Лидер и руководство

Содержание Введение………………………………… ……………………………………… .5 1. Понятие лидера и руководства , модели лидерства………………………… 7 2. Стили руково дства ………………………………………………… ……… ..15 3. Основные понятия процесса принятия упр авленческого решения……… .22 4. Тайм-менеджмент - как способ повышения э ффективности работы руководителя……………………………………………………………… …… 33 Заключение……………………………………………………………………… 36 Список лите ратуры…………………………………………………………… 38 Введение Корни управления п ерсоналом уходят глубоко в историю человеческ ого общества . Еще первые представители челове чества , объединенные в родовые общины , ежеднев но решали проблемы использования собственн ых , весьма ограниченных физических и и нтеллектуальных ресурсов , сталкивались с вопросам и разделения труда , трудовой мотивации и д исциплины . Основу менеджмента составляет человеческий фактор , заключенный в знании субъектом упра вления своего дела , в умении организоват ь собственный труд и работу коллектива , в заинтересованности , к саморазвитию и творчес кой деятельности . Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий , способный видеть пер спективы развития дела , которым он занимается , ум еющий быстро оценивать реальную си туацию , находящий оптимальное решение для дос тижения поставленной цели . В этой связи ме неджер должен обладать определенным профессионал ьными и личными качествами : высокой компетент ностью , гибкости мышления , умением идти н а риск , реализовывать намеченные пла ны , быть лидером в коллективе . Основой человеческого фактора является ли чность : психологический облик человека , как де еспособного члена общества , сознающего свою р оль в обществе . Все вышеперечисленное определ яет актуальн ость темы курсовой работы. Целью курсовой работы является изучение понятий руководителя и лидера современной организации. Для достижения поставленной цели определе ны следующие задачи : 1. Определение понятия лидера и руководст ва , а также моделей лидерства. 2. Изучение стилей руководства. 3. Рассмотрение процесса принятия управленче ского решения. 4. Ознакомление с приемами тайм-менеджмента. Теоретико-методологи ческую базу исследования составили четыре гру ппы источников . К первой отнесены авторские издания п о исследуемой проблематике . Ко второй отнесены учебная литература (учебники и учебные пособия , справочная и энциклопе дическая литература , комментарии к законодательст ву ). К третьей отнесены научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблема ти к е . И к четвертой отнесены с пециализированные веб-сайты организаций . При исследовании б ыли использованы следующие методы исследования : - анализ сущест вующей базы по рассматриваемой проблематике ( метод научного анализа ); - обобщение и си нтез точек зрения , п редставленных в ба зе (метод научного синтеза и обобщения ). - моделирование на основе полученных данных авторского вид ения в раскрытии поставленной проблематики (м етод моделирования ). Работа состоит из введения , глав основной части , заключения , списка литер атуры. 1. Понятие лидера и руководства , модели лидерства Лидерство - тип взаимодействия между людьм и в основе которого лежат доверие , авторит ет , признание , личные симпатии , стремление учит ся , побуждающее людей к достижению общей ц ели. Основны ми чертами лидеров являются : 1. Интеллектуальные способности (ум , логика , концептуальность , знание дела , проницательность , оригинальность ). 2. Личные черты - гибкость , смелость , энтуз иазм , одержимость , самостоятельность , властность . 3. Приобретенные умен ия - понимание на значения организации , дружелюбие , коммуникабельность , юмор , умение рисковать , убеждать , разобраться в людях . Лидерство это процесс внутренней , социаль но-психологической самоорганизации и самоуправления взаимоотношениями и деятельностью чл енов коллектива за счет индивидуальной инициативы участников . Руководство процесс управления труд овой деятельностью коллектива на основе админ истративно-правовых полномочий . Любое предприятие , учреждение может рассм атри ваться в двух планах : как формальна я и неформальная организация . Соответстве нно двум этим организацион ным структурам пра вомерно говорить и о двух прису щих им типах отношений людей : формальных и нефор м альных . Отношения первого типа — должностные , функциональные ; отношения второго типа — п сихологи ческие , эмоциональные. Руководство , менеджмент — феномен , имеющи й место в системе формальных (официаль ных ) отношений , а лидерство — феномен , порожден ный системой неформальных (неофициальных ) отношени й . Причем роль менеджера заранее определена «на таб ло» социальной организации , оговор ен круг функций ре ализующего ее лица . Рол ь лидера возникает стихийно , в штатном рас писании учреждения , предприятия ее нет. Руководитель коллектива назначается извне , выше стоящим руководством , получает соответствующи е власт ные полномочия , имеет право на применение санкций (как позитивных , так и негативных ). Лидер выдвигается из числа о кружающих его людей , в сущности , равных (ил и , по крайней мере , близких ) ему по ста тусу (служеб ному положению ), он как бы «оди н из на с » . Вместе с тем ли дер также может прибегать к санкциям в отно шении кого-то из партнеров , но эти санкции носят не формальный характер (вроде те х , что в свое время обна ружил Э . Мэйо в хоторнском эксперименте ), право на их применение нигде официально не за ф иксировано. Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо пытный момент . Как бы ч еловек ни стремился стать лиде ром , он ник огда им станете , если окружающие не воспри мут его как . А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе . Менеджер нередко на значае тся на свой пост независимо от то го , воспринимают его подчиненные соответст вующим этой роли или нет. Руководство , менеджмент есть социальный п о своей сущности феномен , а лидерство — психологический . И в этом — основное различие между ними , хотя в то же в р емя имеется и немало общего. Во-первых , и руководство , и лидерство я вляются средством координации , организации отноше ний членов социальной группы , средством управ ления ими . Только один из этих феноменов «работает» , как уже говорилось , в системе формальных, официальных отношений , а дру гой — в системе отношений неформальных , неофициаль ных. Во-вторых , оба феномена реализуют процессы соци ального влияния в группе (коллективе ). Но в одном случае , (когда руководство я вляется координатором ) это влияние идет глав ным образом по официальным каналам , то гда как в другом , (когда этим координаторо м является лидер ство ) — по неофициальным. В-третьих , обоим феноменам присущ момент извест ной субординации отношений . Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност ными инструкциями , а в лидерстве его присутствие го раздо мен ее заметно и уж заранее никак не очер чено. И вовсе не случайно поэтому , что н ередко лидерство способно переходить в руково дство , а руководитель ста новится лидером и т.д . Приме ров такого рода трансфор маций в прошлом и настоящем великое множество . В наше же время хороший руководитель организации - это человек , который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Таким образом , отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико . Менеджер , как правило , всегда лидер . Лидер же н е обязан быть менеджером . Лидерство встречает ся как в формальных отношениях , так и не в формальных , чего нельзя сказать о менеджменте. Основные модели лидерства следующие : 1. Бл эйк и Мутон применили управл енческую решетку , они обнаружили , что самым эффективным "лидером команды " будет тот , в чем стиле проявлялась большая забота о людях и не меньшая - о производительности. 2. Модель Фидлера рассматривает три перем енных : -отношение между руководителем и ч ленами группы ; - структура задачи и должностные полномочия 3. В рамках модели жизненного цикла р уководителя Херси и Бланшара утверждается , чт о наиболее эффективный стиль руководства всег да разный -в зависимости от зрелости испол ните лей. 4. Модель Арджирс - самая эффективная в сегодняшнем мире быстро меняющихся событий , это стиль ориентированный на реальность. Стиль руководства - совокупность приемов у правления , манера поведения руководителя , позволяю щая заставить подчиненных делать т о , ч то в данный момент нужно . Форма отношений между руководителем и подчиненными . Стиль зависит от человека и окружающе й среды . Стили управления бывают следующие : - директивный (авторитетный ) стиль-воздействие посредством приказов . Догматичен , непременно жаждет подчинения людей своей воле ; - либеральный стиль - отсутствие размаха в деятельности , безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху , не желание принят ь на себя ответственность за решения и их последствия ; - демократический - расположен к делегир ованию полномочий . представляет подчиненным возмо жность принимать участие в решении вопросов . Лично сам занимается наиболее сложными и важными вопросами . Это на практике . Это наиболее результативный стиль , поскольку он полнее согласуется с природой челов ека с приемлемым для него методами воздей ствия на личность. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций : планирования , организации , мотивации и контроля. Планирование . Функция планирования предполага ет решение о том , какими должны бы ть цели организации и что должны делать члены организации , чтобы достичь этих целей . По сути своей функция планирования отвеч ает на три следующие основные вопроса : 1. Где мы находимся в настоящее время ? 2. Куда хотим двигаться ? 3. Как мы собираемся сделать это ? Посредством планирования руководство стремит ся установить основные направления усилий и принятия решений , которые обеспечат единство цели для всех членов организации . Другими словами , планирование - это один из способов , с помощью которого руководст во обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей . Планирование в организации не представляе т собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин . Во-первых , хо тя некоторые организации прекраща ют сущес твование после достижения цели , ради которой они первоначально создавались , многие стремя тся продлить существование как можно дольше . Поэтому они заново определяют или меняют свои цели , если полное достижение первона чальных целей практически завер ш ено . Вторая причина , по которой планирование должно осуществляться непрерывно , - это постоянн ая неопределенность будущего . В силу изменени й в окружающей среде или ошибок в суж дениях , события могут разворачиваться не так , как это предвидело руководство при выработке планов . Поэтому планы необходимо пересматривать , чтобы они согласовывались с р еальностью. Организовывать - значит создавать некую ст руктуру . Существует много элементов , которые н еобходимо структурировать чтобы организация могл а выполнять свои пл аны и тем самы м достигать своей цели . Одним из этих элементов является работа , конкретные задания организации . Поскольку работы выполняют люди , другим важным аспектом функции организации яв ляется определение , кто именно должен выполня ть каждое конкретное з адание из большого количества таких заданий , существующих в рамках организации , включая и работу по управлению . Руководитель подбирает людей для конкретн ой работы , делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресу рсы организации . Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за усп ешное выполнение своих обязанностей . Поступая таким образом , они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Мотивация . Руководитель всегда должен пом нить , что даже п рекрасно составленные планы и самая совершенная структура организац ии не имеют никакого смысла , если кто-то не выполняет фактическую работу организации . И задача функции мотивации заключается в том , чтобы члены организации выполняли рабо ту в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом . Руководители всегда осуществляли функцию мотив ации своих работников , осознавали они это сами или нет . Раньше считалось , что мотиви рование - это простой вопрос , сводящийся к предложению соответствую щ их денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия . На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экон омического подхода . Руководители узнали , чт о мотивация , т.е . создание внутреннего побуждения к действиям , является результатом сложной совокупности потребностей , которые постоя нно меняются . В настоящее время понимаем , что для того , чтобы мотивировать своих работников э ффективно руководителю следуе т определить , каковы же на самом деле эти потребност и , и обеспечить способ для работников удов летворять эти потребности через хорошую работ у. Контроль . Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основно го курса , намеченного ру ководством первон ачально . И если руководство окажется неспособ ным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов , прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб , достижение целей , возможно даже само выживание , будет поставлено под угрозу. Контроль - э то процесс обеспечения того , чтобы организаци я действительно достигает своих целей . Существуют три аспекта управленческого ко нтроля . Установление стандартов - это точное оп ределение целей , которые должны быть достигну ты в обозначенный отрезок времени . Оно основывается на планах , разработанных в про цессе планирования . Второй аспект - это измерение того , что было в действительности достигнуто за оп ределенный период , и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами . Если обе эти фаз ы выполнены правильно , то руководство ор ганизации не только знает о том , что в организации существует проблема , но и зна ет источник этой проблемы . Это знание необ ходимо для успешного осуществления третьей фа зы , а именно , - стадии , на которой предприним аются действия, если это необходимо , для коррекции серьезных отклонений от перв оначального плана . Одно из возможных действий - пересмотр целей , для того , чтобы они стали более реалистичными и соответствовали с итуации. Четыре функции управления - планирование , о рганизация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики : все они требуют принятия решений , и для всех необходима ко ммуникация , обмен информацией , чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов ор г анизации . Из-за этого , а также вследствие того , что эти две характеристики связывают все четыре управленче ские функции , обеспечивая их взаимозависимость , коммуникации и принятие решений часто назы вают связующими процессами. По сути , чтобы организация могла четко работать , руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких аль тернативных возможностей . Выбор одной из альт ернатив - это решение . Следовательно , принятие решения - это выбор того , как и что планировать , организовыва ть , мотивироват ь и контролировать . В с амых общих чертах именно это составляет о сновное содержание деятельности руководителя . Осн овным требованием для принятия эффективного р ешения или даже для понимания истинных ма сштабов проблемы является наличие адекватной точной инфо р мации . Единственным спосо бом получения такой информации является комму никация. Коммуникация - это процесс обмена информац ией , ее смысловым значением между двумя ил и более людьми . Поскольку организация предста вляют собой структурированный тип отношений м ежд у людьми , она в значительной степен и зависит от качества коммуникаций для об еспечения эффективного функционирования . Очевидно , что если коммуникации между людьми не будут эффективными , люди не смог ут договориться об общей цели , что составл яет предпосылку существования организации к ак таковой . Информация в процессе коммуникаци и передается не только для того , чтобы могли приниматься здравые решения , но также и для того , чтобы они могли выполнять ся . Коммуникация также важна и в функции контроля . Руководители нуждаются в информации относительно того , что было выпо лнено , чтобы правильно оценить , были ли до стигнуты цели организации. 2. Стили руководст ва Слово “стиль” греч еского происхождения . Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк” . Отсюда можно считать , что стиль руководства – своего рода “почерк” в дей ствиях менеджера Стиль руководства - типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной ц ели. Наиболее ранним подходом к оценке сти ля управления был взгляд основанный на оц енке личных качеств . Согласно личностной теор ии лидерства , также известной под названием теории великих людей , лучшие из руководител ей обладают определенным набором общих дл я всех них личных качеств (уровень интеллекта , знания , впечатляющая внешность , чест ность , здравый смысл , инициативность , социальное и экономическое образование и высокая степ ень уверенности в себе ). Поэтому , если можн о выявить у себя эти качества , то возм о жно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем . Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты . Обнаружилось , ч то “человек не становится руководителем тольк о благодаря тому , что обладает некоторым н абором личных св ойств” , а “структура л ичных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами , деятельностью и задач ами его подчиненных”. В дальнейшем возник другой , поведенческий подход , который создал основу для более точного определения : стиль управления эт о относительно устойчивая система способо в , методов и форм практической деятельности менеджера , привычная манера поведения руководит еля по отношению к подчиненным , нацеленная на влияние и побуждения их к достижени ю целей организации . Степень , до которой р у ководитель делегирует свои полномочи я , типы власти , используемые им , и его забота , прежде всего , о человеческих отношения х или о выполнении задачи отражает стиль руководства , характеризующий данного лидера. Но и такой подход оказался не пол ным . Дальнейшие исследования показали , что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы , которые , наприме р , включают потребности и личные качества подчиненных , характер задания , требования и во здействие среды , имеющуюся у руководителя инф орма ц ию . На практике это означает , что руководитель-лидер должен по-разному вест и в различных ситуациях . Таким образом , представители поведенческой школы выработали подход к определению знач имых факторов эффективного руководства : подход с позиции : - личных кач еств ; - особенностей поведения человека в орга низации ; - конкретной ситуации. Согласно поведенческому подходу к руковод ству , по способу и методу отношения к подчиненным , каждая организация представляет собо й уникальную комбинацию индивидов , целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность , обладающая рядом способнос тей . Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя . Было установлено , что автократическое рук оводство обеспечивало более высокую продуктивнос ть деятельности , но более низкую степень удовлетворенности , чем демократическое . Дуглас Мак `Грегор разработал теорию л идерства , выделив руководителей двух типов « X» , « Y» . Согласно теории “Х” : 1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избе гают р аботы. 2. У людей нет честолюбия , и они с тараются избавиться от ответственности , предпочит ая , чтобы ими руководили. 3. Больше всего люди хотят защищенности. 4. Чтобы заставить людей трудиться , необх одимо использовать принуждение , контроль и уг розу на казания. Лидер такого типа обладая достаточной властью , навязывает свою волю исполнителям , единолично принимает и отменяет решения , не дает возможности проявить инициативу подчине нным , категоричен , часто резок с людьми . Вс егда приказывает , распоряжается , наставляет , но никогда не просит . Основное содержание его управленческой деятельности состоит из пр иказов и команд . Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью , или вооб ще не воспринимается , в управленческой работе он практически пользуе т ся одними и теми же методами . Таким образом , вся власть сосредоточивает ся в руках такого руководителя , получившего название автократа . Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентирован о на постоянный контроль их деятельности . Это со здает напряженную обстановку , подчи ненные в этом случае сознательно или инту итивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем. Как правило , руководитель становится авто кратом тогда , когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных , которым и руководит , или если его подчиненные имею т слишком низкую общую и профессиональную культуру . Такой стиль руководства не стимул ирует инициативу подчиненных , что делает нево зможным повышение эффективности работы организац ии . Этот руководитель навя з ывает н еукоснительное соблюдение большого количества пр авил , которые жестко регламентируют поведение сотрудника. Место расположения руководителя-автократа и руководителя-автократа при проведении деловых п ереговоров представлено на рисунке 1. 2 Рис . 1 Место расположения руководителя-автократ а (1) и руководителя-автократа (2) при проведении д еловых переговоров Представление демократичного руководителя Ма к `Грегор назвал теорией руководителя “ Y” , ее содержание сводится к следующим позиц иям : 1. Труд – процесс естественный . Если условия благоприятные , люди не только примут на себя ответственность , они будут стреми ться к ней . 2. Если люди приобщены к организационным целям , они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 3. Приобщение явл яется функцией возна граждения , связанного с достижением цели. Способность к творческому решению проблем встречается часто , а интеллектуальный потенц иал среднего человека используется лишь части чно . Руководитель , использующий преимущественно де мократический стиль , стремится решать вопро сы коллегиально , информировать подчиненных о положении дел , правильно реагировать на крити ку . В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен , находится в постоянном ко нтакте , часть управленческих функций делегирует друг и м специалистам , доверяет подчи ненным . Требователен , но справедлив . В подготов ке к реализации управленческих решений приним ают участие члены коллектива . Демократичный м енеджер при проведении деловых совещаний разм ещается , как правило , в середине групп . Это создает непринужденную обстановку пр и обсуждении проблем развития организации. Руководитель с либеральным стилем руково дства практически не вмешивается в деятельнос ть коллектива , а работникам предоставлена пол ная самостоятельность , возможность индивидуаль ного и коллективного творчества . Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив , готов отменить принятое им ранее решение , особенно если это угрожает его популярности (таблица 1). Таблица 1 - Виды стилей управления Стиль управления Авторитарный Демократ ический Либеральный Природа стиля Сосредоточение всей власти и ответственно сти в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут пр еимущественно с верху Делегирование полномочий с удержанием клю чевых п озиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях Снятие лидером с себя ответственнос ти и отречение в пользу группы или ор ганизации Предоставление группе возможности самоуправл ения в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основно м по горизонтали Сильные стороны Внимание срочности и порядку , предсказуем ость результата Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении Позволяет начать дело т ак , как это видится без вмешательства лиде ра Слабые стороны Сдерживается индивидуальная инициатива Т ребует много времени на принятие решений Группа может потерять направление движени я и уменьшить скорость без вмешательства лидера Влияние стилей управлени я на эффе ктивность работы групп в течение продолжитель ного времени исследовали и немецкие ученые . Было установлено , что результативность труда постоянно повышалась у коллектива , где прео бладал демократический стиль руководства , снижени е эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем . Группа научных сот рудников из Мичиганского университета во глав е с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая групп ы с высокой и с низкой производительность ю труда в различных организациях , пришла к выводу что разниц у в производительн ости может объяснить стиль лидерства . Оказало сь , что стиль управления , сосредоточенный на человеке , из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труд а и не всегда являлся оптимальным поведен ием руководит е ля. Сравнение эффективности различных стилей управления представлено на рисунке 2. Рис . 2 - Сравнение эффективности ра зличных стилей управления Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2). Таблица 2 - Стили руководства Лай керта N Стиль руководства Характеристика стиля 1 Эксплуататорско-авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой нак азания , использованием поощрения , сами принимают решения. 2 Благосклонно-автортраный Руководители уверены в себе и верят своим подчинен ным , применяют основы мот ивации , поощрения . Используют идеи подчиненных. 3 Консультативно-демократический Руководители оказывают определенное дов ерие подчиненным , используют их идеи и точ ки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управ ленческих реш ений. 4 Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным , выслушивают их мнения , привле кают ко всем видам деятельности , относятся к подчиненным как к равным. Позднее было установлено , что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко. Таким образом , расс мотрев разные стили руководства , можно отмети ть , что каждый стиль подбирается под конкр етную ситуацию . Невозможно выделить «универсальны й» стиль . Можно лишь подобрать наиболее по дходящий стиль руководс тва для конкретной организации. 3. Основные понятия процесса принятия управленческого решения Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера . Принятие решений является основой управления. Выработ ка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня , в ключающий : - выработку и постановку цели ; - изучение проблемы на основе получаемой информации ; - выбор и обоснование критериев эффекти вности (резуль тативности ) и возможных по следствий принимаемого решения ; - обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи ); - выбор и формулирование оптимального ре шения ; - принятие решения ; - конкретизацию решения для его исп олнителей. Цели принятия управленческих решений . Внимательное рассмотрение процесса принятия ре шений с целью его лучшего уяснения прив одит к необходимости четкого определения цел ей и задач . Нередко цели или , во всяк ом случае , непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными (об ъективными ), так и качественными (субъективными ). В этих случаях для применения научных методов принятия решений нужны зрелость суж дений и дальновидность , а также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить , что иногда для достиж ения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим числом рас сматриваемых факторов , причем в определенных ситуациях некоторые из них будут входи ть в задачу как ограничения , а не как компоненты поставленной цели. Альтернативы в управленческих решениях . Л ица , принимающие решения , часто не осознают важности составления списка альтернатив . Сове ршенно очевидно , что в конечном счете мо жет быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых . В э том смысле качество выбора ограничено качес твом альтернатив . Исчерпывающий список имеющихс я альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений . При н ятие решений есть выбор одной из альтернатив , и составление их списка является неотъемлемой частью это процесса . В некотором смысле составление списка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерном анализе . К огда альтернативы неопределенны , список их непол он или даже непродуман , принять решение н евозможно . Однако когда альтернативы четко п еречислены , задача больше не является неосяза емой. Имеется одна альтернатива , которая почти всегда , во всяком случае в самом начале , присутствует в любом списке . Это альтернатива - не принимать решения вообще . Иногда (и только иногда ) оптимальным компроми ссом будет отложить принятие решения , чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов . Если же цель должна б ыть достигнута немедленно , то , разумеется , обы чно нельзя откладывать принятия решений на неопределенно долгий срок. Факторы , рассматриваемые при принятии управленческих решений . Под факторами , связанными с ресурсами понимают время , денежные средства и производственные возможности . По д производственными возможностями здесь подразум еваются такие разнообразные вещи , как наличие материалов , деталей , техническое и научное мастерство , организационные возможности и т . д . Для инженерных решений характерно , что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной. К техническим факторам относятся факторы , которые непосре дственно связаны с и нженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкр етными и выражаются количественно . Кроме ресу рсов и технических факторов , в ходе принят ия решений важную роль играют чисто чело веческие факторы . Эти факторы выражают не только требования политической или соци альной целесообразности осуществления или достиж ения альтернативы , но и требования человеческ ой этики и морали . Для принятия правильно го решения требуется не толь к о техническая компетентность в оценке ресурсов и технических факторов , но и учет чи сто человеческих факторов. Рациональный порядок принятия управленческ их решений . Прежде чем задача принятия ре шений примет форму , поддающуюся анализу одни м из научных методов , необходимо рассмо треть большое число факторов и исключить многие альтернативы . До этого решение можно принять лишь субъективно либо путем угады вания . Важно как можно полнее уяснить об стоятельства , в которых происходит пр и нятие решений . Для этой цели здесь кратко излагается методика преобразования ситу ации принятия решений к такому виду , когд а становится возможным применение одного из разнообразных научных методов : 1. Формулируется цель. 2. Составляется возможно бол ее полны й список альтернатив . (Здесь необходимы творч еский подход и изобретательность ). 3. Составляется возможно более полный пер ечень факторов. 4. Список рассматриваемых факторов используе тся для уменьшения числа альтернатив , при этом обращается внимание на причину исключения каждой альтернативы . На , данном эт апе можно увидеть , что многие альтернативы нереальны . Другие альтернативы могут оказатьс я в высшей степени нецелесообразными . Этот процесс может быть крайне суб ъ ективным , и в некоторых случаях он строится на догадках . Однако если нужно принять решение , то другого выбора нет . В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о ценности как раз и проявляется искусство лица , принима ю щего решение . Следует помнить , что одн ой из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать никакого решения в данный момент , пока один , из факторов (н апример , время ) не исключит эту альтернативу из списка. 5. Оставшиеся альтернативы использ уются для сокращения списка факторов , часть кот орых теперь уже можно не рассматривать . Д ругие факторы могут в одинаковой степени относиться ко всем оставшимся альтернативам , и поэтому их тоже не нужно больше рассматривать. Вопрос о том , сколько вре мени нужно отводить на анализ альтернатив , в з начительной мере является искусством . Кроме т ого , приходится решать вопрос о том , стоит ли придерживаться однажды принятого решения или необходим его пересмотр . Ответы на эти вопросы в свою очередь связаны с принятием определенных решений , одн ако в настоящее время они в значительной мере определяются вкусом , склонностями и личными качествами. Решение как процесс характеризуется тем , что он , протекая во времени , осуществляет ся в несколько эт апов . В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки , принятия и реализации решений . Эт ап принятия решений можно трактовать как акт выбора , осуществляемый индивидуальным или групповым лицом , принимающим решение с по мощь определ е нных правил. Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работ ы , вариант проекта и т.п .). Решение является одним из видов мысли тельной деятельности и проявлением воли челов ека . Его характеризуют следующие признаки : - возм ожность выбора из множества альтернативных вариантов : если нет альтернати в , то нет выбора и , следовательно , нет и решения ; - наличие цели : бесцельный выбор не р ассматривается как решение ; - необходимость волевого акта руководителя при выборе р ешения , так как субъ ект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений. Управленческие решения могут быть обоснов анными , принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета , и интуити вными , которые хотя и экономят время , но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность. Само по себе принятие решения есть компромисс . Принимая решения , необходимо взвеш ивать суждения о ценности , что включает рассмотрение экономических факторов , т ехниче ской целесообразности и научной необходимости , а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное» решение , – значит выбрать такую альтернативу из числа возмож ных , в которой с учетом всех этих ра знообра зных факторов будет оптимизирована общая ценность. Часто бывает необходимо несколько поступи ться одной из характеристик (например , надежн остью ), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например , в затратах ). Задачей лица , принимающего решения , является отыскание альтернатив , представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов. В некоторых случаях оптимальный компромис с можно