ПЛАН
Введение .........................................................................................................................................1
I. Понятие «организационной культуры» .............................................................................. 4
1.1 Введение в поня тие «Организационная культура» ........................................................ 4
II. Организационная культура и стратегии управления п редприятиями ....................... 7
2.1. Организационн ая культура и стратегии фирмы ........................................................... 7
2.1. Сравнительная характеристика стратегий фирмы с учетом экономической культуры стран Востока и Запада .......................................................................................... 9
2.2. Основные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономически е стратегии фирмы .................................................................................................................... 11
2.4. Цель предприятия и его организационная культура на примере западно-ев ропейской фирмы "Хьюлетт-Паккард" ............................................................................ 14
III. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве ................. 18
3.1. Организационн ая культура и экономические модели развития микро- и макроэкономически х систем ................................................................................................ 18
3.2. Организационная культура во внешнеэкономическом сотрудничестве ................... 24
3.3. Зарубежный опыт в формировании организационной культуры .............................. 31
3.4. Культурные особенности в использовании мировых достижений научно-те хнического прогресса ......................................................................................................... 34
3.5. Формирование сильной культуры в международных бизнес-коммуникациях ........ 36
IV. Место и роль организационной культуры в антикризис ном управлении предприятием..................... ............................................ ........................................................... 39
V. Организационная культура и стратегическая устойч ивость бизнеса: пути капитализации «человеческого потенциала» ..................................................................... 42
Заключение ................................................................................................................................. 50
Литература .................................................................................................................................. 52
Введени е
Психологиче ский словарь определяет термин «Организационна я культура» следующим образом: « Организационная культура - 1) ценности, поведенческие нормы, характерные для данно й организации и позволяющие судить о типичном для членов данной организ ации подходе к решению проблем; проявляется в философии и идеологии упра вления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения ; 2) система ценностей, бездоказательно разделяемых персоналом конкретно го предприятия, связанных с конечными целями его развития, которая опред еляет решения, поступки и всю деятельность персонала. » ., ЧернышеваПб.: СПбУЭФ, 1995.
В общем случае большинство проблем, связа нных с невозможностью добиться каки х-либо изменений даже при наличии желания сделать это, связаны с ОРГАНИЗ АЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ.
Такое значение и роль организационной культуры были осознаны практика ми и теоретиками менеджмента не сразу. Тема организационной культуры на чала активно обсуждаться с шестидесятых-семидесятых годов XX века. Однако, существенны й шаг вперед был сделан в восьмидесятых годах XX века Эдгаром Шейном.
В свою очередь, российская практика консультационной работы с предприя тиями организованными на постсоветском пространстве, позволяет выдели ть следующие важные области, в которых использование методов исследова ния и коррекции организационной культуры оказалось весьма плодотворны м.
1) Упрочение авторитета и власти первых лиц (пример: первые лица были молож е своих подчиненных на 5-15 лет).
2) Преодоление подозрений в отношении первых лиц и создание атмосферы вз аимного доверия (подчиненные подозревали, что бизнес был организован на комсомольские деньги или на деньги богатых родителей, в то время, как на с амом деле он был организован на личных накоплениях, заработанных честны м трудом и на взятый в банке под проценты кредит).
3) Комплексная организационная диагностика с целью выявления слабых мес т в организации деятельности (менеджменту необходима объективная неза висимая комплексная оценка качества своей организационной работы).
4) Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархи ческими группами в организации, в особенности при внедрении новых техно логий и методов работы или реорганизации существующих (грызня между IT и производственн иками, между “людьми процента” и “людьми оклада”, между менеджментом и р ядовыми сотрудниками и др.).
5) Диагностика различного отношения к бизнесу и способу его ведения пред ставителями разных национальных культур (например, русскими, белорусам и и литовцами).
6) Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небол ьшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их вз аимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений.
7) Выявление внутренних конкурентов и раскола в организации (попытки одн их учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб други м, отколоть большую часть организации на себя, попытки наемного лица уве сти бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.).
8) Реструктуризация организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечен ие дополнительных внешних ресурсов маловозможно).
9) Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организаци и на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Ч асто, осознание необходимости работы по оргкультуре приходит к руковод ству после длительных и регулярных попыток увеличить масштабы деятель ности организации и количество работающей в ней людей. В процессе работы с организационной культурой происходит нейтрализация мешающих фактор ов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию.
10) Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов лично го развития (напр., желание собственников изменить распределение доли уч астия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения “а о том ли я мечтал, когда создавал -способствовал развитию, вкладывал душу в - эту организацию?”)
Данный перечень является эмпирическим и не прете ндует на теоретическую полноту описания прикладных возможностей оргку льтуры.
