Личность руководителя

Каким же должен быть руководител ь ? В.Н.Шершнев ( директор Балт ийского завода ) : ... вы знаете , как ни стран но , но это проблема найти руководителя . Очень высоки к нему требования . Он дол жен быть образцом , иметь авторитет , доскона льно знать дело . Хороший руководитель сочет ает качества и специалиста и организатора. Помимо деловых качеств , руководитель должен нравиться людям . Нужно , чтобы колл ектив его любил ... И хочу отметить , что возрастает робь психологии на производств е . Нужно давать руководителю максимум психо логических знаний , чтобы и в психологии ориентиро в аться , и разбираться в тонкостях характера своих подчиненных . Люд и разные : кого постращать надо , а к кому с добрым словом обратиться . Нужна обратная связь между руководителем и ко ллективом ... А.П.Лукошкин (ректор ленинградского института авиационно го приборостроения ) ... самое основн ое для руководителя – способность к с тратегическому мышлению . Еще – проницательност ь , любовь к людям , умение исключительно внимательно к ним относиться . Сила руков одителя – в создании школы , воспитании учеников . А л юбить людей руководител ь должен обязательно . Всегда нахожу время для долгого разговора с коллективом к афедр , лабораторий , если необходимо снять н апряженность в обстановке ... К руководству современным производством сегодня необходимо п одходить с позиций науки управления , а не привычных методов , как бы хорошо о ни ни служили в прошлом . Это становится особенно важным при столкновении различных мнений в трудовом коллективе . Руководитель должен уметь поставить задачу , определить пра ва и обязанности рабо т ников , сред ства достижения цели и методы контроля . У спешное руководство в значительной зависит от умения руководителя управлять общественным м нением трудового коллектива . Формировать психолог ию работника - важнейшая задача руководителя с овременного прои з водства . В условиях экономики , орие нтированной на потребительский спрос , требования к руководителю резко меняются . Современный руководитель должен быть не только хорошим организатором , умеющим вовремя наладить прои зводство и сбыт новых товар ов и у слуг , но и глубоко эрудированным , высоко к ультурным человеком , обладающим внутренней самост оятельностью , смелостью , способностью создать ком анду единомышленников , вдохновляющим и ведущим их за собой . Управленческая практика со всей оче видностью свидетельствует , что без умения со стороны руководителя наладить деловое общение с подчиненными , партнерами , установить деловые связи невозможны ни эффективное управление , ни эффективное производство . Жизнь показывает , что у значительной ч а сти наших руководителей и предпринимателе й недостаточно высокий уровень общей культуры , а также культуры делового общения . Важность общения в управлении невозм ожно переоценить . Почти все , что делают ру ководители для достижения эффективности дея тельности организации , осуществляется в п роцессе общения . Практика свидетельствует , что управленцы всех уровней расходуют на разли чные виды общения до 80 % ( ! ) своего рабочего в ремени . Руководителям следует знать , что общен ие представляет собой кра й не слож ный и многогранный процесс , который должен быть организован сознательно , на базе научн ых теоретических знаний . Только в этом сл учае управленческая деятельность может быть э ффективной . Общение “ на работе ” ( или деловое общение ) – это о бщение , имеющее цель вне себя и служащее способом организации и оптимизации того или иного вида пред метной деятельности : производственной , научной коммерческой и т.д. У правленческое общение – это общение с целью руководства людьми , т.е . и зменения их деятельности в определенном направлении , под держания в заданном или формирования в не обходимом направлении . ЦЕЛЬ управленческого общения : 1) Отдать распоряжение , указание , что – либо порекомендовать , посоветовать . 2) П олучить “ обратную ” контроль ную информацию от подчиненного о выполнении задания . 