найти , обращаясь к научным метода м принятия решений , т . е . используя мате матические методы оптимизации , теорию вер оятностей , математическую статистику или теорию полезности . В других случаях принятие р ешений является исключительно сложным вопросом , который носит субъективный характер и п редполагает учет некол и чественных че ловеческих факторов и суждений о ценности . Однако наиболее часто при принятии решени й производится учет как количественных , так и качественных факторов , которые должны р ассматриваться одновременно. Есть мнение , что принятие решений по существу является искусством . Это убеждение прочно укоренилось в сознании м ногих людей , занятых в сфере административно го и государственного управления . Однако появление вычислительной техники и успехи , достигнутые в разработке на учных методов принятия решений , привели к изменению этих взглядов . Ранее считалось , что принятие решений носит полностью качествен ный характер и является субъективным делом . В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количеств енные методы. Принимаемые решения должны основываться на достоверной , текущей и прогнозируемой инфо рмации , анализе всех фактов , оказывающих влия ние на решения , с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию дл я подготовки и принятия на ее основе управленческих решений , которые необходимо согла совывать на всех уровнях внутрифирменной ие рархической пирамиды управления. Количество информации , которую необходим о переработать для выработки эффективных упр авленческих решений , настолько велико , что он о давно превысило человеческие возможности . И менно трудности управления современным крупномас штабным производством обусловили широкое использ ова н ие электронно - вычислительной тех ники , разработку автоматизированных систем управ ления , что потребовало создания нового матем атического аппарата и экономико - математических методов. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения , он несет ответственность за их исполнение . Принятые решения пос тупают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией . Поэтому управл ение должно быть целенаправленным , должна бы ть известна цель управления . В системе управления обязательно д олжен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений . Ч ем больше выбор , тем эффективнее управление . При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие тре бования : - обоснованность решения ; - оптимальность выбора ; - правомочность решения ; - краткость и ясность ; - конкретность во времени ; - адресность к исполнителям ; - оперативность выполнения. Для того чтобы принять эффективн о е управленческое решение , менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом , но и достаточно квалифицированно применять на практике : - методологию управленческого решения ; - методы разработки управленческих решений ; - организацию разработки управленческого решения ; - оценку качества управленческих решений. Попытаемся коротко рассмотреть инструментари й менеджера , характерный для сферы принятия решений. Методология управленческого решения представ ляет собой логическую организ ацию деятельности по разработк е управленческого решения , включающую формулирование цели управления , выбор мет одов разработки решений , критериев оценки вар иантов , составление логических схем выполнения операций. Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций , необходимых в разработ ке управленческих решений . К ним относятся способы анализа , обработки информации , выбора вариантов действий и пр. Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятель ности отдельных подразделений и отдельных ра ботников в процессе разработки решения . Орга низация осуществляется посредством регламентов , нормативов , организационных требований , инструкций, ответственности. Технология разработки управленческого реше ния - вариант последовательности операций разраб отки решения , выбранный по критериям рациона льности их осуществления , использования специал ьной техники , квалификации персонала , конкре тных условий выполнения работы. Качество управленческого решения - совокупнос ть свойств , которыми обладает управленческое решение , отвечающих в той или иной мер е потребностям успешного разрешения проблемы . Например , своевременность , адресность , конкре тность. Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности . В частности , объектом принятия решения являются следующи е виды деятельности : - те хническое развитие ; - организация основного и вспомогательного производства ; - маркетинговая деятельность ; - экономическое и финансовое развитие ; - организация заработной платы и премиро вания ; - социальное развитие ; - управление ; - бухгалтерская деятельно сть ; - кадровое обеспечение ; - прочие виды деятельности. Решение – результат выбора из мн ожества вариантов , альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы. Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической , организационной , социальной и д ругих видов информации . Условно все виды информации , которые используются при принятии решения , можно подразделить : - на входящую и исходящую ; - о брабатываемую и необрабатываемую ; - текстовую и графическую ; - постоянную и переменную ; - нормативную , аналитическую , статистическую ; - первичную и вторичную ; - директивную , распределительную , отчетную. Правильно поставленная задача предопределяет необхо димость конкретной информации для принятия решения . Поэтому точность постановк и задачи играет немаловажную роль в проц ессе принятия решения менеджером. Принятие решений присуще любому виду деятельности , и от него может зависеть ре зультативность раб оты одного человека , гр уппы людей или всего народа определенного государства . С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует р ассматривать как фактор повышения эффективности производства . Эффективность производ ства , естественно , в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения. Все принимаемые в любой сфере деятел ьности решения можно условно классифицировать и подразделить на решения : - по стратегии предприятия ; - прибы ли ; - продажам ; - вопросам , оказывающим влияние на образо вание прибыли. Выполняя свои функциональные обязанности , каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения , способствующие претворению в жизнь поставленной задачи. Применительно к управлению вс е ре шения можно классифицировать как : - общие ; - организационные ; - запрограммированные ; - незапрограммированные ; - рациональные ; - нерациональные ; - вероятностные ; - решения в условиях неопределенности ; - интуитивные ; - на основе компромисса ; - аль тернативные. Из всей классификации попытаемся рассмотр еть лишь некоторые решения . Известно , что