Антикризисное управление промышленными предприятиями

Содержание Введение………………………………………………........………………. Глава 1 Общая характеристика и специфические особенности антикризисного управления в переходный период 1.1. Сущность, цели и задачи антикризисного управления……..…. 1.2. Общие причины неплатежеспособности предприятия в предбанкротный период…………………………….. Глава 2. Стратегия антикризисного управления 2.1. Концепция создания системы антикризисного управления…... 2.2. Разработка маркетинговой стратегии и системы контроллинга в антикризисном управлении предприятием………………………. 2.3. Управление персоналом и его значение в общем механизме антикризисного управления…………..……………… Глава 3. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления 3.1. Антикризисное управление до процедуры банкротства. …………………………………………………………….. 3.2. Антикризисное управление на стадии банкротства………………………………………………………………. 3.3. Меры государственного антикризисного регулирования…… Заключение ………………………………………………………...…… Библиография …………………………………………………...……… Введение Переход российской экономики на рыночные отношения объе к тивно предопределяет необходимость изменения форм и методов управления на уровне основного хозяйствующего звена - предприятия, фирмы, корпорации. При современном состоянии российской экон о мики общество предъявляет весьма существенные требования к фун к ционированию основных субъектов экономической деятельности. Рыночная реформа, кризисное состояние российской эконом и ки и введение процедуры банкротства в практику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организ а ции управления деятельностью предприятий, выбор методов ант и кризисного управления, превращение его в важнейший рычаг пре д принимательской активности. В течение последнего десятилетия в силу сложившегося устойчивого кризиса неплатежей абсолютное большинство росси й ских предприятий легко подпадает под критерии признания их бан к ротами. Следует отметить, что банкротство одного отдельно взятого промышленного предприятия никогда не происходит «локально», кризисные явления не ограничиваются рамками данного предпри я тия. Любой, достаточно крупный, субъект хозяйственной деятел ь ности связан разнообразными отношениями с большим количеством других предприятий. Поэтому самого пристального внимания тр е буют прежде всего определение понятия банкротства, глубокий и всесторонний анализ механизма его осуществления, связь антикр и зисного управления и банкротства, причины и формы проявления банкротства как практически неизбежного результата кризисных процессов на предприятиях, формулирование адекватных процедур и управленческих решений. Термин «антикризисное управление», как правило, применяе т ся в связи с финансовой несостоятельностью предприятий. Но это – далеко не полный взгляд на проблему - в теории и практике антикр и зисного управления для выяснения реального положения предпри я тия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать многие другие факторы, определяющие его многогранную произво д ственную деятельность, учитывающие специфику состояния росси й ской экономики, совокупность внутренних и внешних воздействий. Расплывчатость и многозначность самого термина «антикризисное управление», его разночтение порождает теоретическую неопред е ленность и трудность применения для обоснования любых рекоме н даций по выводу предприятий из кризисного состояния. Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезнейшей проработки в методическом плане. В период системной трансформации в России эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение особенностей антикризисного управления в России в современных условиях не только актуально, но и жизненно важно для выживания и функци о нирования предприятий и организаций. Проблема применения антикризисного управления рассматр и вается в публикациях ряда российских и зарубежных авторов. В этих публикациях наибольший интерес представляют работы, посвяще н ные опыту введения антикризисного управления с целью повыш е ния эффективности функционирования рыночной экономики в усл о виях переходного периода, переживаемого российским социумом. В работах последних лет пристальное внимание уделялось проблемам антикризисного управления предприятиями, вопросам проведения процедурах банкротства, анализу обстоятельств и усл о вий, приводящих предприятие на грань банкротства, исследованию роли и значения управленческого персонала в создании и преодол е нии кризисных ситуаций. Представляют интерес исследования ряда российских авторов, в которых дан анализ кризиса российской эк о номики в 90-е годы и обозначены конкретные пути выхода из криз и са, включая, в качестве мер первостепенной важности, меры сове р шенствования системы управления экономическими процессами 1 Айвазян З., Кириченко В . Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления. 1999. №4; Алекса н дров Ю.Г . Переходная экономика: российская версия: Москва, 1999.; Антикр и зисное управление предприятием. Под ред. Минаева Э.С., Панагушина В.П ., Москва, 1998 .; Благова З.И . Формирование механизма выхода российской эк о номики из кризиса. СПб, 1999.; Благова З.И . Цели и задачи нового экономич е ского курса антикризисного управления. СПб, 1999.; Богомолов В.А . Эконом и ческая политика: теория и практика антикризисного регулирования экономики. Москва, 1999.; Демченко А. Антикризисные технологии регионального управл е ния. Общество и экономика, 1999. №2; Лузин Г.П., Павлов К.В ., Патоэкономика, или Общая теория переходных, кризисных социально-экономических процессов и состояний. Мурманск, 1999.; Морыженков В.А. Новая приватизационная а н тикризисная политика. Москва,1999.; Торкановский Е ., Антикризисное управл е ние. Экономист, 1999., №12; Уткин Э.А . Антикризисное управление. Москва, 1997 г. и др. . В них сделан вывод о том, что упущения в развитии системы управл е ния экономикой оказали крайне негативное влияние на развитие рыночных отношений в России. Однако в научной литературе не просматривается системный подход к изучению всего комплекса теоретических, методологич е ских и практических проблем, решение которых позволит радикал ь но изменить положение в определении объектов применения ант и кризисного управления, а также в определении форм и методов (и н струментария) антикризисного управления, уместных в том или ином конкретном случае. Не разработаны и конкретные рекоменд а ции по осуществлению антикризисного управления предприятием, независимо от того, к какой отрасли оно относится и какими разм е рами и производственным потенциалом обладает. Эти и другие в о просы рассмотрены в настоящей работе. Цель исследования разработка теоретических основ и пра к тических рекомендаций по совершенствованию механизма примен е ния антикризисного управления промышленным предприятием в условиях переходной экономики России. Для достижения поставленной цели в работе решаются след у ющие задачи: 1. Обобщение существующих теоретических подходов к управлению экономикой кризисного периода и определение опт и мальных форм применения антикризисного управления предпри я тием. 2. Выявление общих причин неплатежеспособности ро с сийских предприятий. 3. Проведение анализа форм и методов антикризисного управления в странах развитой рыночной экономики и их использ о вание на российских предприятиях. 4. Определение критериев, стадий и механизма проведения процедуры банкротства предприятий . 5. Обоснование необходимости использования российск и ми предприятиями новых форм управления, в том числе антикр и зисного (контроллинг). 