3) Дать оценку выполнения задания подчине нным . В каждом отдельном случае делового об щения руководителя существует 5 основных стадий : Первая стадия : - “ НАЧАЛО ” О бщение начинается с входа руково дителя в коммуникативную ситуацию беседы , выс тупления , встречи , собрания и т.д. Процесс входа включает следующие дейс твия : - оценку комм уникативной ситуации - ориентацию в этой ситуации - выбор объек та взаимоде йствия - постановку ситуативной задачи общения Вторая стадия : - “ ПОДХОД К ОБЪЕКТУ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ “ Этот процесс включает следующие действия : - пристройку к объекту , т.е . поиск удобной для общения дистанции , положения , позы , взаиморасположения - привлечения к себе внимания объекта с помощью опре деленных действий Третья стадия : - “НАСТРОЙКА” Через “зондирование души” объекта ( по словам К.С . Станиславского ) осуществляется настройка на эмоционально - психологическое состояние объекта взаимодейств ия , формируется общее социально - психологическое поле общения Четвертая стадия : - “ ПЕРВЫЙ ХОД В ОБЩЕНИИ ” Цели этого хода в общении : - сообщить об ъекту некоторую информацию - побудить объект к взаимодействию - трансформировать объ ект взаимодействия в равноправного субъекта , партнера общения При передачи информации нужно : - сначала во внутренней речи словесно оформить возникшую мысль,идею - затем выска зать , т.е . перевести из внутренней речи во внешнюю - и только потом это высказ ывание должно быть услышано и понято Пятая стадия : - “ ЗАКЛЮЧИТЕ ЛЬНАЯ ЧАСТЬ ОБЩЕНИЯ “ , ответный ход объек та , ставшего субъектом – партнером общения Все эти 5 стади й должны быть соблюдены руководителем в к аждой конкретной форме общения , в которой он берет на себя функции и органи затора , и катализатора взаимодействия . Изложение мыслей представляет процесс общения .Необходимо , что бы руководителя поняли и с ним согласилис ь . Первым делом надо постараться войти в положение тех , кому излагаются идеи , кого желательно привлечь на свою сторону . Нужно иметь ввиду , что завоевать симпати и слушателей можно за счет : · краткости и точности , т.к . не будет “своровано” терпен ие у слушателей и они будут вознаграждены за внимание · учета тентнос ти собравшихся и вовлечения их в процесс общения · образной , л егко усваиваемой манеры изложения , когда не надо напрягать слух · выявления в сех критических пунктов ,чтобы слушателям не приходилось самим выискивать , в чем загв оздка · обсуждения уж е известных альтернативных вариантов , а нализа их + и – · призыва к аудитории приложить свои знания и опыт для повышения качества предложенного решения Первой задачей собирающегося выступить ру ководителя является сбор информации об аудито рии и ситуации , в какую он может попасть . Для обеспечения хорошего делового общения тут важны следующие факторы : - восприимчивост ь слушателя - мотивация с лушателя - физическое состояние слушателя - коммуникативно е средство передачи информации - возможность обрат ной связи Не следует забывать , что : 1) тема выст упления должна стать для слушателей “их темой” Ис кусство оратора заключается в том , чтобы убедить слушателей , что обсуждаемая тема каса ется их непосредственно и вытекающие из в сего этого последствия очень важны Тому , кто сам машину не водит и считает себя “ закоренелым ” пешеходом , вряд ли будет интересным доклад о качестве свечей зажигания .Другое дело тот , кто имеет автомобиль , в мот оре которого к тому же постоянно барахлит система зажигания . 2) дискуссия пробуждает интерес , оживляет атмосферу .Если в предложении есть спорные пункты , не н адо стремиться их замаскировать . С помощью “ риторических ” вопросов можно “ разбудить ” слушателей , и им стонет казаться , что эти вопросы задали они сами . 3) говорите на языке ваших слушателей . Каждому ясно , ч то , например , француз и русский смогут пон ять друг друга , если один из них владе ет языком второго . Надо не забывать , что говорить нужно на языке тех , перед кем выступаешь . 4) учитывайте восп риятие слушателей . Объем восприятия человеческого мозга оценивается в 8-15 бит /с . Если возникает перегрузка , мозг вообще не будет воспринимать информацию . Это не ну жно забывать . 