I . Понятие « организационной культуры »
1.1 Введение в понятие «Организационная культура»
Человек составляет основу любой организации, кот орая и сама создается для человека. Спектр организационной культуры, кот орую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уника льностью каждого человека. Чем же объясняется уникальность личности? Ка ждый человек имеет единственный и неповторимый набор ген. Ген – это еди ница наследственного материала, ответственная за формирование какого- либо элементарного признака. Совокупность всех ген организма составля ет генотип человека. Гены весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в н ескольких поколениях людей. Генетическая база уникальна для каждого ин дивида и объясняет некоторые различия людей. 1. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями /Проблемы теори и и практики управления. Международный журнал, N 1, 1995, с.64-68.
Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институт ов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодиче ски. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние н а гены оказывают различия в организационном окружении, в системах возна граждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д.
Особенности организационной культуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, лич ность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.
Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспе ктах:
1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения с тоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритет ами интересов организации;
2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияни я, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчин енного на управленческие воздействия в формальной или неформальной ор ганизации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблят ь характер влияния;
3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных о рганизационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близ ка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположен ность к ним;
4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей с реды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществл яют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны иск ать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.
На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и скл онности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональны е интересы, моральные ценности, темперамент.
Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. О дни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой парам етр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оцен ить их проявление в сравнении с другими людьми.
Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могут быть следующего плана:
Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как тол ько вы начали ее читать?
Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро ил и в зависимости от интереса к нему?
Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело?
Важнейшая черта личности – честность и порядочность, которые имеют зна чительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более чест ен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты.
ОК (организационная культура) человека базируется на следующих качествах личности:
позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явлени е в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь п одход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет вл асть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководс тва;
желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в орган изации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими ана логичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция мож ет проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебата х;
умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;
стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремить ся выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек дол жен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уров ень организационной культуры;
терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления люб ого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчета м, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонден ции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен та кими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанно сть. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустра ция, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанн ая агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базов ые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.
Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.
Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих дост ижению этой цели. Среди них:
неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, об язанность соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, особенности ге ографической среды.
II . Организационная культура и стратегии управления предп риятиями
2.1. Организационная культура и стратегии фирмы
Из междунар одной практики известно, что порой правильные и семи собой напрашивающи еся стратегии и мероприятия фирм отвергаются или не получают распростр анения, поскольку они "чем-то" не подходят предприятию. Как правило, это св язано с организационной культурой. Это объясняется тем, что существующа я организационная культура в данном случае приходит в противоречие со с труктурой, системами и людьми, с помощью которых новая стратегия должна рассматриваться на практике. Поэтому, прежде чем принимать новую страте гию, необходимо определиться, вписывается ли он в существующую культуру фирмы, если нет, то оправдан ли будет риск принять ее и соответственно изм енить культуру.
Рассмотрим такую взаимосвязь на конкретном примере . 9. Ротз анг А. Передача прогрессивных технологий / Экономика строител ьства, 1, 1991, с. 118-127. .
Крупный международный банк в Германии разработал новую стратегию для и нвестирования сделок с зарубежными банками-корреспондентами. Она пред усматривает:
а) торговлю иностранной валютой;
б) эмиссию займов;
в) выделение и инкассо аккредитивов.
В интересах успеха дела необходима координация деятельности многочисл енных зарубежных филиалов банка с трансакциями банков, имеющих свои рез иденции в Нью-Йорке и Лондоне.
Клиенты ожидают немедленной реакции на свои запросы и пожелания. Для это го нужен персонал с высокой квалификацией, который может на соответству ющем уровне поддерживать контакты с клиентами.
Стратегический план международного отдела банка предусматривает след ующие изменения:
1. В структуре:
а) создать в штаб-квартире организационную единицу, занимающуюся только рынком зарубежных банков-корреспондентов (ранее вопросы сделок вели на чальники международных групп по определенным географическим отделам);
б) учредить матричную структуру управления для координации новой едини цы и международных групп;
в) значительные полномочия у начальников групп передать новому руковод ителю структурной единицы;
г) создать смешанную команду из людей центра и филиалов с целью улучшени я денежных трансфертов.
2. В системе:
а) улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;
б) создать соответствующую информационную систему;
3. В персонале:
а) усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;
б) сделать новое организационное подразделение привлекательным для пр едставителей верхушки и лучших специалистов.
Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотре ть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого ку льтура фирмы? Она характеризовалась следующим:
· деятельность начал ьников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась по чти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);
· присутствовало стремление к быстрому успеху;
· планирование и принятие ре шений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, п ринимающих эти решения;
· у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;
· в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назнач ать ответственных;
· неверно понимаемая коллег иальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;
· монополия на информацию об ерегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под ко нтролем;
· повсеместно имело место ра спространенное приспособленчество и беспринципность.