6. Определение общего направления, характера реформ управления в России с целью преодоления кризиса и выхода на устойчивые темпы роста промышленного производства. Объектом исследования выступает антикризисное управление предприятиями в переходный период развития экономики страны. Предмет исследования теоретические и методологические проблемы и практические вопросы применения антикризисного управления предприятиями в переходный период развития эконом и ки России. В данном дипломе автор придерживается точки зрения, что при активном применении антикризисного управления предприят и ями существует реальная возможность повышения эффективности российской экономики. Разработанные в дипломе рекомендации и выводы могут быть использованы в процессе вывода российских предприятий из кр и зиса. Глава 1. Общая характеристика и специфические особенности а н тикризисного управления в переходный период 1.1. Сущность, цели и задач антикризисного управления До сих пор в российской экономической литературе нет ед и ного подхода к определению сущности, цели и задач антикризисн о го управления - этого важнейшего рычага предпринимательской а к тивности. Часть специалистов сводит антикризисное управление в основном к чисто финансовому процессу, связанному с ликвидацией задолженностей предприятия. Другие фактически сводят антикр и зисное управление к деятельности менеджеров предприятия в усл о виях банкротства. Многие специалисты по антикризисному упра в лению ориентируют этот вид деятельности предприятий на быстрые финансовые мероприятия, обеспечивающие краткосрочную экон о мическую эффективность предприятия. Действительно, в одних сл у чаях этот термин трактуют как управление фирмой в условиях о б щего кризиса экономики, в других - управление фирмой, попавшей в кризисную ситуацию в результате неудовлетворительного менед ж мента, в третьих - управление, осуществляемое попавшей в тяжелое положение фирмой, оказавшейся на пороге банкротства. Как считает Н. Алексеев, в качестве кризисной следует пр и знать «любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подг о товиться к внешним изменениям и потеря рентабельности остается неизбежной.» Н. Алексеев. Управление предприятием в кризисной ситуации (опыт работы).// Проблемы теории и практики управления. 1997, №6, с. 72. Группа специалистов рассматривает «антикризисное упра в ление как комплексный, многоплановый процесс, включающий специальные финансовые процедуры, особый маркетинговый план, чрезвычайные меры по мобилизации персонала. При этом согласно некоторым сложившимся подходам в России антикризисное упра в ление - это функция, или точнее, обязательная составляющая бан к ротства.» Модульная программа для менеджеров. Модуль 11. Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М. 1999. Э.А. Уткин под антикризисным управлением понимает такое управление, «которое нацелено на предотвращение возможных с е рьезных осложнений в рыночной деятельности российского пре д приятия, на обеспечение его стабильного, успешного хозяйствов а ния с ориентацией расширенного воспроизводства на самой совр е менной основе на собственные накопления.» Э.А. Уткин. Антикризисное управление. М., 1997, с.13. Из приведенных определений антикризисного управления можно сделать вывод о том, что оно представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятие, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже нах о дящееся в кризисном состоянии. Характеризуя антикризисное управление, следует выделить черты, отличающие его от управления в обычных, стабильных усл о виях деятельности хозяйствующего субъекта. Как вытекает из ан а лиза зарубежного опыта, эти отличия касаются специфики упра в ленческой деятельности в условиях существенных изменений среды деятельности предприятий, непредсказуемости ситуации и возни к новения новых управленческих проблем. В условиях кризиса прих о дится нередко на ходу менять организационную структуру управл е ния в соответствии с изменениями внешней среды. В отличие от традиционного управления, применяемого в нормальных условиях окружающей среды, Отличия касаются прежде всего цели управления. Целью антикризисного управления является разработка и ре а лизация мер, направленных на предотвращение возникновения нег а тивных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране. При этом следует по д черкнуть, что на различных этапах развития кризиса, кризисных тенденций и с учетом их последствий для деятельности предпри я тия цели антикризисного управления могут корректироваться. Инструменты антикризисного управления приводятся в де й ствие в условиях серьезных изменений во внешней среде (в налог о вой системе, развитие инфляции, снижение спроса и др.), привод я щих предприятие к финансовому банкротству, к кризису. По мн е нию И. Ансоффа, «когда изменение во внешней среде угрожает с у ществованию фирмы, и она находится в жестком цейтноте, это зн а чит, фирма попала в кризисные условия.» И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989, с.486. В качестве показателей, характеризующих кризисное полож е ние предприятий, можно назвать: - снижение размеров прибыли и рентабельности, в результате чего ухудшается финансовое положение предприятия. В данном случае речь идет уже о кризисе в широком смысле; - убыточность предприятия, в результате которой уменьш а ются либо полностью истощаются резервные фонды предприятия; - неплатежеспособность, которая может привести к остановке предприятия. При таких условиях мы можем говорить о наступл е нии банкротства предприятия. Ведь банкротство фактически нач и нается тогда, когда фирма из-за отсутствия финансовых ресурсов оказывается неспособной выполнять свои финансовые обязательства перед партнерами или она вскоре не будет в состоянии производить платежи. Исходя из принципа неплатежеспособности должник м о жет быть признан банкротом, если он не расплачивается с кредит о ром в течение трех месяцев. Причем банкротство встречается довольно часто и затрагивает как само обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - п о ставщиков и кредиторов. В соответствии с Законом РФ «О несосто я тельности (банкротстве) предприятий» под банкротством предпри я тия или любого другого хозяйствующего субъекта понимается н е способность его удовлетворить требования кредиторов по оплате товаров (работ, услуг), включая невозможность обеспечить обяз а тельные платежи в бюджет и внебюджетные фонды, в связи с пр е вышением обязательств должника над его имуществом. Банкротство предприятий встречается наиболее часто именно в условиях нест а бильной экономики, замедления платежного оборота, обострения конкуренции, недостаточной квалификации менеджеров и затраг и вает как само обанкротившееся предприятие, так и его партнеров - поставщиков и кредиторов. На самом деле внешним признаком банкротства предприятия или организации является приостановл е ние его текущих платежей, если хозяйствующий субъект не в сост о янии обеспечить выполнение требование кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения. И.Т. Балабанов. Основы финансового менеджмента. Как управлять к а питалом? М.: Финансы и статистика. 1994, с. 10. В антикризисном управлении на первый план нередко в ы ходят непредсказуемость в действиях, отсутствуют четкое распр е деление функций между участниками на длительный период, пост у пает недостоверная или недостаточная информация. Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию. Эта способность не зависит от того, осуществляется процедура банкротства или во з никает лишь ее угроза. И в том, и в другом случае необходимо пр и менение антикризисных решений, совокупность которых и пре д ставляет собой антикризисное управление. Отличительной особенностью антикризисного управления я в ляется сочетание стратегического и тактического направлений, оп е ративная реакция на происходящие изменения во внешней среде, разработка и использование альтернативных вариантов, учитыва ю щих возможные трансформации в экономической, политической, социальной и других сферах. Такой подход позволяет на всех стад и ях развития кризисного состояния предприятия, фирмы, корпорации выявлять и регулировать взаимосвязь между риском и прибылью предприятия. Для антикризисного управления характерны нестандартные, экстремальные условия функционирования предприятия, требующие срочных вынужденных мер, непредсказуемость ситуации, сущ е ственные изменения среды деятельности хозяйствующих субъектов, возникновение новых управленческих проблем, требующих прин я тия срочных решений. Ключевым моментом здесь является насту п ление или приближение банкротства, то есть неплатежеспособности предприятия, фирмы, компании. Именно эта ситуация и становится объектом антикризисного управления. Таким образом, антикризи с ная политика является частью общей финансово-хозяйственной п о литики предприятия и заключается в разработке системы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости пре д приятия, в реализации механизма его оздоровления. Предлагаемые рекомендации в большей степени касаются в ы работки мер по предотвращению кризиса, механизма банкротства, а не лечения самого кризиса. Антикризисному управлению присуща специфическая система контроля и раннего выявления признаков приближающегося криз и са. В этих условиях возникает необходимость в особых методах м о тивации к более упорному и самоотверженному труду в целях пр е одоления временных трудностей, в новых, порой неординарных с и стемах поощрения и стилях руководства. А. Ковалева отмечает, что «неудовлетворительная структура баланса - это состояние имущества и обязательств должника, когда за счет имущества не может быть обеспечено своевременное выпо л нение обязательств перед кредиторами в связи с недостаточной ст е пенью ликвидности имущества должника. При этом общая сто и мость имущества может быть равна общей сумме обязательств должника или превышать ее.» Финансы. Под ред. А.