Понятие организационной культуры и ее составляющие

4.1 ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Понятие <организационная культура>[67] является одним из основополагающи х в современной социологии организаций. Само данное понятие возникло в т еории организации достаточно поздно - в конце 1970-х годов, и его появление вы звал ряд совсем несхожих друг с другом причин. Первой причиной явилось т о, что в это время стал наблюдаться процесс распада различных корпоратив ных объединений, созданных в 1960-е годы. Когда две или более компаний объеди няются, у их руководства и самой широкой публики возникает некоторая эйф ория, надежда на быстрый и внушительный успех новой более крупной органи зации. Аргументы в пользу объединения очень понятны, их может сформулиро вать любой, даже далекий от экономики человек. Однако проходит совсем не большой период времени, и объединение начинает работать плохо. Оно не оп равдывает возлагавшихся на него надежд, и компании, его создавшие, всерь ез задумываются о том, чтобы выйти из него. По статистике более 60% объедине ний оказываются неудачными. Естественно, менеджеров начали интересова ть факторы, влияющие на этот процесс. Наряду с прочим выяснилось, что одно й из главных причин неудачных объединений является разница в культурах образующих его компаний. Как молния во время грозы дает нам представлени е о наличии в тучах невидимого электрического заряда, так распад хорошо, казалось бы, подготовленного и выгодного объединения, указывает на нали чие в организациях некой невидимой субстанции - культуры. С этого момент а возникает интерес менеджеров к данной проблематике, и начинается фина нсирование самых различных исследований организационной культуры. Другой причиной возникновения интереса в бизнес-сообществе к данной ка тегории служит процесс глобализации и связанный с ним широкомасштабны й выход множества компаний на внешние рынки, организация предприятий за рубежом. Культурные ценности различных народов оказывают непосредстве нное влияние на специфику организации производства и управления в фили алах многонациональных компаний. Таким образом, глобализация бизнеса т акже выявила достаточно тесную связь между менеджментом, который ранее мыслился в значительной степени как некоторая универсальная совокупно сть знаний и навыков, и культурами, в рамках которых он осуществляется. Наконец, предпосылки к возникновению категории организационной культу ры существовали и в самой теории менеджмента. В 1960-е годы господствующими стали ситуационный и системный подходы к управлению. Ситуационный подх од в частности был достаточно прагматичным. Он был начисто лишен философ ской глубины, свойственной более ранним классическим концепциям менед жмента и доктрине <человеческих отношений>. Основной постулат ситуацион ного подхода заключался в том, что все компании по-своему уникальны и нуж но просто разработать некоторые алгоритмы подбора управленческих проц едур к конкретным условиям. Данное базовое положение фактически закрыв ало возможности глубинного анализа организации как особого рода среды человеческого существования, особого социального института, имеющего свою идеологию. Прагматизм ситуационного подхода был в известной мере к омпенсирован возникновением понятия организационной культуры, которо е позволяло достаточно глубоко и абстрактно рассуждать о проблемах орг анизации и управления, связывая их с различными ценностями, духовными пе реживаниями людей, их стремлениями и верованиями. Таковы базовые теоретические и практические причины появления категор ии организационной культуры в теории менеджмента и социологии организ аций. Прежде чем приступить к конкретному рассмотрению данной категори и следует сделать ряд вводных замечаний. Во-первых, категория культуры к ак таковая представляет собой предельно широкое понятие социологии. В п ереводе с латыни культура означает все то, к чему прикоснулась рука чело века, все то, что было когда-то <культивировано>, <возделано>. Культура - это в се, что создало человечество. Существует вопрос, включать ли в ее содержа ние самого создателя? Чаще всего этого не происходит, но исходя из того, чт о создатель сам был когда-то создан - и ничем иным как определенными культ урными нормами и ценностями - создатель вполне может считаться также час тью культуры. В этом случае культура становится действительно предельн о широким понятием, включающим в свое содержание не только созданное люд ьми, но и самих людей, само общество. Следующими за понятием культуры должны становятся категории: <общество > (определенная форма социальности) и <рациональность> (все то, что объясни мо и подчинено рациональным закономерностям). Триада <культура-общесто-р ациональность> задает важнейшее направление познания общественной реа льности. Культура вбирает в себя все созданное людьми, а также создателя данных ценностей. Создатель данных ценностей - это общество. Общество пр едставляет собой особую субстанцию, созданную совместной жизнью и деят ельностью людей и включающую в себя определенные эмоциональные, рацион альные и творческие состояния. Еще уже понятие рациональности - она пред ставляет собой лишь то, что можно объяснить в жизни общества и отдельных людей. Рациональность отвергает эмоции, бессознательные творческие ак ты, нерациональные проявления общественной жизни. При продвижении в процессе познания действительности от культуры чере з общество к рациональности исследователь выпускает из своего рассмот рения массу важных вещей, но он способен при этом создать целостную конц епцию определенного предмета. В культуре наибольшее количество необъя снимого, иррационального. Связи между ее неоднородными элементами во мн огом необъяснимы. Общество уже в большей степени рационально, оно прониз ано разумной деятельностью, но эта деятельность не способна подчинить е го себе целиком. Наконец, рациональность - это, можно сказать, <выхолощенны е> культура и общество, но при этом ее элементы находятся в значительно бо льшем порядке, чем на двух более ранних уровнях. К рациональности часто п одходит эпитет <стройная>. Действительно, в рамках рациональности различ ные понятия и образы <выстроены>, а не находятся в беспорядочном брожении. Кроме того, эти три понятия имеют и свой различный временной план. Культу ра всегда в большей степени ориентирована в прошлое. Она, можно сказать, п редставляет собой некую <копилку>, в которую попадает все созданное чело вечеством. <В культуре, таким образом, спрессован опыт множества формиро вавших ее поколений по осознанию себя в мире, приспособлению к окружающе й среде и устройству внутренней жизни, разрешению конфликтов и стремлен ию к идеалам>[68]. Вместе с тем культура включает в себя и настоящее как завер шающий фрагмент истории, но культура не распространяется на будущее. <Бу дущая культура> настолько загадочна, настолько нерациональна, что очень редко можно встретить серьезные научные рассуждения о ней. С другой стор оны, общество, как социологическая категория всегда обращено в сегодняш ний день. Общество ценно своим сиюминутным рационально-эмоциональным с остоянием. Общество - это живой срез истории и культуры. Рациональность ж е всегда устремлена в будущее. Объяснение предметов - в особенности в евр опейской традиции - всегда предполагало их возможное выгодное для челов ека изменение. На уровне рациональности настоящее смыкается с будущим, э кстраполируя закономерности, разум преодолевает временные границы. Применительно к организации возможно также выделить данные три уровня: организационную