принятие решения всегда сопряжено с определе нной моральной ответственностью , зависимости от уровня , на котором принимается решение . Чем выше уровень управления , тем выше м оральная ответственность за принятое решение. Управленческое решение устанавливает переход от того , что имеется , к тому , что должно быть проделано за определенный перио д . В процессе подготовки решения выявляются проблемы , уточняются цели , ведется вари антная проработка решений , выбор лучшего вари анта и завершается его утверждение. Управленческие решения могут быть : едино личные , коллегиальные , коллективные , стратегические (перспективные ), тактические (ближай шие ), опе ративные. Организационные решения принимаются на в сех уровнях управления и являются одной из функций работы менеджера , они направлены на достижение поставленной цели или задач и . Они могут быть запрограммированными и незапрограм мированными. Запрограммированное решение - это результат реализации определенной последовательности этапов или действий и принимается на основе ограниченного количества альтернатив . Чтобы найти правильные пути решения проблемы , мене д жер не должен стремиться к немедлен ному ее разрешению , да это практически и невозможно , а должен принять соответствующие меры по изучению причин возникновения проблемы на основе имеющейся внутренней и внешней информации. Принятие решения , как правило , со пряжено с выбором направления действия , и если решение принимается легко , без специа льной проработки альтернатив , то хорошее реше ние принять трудно . Хорошее решение накладыва ет на менеджера большую социальную нагрузку и завис и т от психологической подготовленности менеджера , его опыта , личностн ых качеств . Принятию решения предшествуют нес колько этапов : - возникновение проблем , по которым необх одимо принять решение ; - выбор критериев , по которым будет п ринято решение ; - разраб отка и формулировка альтерна тив ; - выбор оптимальной альтернативы из их множеств ; - утверждение (принятие ) решения ; - организация работ по реализации решени я - обратная связь Объектом для возникновения проблем могут служить итоговые показатели деятельности предприятия . В частности , в результате деяте льности предприятия стали резко ухудшаться по казатели конечных результатов работы (повышение себестоимости продукции , снижение роста произво дительности труда и его качества , прибыли и рентабельности ); а также в о зникл и конфликтные ситуации , высокая текучесть кад ров. 4. Тайм-менеджмент - как способ повышения э ффективности работы руководителя Управление временем (тайм-менеджмент ) — на ука о методах определения , что для человек а важно и на что в первую очередь следуе т потратить время . Управление временем включает в себя и нструменты и методики планирования времени , о бычно с целью увеличения эффективности исполь зования личного или корпоративного времени . Эти методики представлены в ряде книг , материалах семинаров и ку рсов , котор ые вообще говоря могут предлагать советы , конфликтующие между собой . Общими в этих с тратегиях являются список задач , постановка п риоритетов и целей. Первые идеи о правилах организации рабоче го времени появились в 60-х годах прошлого века в стран ах Запада в ответ на ускорение темпов жизни . Развитие бизнеса привело к возрастанию на грузки на людей , занятых в сфере управления . Об ъем работы менеджеров увеличился настолько , ч то они начали испытывать хроническую нехватку как рабочего , так и свободного времени. Эффективность работы на предприятии во многом зависит от того , насколько рациональ но организован труд . В нашей стране до сих пор значимые ресурсы повышения произво дительности и результативности труда лежат им енно в плоскости рационального использ ова ния рабочего времени. Российский опыт в вопросах управления рабочим временем показывает , что далеко не все организации понимают , каковы их резер вы именно в области рационального использован ия одного из основных ресурсов человека — времени . Однако поня ть это можно то лько на основании объективных данных . Существ уют различные инструменты , позволяющие оценить текущую ситуацию по этому вопросу . Один из таких инструментов является - фотография рабочего времени. Фотография рабочего времени (ФРВ ) — э то вид наблюдения , при котором измеряют все без исключения затраты времени испол нителя за определенный период работы . В ре зультате получают точный срез : чем именно и в течение какого времени занимался конк ретный сотрудник. ФРВ представляет собой инструмент , кото рый можно использовать для самых разл ичных целей . Основное предназначение ФРВ — эт о выяснение точного бюджета времени сотрудник а , его анализ и оптимизация использования рабочего времени . Однако кроме этого , ФРВ можно использовать для следующих целей : 1. Определение структуры рабочего времени . Выявление наиболее затратных операций и видов работ , определение тех приоритетов , которые сотрудник ставит в работе (иначе говоря , чем больше времени сотрудник трат ит на тот или иной вид деятельности , т ем более з н ачимым он его счит ает ). 2. Изучение опыта лучших сотрудников . Б юджет рабочего времени сотрудников , демонстрирующ их лучшие результаты , можно брать за основ у и для постановки задач , и для оценки эффективности сотрудника , и для поиска бо лее оптимальных с пособов организации труд а . 3. Установление норм . Анализ данных по нескольким сотрудникам позволяет получить ис ходную информацию для разработки норм труда на предприятии . Причем метод ФРВ применяе тся у нескольких сотрудников с разной эфф ективностью тр уда , чтобы повысить обоснов анность норм. 4. Выявление причин невыполнения норм . Если нормы уже существуют , но ряд сотрудни ков их регулярно не выполняет , то с по мощью ФРВ можно выявить причины такой сит уации . 5. Выявление потерь рабочего времени. С помощью ФРВ можно определить , на каких этапах производственного процесса прои сходят потери рабочего времени и чем они вызваны : неэффективностью организации производст ва , нерационально выстроенной технологией или же недобросовестностью сотрудников. 6. Совершенствование процесса организа ции труда . ФРВ позволяет описать существующие в компании бизнес-процессы и оценить , нас колько они оптимальны. 