5) выбирайте подходящие средства коммуникаци и . От них зависит , доходит и понимае тся ли передаваемая информация . Если зал очень большой , а акустика плохая , придется воспользоваться микрофоном . От помощи экрана придется отказаться , т.к . сидящие на последн их рядах ничего не разберут . Хороший орат ор всегда уделяет подобны м аспектам пристальное внимание . Искусство общения – важнейший инструмент управленческой деятельности Не владея искусством общения , нельзя стать хорошим руководителем , поскольку выполнение организаторских и воспитательских ф ункций связано с уме нием привлечь и увлечь людей , вдохновить , воодушевить , повести за собой . Исходной характеристикой руководителя как субъекта общения является наличие у него коммуникативной активности , причем активности целенаправленной , осознанной , осуществляемой с вободно .Свобода общения достигается чере з овладение техникой и технологией коммуникат ивных действий. Осущест вление свободной коммуникативной деятельности тр ебует от каждого руководителя владения специф ическими коммуникативными средствами и приемами .Совокупность таких средств и приемов , психологических закономерностей их использования в конкретных ситуациях делового общения рассматривает технология общения . Технология общения – это учение о мастерстве общения . Предметом технологии общения являетс я техника организации личностного взаимодействия одного партнера с другим . Владеть технологией общения – обязанност ь каждого руководителя . Руководитель должен уметь расположить к себе собеседника – будь то подчиненный или деловой партнер , а для этого ну жно формировать в себе следующие каче ства : - выдержку - чувство со бственного достоинства - доброжелательн ое понимание других - умение гов орить - умение слу шать КОДЕКСЫ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ : I . - успеха доб ивается тол ько тот , кто умеет хорошо ладить с людьми и оказывать на них влияние - вы счастливы , когда вас понимают . Счастливы и другие , когда находят поним ание . Старайтесь быть понятым и понимать других . - люди судят о в ас не по вашим словам и намерениям , а по реальным делам . - идеи не падают с неба , но их можно искать – одному или вместе с другими - сила полож ительного мышления может окрылять человека и увлекать собой других - силой и принуждением , грубостью и угрозами можно подчинить себе других , но это будет м нимый успех II . - основой по длинного авторитета руководителя является профес сионализм знания и умения , принципиальность и человечность - кто хочет приказывать , тот должен уметь подчиняться , тольк о тогда он научится управлять - следует бы ть смелым и решительным ; ничто так не компрометирует руководителя , как безынициативность и трусость , боязнь брать на себя ответс твенность - с непредви денными обстоятельствами сталкиваются те руковод ители , к оторые неспособны их предугадать , почувствовать приближение и подготовиться к ним - не бойтесь , если ваш подчиненный оказался более све дущим в каком – то вопросе ; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его . Хорошая репутация подчиненных – похвала руко в одителю и ставится ему в заслугу - не давайте обещаний , если не уверены , что они об язательно будут выполнены .Настоящий руководитель не бросает слов на ветер , взвешивает каждое свое обещание и , если оно дано , исполняет его со всей энергией и настой чивостью - держите се бя с людьми ровно , не теряйте самообладан ия ни при каких обстоятельствах .Кто не может управлять собой , тот не может упр авлять вообще - никогда не используйте власть до тех пор , пока не убедитесь , что все остальные средства воздействия исчерпаны ; действуйте методом убеждения , находите индивидуальный подход к подчиненному с учетом особенностей его хар актера , знаний , опыта и отношения к делу - следите за манерой речи . В ней проявляется професси ональная грамотность , общ ая культура и нравственный облик руководителя . Благоприятное впечатления производят простота речи , удачно выбранная интонация , выражение лица и поза , меткое и к месту сказанное слово . - руководитель сам никогда не должен опаздывать и о бязан того же требовать от подчиненных - в своей деятельности руководитель должен ориентироваться на такие нормы этики , как гуманизм и вежливость , отсутствие тщеславия , верность св оему слову , справедливость *Приведенные правила не исчерпывают всего м ногообразия взаимоотношений руководителя с подчиненными , однако в достаточной мере создают картину желательного стиля общения . ТЕСТ : Данный тест разработан и апробирован ленинградским психологом А . А . Ершовым .