Для приняти я окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анали за на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимост и ставились следующие вопросы:
а) в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные конт акты и отношения?
б) какова степень приспособляемости культуры?
в) в какой степени руководство обладает способностями произвести перем ены?
У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменени ями, поэтому даже незначительные изменения связаны с неизмеримо больши м риском, обусловленным культурой.
2.1. Срав нительная характеристика стратегий фирмы с учетом экономической культ уры стран Востока и Запада
С целью глуб окого понимания особенностей проявления экономической культуры в стра тегиях фирм Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специ фические отличия в формировании экономической культуры. В таблице 4 прив еден иллюстрированный материал сравнительных характеристик стратеги й фирм, представляющих эти страны
Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с учетом факт ора экономической культуры
Nп/п США Япония 1. Определенность в широкой области 1. Указания о направлении действий при широкой свободе их интерпретаций со стороны служащих 2. Динамичное развитие капитала и эффективное ис пользование ресурсов 2. Ши рокая и долгосрочная программа экономии ресурсов 3. Акцент на финансовые ресурсы; производственна я политика рассчитана на короткий срок 3. Акцент на человеческие ресурсы; долгосрочные программы- основа обеспечения стабильности компании 4. Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск 4. Уменьшение риска осуществляется путем развертывания ши роких внутрифирменных связей 5. В производственной стратегии исп ользуются возможности конкуренции 5. В производственной стратегии используются возможности конкуренции Рассмотрим более подро бно представленные в таблице 4 характеристики стратегий фирм и их отличи тельные особенности.
1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановк и. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее нап равление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню д ля проведения анализа.
2. Японские компании в отличие от американских редко стремятся расширять ся за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям би знеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются нед остаточно динамично.
3. Поскольку японские компании в первую очередь думают о внутренних исто чниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше вн имания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может б ыть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, мораль ный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японск их фирм приведет к положительным результатам.
4. В Японии предметом особого внимания является увеличение объема продаж . Менеджеры, в частности, заботятся об активизации человеческих ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом ок азывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочны х целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогичн о.
Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.
5. Японские компании обращают особое внимание на производственный проце сс, и стратегиям, направленным на совершенствование производственных о пераций, отдают большее предпочтение.
6. Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют вс е более и более связанные с риском (венчурного типа) производственные ст ратегии.
В сравнении стратегий американских и японских корпораций полезно выде лить две их типа: (ч) - основанный на человеческих отношениях и (с) - стратеги ческий тип . При этом два других типа стратегии - венчурный и бюрократичес кий, который следует определенным устойчивым принципам - существуют вну три (ч) и (с). Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономическо й конъюнктуры, обуславливают необходимость тех или иных незначительны х усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменн ыми. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматрива ет составления правил распределения капитала, как это делается в США. На против, правила распределения капитала естественным образом развивает ся в самой организации и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденций - тогда правило совершенствуется и определяется его содержан ие.
2.2. Осно вные принципы эксплуатационной системы и финансово-экономические стра тегии фирмы
Основные пр инципы эксплуатационной системы и финансово-экономические стратегии ф ирм в значительной мере зависят от экономической культуры стран (регион ов) в целом и от корпоративной культуры в частности. Интересным в этой точ ки зрения является опыт Японии и японских фирм, значительно отличающихс я в этом плане от Западной Европы и США, где имеется много сходного.
Общая эксплуатационная система широкого принимаемая в японской промыш ленности, может быть определена, как "эксплуатация через деятельности ма лых групп .
Она включает пять принципов, по которым осуществляется ее реализация:
(1) организованность; (2) опрятность; (3) чистота; (4) чистоплотность; (5) дисциплин а. О том, как в условиях ОЭС выполняются эти принципы, можно судить по тому, что посетителям предприятий, построенных 20 лет назад, кажется, что они поб ывали на новом заводе (в такой чистоте содержатся оборудование и рабочие места).
Эта система направлена на исключение потерь и минимизацию недоделок и д ефектов в работе, способствующие росту эффективности и, соответственно, получению достаточной прибыли. Общая эксплуатационная система (ОЭС) пре дставляет собой следующее:
а. Она нацелена на максимизацию эффективности использования оборудова ния (повышает эффективность всех его видов).
б. Организует общую систему эксплуатационного обслуживания, охватываю щую весь жизненный цикл оборудования.
в. Вовлекает в систему весь персонал от руководящих работников до рядовы х рабочих.
