Функции менеджмента

Содержание: Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 I. Планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . 3 1. Стратегическое планирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 а. Сущность стратегии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 б. Планирование и успех организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 в. Цели организации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2. Реализация стратегического пл ана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3. Оценка стратегического плана . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 II. Организация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7 1. Организация взаимодействия и полномочия . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2. Построение организаций . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 III. Мотивация . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12 1. Содержательные теории мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. Процессуальные теории мотива ции . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 IV. Контроль . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 1. Процесс контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 2. Поведенческие аспекты контроля . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3. Характеристики эффективного к онтроля . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 Список лит ературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Введение. Время, в которое мы живем, эпоха п еремен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом про тиворечивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В соц иально-политической жизни это переход от тоталитар изма к демократии, в экономике от административно-ко мандной системы к рынк у, в жизни отдельного человека превращение его из “винтика” в самостоятельного су бъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в эконом ике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменен ия , как показывает мировой опыт, постижение науки и искусства менеджмента. В упрощенном понимании, менеджмент это умение добиваться поставленных целей , используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менед жмент по-русски “управление” функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообр азных организациях. Менед жмент это также область человеческого знания, помог ающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент к ак собирательное от менеджеров это опреде ленная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. А управление рассматрив ается как процесс, потому что работа по дос тижению ц елей с помощью других это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, к аждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциям и. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действ ий. Процесс управления является общей суммой всех функций. Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. I. Планировани е Функция планирования предполагает решение о том, ка кими должны быть цели организации и что должны делать члены организации , чтобы достичь этих целей. 1. Стратегическое планирование представляет собой набор дейст вий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке спе цифических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организац ии достичь своих целей. Процесс стратегического планир ования является инструментом, помогающим в принятии управленческих ре шений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в д остаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегического планирован ия является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие фун кции. а. Сущность стратегии. Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство г енерала”. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план , предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии орган изации и достижение ее целей. Стратег ический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь соч етать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследо ваниями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегод няшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализо м огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и други х факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, ч то позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых ра ботников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не толь ко оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быт ь достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. б. Планирование и успех органи зации. Некоторые организации, как и индивиды, могут д остичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на фор мальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по с ебе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто с ущественных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько бол ьшим, что стратегическое планирование представляется единственным спо собом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стр атегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планир ование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, по могает создать единство общей цели внутри организации. Для стратегического планирования характерны следующие положения. 1.Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется плани рованием на низших уровнях. 2.Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насч итывается менее десяти лет. 3.Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководс тва корпорации, проводимых ежегодно. 4.Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом. 5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована. в. Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планирова нии будет выбор целей организации. Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существов ания - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориенти ры для определения целей и стратегий на различных организационных уров нях. Формулировка миссии органи зации должна содержать следующее: 1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных р ынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской де ятельностью занимается фирма? 2. Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принцип ы фирмы. 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фи рмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на д ва вопроса: “Кто наши клиенты?” и “ Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить? » К лиентом в данном контекте будет любой, кт о использует результаты деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, к то использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей ми ссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентиру ется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организаци и, цели должны обладать рядом характеристик. 1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми . Выражая свои цели в конкретных измеримы х формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решен ий и оценки хода работы. 2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные проме жутки. Долгосрочная цель имеет г оризонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в б ольшинстве случаев представляет один из планов орг анизации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планир ования от одного до пяти лет. 3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. 4. Чтобы быть эффективными, множествен ные цели организации должны быть взаимно поддержив ающими - т. е. действия и решения, необходимые для дости жения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем э ффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их о существление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в фор мулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. 2. Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализ уется. После выбора основополагающе й общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими органи зационными функциями. Важным механи змом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики , политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Полити ка представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процед уры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретно й ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной сит уации. 3. Оценка с тратегического плана. Разработка и последующая реализация стратегическо го плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организа ции применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию и катастрофически проваливаютс я. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значен ие для долгосрочного успеха плана. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целя ми. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводи ться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс д олжен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегич еского планирования следует ответить на пять вопросов: 1.Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организа ции? 2.Предпологает ли стратегия допустимую степень риска? 3.Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации страте гии? 4.Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5.Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы? II. О рганизация. Организовать - значит создать некую структуру. Орган изация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возмож ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. 