7. Оценка эффективности труда сотрудника . Наблюдения за работой сотрудника и оценка его временных затра т на различные рабочие операции позволяет оценить уровень его профессионализма и мотивации. Таким образом , с помощью приемов тайм – менеджмента можно оптимизировать график рабочего времени руководителя , сократив при этом общую продолжительность рабочего д ня до минимума. Заключение Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой . Это искусство , мастерство , умение , талант . Некоторые люди о бладают им от природы . Другие – обучаются этому . А третьи никогда этого не пост и гают. В конце концов каждый находит свой стиль . Один динамиче н , обаятелен , способен воодушевлять других . Дру гой спокоен , сдержан в речи и поведении . Однако оба они могут действовать с рав ной эффек тивностью – внушать к себе дов ерие и добиваться того , чтобы работа выпол нялась быстро и качес т венно . Но некоторые характерные черты , все же присущи лидерам различных стилей. Лидер предан своей фирме , он не пр инижает свою фирму в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах руководства фирмы. Лидер должен быть оптимистом . Оптимист всег да охотно выслушивает других и их идеи , потому что он всегда ждет хор оших новостей . Пессимист слушает как можно меньше , т . к . ожидает плохих новостей . Оп тимист думает , что люди по преимуществу го товы прийти на помощь , обладают творческим началом , стремятс я к созиданию . Пе ссимист считает , что они ленивы , строптивы и от их мало прока . Интересно , что оба подхода обычно оказываются правильными. Лидер любит людей . Если работа менедже ра состоит в управле нии людьми , как он может выполнять ее хорошо , если не люби т людей . Лучшие лидеры заботятся о с воих сотрудниках . Их интересует , что делают другие . Хороший лидер доступен и не пря чется за дверью кабинета . Лучшие лидеры че ловечны , они отдают себе отчет в собственн ых слабостях , что делает их терпимее к слабостям друг и х. Лидер должен быть смелым . Он всегда попытается найти новый способ выполнить за дачу только потому , что этот способ лучше . Но он никогда не делает это необосно ванным . Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей , то о н не возложи т вину на него и не потеряет в него веру. Лидер обладает широтой взглядов . Он ни когда не скажет : “Это не мое дело” . Есл и Вы ожидаете , что Ваша группа сотрудников энер гично включится в работу , когда возн икнут какие-либо необычные ситуации , нужно про демонст рировать им , что Вы сами готовы взяться за новое дело , когда Вас об этом попросят . Лидер проявляет большой инте рес ко всем аспектам деятельности фирмы. Руководитель должен быть решительным . Лид ер всегда готов принимать решения . Когда е сть вся необходимая и нформация , то пра вильное решение всегда лежит на поверхности . Труднее , когда известны не все исходные данные , а решение все равно необходимо принять . Требуется настоящая смелость , чтобы принять решение и сознавать при этом , ч то оно может быть ошибочным. Ли дер тактичен и внимателен . Основ ной принцип : критиковать работу , а не чело века , ее выполняющего . Один мудрец сказал , что каждое критическое замечание нужно упаков ывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы. Справедливость – тоже важная черта л идера . Наприм ер , если сотрудник получает надбавку , а он ничего не сделал , чтобы ее заслу жить , у Вас , вероятно появится десяток недовольных . Когда подчинен ный совершает ошибку , ему нужно указать на нее , он должен ее при знать , а потом надо заб ыть об этом. Лидер всегд а честен . Быть честным по отношению к руководству – это го ворить вышестоящим менеджерам то , что им , возможно , не всегда приятно слышать . Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда они правы , и когда они неправы . Быть честным – это умени е признавать свои ошибки . Не все гда легко сказать правду , не ущемив чувств а других и не показавшись бестактным , но честность в интересах общего блага – фирмы и ее сотрудников – всегда должн а быть превыше всего. Список литературы 1. Конституция Российс кой Федерации (принята на всенародном голосовании 12 дек абря 1993 г .). - Москва : Изд . дом «ИНФО» , 2006. – 367с. 2. Гражданский кодекс Рос сийской Федерации (ГК РФ ) (части первая , вторая , третья и четвертая ) (с изм . и доп . от 30 декабря 2007 г .) // консульт ант + 3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г . N 197-ФЗ (ТК РФ ) (с изм . и д оп . от 24, 25 июля 2002 г ., 30 июня 2003 г ., 27 апреля , 22 августа , 29 декабря 2004 г ., 9 мая 2005 г ., 30 июн я , 18, 30 декабря 2007 г .) // консультант + 4. Андр еев В . И . Конфликтология ( Искусство спора , ведения переговоров , разрешения конфликтов ) / В . И . Андреев . – М . : ИН ФРА – М , 2006. – 286 с . 5. Бирюк А . Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе // Бизнес Без Проблем – 2007. - № 5 – с . 12 -18. 6. Давыдов А.А ., Да выдов В.В . Измерение социальной напряженности / А.А . Давыдов , В.В . Давыдов . - М . : Гардарика , 2008. – 398 с. 7. Емельянов С.М . Практикум по ме неджменту / С.М . Емельянов . – СПб .: Питер , 2005. - 368 с. 8. Зайцев А.К . Социальный к онфликт на предприятии / - Калуга : Изд . дом «Дашков и Ко» , 2006. – 367с. 9. Здравомыслов А.Г . Социология и управление : Россия на пут ях преодоления кризиса : Учеб . пособие для студентов высших учебных заведений . / А.Г . Здрав омыслов – 2-е изд ., доп . – М .: Асп ект Пресс , 2007 – 317 с. 10. Ильин Г.Л . Менед жмент и психология управления : Учеб . пособие / Г.Л . Ильин .- М . : Издательский центр «Академия» , 2006. – 192 с. 11. Леонов Н.И . Менеджмент . Методы изучения : Учебное пособие / Н.И . Леонов . – СПб . : Питер , 2006. – 240 с. 12. Кацва А.М . Становление личности менеджера : Истоки , проблемы и особенности / А.М . Кацва Отв . Ред . – М .; СПб : Летний сад , 2007. – 194 с. 13. Кибанов А.Я ., Ворожейкин И.Е ., Захаров Д.К ., Коновалова В.Г . Умение говорить : Учебник / Под . Ред . А.Я.Ки банова . – 2-е изд . Перераб . И доп . – М .: ИНФРА– М , 2005. – 302 с . 14. Козлова Е.П . Ме тоды самосоверщенствования / Е.П . Козлова , Т.Н . Ба бченко , Е.Н . Галанина . - М . Финансы и статисти ка , 2006 . - 800 с. 15. Ламин И.Б . Анализ использования времени / И.Б . Лами н // Маркетинг . – 2007. - № 3. – С . 20-31. 16. Лифиц И.М . Теория и практика менедж мента / И.М . Лифиц . – М .: Юрайт-М , 2005. – 224 с . 17. Лобанов М.М . Теоретические аспекты упра вления личной карьерой / М.М . Лобанов // Труды научно-практической конференц ии филиала ТПУ и Юргинского НТЦ Кузбасского отделения Р ИА : Сборник трудов . – Юрга : Изд . ТПУ , 2007. – С . 56-58. 18. Лобанов М.М ., Осипов Ю.М . Методы оцен ки личной карьеры / М.М . Лобанов , Ю.М . Осипов // Маркетинг в России и за рубежом . – 2007. - № 6. – С . 17-19. 19. Маков Н.Л . Заповеди карьерного роста / Н.Л . Маков // Главбух . – 2007. - № 1. – С . 20-31. 20. Максимова И.В . Диагностика методов упра вления личной карьерой / И.В . Максимов // Маркетин г . – 2007. - № 3. – С . 33-39. 21. Мамонтов С . И . Самомене джмент // Маркетинг . – 2007. - № 1. – С . 61-72. 22. Мурков И.Б . Мето ды самоуправления карьерой менеджмента / И.Б . Му рков // Маркетинг . – 2007. - № 11. – С . 28-31. 23. Мурков И.Б . Построение карьеро граммы / И.Б . Мурков // Бизнес и дело . – 2007. - № 1 2. – С . 21-38.