М. Ковалевой. М.: Финансы и статистика, 1996, с.261. Банкротство проявляется прежде всего как несогласованность денежных потоков на макроуровне. Эта проблема представляется весьма актуальной и острой из-за сложившихся в России макроэк о номических условий. В значительной степени они определяются с и стематическими задержками платежей за реализуемую продукцию как со стороны государственных, так и негосударственных потреб и телей, несвоевременное погашение кредитной задолженности. Наступлению банкротства, как правило, предшествует ряд стадий: скрытое банкротство - финансовая дестабилизация - полная потеря платежеспособности - стадия оформления банкротства. Пр и чем, если с заявлением в суд обращаются кредиторы, которым не возвращен долг, то банкротство называют принудительным. Чтобы банкротство не использовалось в нелегальных целях, например, для сокрытия следов мошенничества на предприятии, в законе пред у смотрена ответственность за такого рода действия, как фиктивное и преднамеренное (умышленное) банкротство. Последнее возникает, если руководитель или собственник предприятия преднамеренно с о здает или увеличивает его неплатежеспособность, заведомо неко м петентно ведет дела в личных интересах или интересах других лиц. Фиктивное же банкротство представляет собой ситуацию, когда предприятие объявляет себя банкротом, чтобы ввести в заблуждение кредиторов и получить отсрочку, рассрочку или скидку с долгов. Вместе с тем банкротство рассматривается и как некоторая оздоровительная процедура, как единственное средство спасения предприятия от экономического краха и последний шанс для кред и торов и акционеров сместить некомпетентное, а может быть и ко р румпированное, руководство фирмы. Зачастую случается и так, что банкротство приводит к взаим о выгодному для всех сторон мировому соглашению, достигнуть к о торого без применения процедуры или угрозы реального банкро т ства было бы сложно или вовсе невозможно. Есть еще одна немаловажная деталь: начало открытой проц е дуры банкротства дает предприятию передышку от постоянного давления некоторых кредиторов, и это может стать решающим фа к тором его оздоровления. В зависимости от того, какой субъект правоотношений являе т ся должником, применяются разные принципы банкротства. Для определения банкротства гражданина используется принцип непл а тежеспособности. Он означает, что должник может быть признан банкротом, если соответствующие обязательства не исполнены им в течение трех месяцев, а их сумма превышает стоимость принадл е жащего ему имущества. Итак, кризис правомерно рассматривать под углом зрения его внутреннего и внешнего проявления. Внешний аспект кризиса з а ключается в неспособности предприятия мобилизовать необход и мый объем оборотных средств для выполнения своих обязательств перед кредиторами - выплаты и обслуживания долга. Внутренний - в отсутствии возможности обеспечить финансово-хозяйственную д е ятельность фирмы необходимым объемом оборотных средств, По д держание величины оборотных средств на соответствующем уровне осуществляется за счет денежных и эквивалентных им ресурсов предприятия. Таким образом, в экономическом смысле кризис озн а чает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозя й ственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует след у ющее неравенство, представляющее экономическую формулу кр и зиса. Денежные средства < Текущая хозяйственная потре б ность в оборотных средствах + Текущая финансовая потре б ность в оборотных средствах. Текущая финансовая потребность (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными сре д ствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и услов и ям взаимозачетными операциями. Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия а пр е делах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными слов а ми, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн. руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн. руб., то ТХП соста в ляет 2 млн. руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует («отрицательной» потребности при этом не возникает.) Определение порогового значения ТХП, невозможность обе с печения которого является критическим, зависит от отраслевой пр и надлежности и других особенностей предприятия. Например, в х и мии и металлургии существует минимальный технологически доп у стимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем п о стоянных (накладных) расходов также не может служить однозна ч ным критерием порогового значения потребности в оборотных сре д ствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается д е нежными средствами или приемлемыми для предприятия по соде р жанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия). Для определения показателей кризиса предприятия использ у ется величина денежных средств. В настоящее время до 85% всех расчетов осуществляется на основе взаимозачетов. При этом, ка ж дая взаимозачетная операция может быть достаточно легко привед е на к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь). Кроме того, конкретные краткосрочные активы сильно различаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежесп о собности предприятия, которую в конечном счете также определяют именно денежные средства. Под эквивалентом денежных средств понимается величина п о крытия потребности предприятия в оборотных средствах за ко н кретный период времени не денежными видами краткосрочных а к тивов предприятия. Например, если партия готовой продукции ст о имостью 100 млн. руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сумму 90 млн., то она является месячным эквивален том денежных средств в размере 90 млн. руб. При расчете денежных и эквивалентных им средств предприятия принципиальное значение имеют два фактора - структура потребн о стей предприятия (сырье, материалы, денежные средства) и время, в течение которого эти потребности должны быть удовлетворены. Время всегда имеет экономическую цену. Особенность ее расчета в условиях кризиса проиллюстрируем на следующем прим е ре. Так, скажем, просроченный платеж на сумму 500 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ) через 3 месяца может обернуться обвалом всех обязательств предприятия, даже тех, которые должны быть погашены через несколько лет. Это обстоятельство определяет цену каждого дня из стоимости 90 дней, т.е. возникает своего рода «релятивистский эффект». Цена времени учитывается в стандартных процедурах диско н тирования, применяемых в финансовых расчетах. Эти процедуры основаны на уменьшении величины будущего денежного потока на некоторую величину, находящуюся в степенной зависимости от продолжительности ожидания поступления средств и ставки ди с контирования. Последняя учитывает темпы инфляции и плату за и н вестиционный риск. Ее величина является ключевым аспектом фа к тора времени. Для экономик развитых стран характерны дисконтные ставки в 5-7%. Другой важный, в том числе с психологической точки зрения, аспект фактора времени в условиях кризиса заключается в том, что у «падающего» предприятия нет будущего. Если через 3 месяца предприятие окажется ответчиком по арбитражному процессу о банкротстве, то любые планы приобретают абстрактный характер. Если предприятие преодолеет кризис, тогда у него появится буд у щее, причем значительно отличающееся от «докризисного», кот о рым необходимо пожертвовать для спасения. Подробно см.: З. Айвазян, В. Кириченко. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления. 1999, №4, с. 94-96 Таким образом, антикризисное управление отражает прои з водственные отношения, складывающиеся на уровне предприятия в условиях его финансовой несостоятельности, и представляет собой совокупность форм и методов, применяемых при оздоровлении или ликвидации предприятия-должника. Это - категория микроэконом и ки, управляемый процесс. В условиях рыночной экономики сложилась практика план и рования выручки и ее распределения по различным видам платежей. Это называется планированием денежных потоков, которые строго контролируются финансовым руководством. В России, к сожал е нию, такой традиции нет. В результате выручка зачастую расходуе т ся хаотически, под влиянием текущих обстоятельств и для решения сию минутных задач. Такой, неэффективно управляемый процесс не решает никаких задач, а формирует итог по принципу «так вышло». На самом деле планировать денежные потоки значит: - планировать выручку; - увязывать плановый объем выручки с объемом текущих об я зательств; - ставить задачи по пополнению (приросту) выручки за счет мобилизации внутренних резервов, которые сокрыты в основных и оборотных средствах предприятия, но могут быть обращены в в ы ручку; - удерживать общую сумму текущих обязательств в некоторых рамках, пропорциональных выручке; - расходовать выручку прежде всего с учетом погашения об я зательств и поддержания некоторых резервов; - заблаговременно планировать все расходы из выручки по отдельным направлениям, удерживая их в определенных рамках.» Модульная программа для менеджеров, Модуль 11. Антикризисное управление . Под руководством В.И. Кошкина. М.: ИНФРА-М. 1999. с.15-20. Планирование денежных потоков во многих случаях позволяет хотя бы в общих чертах оценить уровень платежеспособности пре д приятия как соотношение выручки и общей суммы обязательств в условных днях возможного погашения долгов. Антикризисное управление базируется на системном подходе, который рассматривает организацию как систему, то есть как сов о купность взаимосвязанных элементов, обладающих интегральными свойствами, образующих устойчивое единство и целостность. О с новой системного подхода является определение цели функцион и рования системы, формулирование задачи ее достижения и обосн о вание путей и методов решения системной задачи. С помощью с и стемного подхода вырабатываются адекватные представления о сп е цифике управленческой деятельности, функциях подсистем и систем в целом; руководитель получает возможность уяснить для себя су щ ность сложных проблем, с которыми сталкивается предприятие, принять необходимое решение на основе имеющейся информации об изменениях во внешней среде. Использование в практике антикризисного управления с и стемного подхода позволяет учесть те факторы внутренней и вне ш ней среды, которые оказывают на хозяйствующий субъект наибол ь шее воздействие (как негативное, так и позитивное), находить пути и методы эффективного воздействия на эти факторы. Преимущество системного подхода заключается также и в том, что он побуждает менеджеров при анализе ситуации в конкретной подсистеме (по д разделении предприятия, фирмы, корпорации) и принятии в отн о шении ее решения учитывать последствия его реализации для вза и модействующих подсистем. 1.2. Общие причины неплатежеспособности предприятия в предкризисный период Устойчивая, хроническая неплатежеспособность предприятия, с финансовой точки зрения, означает поглощение ресурсов или средств кредиторов (денежных средств, продукции, услуг) и формирование недоимки по налогам и другим обязательным платежам, что блокир у ет формирование доходной части государственного бюджета. В условиях переходной экономики российские предприятия столкнулись с целым рядом серьезных проблем, препятствующих их эффективному функционированию. Среди этих проблем можно выделить: 1. Неэффективность системы управления предприятием, кот о рая в свою очередь объясняется: - отсутствием стратегии в деятельности предприятия и орие н тацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и до л госрочным; - недостаточным знанием конъюнктуры рынка; - низким уровнем квалификации менеджеров и персонала, о т сутствием трудовой мотивации работников, падением престижа р а бочих и инженерно-технических профессий; - неразвитостью современных методов финансового менед ж мента и управления издержками производства. 2. Низкий уровень ответственности руководителей предпри я тий перед учредителями за последствия принимаемых решений, с о хранность и эффективность использования имущества предприятия, а также за финансово-хозяйственные результаты деятельности пре д приятия. 3. Небольшой размер уставного капитала акционерных о б ществ, существенно ограничивающий масштабы деятельности пре д приятия. 4. Отсутствие эффективного механизма исполнения решений арбитражных судов, особенно в части взыскания на имущество должника. 5. Необеспеченность единства предприятия как имуществе н ного комплекса, что снижает его инвестиционную привлекател ь ность. 6. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом состоянии предприятия для акционеров, руковод и телей предприятия, потенциальных инвесторов, а также органов и с полнительной власти. 7. Появление различных форм собственности предприятий. В настоящее время более 70% ВВП производится на предприятиях н е государственного сектора экономики. Однако массовая приватиз а ция, рыночные принципы хозяйствования автоматически не привели к структурной перестройке, росту эффективности производства. 8. Увеличение числа убыточных предприятий. В 1997 г. их число составило: в промышленности - 47%, на транспорте - 59%, в строительстве - 41%. По оценке специалистов, только около 20% российских предприятий работают более или менее успешно. Остальные 80% предприятий могут попасть в поле зрения Фед е рального управления по делам о несостоятельности (банкротстве). 9. Относительно длительное в течение последнего десятилетия падение объемов производства работ (услуг). За 1991-1997 гг. объем промышленного производства в России сократился на 57%. В соп о ставимых ценах объем платных услуг в 1997 г. по сравнению с 1992 г. снизился на 44%. Некоторый рост производства наметился лишь в 1999 г. См.: Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие. Под ред. Г.М. Курошевой. Санкт-Петербург, 1998, с.91 Под влиянием перечисленных факторов при определенных условиях предприятия, фирмы, корпорации в процессе своей де я тельности предприятия сталкиваются с финансовыми затруднени я ми, которые в конечном итоге могут привести к их неплатежесп о собности. Существенную роль в этом могут сыграть, например, з а медление темпов роста или абсолютное снижение выручки предпр и ятия при одновременном увеличении внешних обязательств. Они, как правило, являются результатом: 1. Низкой конкурентоспособности продукции, которая выр а жается в низких потребительских характеристиках товаров и выс о ких ценах. В связи с падением спроса на такую продукцию происх о дит ее затоваривание. 2. Несвоевременность поступления выручки при продаже пр о дукции и растущие неплатежи предприятию за отгруженную им продукцию из-за невыполнения покупателем своих обязательств, в связи с чем у предприятия образуется огромная дебиторская задо л женность. Существенную роль в ее образование играет и задолже н ность государства за произведенную и поставленную по его заказу, но неоплаченную продукцию. Дебиторская задолженность предпр и ятия как результат невыполнения государством своих обязательств становится причиной роста кредиторской задолженности предпри я тия перед поставщиками, персоналом и т.п. 3. Осуществление предприятием неэффективного долгосро ч ного инвестирования в проекты, которые не гарантируют соотве т ствующего роста выручки. Здесь может быть разрывы между ос у ществленными вложениями и перспективами прироста выручки; 4. Низкий удельный вес денежной составляющей в выручке от реализации продукции в связи с бартерным характером товарных отношений между предприятиями. 