культуру, организационную социальность и организацио нную рациональность. Организационная культура организации - это предел ьно широкое понятие, включающее в себя все элементы жизни организации, н ачиная с формы одежды и заканчивая не всегда понятной философией бизнес а. Сюда же входят и люди с исповедуемыми ими ценностями. Организационная социальность представляет собой рожденную на основе культурных ценнос тей, совокупность взаимодействий людей (прежде всего в устойчивых групп ах), приводящую к определенному социально-психологическому состоянию. Н есколько огрубляя внутреннее содержание данного уровня можно связать его с групповой динамикой в организации. Наконец, организационная рацио нальность - это прежде всего менеджмент с его целеполаганием, целедостиж ением, изначальной ориентацией на объяснимость и рациональную стройно сть. Управление вообще невозможно без некоторых рациональных закономе рностей, последние составляют его основу, дают возможность добиваться п редсказуемых результатов. В истории управленческой мысли шло постепенное восхождение от уровня м енеджмента (некого четкого каркаса управления организацией в терминах классических концепций начала века), через групповую динамику (открытую Элтоном Мэйо и детально разработанную Куртом Левиным и др.) к организаци онной культуре как наиболее общему и сложному понятию, способному выраз ить все особенности организации. Такое же восхождение вынуждены делать в своей практике и действующие управленцы, переходя от уровня структури зации деятельности к уровню психологического взаимодействия с подчине нными, а затем и к уровню, на котором формируются культурные ценности ком пании. Следует обратить особое внимание на то, что, как уже говорилось выше, само по себе понятие <культура> носит собирательный характер. Естественно, чт о привязывая данную категорию к какому-либо объекту (культура города, ку льтура страны и т.д.), мы сталкиваемся с некоторой весьма заметной эклекти чностью содержания образованных таким способом понятий. Так, культура г орода - это и культура проживания, и культура досуга, и культура обществен ного транспорта.: При этом отдельные составляющие часто плохо связаны др уг с другом, не образуют единого концептуального целого. Это замечание о тнюдь не уменьшает ценности категории культуры, но должно быть акцентир овано всякий раз, когда речь заходит о различных трактовках, связанных с ним понятий. Каждый исследователь в праве видеть в культуре что-то свое и должен при этом понимать, что его личное мнение никогда не сможет исчерп ать всего многообразного содержания данной категории. Рис. 4.1 Данная ситуация имеет место и в отношении понятия <организационная куль тура>. Применительно к каждой отдельной организации она будет включать в свое содержание самые разные, часто никак не связанные друг с другом объ екты. Поэтому трудно говорить о какой бы то ни было стройной концепции ку льтуры определенной фирмы. Как минимум, можно выделить три составляющие организационной культуры: национальная культура, культура бизнеса и бы товая культура (см. Рис. 4.1). Каждая из них имеет свою специфику, свое особое с одержание. Различные исследователи выдвигают на первый план одну из эти х составляющих. Поэтому столь различными получаются концепции организ ационной культуры. Это становится особенно очевидным в процессе рассмо трения различных классификаций организационной культуры, построенных либо по национальному, либо по управленческому основанию. Вполне возмож но выстроить типологию, взяв за критерий бытовую культуру компаний.[69] Дан ные классификации столь различны, что возникает вопрос: не идет ли в них р ечь о разных предметах? Несмотря на столь очевидную неоднозначность (а, может быть, и в какой-то ст епени благодаря ей) понятие организационной культуры по-прежнему притя гивает внимание многих зарубежных и отечественных исследователей орга низаций. Отсутствие единой строгой парадигмы в данной области приводит к тому, что многие люди способны высказывать по поводу культурных ценнос тей организаций свои мысли достаточно свободно, не боясь при этом быть у личенными в ошибках. 4.2 СТРУКТУРНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. Самым общим определением организационной культуры может служить следу ющее: организационная культура - это совокупность норм ценностей и веров аний, разделяемых членами организации и проявляющихся в организационн ом поведении. <Корпорация представляет собой нечто большее, чем совокупн ость процессов, продуктов и услуг, и даже нечто большее, чем совокупность работников - она является особым видом общности людей. И как все иные общн ости, она является основой возникновения специфической культуры - корпо ративной культуры>[70] Сразу следует обратить внимание на то, что за подобным определением могу т скрываться весьма различные смыслы. Во-первых, современные - в особенно сти - западные компании усердно работая над своей организационной культ урой, создают для своих работников и для самых широких аудиторий нечто п одобное красивой картинки, состоящей из миссии фирмы, кодекса поведения сотрудника, нескольких поучительных историй и т.п. Фактически, это соста вляет часть PR-стратегии. Но часто сотрудники компаний усиленно выдают эт от искусственно созданный образ за реальную организационную культуру. В силу собирательности понятия культуры эту рационально созданную и на саждаемую руководством идеологию нельзя исключить из организационной культуры. Важно помнить, что реальная культура никоим образом не сводитс я к этим красивым словам. В культуре находят свое отражение реальные, а не только декларируемые мотивы людей, их бессознательные реакции, а не толь ко обработанные чьим-то разумом шаблоны поведения. Во-вторых, по отношению к организационной культуре можно выделить как ми нимум два теоретических подхода. Первый прагматический (он же рационали стический) подход исходит из того, что организационная культура являетс я особой сферой деятельности фирмы наряду с маркетингом, финансами, кадр овой работой и др. Данный подход возник из многочисленных запросов реаль но действующих менеджеров о том, как им действовать на уровне организаци онной культуры. Для управленца важно не столько то, что некоторое поняти е разработано в теории, а то, как его можно опрерационализировать на прак тике. Несколько сузив общий смысл понятия организационной культуры, пре дставители прагматического подхода давали вполне конкретные указания по поводу того, как можно управлять организационной культурой. Собствен но с их точки зрения, не будет ничего удивительного, если руководитель об заведется заместителем по организационной культуре. Тот будут решать в опросы, связанные с формой одежды сотрудников, их режимом работы, различ ными ритуалами (при вступлении в должность, уходе на пенсию и т.д.), писать к одекс поведения сотрудников. Другой подход - феноменологический - ближе истинной трактовке организац ионной культуры, поэтому он скорее востребован в среде ученых. Суть его с водится к тому, что организационная культура есть система ценностей про низывающих все сферы деятельности фирмы - финансовую, маркетинговую, кад ровую и т.