г. Охватывает все подразделения (проектирование, использования, обслужи вания и т.д.);
д. Обеспечивает систему эксплуатационного обслуживания рычагами гибко го управления, т.е. через деятельность малых групп.
Перейдем теперь к рассмотрению сущности финансово-экономической страт егии фирм Японии и их отличительных особенностей от западных.
Наибольшую долю в японских фирмах составляют следующие финансовые стр атегии:
1. Стабилизация структуры капитала путем выпуска акций по существующей ц ене или конвертируемых облигаций по существующей цене - около 44 %. Здесь сл едует пояснить суть некоторых понятий. Так, в частности, что понимается п од конвертируемыми облигациями? Прежде всего, это средство финансирова ния. Они представляют собой облигации, которые будут обращены в обычные акции. Следовательно, они имеют такие же действие, как отсроченное финан сирование при помощи обычных акций. При этом прибыли, ожидаемые вкладчик ами капиталов и компаниями, занимающимися плавающими облигациями прев ращают плавающие конвертируемые облигации в более привлекательный и в ыгодный метод.
2. Особый упор на перераспределенную прибыль с одновременным ограничени ем капиталовложений - около 17 %.
3. Активизация выпуска иностранных облигаций и диверсификация финансир ования - 10.5 %. Здесь необходимо отметить ото факт, что значительная доля дан ной стратегии фирм объясняется тем, что японские финансовые законы и пра вила слишком жестки, чтобы допустить выпуск облигаций на японском внутр еннем рынке. Поэтому многие фирмы идут на то, чтобы выпускать облигации н а зарубежных рынках, т.к. тамошние правила относительно свободные.
4. Использование банковских займов с целью быстрого роста - чуть более 4 %.
5. Осуществление политики управления без задолженностей. (Эта стратегия в общем объеме даже несколько выше предыдущей и составляет около 8 %).
Имеется и ряд других стратегий, здесь лишь представлены те, которые сост авляют наибольшую долю в общей их массе.
Важное значение в финансово-экономической стратегии фирмы играет поли тика капиталовложений по сохранению жизнеспособности фирмы. рассмотри м, как это происходит в японских организациях.
Известно, что если один человек по договору с другими выполняет работу, т о говорят, что их взаимоотношения строятся на агентских или на посреднич еских принципах. Агентские принципы обнаруживаются и в иерархии компан ий - между работодателем и служащим, а также между кредиторами и заемщика ми при финансировании компании. Если финансовый институт (кредитор) выст упает во взаимоотношениях в главной роли, т.е. роли доверителя, то компани я считается агентом. если какая-нибудь компания контролируется владель цем, что владелец является доверителей, а управляющие - посредниками или агентами.
Вместе с тем, когда финансовое учреждение предоставляет средства компа нии, управляющие, являющиеся посредниками, не обязательно работают толь ко над тем, чтобы увеличить прибыль доверителя. Следовательно, если дове ритель хочет, чтобы посредники или агенты работали на его выгоду, он долж ен найти надлежащий стимул или проверять деятельность посредников.
В дополнение к этому, стоимость проверки в агентских отношениях предста вляет собой стоимость, связанную с разницей мотивации или целью доверит еля и посредников.
Например, хотя максимизация благосостояния для акционеров и бизнеса в ц елом считается по существу унифицирующим фактором, существование задо лженностей будет нарушать гармонию отношений между акционерами и влад ельцами, что ведет к разделению целей двух сторон.
Как же проводится политика капиталовложений?
При низких темпах экономического роста средний доход в целом невелик. Од нако, это не означает, что структура спроса и предложения всей экономики имеет тенденцию часть несовместимой при сравнении с высоким темпом эко номического роста. Здесь следует не пренебрегать одним важным фактором, который существует внутри компании и связан со второй агентской стоимо стью, определяемой следующим образом :
V = Va + Vg,
где: Va - стоимость реального основного капитала;
Vg - дисконтированная стоимость.
Согласно этой формуле можно утверждать следующее:
Когда время t = 0, Va - существует за счет неординарного капиталовложения, ког да t=1, необходимо решиться, стоит или не стоит инвестировать сумму (I).
Если сумма должна инвестироваться, дисконтированная стоимость (Vg) будет вкладываться во время t=1. Следовательно, стоимость капитала компании сос тоит из V(т.е. Va + Vg). Теперь независимо от того, когда наступит срок погашения з адолженностей - до или после принятия решения об инвестировании, должно начаться погашение долгов (P) владельцами облигаций. (А) и (В) являются случа ями, при которых сроки погашения долгов наступают до и после принятия ре шения о капиталовложениях. (S) означает состояние естественного окружени я, и компания производит капиталовложения после изучения природного со стояния.