5. Большую нагрузку на финансы предприятия платежей о р ганизациям-монополистам, продающими электроэнергию, газ, тепло и воду, а также расходов по содержанию ведомственного жилого фонда, оставшегося в ведении предприятия. 6. Неиспользуемые в результате сокращения производства о с новные фонды, административные и бытовые помещения., другое имущество предприятия. Антикризисное управление. Под ред. Минаева Э.С. и Панагушина В.П. М., 1998, с. 132,133. Главные проблемы российских предприятий кроются в деф и ците финансовых средств, хотя нарушение сроков исполнения об я зательств перед партнерами может быть вызвано также просто пр и сущим отдельным руководителям стилем взаимодействия со своими партнерами. Предприятие в процессе своей деятельности и для св о его развития формирует капитал и обеспечивает его прирост. Пре д приятие начинает функционировать, имея некоторый первоначал ь ный собственный капитал, который увеличивается за счет прибыли, образуемой в результате реализации производимой продукции (р а бот, услуг). Наращивая капитал, предприятие в состоянии выпо л нять свои финансовые обязательства. Но в течение производственно-хозяйственной жизни пре д приятия могут возникать ситуации, когда оно не получает прибыли, как бы прокручиваясь вхолостую, либо, наоборот, несет убытки. С другой стороны, предприятие может разместить свои финансы так, что их нельзя быстро или безболезненно мобилизовать для расчета по обязательствам. В связи с этим нередко встречающееся в практ и ческой деятельности нарушение предприятиями сроков исполнения обязательств свидетельствует или о дефиците у него ресурсов, нео б ходимых для погашения долгов или других финансовых обяз а тельств. В результате такой деятельности предприятие оказывается перед проблемой погашения своих долгов. Поэтому они вынуждены прибегать к внешнему заимствованию в виде банковских займов и коммерческих кредитов для закупок проду к ции и услуг с последующим расчетом (например, за электроэнергию) и т.д. Реальному сектору экономики жизненно необходимы кредиты: краткосрочные - для пополнения оборотных средств, долгосрочные - для расширения и модернизации производства. Для коммерческих ба н ков актуальной остается проблема надежного размещения собстве н ных средств. И в то же время они не проявляют сколько-нибудь знач и тельного интереса к кредитованию производства, по-прежнему находя альтернативные способы вложения денег. Основная причина подобного отношения к реальному сектору кредитных организаций - большой процент невозвращенных кред и тов. Да и ныне действующий закон «О несостоятельности (бан к ротстве)» не увеличивает такую заинтересованность коммерческих банков. Дело в том, что, согласно закону, любое предприятие, имея перед банком задолженность в размере всего в 500 МРОТ, может быть подвергнуто процедуре банкротства. Например, одна фирма попыталась обанкротить Ленинградский металлический завод, предъявив ему иск об отказе от оплаты выполненных фирмой р е монтных работ. Похожую схему применили к Красноярскому ал ю миниевому заводу и Общественному российскому телевидению. Эти и многие другие примеры показывают, что практически любой желающий в состоянии купить небольшую задолженность пре д приятия и подать на него в суд. Очевидно, что в этом случае суд примет сторону истца, назначив на предприятие внешнего упра в ляющего. Ну, а после этого почти наверняка предприятие перейдет в собственность кредитора. Таким образом, сам закон инициирует финансовые проблемы для хозяйствующих субъектов. Как свидетельствует теория и практика, существенную роль в нарушении платежеспособности фирмы играет несоответствие и н новационной стратегии предприятия изменившимся внешним усл о виям его деятельности. Это приводит к устареванию выпускаемой продукции и используемой технологии производства, потери пр и быльных рынков, сокращению активов. В качестве примера, иллюстрирующего высказанную мысль, приведем ситуацию, сложившуюся в свое время на торговой фирме «ИТЕМА - Евростиль». В середине 90-х годов эта фирма импортир о вала и предлагала отечественным покупателям многофункционал ь ную офисную мебель немецкого производства. Но спрос сместился в пользу менее прочной, но более дешевой и броской по дизайну меб е ли. Модель корпусной мебели «Тренд», составлявшая основу ассо р тимента, морально устарела. Одновременно курс немецкой марки о т носительно доллара США вырос, в результате чего повысились пр о дажные цены в сравнении с ценами конкурентов, поставляющих ан а логичную продукцию. Эти факторы наряду с другими причинами в ы звали серьезные проблемы со сбытом продукции, рост кредиторской задолженности, трудности в расчетах с кредиторами. В попытке выйти из сложившейся ситуации, фирма проигн о рировала изменение потребительского спроса и сконцентрировала усилия на осуществлении чисто финансовых методов: снизила цены на модель «Тренд» практически до нулевой рентабельности, пер е шла с принятых расчетов в американских долларах на валюту п о ставщика - немецкую марку. Был введен чисто аналитический ф и нансовый учет. Принятые меры, естественно, не смогли в течение короткого периода времени исправить положение. В конечном ит о ге, фирма была просто ликвидирована. Причиной неплатежеспособности, кризиса предприятия стан о вится нередко и противоречие его целей и инновационной стратегии, которая призвана подготовить фирму к изменениям во внешней среде ее деятельности. Дело в том, что интересы основных партнеров фи р мы, как правило, ограничиваются достижением краткосрочных р е зультатов. Внедрение же нововведений ориентируется на среднесро ч ную и долгосрочную экономическую эффективность. Зарубежный опыт показывает, что не совпадает нередко и качественное содержание целей основных контактных групп и инновационной стратегии. Этот фактор успешно используется японскими компаниями в борьбе с американскими конкурентами в области высоких технол о гий. Акции американских компаний свободно котируются на фонд о вой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффе к тивность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, в ы звали серьезную угрозу для компаний Polaroid b Bliss - Salem . См. Проблемы теории и практики управления. 1992, №5; 1993, №1. Нарушение сроков исполнения обязательств перед партнер а ми может быть вызвано также просто присущим отдельным руков о дителям предприятий, фирм, корпораций стилем взаимодействия со своими партнерами, необязательностью хозяйствующих субъектов, когда предприятие располагает необходимыми средствами для ур е гулирования своих отношений с партнерами, но не желает погашать свои долги. В финансово-хозяйственной практике последних лет все чаще приходится сталкиваться с примерами искусственного бан к ротства предприятий, которые таким образом стараются уйти от в ы полнения своих обязательств перед партнерами и государством. Процедуру банкротства используют и для менее благовидных целей. Так, московская транспортно-экспедиторская фирма «Петра» пыталась таким путем увести у одного из своих должников - Анга р ской нефтехимической компании (АНХК) 25 млн. долл. Дело в том, что АНХК находилась на грани запуска процедуры банкротства. В этом случае встал бы вопрос о введении на комбинате внешнего управления, замораживании всей финансово-экономической де я тельности. Результатом мог стать стремительный распад некогда процветающего предприятия. С банкротством АНХК «Петра» и св я зывала большие надежды на перевод денег комбината за границу. Решением же Иркутского арбитражного суда АНХК, утвердившего мировое соглашение АНХК и ее кредиторами, компания была выв е дена из предбанкротного состояния. Существенную роль в возникновении у фирм трудностей с п о гашением платежных обязательств играют также недостаточная ко м петентность финансовых менеджеров предприятий, отсутствие у зн а чительной части руководителей навыков управления финансами в условия становления рыночных принципов хозяйствования. Многие из них ориентируются на использование государственных денежных средств и других ресурсов; расходование полученных доходов на ц е ли, далекие от производственных задач (на элементы внешней роск о ши, иномарки, стильную мебель, загранкомандировки и т.