д. При таком понимании организационной культурой невозможно уп равлять, она представляет собой некий спонтанный процесс взаимодейств ия чрезвычайно большого числа переменных. Сознательно изменяя одну пер еменную, руководитель никогда не знает к каким результатам на уровне все й организационной культуры это приведет. В организационной культуре можно выделить несколько уровней. Впервые э то сделал Эдгар Шайн в своем исследовании <Организационная культура и ли дерство>[71]. Данные уровни фактически представляют собой стадии процесса познания организационной культуры, который может осуществлять ученый, консультант по управлению, наконец, просто рядовой сотрудник , перешедши й из одной фирмы в другую. Таких уровней три: 1. Поверхностный или символический уровень. Сюда относится все то, что мо жно понаблюдать, <пощупать> или зафиксировать еще каким-либо образом: тех нология, архитектура и дизайн помещений, наблюдаемые образцы поведения людей, форма одежды, кодекс поведения сотрудника фирмы и т.д. 2. Подповерностный или ценностный. Этот уровень непосредственно связан с расшифровкой символов, с тем смыслом, который в эти символы вкладывают люди. На этом уровне фактически располагаются ответы на вопрос: Почему В ы поступаете так, а не иначе? При этом разные люди могут видеть за одним си мволом различные ценности. Поэтому на данном уровне находятся оценочны е суждения и дискутируемые мнения. 3. Глубинный уровень или уровень базовых предположений. Если предыдущий уровень характеризовался хорошо вербализируемыми суждениями, то данн ый уровень включает в себя по большей части то, чему люди в обычных обстоя тельствах просто не отдают себе отчета. Это и общая философия фирмы, и сте реотипы восприятия действительности, и верования, принимаемые без дока зательств. Данный уровень составляет ядро организационной культуры. Ег о связь с бессознательными реакциями, предрассудками, установками дела ет всю организационную культуру категорией кайне неоднозначной. Можно привести простой пример исследования организационной культуры н а данных трех уровнях. Всем известно, что железнодорожники носят единую форму военного образца. Данный артефакт относится к первому уровню. Как же он быть интерпретирован в терминах культурных ценностей? Первое, что можно сделать, это спросить у людей, в том числе и у самих железнодорожник ов, почему они носят единую форму. Ответы могут быть самые разные - от апел ляции к истории возникновения железных дорог в России как определенног о рода государственной службы, непосредственно связанного с осуществл ением задач по обороне страны, до необходимости отличать железнодорожн иков от пассажиров на вокзалах и в поездах. Исследователь должен определ ить, какая интерпретация окажется более глубокой и способной перевести рассуждение об организационной культуре на третий уровень. Так, если исх одить из того, что изначально железные дороги формировались как военное ведомство, в их современной культуре будут явные коннотации с армейским и организациями. Сама философия бизнеса будет мыслиться в терминах, поня тных военному - дисциплина, безопасность, точность, своевременность, тех нологичность и т.п. Маркетинговая философия будет плохо уживаться с данн ыми базовыми ценностями, ведь основная категория маркетинга - клиент - дл я армии просто не актуальна. И сегодня можно увидеть, что реформирование железных дорог идет самыми осторожными темпами по сравнению с аналогич ными реформами в других естественных монополиях. Наряду с чисто политич ескими и технологическими факторами, здесь, несомненно, имеют значения и культурные ценности. Ни газовщики, ни нефтяники, ни энергетики, ни связис ты, ни работники почтового ведомства никогда не имели в культуре своих о рганизаций столь сильных, как у железнодорожников, армейских корней. Организационная культура связана с другими типами культур. Очень часто именно данная связь придает ей особое своеобразие и усиливает ее ценнос ти. <Производительность прямо зависит от способности лидера соединить с амосознание работников с производимой ими продукцией. - пишет видный аме риканский публицист христианской ориентации Рик Джойнер. - Удачное реше ние этого вопроса - привязка продукции к определенному городу, региону и ли какой-либо более крупной организации. Автомобильная промышленность успешно сделала это в Детройте, <Боинг> в Сиэтле и т.д. Люди, работающие на эт их предприятиях, знают, что их продукция представляет город, в котором он и живут, их семьи и друзей>[72]. Такое же явление мы можем наблюдать в спортив ных командах или истинных христианских общинах. Применительно к России, такими дополнительными идентифицирующими особенностями будут облада ть ивановские текстильные предприятия, производители нефти и газа Запа дной Сибири, угольные предприятия Кемерово, производители зерна Сарато вской области и Кубани и т.п. Источниками организационной культуры могут служить достаточно различ ные по своей сути явления и процессы: · История предприятия (маркетинговая, технологическая, история менедж мента и собственности); · Современные внутренние и внешние особенности существования предпр иятия (особенности маркетинга, технологии, используемых стратегий, конк уренции на рынке); · Кадровый потенциал и кадровая политика (особенности личностей руков одителей, специфика расстановки кадров и принципов построения системы управления персоналом в целом). Уникальное сочетание данных трех источников делает неповторимой культ уру каждой конкретной организации. Фактически, как не существует двух лю дей с одинаковым строением ДНК, так не существует и организаций с иденти чной организационной культурой. Именно поэтому объединения любых комп аний, может быть, на первый взгляд, очень похожих друг друга (действующих в одной отрасли и имеющих схожую историю) все равно будет порождать пробл емы на уровне организационной культуры. В процессе объединения обязате льно должно быть уделено внимание попытке создать некоторые единые цен ности, приучить персонал двух ранее независимых компаний работать вмес те, понимать друг друга. Как правило, данное направление подготовки объе динений осуществляется консультантами по управлению, и если компании п ытаются сэкономить на их услугах, они могут столкнуться с самыми серьезн ыми и неожиданными проблемами. Культура организации - в особенности крупной - не едина. В ней могут наблюд аться субкультуры и контркультуры. Субкультуры - это прежде всего культу ры различных подразделений компании, они могут сильно отличаться друг о т друга, но не отрицают основных ценностей компании в целом, прежде всего не отрицают миссию и наиболее общие цели. Различия субкультур определяю тся как субъективными, так и объективными факторами. Во-первых, это техно логия. Даже в компании с очень устойчивой и стройной системой ценностей производственный цех, сбытовое подразделение и отдел НИОКР не могут име ть одинаковую культуру в силу существенных различий как в квалификации сотрудников, так и самой деятельности. То же самое касается подразделени й, выпускающих различную продукцию. Во-вторых, различия субкультур могут определяться территориальным фактором. Даже если не рассматривать фил иалы компаний, расположенные в различных странах, регионы страны или даж е районы мегаполиса имеют свою ярко выраженную специфику. Так, в сети роз ничной торговли, имеющей предприятия как в центре города, так и за его пре делами, будут наблюдаться определенные субкультуры отдельных магазино в. Наконец, в-третьих, на становление особой субкультуры может повлиять л ичность сильного руководителя, долгое время находившегося у власти в то м или ином подразделении. Собственно, если такого начальника не было, а ка ждый руководитель не задерживался в своем кресле более 2-3-х месяцев, это т акже способно сформировать особую субкультуру. Контркультура по своим ценностям направлена против основной культуры организации. Прежде всего, она отрицает базовые и декларируемые цели орг анизации, а также легитимность ее сегодняшнего руководства. Выражаясь п олитическим терминами, контркультура - это культура оппозиции. Оппозици я же в своем составе может быть крайне разнородной. Сюда могут входить оп ределенные группы акционеров, желающие сместить руководство, изменить стратегию компании и заручиться поддержкой ряда менеджеров и сотрудни ков. Оппозицию могут составить и некоторые менеджеры, недовольные высши ми руководителями и нацеленные на то, чтобы занять их место. Реально дейс твующие профсоюзы также формируют свою культуру. В случае забастовки ра ботник как бы начинает целиком подчиняться ценностям контркультуры пр офсоюзов. Наконец, в отечественной практике хозяйствования был период, к огда законодатели на национальном уровне создали условия для повсемес тного формирования определенных субъектов-носителей ценностей контрк ультуры. Речь идет о временах действия <Закона о предприятии>, подготовле нного правительством Н.