В случае (А), если текущая стоимость прибыли от капиталовложения (Vs-I) положи тельна, инвестиция возможна. Однако, в случае (В), и подлинная ценность акц ии или облигации, и стоимость погашения долгов будут удерживаться из (Vs). Д о тех пор, пока результат ее станет положительным, инвестицию производит ь нельзя. Следовательно, даже если (Vs>I) или (Vs
, где A – множ ество элементов системы, R – множество отношений между элементами системы, Z – совокупность целей системы, N – наблюдатель системы при ее исследовании или принятии решений, G – метод моделирования, с помощью которого наблюдатель от ображает объект или процесс принятия решения , следует дополнить элемен том, определяющим характеристики взаимосвязей между компонентами сист емы, в качестве которого и выступает организационная культура.
С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует ра ссматривать как характеристику, предопределяющую поведение и развитие предприятия, как открытой, целенаправленной системы, то есть способност ь эволюционно переходить из одного состояния в другое .
Таким образом, учет, анализ, структуризация организационной культуры пр едприятия является непременным условием при моделировании и разработк е программы антикризисного развития предприятия. Понимание принципов и способность управления организационной культурой является ключом к эффективному менеджменту предприятия.
V . Организационная культура и стратегическая устойчивост ь бизнеса: пути капитализации «человеческого потенциала»
Один из острых вопросов, которые волнуют сегодня менеджеров - как сделат ь "человеческий потенциал" предприятия фактором устойчивого получения прибыли? Иначе говоря, речь идет о капитализации человеческого потенциала. О том, что люди, соответс твенно подготовленные и рационально, с учетом способностей и возможнос тей каждого распределенные по рабочим местам, должны приносить предпри ятию больше, чем тратится на их заработную плату плюс затраты на обеспеч ение и воспроизводство их деятельности. О том, как эти люди становятся фа кторами формирования конкурентного преимущества предприятия, в том чи сле, при возникновении новых конкурентов с новыми идеями, технологиями, деловыми связями и пр. О том, что эти люди должны работать, точно выполняя формальные предписания технологий и правил трудового распорядка, не пы таясь "творчески" изменять их в процессе работы, а с другой стороны, реализ овать себя творчески, но не в нарушении технологической и трудовой дисци плины, а в формировании предложений по технологиям и организации работы и продвижении их в установленном на предприятии порядке.
Все большее число менеджеров осознает, что конкурентное преимущество ф ирмы - это преимущество своего персонала перед персоналом конкурентов. Ч то одно и то же оборудование, одно и то же сырье принципиально доступны вс ем конкурентам. Что "тонкости" технологии и способов организации работы - это единственное, чем одно предприятие может отличаться от другого, но о ни недоступны конкурентам только в том случае, если рождены на данном пр едприятии и применительно к конкретным условиям данного предприятия, и люди, работающие на предприятии, тщательно охраняют это know how. И более того - эти технологии и способы организации дают реаль ное конкурентное преимущество только в том случа е, если они точно и во всех деталях реализованы в деятельности работнико в предприятия.
Прежде, чем обсуждать вопросы капитализации человеческого потенциала, отметим целесообразность различения двух понятий капитала:
- формальный капитал, к которому о тносятся все активы, учитываемые в балансе предприятия, кроме предназна ченных для потребления (выдачи работникам в виде зарплаты и премий, собс твенникам в виде дивидендов, перечислений на благотворительные нужды и т.п.)
- реальный капитал - т а часть активов, которая реально участвует в получении прибыли, а кроме т ого - некие возможности, не учитываемые в балансе, но реально участвующие в бизнес-процессах - сюда относятся бизнес-идея предприятия, деловые свя зи, имидж и т.п. Принятый затратный принцип бухгалтерского учета активов позволяет вводить перечисленные возможности в состав формального капи тала лишь настолько, насколько их создание оплачено из средств предприя тия, и это, как правило, лишь малая доля от их оценки, если бы таковая могла б ыть сделана по их полезности в бизнесе .
Известно, что экономическая теория выделяет три фактора производства: к апитал, труд и природные ресурсы, оплачиваемые рентой. Правильна ли сама постановка вопроса о капитализации человеческого потенциала или челов ек приносит в производство только свой труд?