п.). В де я тельности многих предприятий заметно проявляется стремление не накапливать капитал, а, наоборот, тратить его «без оглядки» либо п е ремещать в другие структуры. Выявлено множество случаев нераци о нальных вложений финансовых средств на фоне общей неплатежесп о собности, неплатежей бюджету: от многочисленных и явно избыто ч ных командировок, договоров с московскими лечебными учреждени я ми на лечение нефтяников до приобретения зарубежных самолетов и строительства теннисных кортов в г. Сочи. Одно из нефтеперерабат ы вающих предприятий предоставило совместному предприятию (учр е дителем которого оно являлось) беспроцентный валютный кредит для строительства учебного центра с гостиницей в Греции. Видимо, в прошлом многолетние ограничения свободы для руководителей предприятий в принятии решений относительно направлений расходовании заработанных трудовыми коллективами средств подспудно способствовали расточительству, которая пр о явила себя как только представилась соответствующая возможность. Непосредственно началу рыночных реформ в России предш е ствовал краткосрочный период первоначального становления час т ных коммерческих структур. Рыночные цены стали ориентиром для предприятий в условиях отмены государственного регулирования цен в 1992 г. по отдельным видам продукции. Но, при сохранившемся господстве монополий - предприятий-гигантов, не имевших на вну т реннем рынке конкурентов, был спровоцирован интерес к росту д о ходов предприятий за счет роста цен на продукцию при пониженных объемах производства. Это, как и следовало ожидать, привело к ре з кому росту цен и одновременному снижению объемов производства, начиная с января 1992 г. В России фактически получило подтвержд е ние известное положение экономической теории о том, что в услов и ях монополии при отсутствии рыночного регулирования цен колеб а ниями спроса и предложения и государственного контроля за ценами неизбежны рост цен и одновременно сокращение производства. Вместе с тем, ценовые ножницы между установленными гос у дарственными ценами и фактическими рыночными, рост отеч е ственных цен на многие товары выше мирового уровня вызвали з а товаривание либо отгрузку товаров без предоплаты с высокой ст е пенью вероятности, что они не будут во время оплачены. С ростом цен и спадом производства одновременно росли все виды непл а тежей, и прежде всего между предприятиями. В известной степени источником роста неплатежей в росси й ской экономике стало и государство. В России неплатежеспосо б ность многих предприятий в специфических условиях перехода от централизованно-плановой системы к рыночной была спровоцир о вана сокращением государственного заказа, необязательностью го с ударства по платежам из бюджета. Государство в известной степени стало, таким образом, виновником роста неплатежей в экономике. Более того, декларировав рыночные свободы производителей, гос у дарство в то же время обязывало их осуществлять обязательные п о ставки сельскому хозяйству, армии, завозить товары на Север, не рассчитываясь с поставщиками. Вообще можно сказать, что «шоковая терапия» поставила п о давляющее число предприятий в крайне сложное финансовое пол о жение, превратила их в убыточные. Так, убыточность российских высокотехнологичных производств в значительной степени связана со сложившейся преимущественно сырьевой ориентацией эконом и ки страны. Сыграли свою роль не всегда удачная стратегия предпр и ятий, фирм, корпораций на внутренних и внешних рынках (това р ном, капиталов и др.), неправильная переоценка балансов предпри я тий в условиях высокой инфляции, специфика проводимой в России приватизации, резкое уменьшение доходов производителей при столь же резком росте затрат, выходом из которого и становится проведение процедуры банкротства. Например, по своему финансовому состоянию в середине 90-х годов абсолютно неплатежеспособным оказалось большинство предприятий нефтяного комплекса. Исследование причин возникн о вения и развития неплатежей 94 крупнейших предприятий нефтед о бычи, нефтепереработки и торговли нефтепродуктами позволило сделать вывод о том, что основная причина неплатежеспособности определялась структурой оборотных средств, где абсолютно прео б ладал заемный капитал. Из-за этого предприятия регулярно оказ ы вались перед выбором: - или расплачиваться своевременно по взятым обязательствам, но тогда ничего не оставалось на дальнейшее развитие производства; - или продолжать свою деятельность, но при этом откладывая оплату по обязательствам на месяцы и годы. Сказанное подтверждается данными, приведенными в следующих таблицах: Модульная программа для менеджеров, Модуль 11. Антикризисное управление . Под руководством В.И. Кошкина. М.: ИНФРА-М. 1999, с. 26-29. Таблица №1 Показатели источников образования оборотных средств в 1995 г. Показатели Нефтедобыча Нефтепереработка Торговля нефт е продуктами трлн. руб. в % трлн. руб. в % трлн. руб. в % Оборотные средства, всего В том числе: 8,1 100 6,8 100 2,0 100 Собственный капитал 0,3 3,7 0,3 4,4 - - Заемный капитал 7,8 96,3 6,5 96,4 2,0 100 Из таблицы следует, что собственный капитал оборотных средств предприятий анализируемой отрасли имел крайне незнач и тельную величину, которая наряду со снижающейся долей со б ственного капитала в оборотных фондах свидетельствует об утрате отраслью собственных оборотных средств. Отрасль стала тотальным заемщиком, осуществляющим свою деятельность исключительно за счет ресурсов других предприятий и неплатежей бюджету, внебю д жетным фондам и т.д. Это подтверждается данными таблицы №2. Таблица №2 Структура кредиторской задолженности отрасли (в процентах к итогу) Показатели Нефтедобыча Нефтепер е работка Торговля нефтепр о дуктами Заемный капитал и неплатежи, всего. В том числе: 100 100 100 Кредиты банков 3 1 10 Кредиты и займы у других пре д приятий (кредиторская задо л женность) 38 81 79 Неплатежи бюджету, внебю д жетным фондам, соцстраху 46 11 10 Внутренний долг (по заработной плате, фондам потребления и т.п.) 3 2 - Прочее (полученные авансы и др.) 10 5 1 Отрасль в самой малой степени пользовалась банковскими кредитами и своей внешне благополучной деятельностью угнетала деятельность других предприятий (которые отдавали ей ресурсы), а также блокировала расходы бюджета и внебюджетных фондов. Вну т ри нефтяного комплекса просматривалось финансовое угнетение нефтедобычи со стороны нефтепереработки. Нефтедобыча, в свою очередь, наращивала неплатежи бюджету и во внебюджетные фонды. Утрата отраслью собственного оборотного капитала стала результ а том его утечки в неэффективные для собственника долгосрочные и н вестиции, которые не обеспечивали роста прибыли. Отток собстве н ного капитала из оборотных средств иллюстрирует таблица №3. Таблица №3 Отток собственного капитала из оборотных средств за 1995 г. (млрд. руб.) Показатели Нефтедобыча Нефтепереработка Торговля нефт е продуктами Прирост со б ственного капит а ла 561 970 52 Прирост осно в ных средств 620 966 133 Прирост оборо т ных средств - 59 +4 - 81 Уровень отвлеченного капитала в долгосрочные финансовые вл о жения (более всего в уставные фонды коммерческих банков) стал соп о ставим с остатками собственных средств в обороте (см. таблицу №4). Таблица №4 Сопоставление собственного оборотного капитала и других финансовых вложений (млрд. руб., 1995 г.). Показатели Нефтедобыча Нефтепереработка Торговля нефт е продуктами Собственный к а питал в оборо т ных средствах 305 268 - Долгосрочные ф и нансовые вложения 426 257 107 Предприятия нефтяного комплекса активно кредитовали об о ротными фондами сторонние организации без видимой или ощут и мой для себя выгоды. Распространенным использованием оборо т ных фондов стало содержание средств на валютном счете с посл е дующим извлечением курсовой разницы. Выявилась практика полного игнорирования заемного прои с хождения средств в обороте, когда чужие ресурсы, попадавшие в распоряжение предприятий, широко использовались в эгоистич е ских целях текущего потребления. В условиях кризисного развития российской экономики пр и чиной бан кротства предприятия часто являются неблагоприятные внешние условия, резкие колебания конъюнктуры и вообще эконом и ческие условия деловой жизни. Но при этом необходимо отметить, что