1. Организа ция взаимодействия и полномочия. Чтобы планы были реализованы руководство должно на йти эффективный способ сочетания планов, т. е. с оптимальным результатом. Организация как процесс представляет собой функцию по координации мно гих задач: существует два основных аспекта организационного процесса: 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратеги ям. 2. Делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает пе редачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственнос ть за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование,- а эту проблему мы рассмотрим позднее, - необходимо понять связанные с этим концепции от ветственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиес я задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Ру ководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненн ому. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-ли бо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовле творительное выполнение задачи - организация должна предоставить ему т ребуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурс ы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнен ие определенных задач. Полномочия ограничены планами, процедурами, правилами и устными распор яжениями начальников, а также факторами внешней Среды, например, законам и и культурными ценностями. Пределы Формальных полномочий часто наруша ются благодаря власти и неформальным организациям. В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения межд у уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они о бозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба т ипа могут применяться в различных формах. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредствен но от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управлени я организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процесс ом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посре дством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скаляр ной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных пол номочий является цепь команд. Прежде чем определить штабные полномочия, кратко рассмотрим происхожд ение административного аппарата. Административный аппарат выполняет так много функций в современных ор ганизациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицир овать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего ап парата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести рез кую границу между этими типами. Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов оп исывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использова ния. Аппаратные (штабные) полномочия помогают организациям использовать сп ециалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия вк лючают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, паралл ельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто облад ают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного апп арата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата. ограничение нормы управляемости. Число работников, подчиняющихся непо средственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если нор ма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникн ут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность пута ницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа ед иноначалия - работник должен получать непосредственные распоряжения т олько от одного начальника и отвечать только перед ним. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придержив ается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий долже н соответствовать делегированной ответственности. 2. Построе ние организаций. 1. Следует выб ирать такую организационную структуру, которая соответствует стратеги ческим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающ ей средой и достижение намеченных целей. 2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутренне е ее окружение. 3. Большинство организаций сегод ня используют бюрократические структуры управления. Традиционной стру ктурой бюрократии является функциональная организация, при которой по следняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции. 4. Поскольку чисто функциональны е структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации пер ешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой с труктуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на ра зличные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на раз личные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важно стью этого элемента в стратегических планах организации. 5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще вс его используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относ ительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зару бежных продаж существенно возрастает , наиболее подходящей становится глобальная организационная структура. 6. Преимущетва бюрократических с труктур управления состоят в четком разделении труда, иерархической со подчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном рост е, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и ст андартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные не гативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на фун кционирование организации, сост оят в жесткой задан ости поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововв едениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация стал кивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологич ной продукцией. 7. Некоторые проблемы бюрократич еских структур могут быть решены при введении органических или адаптив ных структур. Основные типы адап тивных структур - это проектная организация, матричная организация и кон гломераты. 8. В проектной и матричной органи зации происходит наложение специально созданных, временных целевых ст руктур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом нало жение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при в ыработке групповых решений и чрезмерным затратам. 9. Конгломераты состоят из основн ой фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экон омических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. 10. Многие крупные организации ис пользуют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов. 11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим при нимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключа ются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководств ом разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса пр инятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучше нии подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные струк туры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организаци и характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии дивер сифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целес ообразность введения таких структур также растет по мере увеличения ра змеров организации и ее сложности. 12. Если изменения в окружающей ср еде происходят сравнительно медленно, а организация относительно неве лика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная стр уктура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени коо рдинации и контроля за специализированными видами деятельности и в уме ньшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб органи зации в целом. 13. Для того, чтобы использовать пр еимущества специализации нужна эффективная интеграция организации. Дл я интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и и спользующих технологии массового производства, подходят методы, связа нные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими ст руктурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окру жающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильн ым проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвяз ей, организации работы различных комитетов и проведения отдель ны х совещаний. III. М отивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, к ак и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получа ет возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основ ные принципы мотивации. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для дост ижения личных целей или целей организации. Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако ис следование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудн ика на рабочем месте. Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной моти вации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребнос ти и вознаграждения. Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждени е к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вы рабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их с уществовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат м отивом к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - эт о то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние в ознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние воз награждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредство м самой работы. 