Для ответа на этот вопрос рассмотрим основные составляющие "человеческ ого потенциала" предприятия:
а) оплачиваемый тр уд наемных работников по созданию товара (продукц ии, услуг), продаваемого на рынке;
б) создаваемая оплачиваемым трудом персонала интеллектуальная собственность (know-how , технологии, патенты и т.п.), учитываемая в балансе предприят ия и включаемая в его формальный капитал, но не предназначенная для прод ажи в качестве товара;
в) создаваемая, но не оплач иваемая из средств предприятия и, соответственно, не отражаемая в балансе интеллектуальная собственность в виде бизнес-идеи предприятия, а также деловые связи и личный имидж сотрудников;
г) организационная культура предприятия - уникальная для каждой организации совокупность формальн ых и "неписаных" норм или стандартов поведения, которым подчиняются член ы организации, структура власти и ее компетентность, система вознагражд ений и способов их распределения, ценности, уникальные для данной органи зации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются чле нами организации, действующие подсознательно и определяющие способ ви дения себя и окружения. Организационная культура (определяющая организ ационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элем ент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эф фективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания ин теллектуальной собственностью.
Оплачиваемый труд наемных работников не есть составная часть капитала. Может быть капитализирована лишь часть его результатов, если этот труд п риносит прибыль и часть этой прибыли капитализируется. Это единственны й способ превращения труда в капитал, и он может быть достигнут только в у словиях определенной организационной культуры.
Сегодня следует различать два понятия: рабочая с ила и трудовой ресурс . Рабочая сила - это способнос ть работников предприятия выполнять некоторую работу, т.е. это - возможность производства . Трудово й ресурс - это способность работников производить продукцию или услуги, удовлетворяющие потребителя и конкурентоспособные по отношению к анал огам, это ресурс бизнеса . О чевидно, что выполнение не всякой работы (или не всякое выполнение работ ы) способствует появлению такой продукции (услуг), которая может быть выг одно продана. Поэтому не любое производство прибыльно, не любое производ ство есть основа для бизнеса. В числе работников любого предприятия можн о найти немало таких, которые работают и получают зарплату, но лишь небол ьшая часть результатов их труда приносит пользу. Их зарплата включается в себестоимость и повышает цену предложения продукции (услуг) предприят ия, в то же время их труд не влияет на качество и другие факторы, определяю щие цену спроса. Расхождение диапазонов цены предложения и цены спроса в лучшем случае приводит к снижению прибыли, в худшем - к невозможности про дажи.
Исключение непроизводительного труда, в том числе несоответствия квал ификации работников требованиям выполнения работы, нерационального ра сходования рабочего времени, небрежности, брака и т.п. требуют определен ных правил и ценностей, признаваемых всеми работниками и подкрепленных системой оплаты труда, системы взаимоотношений руководителей с подчин енными, способов разрешения противоречия между общим и индивидуальным, системы стимулирования развития персонала. Все перечисленные условия являются компонентами организационной культуры.
Иной аспект той же проблемы заключается в специфических социокультурн ых особенностях России, описанных ниже.
В нашей стране на любом этапе ее истории находились умельцы , способные изготовить любы е уникальные предметы. От тульского Левши до специалистов по микроэлект ронике, несколько лет назад изготовивших уникальные подслушивающие ус тройства для монтажа в здании посольства США, от строителей космических кораблей до пивовара Жигулевского завода, продукцию которого поставля ли Черчиллю, - в любой области деятельности в России умельцами совершало сь нечто, поражающее весь мир.
Однако, российское серийное и массовое п роизводство было и остается одним из самых дорогих и не обеспечивает ста бильного качества продукции.
Реально в России почти нет технологий в буквальном смысле этого слова - как точно сформулированн ых и неуклонно исполняемых предписаний, обеспечивающих выпуск продукта, соответству ющего стандарту (техническим или иным условиям) независимо от наличия на данном производстве рабочих и специалистов уникального класса.
Технологии, действующие на наших предприятиях, обычно предусматривают настройку и регулировку выпущенных изделий после их изготовления. Но вс е, что должно настраиваться, имеет свойство само по себе "расстраиваться". Дошедшее до потребителя изделие, как правило, нужно настраивать заново. Технолог не может заложить в технологию жесткие параметры изделия, которые не нуждаются в дальней шей регулировке. Поступая так, он прав.
Российский "трудящийся" не привык работать по технологии. По своей натур е он - "творец". Или творчество - или халтура.
Творчество, как недавно перевыполнение плана, у нас безусловно почитаемо. Поэтому с кон вейера не может сойти два одинаковых изделия с одними и теми же параметр ами - теми, которые нужны потребителю, а не рождены "соображениями" изготов ителя, как бы сделать "получше", либо просто работой "спустя рукава". На скла дах полуфабрикатов не может оказаться одинаковое количество болтов и г аек к ним, потому что по одному из этих изделий план обязательно будет то л и перевыполнен, то ли не выполнен. Стоимость "лишних" деталей, не образующи х законченных комплектов, формирует часть указанной выше разницы между формальным и реальным капиталом.