Выбор того или иного решения ситуаций , а их 4 варианта : А , Б , В , Г , зависит от того , как понял испытуемый предложенную ситуацию , каки ми доминирующими интересами руководствовался при ответе .Тест измеряет 4 типа склонностей и ли ориентаций руководителя на выражение своей личной позиции во вза имоотношениях с людьми : Д – ориентация на интересы дела П – ор – я на психологический климат и взаимоотношения в коллективе С – ор – я на самого себя О – ор – я на официальную с убардинацию Подсчитав кол – во ответов , можно составить некоторое предст авление об и спытуемом как о личности , обладающей определе нными склонностями так или иначе решать в опросы управленческой деятельности , когда речь идет о взаимоотношениях в коллективе . СИТУАЦИЯ 1. Ваш непосредственный начальник , минуя вас , дает срочное задание вашему подчиненно му , который и так уже занят выполнением другого ответственного задания . Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными . Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения : А – не оспаривая задания начальника , буду строго придерживаться должностной субординации , предложу подчиненному отложить выполнения текущей работы Б – все зависит от того , наскольк о для меня авторитетен начальник В – выражу подчиненному свое несогла сие с заданием , предупрежу его , что в предь в подобных случаях буду отменят ь задания , поручаемые ему без согласования со мной С – в интересах дела предложу по дчиненному выполнить начатую работу СИТУАЦИЯ 2. Вы получили одновременно 2 срочных задания : от вашего непосредственного и вышестоя щего начальника . Времени для согласования сро ков выполнения задания у вас нет , необход имо срочно начать работу . Выберите предпочтительное решение : А – в первую очередь начну выпол нять задание того , кого больше уважаю Б – сначала выполню наиб олее важное на мой взгляд задание В – сначала выполню задание вышестоя щего начальника Г – буду выполнять задание своего непосредственного начальника СИТУАЦИЯ 3. Между двумя вашими подчиненными возник конфликт , который мешает им успешно р аботать . Каждый из них в отдельности обра щался к вам с просьбой , чтобы вы разоб рались и поддержали его позицию . А – я должен пресечь конфликт на работе , а разрешить конфликтные взаимоотноше ния – это их личное дело Б – лучше всего попросить разобрат ься в конфликте представителей общественн ых организаций В – прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ решения Г – выяснить , кто из членов колле ктива служит авторитетом для конфликтующих , и попытат ься через него воздействовать на коллектив СИТУАЦИЯ 4. Когда вам случается общаться с сотруд никами или подчиненными в неформальной обстан овке , во время отдыха , к чему вы более склонны : А – вести разговоры , близкие вам по деловым и профессио нальным интересам Б – задавать тон беседе , уточнять мнения по спорным вопросам , отстаивать свою точку зрения , стремиться в чем – либ о убедить других В – разделять общую тему разговоров , не навязывать своего мнения , поддерживать общую точку зрения , с тремиться не в ыделяться своей активностью , а только выслуши вать собеседников Г – стремиться не говорить о дел ах и работе , быть посредником в общении , быть непринужденным и внимательным к друг им СИТУАЦИЯ 5. Подчиненный второй раз не вып олни л ваше задание в срок , хотя обещал и давал слово , что подобного случая больше не повториться . Как вы поступите ? А – дождусь выполнения задания , а затем сурово поговорю наедине , предупредив в последний раз Б – не дожидаясь выполнения задания , п оговорю с ним о причинах повтор ного срыва , добьюсь выполнения задания , наказа в за срыв В – посоветуюсь с опытным работником , авторитетным в коллективе , как поступить с нарушителем Г – не дожидаясь выполнения задания , передам вопрос на решение “ треу гольника “ .