И.Рыжкова. Согласно этому закону директора выбир али работники, они же создавали Совет трудового коллектива для контроля за администрацией. Данное образование часто видело свою основную задач у в том, чтобы ставить различные препоны на пути начинаний руководителей , и пускать всю имевшуюся на предприятии прибыль на рост оплаты труда. И не в последнюю очередь из-за такой структуры управления организациями стр ана в конце 1980-х годов столкнулась вс безудержным ростом заработных плат, повлекшим тотальный дефицит и необходимость колоссального роста цен (и нфляцию 1992 года). Организационная культура традиционной индустриальной организации вс егда была по сути своей антагонистичной культурой. Данная характеристи ка не связана напрямую с существованием внутри компании сильных контрк ультур, а с самой возможностью их возникновения и доминировавшим строем мысли людей. Работник видел в компании некоторое конкретное, часто огран иченное стенами кабинета место работы, а также инструмент для зарабатыв ания денег и воплощения в жизнь иных своих амбиций. Руководство организа ции, с другой стороны, рассматривало работника опять-таки в качестве нек оторого инструмента, который при случае вполне можно заменить на другой . У американцев сформировался для обозначения такого отношения к людям о собей термин - "a hire and fire company" (организация, которая все время принимает и увольня ет работников). Необходимость приобщить его к целям организации в целом осознавалась б ольшинством теоретиков и управленцев. Даже не склонные к преувеличению человеческого фактора классики менеджмента начала ХХ века видели в при общении работников к организационным целям одну из важнейших задач упр авления. Здесь стоит вспомнить, как много и часто говорил Ф.У.Тейлор о <сот рудничестве между администрацией и работниками>. Последний 14-й принцип у правления у А.Файоля заключался в корпоративном духе, который способен п одчинить частные интересы общим. Но до последнего времени все подобные с ентенции оставались не более чем благими пожеланиями. Только постиндус триальная эпоха с ее небольшими организациями, демократизацией управл ения, участием работников в прибыли (См. главу 2) смогла создать предпосылк и для того, чтобы антагонистическая культа сменилась культурой универс альной, кумулятивной. Сегодня у работников больше предпосылок для того, чтобы осознавать себя членами единой команды, а не эксплуатируемыми рук оводством придатками техники, способными отстоять свои права только фо рмируя альтернативную систему ценностей. Примером такой культуры може т служить в какой-то степени корпорация , ценности которой были сформули рованы еще основателями компании и заключались в командном духе и ориен тации на постоянные инновации. Столкнувшись с кризисными явлениями в 1970-х годах, компания не стала увольнять сотрудников - они все были согласны на то, чтобы получать на 10% меньше и работать только девять дней из двух недел ь. Такая модель поведения должна была показать работникам, что они надол го связали свою судьбу с компанией, а компания в свою очередь готова отст аивать принцип защищенности рабочего места даже в плохие для нее времен а[73]. 4.3 ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В силу своей неоднородности организационная культура представляет соб ой не очень удобный объект исследования. Так как нельзя выстроить единую концепцию культуры фирмы, охватывающую ее национальную принадлежност ь, особенности быта сотрудников и специфику управления, каждый исследов атель вправе выбирать некоторые собственные, выражаясь языком приклад ных социологов, единицы счета, т.е. факторы и явления организационной жиз ни, которые необходимо в первую очередь фиксировать в попытке понять кул ьтурные особенности организации. На основании множества проведенных исследований можно выделить как ми нимум 9 тех практических аспектов организационной культуры, на которых т радиционно останавливается взгляд исследователя. Конечно, совсем не об язательно чтобы все эти девять переменных присутствовали в каждом конк ретном случае изучения организационной культуры какой-либо фирмы, но ис пользование хотя бы некоторые из них позволит дать определенный социол огический срез организационной культуры того или иного предприятия. Да нные практические аспекты организационной культуры заключаются в след ующем: Степень самостоятельности работника. Данная характеристика организации важна не только для определения осо бенностей организационной культуры, но и для выявления самой возможнос ти ее существования. Так, в офисе, куда каждый день приходит на работу N-е ко личество человек, которые постоянно взаимодействуют друг с другом и стр ого подчиняютя указаниям руководства, неограниченны возможности для ф ормирование сильных и единых для всех культурных ценностей. Совсем друг ое дело - риэторская фирма, сотрудники которой иногда месяцами не видят д руг друга, работают совершенно самостоятельно, осуществляя различные в иды сделок. Сформировать единые культурные нормы в данном случае многок ратно сложнее. Хотя это совсем не значит, что во всех таких организациях б удет слабая организационная культура. Здесь стоит вспомнить компании, к оторые занимаются сетевым маркетингом и активно формируют у своих клие нтов-распространителей приверженность определенным культурным норма м, ориентацию на ценности основателя фирмы, убежденность в том , что их про дукция (косметическое средство, пищевая добавка и т.