Технологии - это порядок . Э то закон, который надо соблюдать, а не совершенствовать в процессе испол нения.
Проявление творчества, индивидуальности человека в технологизированн ой, урегулированной законом деятельности- это нарушение порядка. Против опоставление индивидуальности порядку есть разрушение порядка - это мо жет быть проступок, а может быть и преступление, но в любом случае - разгил ьдяйство, которому пытаются найти объяснение и оправдание. Ценность пор ядка, не свойственная российской ментальности, тем не менее, должна быть " внедрена" в сознание работников любого предприятия. Без этого невозможн о реально превратить рабочую силу в трудовой ресурс, сохранять конкурен тоспособность и стабильно получать прибыль.
Должен быть установлен писаный и неписаный порядок, определяющий, как и когда проявлять индивидуальность - не просто разрушая порядок, а создавая при этом новый порядок , и делать это не в процессе исполнения технологии (закона), а в то время, ког да технологию (закон) можно менять. Необходим зафиксированный способ раз решения противоречия между потребностями предприятия и работника.
Потребности предприятия в рассматриваемой области - это:
- соблюдение р аботниками законов и технологий, если они однозн ачно предписывают действие, т.е. если свобода огра ничена до единственного варианта;
- рациональн ый выбор действий работниками, если законом или те хнологиями предусмотрены различные варианты, это умение пользоваться свободой, когда разрешено все, что не запрещено;
- рациональное решение, принимаемое работниками, если возникла ситуация, не предусмотренная законом и техно логиями.
Потребности работника в рассматриваемом аспекте - это, с одной стороны:
- творчество;
- участие в принятии решений,
а с другой стороны - минимизация затрат тр уда.
Разрешение п ротиворечий между потребностями предприятия и работника может быть вы полнено только одним способом: человек должен чу вствовать себя комфортно в правовой (технологизированной) среде, не испы тывая психологического дискомфорта от ограничения свободы, и при этом с пособен выходить в рефлексивную позицию по отношению к законам (техноло гиям), чтобы в установленном порядке изменять установленный порядок, соз давая этим новый порядок.
Это важнейшее требование к организационной культуре, обеспечивающее в озможность устойчивого бизнеса.
Капитализация прибыли, созданной трудом работников - не единственный пу ть капитализации человеческого потенциала. Другой и не менее важный пут ь - создание интеллектуальной собственности для "внутреннего" использов ания. Прежде всего, это касается создания новых технологий.
Приобретение существующих технологий (российских или зарубежных), на ко торое часто возлагаются большие надежды, не создает стратегических пре имуществ предприятию, так как покупаемые технологии принципиально дос тупны конкурентам. Необходима организация собственных технологически х разработок. Это не означает, что такие разработки обязательно должны в ыполняться на предприятии. Разработка может быть выполнена подрядной о рганизацией, но с условием нераспространения результатов другим лицам.
В последние годы во всем мире непрерывно растет наукоемкость выпускаем ой продукции, затратность ее разработки, все дороже стоит каждый месяц з апаздывания с ней на рынке. Анализ развития мировой экономики показывае т, что наиболее прибыльными в настоящее время стали предприятия и отрасл и в целом, которые ориентированы на производство компьютеров и полупров одников, лекарственных средств и медицинского оборудования, средств св язи и систем коммуникаций. Этот коммерческий успех основан больше на зна нии, новых технических решениях, чем на производственных возможностях.
Все большая часть компаний перестраивает свои системы управления с тра диционной производственной и рыночной на технологическую ориентацию. Передовая технология является сегодня ключом к успеху на любом рынке - п отребитель ждет продукцию с новыми характеристиками и готов платить за это высокую цену. Важнейшим фактором успеха каждой компании становится стратегическое управление технологическим развитием, или, другими сло вами, технологический менеджмент .
Ключевыми моментами технологического менеджмента являются: выявление и коммерческая оценка технологических возможностей, управление исслед ованиями и разработками, интеграция технологии в общую деятельность ко мпании, стратегическое управление интеллектуальной собственностью, по ддержание конкурентоспособности, продвижение на рынок новых продуктов , управление текущими и радикальными инновациями.
Эффективное управление технологиями включает определение как перспек тив создания новой технологии, так и перспектив спроса на нее. Технологи я рассматривается как важнейшее средство создания и поддержания конку рентного преимущества, что поднимает ее до уровня стратегического капи тала, которым нужно грамотно управлять на всех этажах руководства компа нии. При этом не только НИОКР, но и любая деятельность фирмы, включая страт егическое планирование, маркетинг, сбыт, производство, кадры, финансиров ание может рассматриваться как создание и использование технологий, ко торые способны увеличить конкурентоспособность фирмы. Стратегический технологический менеджмент не ограничивается рамками отраслей с быстр ым технологическим развитием. При широком взгляде на технологии и произ водство никаких "низких" технологий не существует. Стратегическое управ ление изменяющейся технологической средой должно стать основой длител ьного успеха как отдельных предприятий, так и экономики в целом.