1. Содержат ельные теории мотивации. Содержательные теории мотивации в первую очередь с тараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенн о при определении объема и содержания работы. При закладке основ совреме нных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех челове к: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологичес кие, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархиче скую структуру, которая как доминант определяет поведение человека. Пот ребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, п о крайней мере, частично потребности нижнего уровня. Однако эта иерархич еская структура не является абсолютно жесткой и строгой. Менеджеры, действующие на международной арене, также как и их коллеги, де йствующие внутри какой-либо страны, должны обеспечивать возможности дл я удовлетворения потребностей сотрудников. Поскольку в различных стра нах относительная важность потребностей определяется по-разному, руко водители организаций, действующих на международном уровне, должны знат ь эти различия и принимать их в расчет. Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руковод ителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспе риментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полная , Мак Клелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха и принадлежности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других лю дей. В рамках иерархической стру ктуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Управление очень часто привлекает людей с пот ребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реал изовать ее. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребност ью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетво ряется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработа л еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы , влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер о платы, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со сто роны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувств у неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо об еспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха , продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственност ь, рост возможностей. 2. Процесс уальные теории мотивации. Содержательные теории мотивации базируются на потр ебностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Проц ессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализиру ется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспар ивают существования потребностей, но считают, что поведение людей опред еляется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение лично сти является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данно й ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо уели только тогда, когда будет увер ен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребносте й или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания “за траты труда - результаты”, ожидания - “результаты - вознаграждение” и вале нтности (т.е. относительной степени удовлетворения ). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведу т к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если в ероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невы соко. В рамках теории справедливости предполагается , что люди подвергают субъективной оценке отношение воз награждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они счи тают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, п о их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологическог о напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он бу дет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоце ненным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем ур овне или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на т ом, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда раб отника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий з ависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в то м, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативно сть труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. IV контроль. Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение це лей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использ оваться для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактическ и достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных станд артов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контрол я, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ра нга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должнос тных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни план ирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рас сматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически вс е они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной ор ганизации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы п ознакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущи м и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, т ак как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически полу чаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они толь ко временем осуществления. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной поли тики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудо вым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляет ся, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы по дчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Упр авляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так к ак руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элем ентом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. 1. Процесс контроля. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных резуль татов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе р еализуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта упр авления для всех его ключевых областей, которые определяются при планир овании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными ст андартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных ста ндартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она стане т неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандарт ами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходи мо предпринимать. Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменны х системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы. 2. Поведен ческие аспекты контроля. Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процеду ры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредст венное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздейств ия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контрол я вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явл ения часто являются побочными результатами наглядности действия систе мы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачн о спроектированные системы контроля могут сделать поведение работнико в ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению тре бований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействи я могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно из бежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавлив ая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты кон троля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение за данных стандартов контроля. 3 . Характе ристики эффективного контроля. Поведение людей, естественно, не единственный факто р, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выпо лнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации , он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, н ацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобр етает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из- за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответстве нных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно в ажно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решен ие тех проблем, которые от них не зависят. Заключение . Четыре функции управления - планирование, организац ия, мотивация и контроль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией , чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать э то решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вс ледствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управлен ческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и приня тие решений часто называют связующими процессами. Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, м отивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляе т основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного объективного решения и ли даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие аде кватной точной информации. Единственным способом получения такой инфо рмации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением ме жду двумя или более людьми. Список литературы 1. Телор Фредери к Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г. 2. Динь Ле Хао. Динамика требований к авторитету руководителя. – М.,1993 г. 3 . Майкл Мескон и др., “Основы менед жмента”, - М., 1995 г. 4. Кравченко А. И. Прикладная социология и менеджмент. – М.: МГУ, 1995 г. 5 . Ниренберг Дж. Маэстро переговоров: Пер. с англ. – Мин ск: Парадокс, 1996. 6 . Уткин Э. А. и др. Инновационный ме неджмент. – М.: Акалис, 1996 г. 7 . Кови С. Семь навыков лидера: Пер. с англ. – Минск: Парадокс, 1996 г. 8. Шепель В. М. Имиджелогия. Секреты личного обаяния. 2 – е изд. – М.: ЮНИТИ, 1997 г. 9. Тренев Н. Н. Управление финансами: М.: 1999 г. 10 . Радугин А. А. и др. Основы менеджмента. – М.: Центр, 2000 г. 11. Семёнова И. И История менеджмента: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДИАНА, 2000 г. 1 2 . Стоянова Е. С. Финансовый менеджмент. – 6 - е изд. – М.: Перспектива, 2006 г.