п.) являются самой луч шей. Принципы и методы общения. Организационная культура всегда тесно связана с системой неформальных отношений в компании. Неформальные отношения строятся на основе частых коммуникаций, постоянного общения сотрудников. Именно поэтому так важн о, каким образом общаются люди. Часто ли происходит непосредственное общ ение или в большей мере используются телефонные переговоры, письма, элек тронная почта. В виртуальной организации, где люди общаются только с экр анами компьютеров, вообще трудно говорить о существовании организацио нной культуры в привычном нам смысле слова. Наряду с этими чисто техниче скими обстоятельствами особую роль в рамках организационной культуры играет система обратной связи. Легко ли подчиненным пробиться к руковод ству компании? Часто ли руководители посещают различные отделы и подраз деления? Существуют ли традиции проведения некоторых неформальных соб раний (по поводу дней рождения, праздников) или выездов на пикники? Все это в большей или меньшей мере может приобщить рядовых сотрудников к систем е ценностей их руководителей и создать в конечном итоге целостную систе му культурных норм в организации. Внешний вид работника. Форма одежды, как можно было увидеть выше, является значимым и очень поня тным элементом организационной культуры. Введение единой формы может п реследовать несколько целей: воспитание приверженности организации, к орпоративного духа, возможность просто идентифицировать сотрудников к омпании среди других людей, наконец, преодоление имущественного нераве нства, имеющего место среди сотрудников. Когда все одеваются, как хотят, б огатый всегда найдет возможность подчеркнуть свое положение и тем самы м ущемить других. Кроме того, часто важным оказывается не просто наличие или отсутствие единой формы одежды, а подчиненность персонала некоторы м стереотипам в стиле одежды, которые поддерживает руководство. Так, в ча сы закрытия офисов компаний, центр Москвы наполнен людьми, работающими в различных организациях, но одетых так, как будто они стюарды и стюардесс ы одной авиакомпании. Насколько работник фирмы без ущерба для себя может отступить от подобного рода стандартов? Позволено это всем или только о пределенному кругу людей (<яйцеголовым>, контрактникам и т.п.)? Данные обст оятельства как никакие другие высвечивают особенности организационно й культуры, делают их, что называется осязаемыми, и способными породить с амые различные гипотезы относительно культурных норм, принятых в орган изации. Организация питания. Ценность неформального общения для создания некоторых единых культурн ых ценностей у работников организации определяет и ценность наличия ос обого времени для общения. Таким временем традиционно является обеденн ый перерыв. Он существует не в каждой организации. Более того, в последнее время развитие системы фаст-фуд резко сократило желание руководства за крывать магазин или офис на целый час (теряя при этом клиентов). Чтобы съес ть гамбургер или хот-дог, совсем не обязательно отрываться на час от рабо ты. Работники при этом начинают отлучаться на обед по очереди и не имеют в озможности в спокойной обстановке пообщаться друг с другом. Таким образ ом, возможности становления единой сильной организационной культуры с окращаются. Американские авторы традиционно обращают внимание и на то, г де едят руководители и где рядовые работники. Это связано с тем, что в посл евоенные годы демократизация управления в США часто связывалась именн о с наличием единой столовой для всех сотрудников фирмы - от директора до уборщицы. На самом деле, для российских организаций внимание к этому асп екту организационной культуры не столь характерно. Российский работни к часто сам не хочет <хлебать свой суп> напротив директора, ведь при этом ч увствуешь себя не так уверенно и, кроме разговоров о погоде и на какие-то д ругие общие темы, ничего не услышишь. Степень пунктуальности и вежливости персонала Данный аспект тесно связан как с национальными, так и непосредственно с управленческими составляющими организационной культуры. В каждой стра не свои представления о пунктуальности. Немецкая пунктуальность стала уже во многом нарицательным понятием. Совсем иное отношении ко времени в латиноамериканских и арабских старинах. Данная ценность во многом отра жает отношение народа ко времени, характерный для той или иной страны те мп жизни. Кроме того, жесткость руководителя в вопросах соблюдения сроко в работы и точности прихода на работу также определяет характерную для о рганизации степень пунктуальности. Значимость данной категории проявл яется в случае перехода работника из одной организации в другую, а также при взаимодействии с внешними партнерами по бизнесу. Пунктуальность часто воспринимается в качестве части более общей кате гории - вежливости. Однако вежливость персонала имеет свои особые характ еристики, являясь одним из центральных элементов организационной куль туры в восприятии клиентов. Следует различать два типа вежливости, котор ые на поверхности могут иметь одинаковые проявления, но по сути определя ет два различных стиля мышления и отношения к людям. Первый тип - это вежли вость равных друг другу людей. Этот тип характерен прежде всего для отно шений между коллегами по работе и сводится к набору элементарных норм, к оторые к тому же часто выполняются, что называется, <под насторение>. Насту пил человеку на ногу - извинился. Если у работника плохое настроение или о н целиком погружен в свои мысли, он может и не извиняться, никто не будет с читать такое поведение оскорбительным. Второй тип вежливости - это вежли вость слуги. В данном случае особенно важным становится то, что человек о щущает себя принципиально более низким по статусу по отношению к другом у человеку. Ошибки или невежливость слуги можно сравнить с преступление м. Если первый тип вежливости можно считать релятивным (возникающим в от вет на определенную ситуацию), то второй тип субстанционален, он затраги вает саму природу человека, базовые модели его поведения. Значимой особенностью современной российской культуры можно считать о тсутствие в ней до последнего времени самого образа слуги и свойственны х для него стереотипов поведения. Данное обстоятельство можно считать д остижением семидесятилетнего социалистического прошлого. Советский с оциализм как никакой иной строй уравнивал людей насколько это вообще во зможно. Слуги исчезли. Это была идеологическая догма и важнейшая составл яющая общественной психологии. И в целом нельзя сказать, что это была отр ицательная характеристика советского общества. Продавец равен покупат елю, горничная - постояльцу гостиницы, сантехник - тому, кто проживает в кв артире. Традиционный тип <служения> в поведении данных и других групп нас еления, заменялся принципами простого взаимовыгодного <взаимодействия >. Неслучайно, хамство обслуживающего персонала советского периода вошл о в анекдоты. Если уборщица чувствует себя абсолютно равной тем, кто находится в номер ах гостиницы, и ей положено к двенадцати часам убрать комнаты, она будет с тучать, выгонять в коридор постояльцев, двигать мебель. Это ее работа, под обная той, которая есть у этих постояльцев. Они равны и могут быть только < взаимно> вежливы (или невежливы). Взаимность подразумевает то, что постоя лец должен вежливо покинуть номер на время уборки. В этом случае отсутст вует стереотип поведения слуги, который понимает, что в номере находится господин, а слуга должен выполнять все его прихоти. Отсутствие стереоти пов поведения слуги в современной русской культуре, будучи само по себе совсем не плохим вялением, существенно сдерживает развитие целых отрас лей экономики, построенных по принципу служения клиентам - в первую очер едь туризма и отельного бизнеса. При своей достаточно высокой туристиче ской привлекательности Россия в силу многих причин - и в том числе и особе нностей своей культуры - не может до сих пор получать существенный доход от въездного туризма. Развитие его инфрастуктуры в нашей стране оказыва ется достаточно сложной проблемой в сравнении даже с менее развитыми ст ранами, которые не утратили в ходе своего исторического развития ценнос тей, связанных с поведением слуги (Египет, Турция, Таиланд и др.). Взаимоотношения в коллективе. Данная характеристика связана в первую очередь с традиционной степень ю конфликтности во взаимоотношениях между работниками. В большинстве о рганизаций существуют так называемые позиционные конфликты, заложенны е в саму структуру управления, подобно конфликту между прокурором и адво катом в суде. К таким конфликтам можно отнести конфликты между конструкт орами и технологами, производственниками