Необходимость создания и внедрения новых технологий предъявляет особы е требования к персоналу предприятия. Речь идет о смене стереотипа орган изационного поведения, о переходе от организации инкременталистского типа к организации предпринимательского типа.
Наконец, капитализация человеческого потенциала может идти по пути соз дания новых деловых связей предприятия на основе использования коммун икативных качеств его работников, превращения личного имиджа ключевых лиц в имидж предприятия, использования творческих способностей людей д ля генерации новых бизнес-идей и диверсификации бизнеса, в особенности в ситуациях обострения конкуренции.
Итак, возможны три пути капитализации человеческого потенциала предпр иятия:
- капитализация части прибыли, созданной трудом всего коллектива работников;
- соз дание интеллектуальной собственности для внутреннего использования, п режде всего - технологий специализированными по дразделениями с введением особой функции управл ения - технологического менеджмента;
- использование личных качеств отдельных лиц, выбираемых, в основном, по неформальным признакам, для создания нематериальных комп онентов реального капитала.
Необходимым условием реализации этих путей является наличие или созда ние определенной организационной культуры. Нормы такой организационно й культуры должны быть уникальными для предприятия и недоступными для к онкурентов. Этим будет обусловлена стратегическая устойчивость данног о предприятия.
Заключение
Все изложен ное выше призвано показать значимость темы организационной культуры д ля развития организаций и личностей. Естественно, что организационная к ультура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое ут ро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу или кар тошку – это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить св язь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - разв итию организационной культуры и другими, более традиционными областям и внимания менеджеров и организаций.
В первую очередь предполагается осветить связь огркультуры с проблема ми лидерства (в том числе на уровне общественного окружения), конфликтов, формирования партнерских отношений с внешним и внутренним окружением, а также методов для диагностики существующей организационной культуры , ее связи с миссией и стратегией организации (жизненной стратегией чело века).
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных фор мальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, и ндивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удов летворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудниче ства и совместимости работников между собой и с организацией, перспекти в развития. На организационную культуру человека оказывают влияние при вычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профес сиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам соста вляющих организационной культуры относятся следующие качества личнос ти: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, уме ние убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.
ОК в организации может формироваться четырьмя путями:
долговременной практической деятельностью.
деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).
искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм,
естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.
Особенности организационной культуры находят отражение в символике, з ависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступк ов или личности. Организационная культура может иметь особенности в зав исимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положе ния на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государств енная организационная культура, организационная культура лидера, орга низационная культура при работе с персоналом и др.
Литература
1. Аккерман Э., Ландензакк К. Творчество в руководящей деятельности и всесторонняя интенсификация э кономики. - М.: МНИИПУ, 1990.
2. Багиев Г.Л., Томилов В.В., Чернышева З.А. М аркетинг и культура предпринимательства. - СПб.: СПбУЭФ, 1995.
3. Как работают японские предприятия/С окр.пер. с англ. По ред. Мондена Я. и др. - М.: Экономика, 1989.
4. Лебедева И. Японский экономический ф еномен: Роль государства / Проблемы теории и практики управления. Междун ародный журнал, N 1, 1995, с. 51-55.
5. Маркетинг и культура предпринимател ьства /Тезисы международной конференции. Т. 1, 2. - СПб.: СПбГУЭФ, 1996.
6. Никсон Фр. Роль руководства предприя тия в обеспечении качества и надежности. - М.: Экономика, 1990.
7. Питерс Т., Уотерман В. В поисках эффект ивного управления. Опыт лучших компаний. - М.: Прогресс, 1998.
8. Рюттингер Р. Культура предпринимате льства. - М.: Экономика, 1992.
9. Ротзанг А. Передача прогрессивных те хнологий / Экономика строительства, ? 1, 1991, с. 118-127.
10. Томилов В.В. Организационная культур а и предпринимательство /Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994.
11. Фрэнсис Дж, Роджерс. IBM: Взгляд изнутри: человек, фирма, маркетинг. - М.: Наука, 1991.
12. Хентце Й., Каммель А. Проблемы культур ы управления многонациональными предприятиями /Проблемы теории и прак тики управления. Международный журнал, N 1, 1995, с.64-68.
13. Янц Т. Измерение и формирование эффек тивной культуры труда: фронтальный штурм или фланговый маневр. - М.: Эконом ика, 1991.