные компании в усло виях стабильной экономики. В мировой практике развитие организационной культуры своей фирмы яв ляется одной из основных целей управления, не менее важной, чем внедрени е новых технологий, расширение рынков сбыта и др. Опыт как иностранных (в ч астности, корпорации «Крайслер» и ее руководителя Ли Якокки), так и росси йских процветающих фирм показывает, что именно организационная культу ра может стать опорой для выживания организации и привести к коммерческ ому успеху . Организационная культура складывается из усто йчивых норм, ценн остей, представлений, принципов , как данная организация должна и может реагировать на вне шние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функ цио нирования организации и т.п . Ор ганизационную культуру рассматривают как «систему допущений и убежден ий, которые разделяются членами организации не осознаются и передаются вновь прибывшим членам организации как правил ьный спо соб восприятия мира» . Эти допущения определяют взг ляд организации на саму себя и свое окружение. Эта система допущений мож ет осознаваться, так как отдельные моменты формируются целенаправленн ыми усилиями менеджеров и работников и легко эксплицируются. Организац ионная культура формирует специфическое ценностно-нормативное простр анство через определение иерархии ценностей организа ции. На образование единого ценностно-нормативног о поля (которое можно условно определить как совокупность интеллектуал ьных и этических ценностей, находящих признание и поддержку у сотрудник ов) организационная культура влияет постольку, поскольку обеспечивает обмен индивидуальными ценностями, а также способствует трансформации и интеграции всех вносимых в организацию ценностей. Ценности либо откры то провозглашаются, либо неточно подразумеваются и проявляются через стандарт поведения. Т. Коно называе т это «внутренней философией» . Фор мы организационной культуры многообразны, и они варьируют в каждом конк ретном случае. Однако в конечном счете, они определяются характером макр осреды (культурой) и совокупностью стихийно внесенных в организацию инд ивидуальных ценностей и убеждений. Организационная культура, выраженн ая в непосредственных межиндивидуальных связях сотрудников, соответст вует определенным социально необходимым формам коммуникации, реализуе тся в нормах социально приемлемого поведения. Понимание содержания организационной культуры помогает видеть новые моменты в мотивации человека, которые начинают оп ределять его поведение как члена той или иной организации, особенно в си туациях, затрагивающих его роль при реализ ации группов ых ценностей, норм . Включенность человека в различн ые группы, различные системы отношений, противоречивость этих отношени й ведут к тому, что принятие какой-либо ценности организации оказывается для него сложным, проблемным процессом. Часто, публично повинуясь при не возможности избежать давления и санкций группы, человек сохраняет неиз менными собственные установки. Неприятие внешнего требования, столкно вение с ценностями, уже принятыми личностью, происходит путем активного осмысления в системе личностных ценностей и ведет к переживанию собств енного «Я». Человек осознает определенное требование, но затрудняется е го внутренне принять. Вследствие этого личность может испытать чувства разобщенности и раздвоенности, неопределенности, сомне ния и т.п., которым сопутствуют , агрессивность , уход, раздражительность и др. Ситуация вхождения новичка в организацио нную культуру, таким образом, явл яется потенциально тра вмирующей. Предотвратить подобную опасность могу т предпринимаемые менеджером меры по установлению жестких границ отве тственности и формированию сотрудников, способных хорошо понимать «ко нтекст» операций и гибко реагировать на действия других членов организ ации. «Зависимость от группы вынуждает искать подлинного или мнимого со гласия с ней, подстраивать поведение под кажущиеся неприв ычными или ложными эталоны» . Поэтому централ ьной задачей выступает содействие в нахождении и достижении человеком более оптимального способа целенаправленного функционирования как су бъекта труда, а не превращение его в обезличенный объект управления. Вме сте с тем, ценностный конфликт можно считать и позитивным «...хотя бы для т ех индивидов, у кого первоначальный дискомфорт ведет к принятию новых це нностей , моделей поведения и в кон ечном счете важен для саморазвития и личностного роста» 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия. Для исследования темы: «Миссии и цели организации» я вы брала ЗАО «Дикси-Петербург». Данная организация находится по адрес у: г. Псков ул. Рижский пр. д. 16 Это организация занимается розничной торговлей продуктов питания и то варами повседневного спроса. Лозунг « Дешево и качественно». Цель-компания стремится активно развивать сеть продук товых магазинов экономичного формата. Первый магазин открыт Дикси в 1999 году в Москве, по состоянию на 30 апреля 2009 г. Компания управ ляет 491 магазином включая 471 магазин-дискаунтер. «Дикси»,13 компактных гипермаркетов «Мегамарт» и 8 супермаркетов «Минима рт»,в 16 субъектах РФ трех федер альных округах Р оссии. Финансовые результаты. По результатам 2006 г . Консолидированный товарооборот группы Дикси привысел $ 1 млрд, в 2007г. Оборот вырос до $ 1,43 млрд, в 2008г. Оборот достиг $ 1,94 млрд. Темпы роста группы Дикси продолжают увеличиваться, что подтверждается количеством вводимых в эксплуатацию новых объектов: в 2007 г. Было открыто 65 новых магазин ов, за 2006 г. Было откр ыто 115 магазинов, в 2008 г. Открыто 111 новых магазинов. Совокупный прирост торговых п лощадей по итогам 2006 г. Составил 44,38 ты с. кв. м или 52%, в 2007 г. Прирост торговых п лощадей составил 22,85 тыс. кв. м или 18%, в 2008 г . Компания прибавила 40 тыс. кв. м (прирост в 27% по сравнению с 2007 г.) 2.2 Требования, предъявляемые к разработке це лей. Переоценить значимость целей для организации невозможно, все по тому, что цели являются исходно й точкой планирования и лежат в основе построения организационных отно шений; на целях основывается система мотивирования (используемая в орга низации), а самое главное цели являются точкой отсчета в процессе контро ля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и орг анизации в целом. Ц ели должны удовлетворять следующим требованиям: 1) быть достижимыми - они не должны быть слишком легкими для достижения, а также н е должны быть нереалистичными, т.