на возникновение банкротства влияют удачно или неудачно и з бранная руководством предприятия стратегия выживания, наличие или отсутствие приспособительных компенсационных механизмов. Кризис предприятия вызывается несоответствием его фина н сово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды, что в свою очередь обусловлено неверной стратегией, неадекватной организацией бизнеса и, как следствие, слабым адаптированием к требованиям рынка. Отсутствие на предприятии перспективных разработок, нед о статочное внимание к ним, даже небрежное оформление соотве т ствующих материалов сами по себе являются показателями слабости предприятия и должны вызывать подозрение у всех заинтересова н ных сторон (акционеров, кредиторов). Уровень текущих расходов функционально привязан к объему деятельности предприятия. Все маркетинговые ошибки, имеющие следствием затоваривание готовой продукции, нарушение снабж е ния или даже, наоборот, недопроизводство, ведут к перерасходу средств. К тому же приводят технические, технологические и орг а низационные несовершенства. На практике особое внимание нео б ходимо уделять перерасходу средств либо, наоборот, значительной экономии, то есть статьям с наибольшими отклонениями от плана. Ибо несоблюдение плановых показателей нередко становится пр и чиной нестабильной прибыльности предприятия. А это в свою оч е редь снижает его привлекательность для инвесторов. Во многих случаях причиной кризисной ситуации становится низкая эффективность применяемых систем внутреннего управл е ния фирмой. Именно управлению фирмой отводится решающая роль в противостоянии действию внешних факторов, являющихся одной из причин кризиса в деятельности предприятия. Чем выше профе с сиональный уровень менеджмента, тем с меньшими потерями фи р ма преодолевает кризисные явления. Например, сформированный до августовского кризиса популярный товарный знак (брэнд) дал во з можность «Кампомосу», несмотря на существенные изменения а с сортиментной политики (в пользу более дешевых и менее кач е ственных изделий), удержаться на рынке мясных продуктов. Кризис - это не только разорение для одних, но и новый шанс для других. По экспертным оценкам, в августе-сентябре 1998 г. ок о ло 30% мелких предприятий вынуждены были приостановить свою деятельность. Впоследствии 10% малых предприятий так и не пр и ступили к работе. Из-за девальвации рубля сократился импорт. П о страдали в первую очередь те, кто был в значительной степени ор и ентирован на импортную продукцию, сырье, комплектующие. В р е зультате освободились рыночные ниши, что создало для российских производителей новые возможности. Однако успешное импортоз а мещение происходило лишь там, где производитель сумел удержать цену и предложить товары надлежащего качества. Е. Торкановский. Антикризисное управление. - Экономист, 1999, №12, с.58. В общем и целом причины неплатежеспособности могут быть сведены к двум основным: - отставанию от запросов рынка (по предлагаемому ассорт и менту, качеству и т.д.). В этом случае можно говорить о болезни бизнеса; - неудовлетворительному финансовому руководству предпр и ятием, когда оно избыточно отягощается обязательствами. В данном случае можно говорить о болезни финансового управления, или м е неджмента. Для сравнения перечислим причины банкротств предприятий стран с развитой рыночной экономикой (обращаем внимание на п о следовательность, отражающую степень частоты): - затоваривание; - излишнее оборудование (результат снижения использования ранее введенных мощностей или реализации ошибочного инвест и ционного проекта с переоценкой перспектив экономического роста); - быстрое и контролируемое расширение хозяйственной де я тельности (особо опасно для малых и средних предприятий). Пре д приятия пытаются как можно быстрее увеличить производство (з а купаются значительные запасы ресурсов), получить преимущества во всеобщей гонке за потребителями (выдаются кредиты потребит е лям) и может оказаться, что потребность в новых краткосрочных кредитах предприятию превысит его чистый оборотный капитал. Предприятие в период быстрого отраслевого бума может принять поспешное решение о реализации инвестиционного проекта. Оши б ка приведет к образованию излишнего оборудования, снизит рент а бельность предприятия. Во всех случаях кредитный рейтинг пре д приятия упадет и предприятие может испытать резкое снижение кредитной привлекательности и повышение затрат на привлечение средств; - отсутствие сбыта; - плохая клиентура. Класс Бернар. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы. М.: ЮНИТИ. 1997, с.209-213 Данный комплекс общих причин неплатежеспособности х а рактерен для всех предприятий, испытывающих трудности своевр е менного расчета по своим обязательствам, независимо от страны производства и рынка. Здесь возникает такой вопрос: является ли неплатежеспособность предприятия результатом ее временных трудностей, связанных с задержкой в поступлении денежных средств, или она стала результатом превышения суммы задолженн о сти предприятия по отношению к стоимости его активов, нераци о нальной политики его руководства? Глава 2. Стратегия антикризисного управления 2.1. Концепция создания системы антикризисного управления Экономическая стратегия фирмы складывается из ряда эл е ментов, важнейшими из которых является стратегия предотвращ е ния несостоятельности (банкротства) предприятия. Вся экономич е ская стратегия должна носить опережающий, предотвращающий х а рактер: товарная, ценовая, снижение издержек, стратегия поведения на рынке ценных бумаг - должны быть нацелены на предотвращение несостоятельности. Тем не менее должны быть определены особые правила и приемы, применяемые в управлении фирмой, непосре д ственно направленные на предотвращение банкротства предприятия. В условиях нестабильности экономической системы, замедл е ния платежного оборота, недостаточной квалификации менеджеров на фоне вероятностного характера рыночной среды проблема мод е лирования антикризисной политики предприятия является актуал ь ной. Антикризисная политика является частью общей финансово-хозяйственной политики предприятия и заключается в разработке с и стемы методов диагностики платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия, в реализации механизмов оздоровления предприятия. Концепция антикризисного управления предприятием-должником состоит из следующих основных элементов (подсистем): 1. Диагностика финансового состояния и оценка бизнеса предприятия. 2. Разработка маркетинговой стратегии. 3. Применение инновационной стратегии. 4. Управление персоналом. 6. Финансовый менеджмент. 7. Антикризисное бизнес-планирование. 8. Организация процедуры банкротства предприятия. Концепция антикризисного управления включает в себя прежде всего стратегические и тактические методы анализа фина н сово-хозяйственной деятельности предприятия. 1. Стратегический подход. Он предполагает проведение ан а лиза среды, в которой действует предприятие, определение миссии и целей, анализ и выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль осуществления стратегической линии. На основе проведенного анализа разрабатывается стратегия антикризисного управления . К числу задач по выводу фирмы из кризисного состояния в первую очередь относится разработка стр а тегии антикризисного управления. Она многовариантная, но должна базироваться на выборе лишь одного из них. В результате резкого изменения внешней среды коренным образом меняется и стратегия фирмы. Кризисное состояние экономики заставляет терпящую бе д ствие компанию выбрать другой вид менеджмента. Например, при наличии диверсифицированного производства возможно превращ е ние каждого бизнеса в самостоятельное юридическое лицо, т.е. с о здание холдинга, где ранее существовавшая единая компания стан о вится материнской. Юридическая самостоятельность дочерних ко м паний ведет к самостоятельной имущественной ответственности (в единой фирме ответственность всех звеньев является солидарной), что повышает инициативу и предприимчивость руководства доче р них компаний. Появившаяся в большом количестве литература по антикр и зисному управлению, да и практическая деятельность предприятий в условиях кризиса ориентированы в основном на осуществление срочных финансовых мероприятий, обеспечивающие решение си ю минутных задач финансового оздоровления, улаживание отношений с кредиторами. В условиях кризиса в качестве первостепенной в ы двигается задача во что бы то ни стало удержать производство «на плаву», сохранить основные фонды и ключевые технологии, ядро трудового коллектива, т.