и сбытовиками, между работник ами центральной штаб-квартиры и руководством отдельных филиалов. Такие конфликты нельзя упразднить, их можно лишь ослабить. Каждая организация в этом плане представляет собой уникальный набор методов и средств опер ирования с конфликтными ситуациями. Данные методы и средства становятс я неотъемлемой частью организационной культуры. Организации различает ся по степени деструктивности конфликтов, по способности переносить ко нфликтные ситуации, по мере воздействия конфликтных ситуаций на общий у ровень производительности. Наряду со степенью конфликтности, отношения в компании характеризуютс я некоторыми структурными принципами. Речь в данном случае не идет о фор мальных структурах управления. Вместе с ними существуют и определенные социокультурные нормы построения взаимоотношений между работниками. Х анс Виссема считает, что выявить их применительно к западным компаниям м ожно, в частности проанализировав порядок парковки автомобилей у здани я офиса. Во многих компаниях лучшие места традиционно закреплены за руко водством. Социокультурная норма в данном случае заключатся в том, что то п-менеджмент - самое главное звено в компании, остальные выполняют вспом огательную роль. Молодые работники должны мечтать о том, чтобы занять по четное место в фирме. В других случаях лучшие места могут отводятся тем, к то добился наиболее заметных достижений. Нормой тогда будет: мы работаем усердно и постоянно соревнуемся друг с другом. В третьих компаниях лучш ие места будут отданы гостям, так как предполагается, что важнейшую роль в бизнесе играют правильно выстроенные отношения с партнерами. В других организациях нет вообще никакого порядка парковки: кто раньше приехал, т от и занял лучшее место. Такая ситуация отнюдь не всегда свидетельствует о хаотичных внутриорганизационных отношения. Она же может говорить и об отсутствии дискриминации[74]. Процесс развития работников. Кадровая работа является одной из наиболее тесно связанных с формирова нием организационной культуры сфер деятельности организации. Так, орие нтация на пожизненный найм сразу создает совершенно особые рамки постр оения организационной культуры. То же следует сказать и о развитии механ измов ротации и планирования карьеры, принципах замещения вакантных до лжностей, традиционно используемых в организации методах отбора кадро в. Важнейшую роль в плане формирования организационной культуры играет процесс развития работников - получения ими дополнительного образован ия и перемещения внутри организации. В последние десятилетия выполнени е данных функций управления персоналом претерпело наиболее существенн ые трансформации. Возникло осознание необходимости непрерывного образ ования в условиях быстро меняющейся технологии. Более распространенно й стала ориентация на формирование универсальных работников, способны х работать в самых различных направлениях организационной деятельност и. Планирование карьеры стало мыслится как процесс одновременного учет а потребностей фирмы и личных пожеланий работника относительно его дол жностного роста. Как было показано во второй главе, становление и развит ие малоуровневых структур управления и организационных сетей заставля ет вообще по-новому взглянуть на проблемы карьеры. Работникам все трудне е мыслить свою трудовую жизнь в рамках постоянного движения вверх, подоб ного армейской службе. Вместе с тем, в обществе всегда будут организации, которые сохранят пирамидальное строение - прежде всего это государстве нные учреждения, министерства, ведомства, силовые структуры - их организ ационная культура в этом смысле будет все более резко отличаться от куль туры подавляющего большинства бизнес-организаций. фирмы, могут впоследствии уверовать в ее презентабельную историю. Конеч но, заниматься подобного рода подменой чрезвычайно сложно и с этических позиций вроде бы предосудительно (компания строит свою культуру на лжи), но наличие выдуманной истории в ряде случаев можно считать наименьшим з лом или ложью во спасение. 4.6 ОРГАНИЗАЦИ ОННАЯ КУЛЬТУРА СОВРЕМЕННЫХ РОСС ИЙСКИХ КОМПАНИЙ. Становление определенных культурных ценностей, определяющих организа ционное поведение российских работников, представляет сегодня один из наиболее актуальных проблем отечественной социологии организаций. При всей неоднозначности понятия <организационная культура> и при всей турб улентности и разнонаправленности социально-экономических процессов в стране, научный анализ данной проблематики и выработка некоторых практ ических рекомендаций способны самым серьезным образом оптимизировать развитие российских компаний. Исходным пунктом исследования должна стать констатация того, что с точк и зрения культурных ценностей в настоящее время российские компании пр едставляются крайне разнородными. Как минимум, можно выделить два больш их типа организаций, весьма несхожих по характеристикам внутренней сре ды: (1) организации, имеющие советское прошлое и соответственно прошедшие д есятилетнюю трансформацию с целью приспособиться к новым условиям; (2) вновь созданные фирмы, изначально ориентированные на деятельность в рыночном окружении. Понятно, что в каждом типе можно выделить множество подгрупп, но процесс ы становления организационной культуры в двух данных случаях будут име ть свои принципиальные особенности. Организации, создававшиеся в советский период (или даже те, которые, подо бно МПС, ряду крупных вузов и промышленным предприятиям царской России , были основаны до 1917 года), не имеют личного источника культурных ценносте й. В социалистической экономики предприятия создавались по приказу и не имели в полном смысле этого слова своего создателя, который, как известн о, в других случаях являлся основной фигурой в процессе формирования исх одных культурных ценностей. В ряде случаев его роль мог сыграть первый р уководитель (например, в конструкторском бюро), но его степень свободы бы ла значительно меньше, чем у реального основателя некоторой рыночной ст руктуры. Кроме того, Советский Союз не только в экономическом, но и в культ урно-идеологическом смысле представлял собой единую гигантскую корпор ацию. Работники в первую очередь моги идентифицировать себя со страной, а не с организацией, которая в некотором смысле была просто <цехом страны >. В связи с целостностью идеологической структуры (даже небольшие новац ии в плане идеологии чаще всего считались недопустимыми) и отсутствием к онкуренции организационная культура советского периода теряла свою ид ентификационную функцию, т.е. функцию разделения социального пространс тва на <мы> и <они>. Скорее такое деление подходило опять же к разделению нар одов и стран различной социально-экономической ориентации, но не органи заций внутри страны. Несмотря на отмеченные выше обстоятельства, организационная культура совестного периода была очень сильной и хорошо сформированной. В ней чет ко просматривались все три уровня, выделенных в свое время Э.Шайном - от си мволического (социалистическое соревнование, доски почета, грамоты, раз личные звания и т.п.) до глубинного (некоторых общих стереотипов восприят ия действительности и мировоззренческих предпочтений, специфичность к оторых стала с особой очевидность проявляться в период реформ). По своим сущностным характеристикам это, несомненно, была ролевая культура (в тер минологии С.