к . нереальная для достижения цель приводит к демотивации сот рудников и потере ими ориентира, что впоследствии негативно сказываетс я на деятельности организации; 2) гибкими - их следует устанав ливать таким образом, чтобы можно было их корректировать и менять в соот ветствии с изменениями, происходящими в среде; 3) измеримыми - они должны быть сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить, или можн о было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достиг нута. Измеримость целей позволяет руководствоваться ими при принятии к онкретных управленческих решений, следить за тем, чтобы деятельность ор ганизации была направлена на их достижение; 4) конкретными. Конкретность п редполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельн ости. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижен ия. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, ч то все сотрудники организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди; 5) совместными. Совместность п редполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочн ые цели - долгосрочным; 6) приемлемыми - для основных субъектов влияния, определяющих деятельност ь организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировке целей очень важно учитывать то, какие желания, а так же потр ебности имеют рабочие и покупатели. Именно работники и покупатели играю т в настоящее время важную роль для выживания организации, поэтому при у становлении целей нужно учитывать их интересы, даже если они ведут к сок ращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для пов ышения качества продукта или услуг, также немаловажно учитывать интере сы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в мес тном масштабе и т.п. 1. Установить выполнение п лановых задач по выполнению планового оборота на уровне не слишком прив лекал тот который был доступен в предыдущем месяце, т. к. в момент экономич еского кризиса в большинстве предприятий заработная плата рабочих не у величилась по этому преобразовать больше товаров они реально не могут. 2.По некоторым группам товаров осуществляется перео ценка товара, т. к. срок годности уже истек, и продавать такой товар нельзя. 3.Желательно указать в положении о премирование конкретные цифры им еющие процент, какие будут выплачены работникам в случае перевыполнени я ими плановых заданий. 4.Указать конкретно те факторы по которым руководитель будет оценив ать работу подчиненных(за выполнение плана товарооборота на 5%, выплатит ь премию в размере 2%) 6.При планировании товарооборота необходимо обеспечивать магазин всем необходимым товаром, своевременн о качественным т оваром; професио нализм кадров умеющих работать в сфере торговли, снабдить оборудованием и инвентарем, при установлении планов ого задания, дальнейшее значение имеет финансирование, т. е. для того что б ы рост товаров был в необходимом объеме и в указанные сроки необходимо, т. к. поставление работников по предоплате перечислить на расчетный счет по ставщика необходимую сумму денег, а так же организовать доставку продук тов своевременно и на специальном транспорте. 2 .3 Оптимизация целей предприятия в условиях их множественности. · технология, производс твенное оборудование, сооруж ения, их мощности и возможн ости ( грузчики используют для удоб ства, быстрой работы и качества- ро кли электрокары) · оборудование, его возможности и мощности по пе реработке и передаче информации(у директ ора в кабинете компьютер) · структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения( · организационн ы е задачи отдельных групп и лиц(в задачи работников по залу входит: растра вление товара, протирать банки и крышки) · внутренние системы и процедуры(работают без обеда, в течении дня отпускают на обед по два чел овека, когда небольшой поток покупателей, в комнате для обеда имеется: ча йник, микровалновка) · организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в ос нове организационного пов едения(в связи с экономическим кризисом, востребованные товары, которые жизненонеобходимы, будут покупать независимо от цены) · Качество персонала определяетс я: отношением к из менениям( · профессиональной ква лификацией и мастерством в проек тировании, анализе рын ка и т.п.(качественное обслуживание, без хамства) · умением решать проблемы, относя щиес я к стратегической деятельности умением решать вопросы, относящиеся к проведению организацио нных изменений: · мотивацией участи я в стратегической деятельности( · проводится анал из существующей структуры и функций, с целью определения дублирующих фу нкций на разных уровнях ор ганов Федерального казначе йства(кассы, весы) · проводится определение и оценк а эффективности и результативности деятельности по состоянию до начала оптимиза ции(устав) · готовятс я предложения по подготовке новых и редакции действующих нормативных п равовых документов; · разрабатывается порядок осуще ствления контроля за ходом реализации оптимизационных мероприятий и о ценке их результатов; · проводится финансово-экономич еское обоснование организационно-структурных преобразований, осущест вляемых в рамках настоящей Концепции. 2.4 Сущность управления по целям «Дерево целей» От правильности разработки целей структурных подр азделений зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Ос уществление этих целей ориентировано скорее на развитие, чем на достиже ние результатов. В цели первого уровня входят главные цели предприятия. Цели второго уровня обозначают специализированны е области деятельности организации, т.е. каждую из них можно рассматрива ть как основание определенной специализированной деятельности органи зации.