В дальнейшем повышу требовате льность и контроль за его работой . СИТУАЦИЯ 6. Подчиненный игнорирует ваши советы и указания , делает все по - своему , не обращая внимание на замечания , не исправляя того , на что вы ему указываете . К ак вы будете поступать с эти м подчиненным в дальнейшем ? А – разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность , применю обы чные административные меры наказания Б – в интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор , постараю сь на йти с ним общий язык , настрои ть на деловой контакт В – обращусь к его коллегам , може т , они смогут что – либо изменить Г – попытаюсь разобраться в том , не делаю ли я сам ошибок во взаимоотн ошениях с этим подчиненным , потом решу , ка к поступить СИТУАЦИЯ 7. Вас недавно выбрали руководителем трудово го коллектива , в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником . На 8 ч . 15 мин . вы вызвали к себе в кабинет подчинен ного для выяснения причин его частых опоз даний на работу , но сами нео жиданно опоздали на 15 мин . Подчиненный же пришел во время и ждет вас . Как вы начнете беседу ? А - независимо от своего опоздания сра зу же потребую его объяснений об опоздани ях на работу Б – извинюсь перед подчиненным и начну беседу В – поздороваюсь , объясню причин у своего опоздания и спрошу его : “ Как вы думает е , что можно ожидать от руководителя , кото рый так же часто опаздывает , как вы ? ” Г – в интересах дела отменю бесе ду и перенесу ее на другое время СИТУАЦИЯ 8. Вы работаете руководителем уже 2 год . Молодой рабочий обращается к вам с п росьбой отпустить его с работы на 4 дня за свой счет всвязи с бракосочетанием . - почему на 4 ? – спрашиваете вы - а когда женился Иванов , вы ему разрешили на 4 ,- от вечает рабочий и подает заявление . Вы подписываете на 3 дня , согласно действующему положению . Однако , подчиненный выходит на р аботу спустя 4 дня . Как вы поступите ? А – сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику , пусть он решает Б – предложу отработать прогул в выходной В – ввиду исключительного случая огр аничусь выговором Г – возьму ответственность за его прогул на себя . Просто скажу : “ Так поступать н е следовало ” .Поздравлю , пожелаю счастья . СИТУАЦИЯ 9. Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том , как лучше обращаться с подчиненными . Какая из точек зрения вам понравилась больше ? А – “ Чтобы подчиненный хорошо работал , нужно подходить к нему индивидуально , учитывая ос обенности его личности “ Б – “ Все это мелочи . Главное в оценке людей – это их деловые качества , исп олнительность . Каждый должен делать то , что ему положено ” В – “ Я считаю , что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае , если подчиненные доверяют своему руководителю , ув ажают его ” Г – “ Это правильно , но все же лучшими стимулами в работе являются четкий прика з , приличная зарплата , премии ” СИТУАЦИЯ 10. Вы недавно начали работать начальником отдела на крупном предприятии , придя на эту должность с другого . Еще не все зна ют вас в лицо . До обеденного перерыва еще 2 часа . Идя по коридору , вы видите трех рабочих вашего отдела , котор ые о чем – то оживленно беседуют , не обращая на вас внимание . Возвращаясь чер ез 20 минут , вы видите ту же картину . Как вы себя поведете ? А – остановлюсь , дам понять рабочим , что я новый начальник отдела . Вскользь замечу , что их беседа затянулась и пора браться за дело Б – спрошу , кто их непосредственный начальник . Вызову его к себе в кабине т В – сначала поинтересуюсь , о чем идет р азговор . Затем представлюсь и с прошу нет ли у них каких – либо претензий к администрации . После предложу про йти на рабочие места Г – прежде всего представлюсь , поинт ересуюсь , как обстоят дела в коллективе , к ак загружены работой , что мешает работать ритмично ? Возьму этих рабочих на заме тку ОТВЕТЫ НА СИТУАЦИИ : Номерсит – и Тип ориентации Д П С О 1 Г Б В А 2 Б А Г В 3 А Г В Б 4 А Г Б В 5 А В Б Г 6 Б В Г А 7 Г Б В А 8 Б В Г А 9 Б А В Г 10 Г В А Б