Ханди) со свойственной для нее жесткой иерархией, определявш ейся партийным строением в рамках всей страны. У рядовых работников така я культура формировала исполнительность, дисциплину, скромность, отсут ствие желания проявлять инициативу, но также и гордость за предприятия и за страну в целом. Организационная культура советского периода часто являлась серьезным мотивирующим фактором в трудные 1990-е годы, когда культурные ценности, нес мотря на их частичное размывание и декларируемую трансформацию, опреде ляли преданность работников стоящим без работы предприятиям, не давали возможности разрастаться деструктивным конфликтам, способствовали со хранению организаций как некоторых социально-значимых образований. На учные сотрудники и рядовые рабочие, врачи и военные в определенном колич естве случаев чувствовали свою сопричастность некоторому полезному де лу, без которого страна не выживет. Несмотря на отсутствие зарплаты и ощу щение безысходности люди продолжали работать, и, может быть, неосознавае мые ценности советского периода были им в этом определенным подспорьем. Не случайно, что в отличие от Восточной Европы большинство ныне действую щих российских компаний существовали еще в период социализма. Новые организации, появившиеся в стране в период реформ, имели некоторые иные культурные основания своего развития. Во-первых, у их истоков стоял определенный основатель или, в крайнем случае, группа основателей. Свобо да этих людей в части формирования организаций была практически абсолю тной. Во-вторых, в отличие от своих более старших собратьев новые предпри ятия начинали свою деятельность с некоторых агрессивных действий, цели ком нацеленных на извлечение прибыли. Стремление к обогащению как базов ая культурная ценность сопровождала большинство отечественных предпр иятий в ранний период их развития. Наконец, в-третьих, формирующиеся рыно чные отношения в стране определили ситуацию, при которой длительное вре мя владельцы компании одновременно являлись его управляющими. Ситуаци я стала очень медленно меняться в самые последние годы, когда появилась некоторая достаточно крупная когорта эффективных управленцев и стали вестись дискуссии о цивилизованном корпоративном управлении и корпора тивном поведении. Когда владелец и менеджер являются одним и тем же лицом, власть такого ли ца в организации оказывается абсолютной. Поэтому большинство новых орг анизаций - в особенности небольших - обладают культурой власти (в типолог ии С.Ханди) и всецело подчиняют свою деятельность воле и желаниям руково дителей-владельцев. Статус человека в такой компании определяется его б лизостью к руководству. Люди строят так называемы центростремительные карьеры, пытаясь поспасть в <ближний круг> и тем самым получить возможнос ть хоть как то влиять на решения. Секретарша директора в таких организац иях, будучи часто просто смазливой девчонкой, оказывается по статусу зна чительно выше более старших, образованных и умелых, чем она, людей. Это мож ет проявляться в том, что к ней необходимо обращаться по имени-отчеству, а она может называть других людей, как ей захочется. На самом деле, и в этом, к азалось бы, абсурдном порядке есть некоторые рациональные зерна. Выше го ворилось о том, что в современной российской культуре отсутствует стере отип поведения слуги и это мешает развитию ряда отраслей экономики, отли чая нас от многих других стран. Культура власти в молодых российских орг анизациях призвана возродить роль слуги, так как в них все работники явл яются именно слугами руководителя, они должны выполнять малейшие его пр ихоти и смерить свою гордыня по части некоторого всеобщего равенства, як обы существующего между людьми. Многие организации, которые существуют не год и не два, стали переходить к иным типам культуры, но обязательное прохождение через культуру власт и в совокупности с оправданием безудержного стремления к обогащению со здали специфические предпосылки формирования более зрелой культуры. П осле начального этапа развития в большинстве организаций начинался вп олне понятный период бюрократизации, которая позволяла упорядочить пр оизвол лиц, стоящих у власти, а также организовать работу большого колич ества работников. Впоследствии многие компании (часто не без помощи конс ультантов по управлению) стали формировать более современные структур ы управления со свойственными им культурными ценностями. Каковы же основные современные приоритеты в формировании организацион ной культуры российских компаний? Если говорить о процессе создания кул ьтурных ценностей, то прежде всего следует остановиться на определенно й специфики методов, которые можно использовать для достижения тех или и ных целей. Дело в том, что большинство людей, занятых сегодня в российских организациях, хорошо помнят советский период и те особые методы, с помощ ью которых создавалась организационная культура советского периода. Э ти методы отнюдь не вызывают ностальгию, более того способны вызвать сер ьезное отторжение. Поэтому руководителям отечественных компаний невоз можно действовать в области организационной культуры теми методами, ко торые наиболее известны из опыта их зарубежных коллег. Не только доска п очета или нагрудный знак будут вызвать не уважение, а саркастические улы бки. Трудно себе представить российского работника, с радостью исполняю щего гимн предприятия перед работой или заучивающего нормы кодекса пов едения сотрудника фирмы. На создании кодексов поведения следует остановиться отдельно. Некотор ые руководители, услышав об организационной культуре, видят именно в нек отором своде законов (кодексе поведения) важнейший инструмент формиров ания корпоративной культуры. Но если взять за образец кодекс поведения н екоторой западной или японской компании, то можно заметить его явное его сходство с кодексом строителя коммунизма или правилам пионерской орга низации. Изучать его, добровольно выучивать наизусть и тем более радоват ься при этом российский работник не будет. Разработчики кодексов поведе ния сотрудников для отечественных организаций выходят из положения, ка к правило, заменив основной лозунг западного кодекса: возлюби потребите ля своего, на отечественный: возлюби акционера своего. Такая трансформац ия придает кодексу <более капиталистическое> звучание, не навевает дурны х исторических ассоциаций, но, на самом деле, мало что изменяет. Следует пр изнать, что время, когда кодексы поведения сотрудников фирмы будут играт ь в России столь же значимую роль, какую они играют в зарубежных компания х, еще не пришло. Вообще прямые методы воздействия на символические аспекты организацио нной культуры (форма, награды и грамоты, кодексы и гимны и многое другое) п ока еще оказываются неадекватным ментальным стереотипам и предпочтени ям российских людей. Работник может перетерпеть все эти неудобства, прид я на работу в зарубежную компанию. Тут он сможет петь гимн, учить какие-то постулаты поведения, бороться за какие-то звания. В своем сознании он спи сывает неадекватность методов на чужую культуру. Данная ситуация еще ра з показывает, насколько тесно переплетены ценности организационной и н ациональной культур. Достаточно скоро и в российских организациях можн о будет пользоваться подобными методами, должно просто пройти определе нное время для того, чтобы сознание народа утратило некоторые историчес кие ассоциации и наполнилось некоторыми новыми ценностными ориентация ми. Как это часто было в истории, для такой трансформации бывает достаточ но 25 лет (сакраментального поколения), т.е. если условно считать началом со здания рыночного общества 1990 год, то к 2015 году ситуация с использованием ср едств создания организационной культуры, так похожих на советские, долж на измениться. За этот период в организациях будет превалировать персон ал, который фактически не застал советский период, а даже те, кто его будет помнить, утратит к нему определенное эмоциональное отношение. Несмотря на ограниченность в использовании методов, внимание руководи телей отечественных организаций к проблемам организационной культуры в последнее время неуклонно возрастает. Данный процесс имеет вполне пон ятные экономические корни - у предприятий появились реальные деньги, а у топ-менеджмента появилось стремление истратить их наилучшим образом. З десь стоит сделать некоторое общее замечание о связи двух весьма различ ных социальных категорий - культуры и денег. В начале главы культура была представлена прежде всего как некоторая копилка, где собрано все создан ное человечеством. В этом же плане трактовалась и организационная культ ура. Но у культуры есть второе важнейшее значение: она олицетворяет собо й все высшее, что создано людьми. Это узкий смысл категории <культура> и он очень созвучен ее обыденному пониманию. Именно в этом смысле мы говорим об организациях культуры (имея в виду музеи, театры и т.п.), о культурных люд ях (имея в виду их образование и воспитание), о культуре как части жизнедея тельности общества (противопоставляя ее материальному производству). С этих позиций трудно говорить о <культуре бомжа> или водопроводе как фено мене человеческой культуры. На самом деле две данные трактовки культуры - широкая и узкая - на практике тесно связаны друг с другом. Узкое понимани е задает некоторый вектор при систематизации явлений культуры в широко м понимании. Для человека нужно сначала соприкоснуться с произведениям и высокого искусства, чтобы увидеть их отголоски в обыденных вещах. Куль тура же в узком смысле слова всегда требует определенных денег для своег о развития, ее потребитель и творец должны быть достаточно богаты. В исто рии культурой в узком смысле занимались представители высших слоев общ ества. Такое положение вещей характерно и для организаций. Пока организация ве дет свое существование на грани выживания, говорить о каком-либо внимани и к проблемам организационной культуры практически невозможно. В эпоху стагнации, насилия бартера и денежных суррогатов предприятия, выживавш ие за счет того, что меняли щебенку на бульдозеры, бульдозеры на мониторы, мониторы на векселя, не могли сформировать сколько-нибудь значимых куль турных ценностей у своего персонала. В какой-то степени большинство орга низаций уподоблялось тем же бомжам, по отношению к которым даже говорить о культуре можно только с большой <натяжкой>. После 1998 года ситуация стала меняться, у многих организаций появляются реальные средства. Встает воп рос, каким образом их лучше потратить. Именно различные ответы на этот во прос и начинают формировать разнообразные и в достаточной степени цело стные культуры отечественных предприятий. С маркетинговых позиций культуру всегда можно рассматривать как векто р капиталовложений. Для современной российской компании организационн ая культура - это прежде всего культура инвестиций. Формирование и идеол огическое обоснование некоторого единого вектора капиталовложений яв ляется в настоящее время важнейшим направлением формирования организа ционной культуры компаний. Руководство должно сформировать некоторый идеальный образ организации и подтвердить его реальными вложениями фи нансовых средств. Такая единонаправленная политика как никакие кодекс ы, гимны и лозунги, будет служить для персонала доказательством того, что в компании действительно существует набор некоторых - пусть не всегда по нятных, скрытых за рутинной деятельностью - культурных ценностей и руков одители стараются воплотить их в реальные дела. Идеальных образов фирмы , которые способны задавать культурные ценности организационного разв ития, достаточно много. Компания может стремиться обладать наиболее ква лифицированными человеческим ресурсами и соответственно вкладывать в се появляющиеся у нее дополнительные средства в образование персонала. Она может стремиться стать всероссийской или даже глобальной компании и постоянно финансировать открытие филиалов в регионах и странах. Можно вкладывать максимум средств в создание определенного имиджа, тем самым создавая важнейшее конкурентное преимущество на современном рынке. Ва жно, чтобы такое направление сознательно было выработано руководителя ми и не менялось в угоду изменившимся обстоятельствам или настроениям о тдельных людей. На практике данная деятельность тесно связана со стратегическим менед жментом. Многие руководители в этом плане не разделяют вопросы формиров ания организационной культуры от процесса стратегического планирован ия. Более того, когда они обращаются к специалистам за консультациями, он и говорят о том, что им нужно <составить бизнес-план> или определить страте гические направления развития фирмы. В реальности же за этими формулиро вками скрывается настоятельная потребность создания культурных приор итетов развития организации. Данные приоритеты в дальнейшем способны м ногократно увеличить способность компании к выживанию, точно также как их отсутствие неминуемо приведет организацию если не к исчезновению, то к серьезному кризису. Здесь стоит вспомнить те фирмы, которые в начале 1990-х годов сумели сделать неплохие капиталы на приватизации или в результат е коммерческой деятельности, но, не имея четких идеологических ориентир ов своего развития и ограничиваясь принципом <бизнес ради денег>, сегодн я либо вообще исчезли, либо влекут жалкое существование. Многие из их наз ваний хорошо известны - <Стиплер>, <Микродин> и др. Если использовать классификацию Э.Шайном уровней организационной куль туры, можно сказать, что если изучение культуры направлено от поверхност ных, символических элементов к глубинным, то ее формирование имеет проти воположную направленность. Из некоторых неясных ощущений, стереотипов, ментальных предпочтений руководителей должна быть выведена некоторая объяснимая стратегия. Данная стратегия вполне может быть изложена в вид е некоторого текста, однако, как и в отношении книг отдельных предприним ателей (якобы делящихся опытом), по отношению к данной стратегии следует учитывать, что она представляет собой лишь набор некоторых <теорем>, <акси омами> для которых служат ценностные предпочтения, создавших ее людей. П осле формирования логичной и операциональной стратегии организационн ая культура может насыщаться множеством символических, материальных к омпонентов, как бы подтверждающих те или иные положения выстроенной стр уктуры ценностей организации. Например, если руководство компании в течение пяти лет цел енаправленно вкладывает немалые средства в образование персонала, пыт аясь создать исключительную команду профессионалов, введение через оп ределенное время формы одежды, отдаленно напоминающей академические р егалии (шапочки, мантии и т.п.) не вызовет у персонала удивления и отторжен ия. Сегодняшние инвестиции задают смысл будущим символам. Таким образом, современный этап формирования организационной культуры российских компаний предполагает в первую очередь формирование у руко водства определенного стратегического видения развития своих организ аций. Данный процесс на уровне видимой деятельности должен носить харак тер четко направленных инвестиций. В дальнейшем такое видение должно бы ть распространено и на рядовых работников. Тогда сложатся необходимые у словия для формирования целостной организационной культуры, и кажущие ся сегодня смешными методы воздействия на организационные ценности ст анут адекватными новым реалиям.