е. стабилизировать положение в бизнесе на до кризисном уровне или чуть ниже его. Не менее важно, однако, уделить внимание стратегической перспективе. Сосредоточившись на проблеме выживания, необходимо заняться одновременно и ра з работкой стратегии дальнейшей деятельности предприятий, фирм, корпораций. Например, Тушинский машиностроительный завод - одно из крупнейших оборонных предприятий (на котором, кстати, создава л ся знаменитый «Буран») - как и большинство из них, оказался в кр и зисной ситуации в связи с отсутствием госзаказа (с 1995 г. он пост о янно уменьшался, а в 1998 г. его вообще не было). Наиболее важной стала проблема выживания, которую решают за счет диверсифик а ции производства. Выпускают самые различные изделия - от одн о разовых шприцев до ветроэнергетической установки и т.д. Завод из единого предприятия превратился, по существу, в холдинг. Отдел ь ные дочерние предприятия находят платежеспособных заказчиков и налаживают производство в небольших масштабах. На некоторых участках работает 15-20 человек. Основное требование - рентабел ь ность, хотя бы минимальная. Пока завод выживает. Но нужна пе р спектива развития. На самом деле финансовые сложности предста в ляют собой лишь видимую часть айсберга. Необходимы надежные предпосылки обеспечения долгосрочной эффективной деятельности субъектов рыночных отношений. И до тех пор пока предприятие не выработает долгосрочную стратегию, он будет периодически поп а дать в кризисную ситуацию, развитие которой может привести предприятие к банкротству. Разработка стратегии деятельности предприятия основывае т ся на анализе среды, в которой оно функционирует. Этот анализ включает изучение внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность экономического субъекта: состояние экономики стр а ны, законодательной базы, регулирующей экономическую деятел ь ность, техническое и технологическое обеспечение производства, экономическую и финансовую инфраструктуру, рынок рабочей с и лы, покупателей, поставщиков, конкурентов, а также внутренней среды: производственного и организационного потенциала пре д приятия, его кадры, финансовое положение и т.п. В основе разрабатываемой стратегии любого экономического субъекта лежит определение миссии фирмы, которая в концентрир о ванном виде выражает смысл существования фирмы, ее предназн а чение. Ясно представляя, зачем функционирует фирма, к чему она стремится, можно вернее выбрать стратегию ее поведения на рынке. Минимальная продолжительность периода бескризисного состояния фирмы обеспечивается выбором ее миссии, которая продиктована мотивом достижения устойчивого роста прибыли в размерах, дост а точных для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества. Максимальная продолжительность периода бескризисного с о стояния фирмы обеспечивается выбором такой миссии, которая наилучшим образом соответствует требованиям микро- и макроср е ды и формируемыми этими параметрами ограничениям и условиям, корректируется в случае их изменений. На основе миссии вырабатываются цели на различных орган и зационных уровнях (высшего, среднего и низшего звеньев управл е ния). Цели выступают в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Для приведения в соответствие деятельности фирмы с ди с кретными изменениями во внешней среде используются различные меры стратегического характера: проникновение фирмы в новые среды, отказ от текущей предметно-производственной специализ а ции, ее существенная реорганизация, внедрение стратегического планирования. Внедрение эффективного стратегического управления де я тельностью хозяйствующих субъектов является мощным рычагом преодоления кризисных явлений. Инструментарием стратегического управления являются прогнозы развития. Эффективно организовать процесс формирования стратегии и тактики экономического и соц и ального развития предприятия, фирмы, корпорации, определения з а дач и необходимых ресурсов, разработку различных сценариев д о стижения поставленных экономических и социальных целей с и с пользованием современного инструментария стратегического упра в ления и многовариантного (ситуационного) прогнозирования можно на базе новейших компьютерных технологий, которые в последние годы получают все более широкое распространение в России. В целом можно сказать, что стратегия - это системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее напра в ление роста. Причем, если внешняя среда, условия конкуренции, технологии производства продукции меняются медленно и пост е пенно, руководство фирмы столь же постепенно адаптируют свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями, опытом. По справедливому замечанию И. Ансоффа, «стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого с о временная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево. Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, универс и тету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении пр а вопорядка, в работе системы здравоохранения и городского комм у нального хозяйства.» И. Ансофф. Стратегическое управление. М.: Экономика. 1989, с.74. 2. Тактический (оперативный) подход предполагает ос у ществление оперативных мер, нацеленных на преодоление возник а ющих финансовых трудностей (например, путем сокращения расх о дов, закрытия отдельных функциональных подразделений, сокр а щения персонала, ограничения производства и сбыта), на соверше н ствование управления в целях повышения эффективности работы хозяйствующего субъекта (например, в результате проведения а к тивных маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, выявления и лучшего использования внутренних резервов, привл е чения высококвалифицированных специалистов, укрепления дисц и плины, модернизации производства и управления, получения кред и тов). Иными словами, в процессе оперативной деятельности рук о водство хозяйствующего субъекта реализует его существующий п о тенциал в доходы и дальнейшее расширение объема производства. Применяемые при таком подходе меры достаточно радикал ь ны: проведение широких кампаний по стимулированию сбыта, ре з кое снижение цен для оживления спроса, ликвидация запасов уст а ревших товаров, замена устаревшего оборудования, приостановка программ повышения квалификации руководящих кадров, сокращ е ние кадров. См. об этом подробно: Антикризисное управление предприятием. Под ред. Г.М. Курошевой. Санкт-Петербург, 1998, с.46 При составлении стратегического плана, разработке и ос у ществлении тактических (оперативных) мероприятий анализир у ется финансовое состояние предприятия и оценивается его общий потенциал, состояние бизнеса на предприятии. Специфика современной жизни требует от субъектов экон о мической деятельности проведения глубокого анализа протекающих на рынке процессов, определение и исследование потенциальных возможностей фирмы, осуществляющей свою деятельность на ры н ке. Оценка потенциальных возможностей особенно необходима в моменты реализации менеджерами принципиальных решений - п е реход на новые виды продукции или на новые рынки, осуществл е ние значительных финансовых вложений, существенных организ а ционных перестроек и т.д. Переходные периоды и сопровождающий их системный кризис существенно осложняют процесс принятия п о добных решений. В такие периоды сталкиваются множество старых и новых, еще неявных тенденций, число вероятных исходов знач и тельно увеличивается, а социальная напряженность катастрофически возрастает. Результаты аналитической работы дают возможность мен е джерам обеспечить эффективное использование имеющихся ресу р сов (факторов производства) и качественное удовлетворение потр е бительских предпочтений. Тем более необходим такой анализ для принятия оптимальных управленческих решений в процессе антикризисного управления, касающихся таких проблем, как: 1) продажа предприятия в целом; 2) определение рыночной стоимости долей пайщиков в уставном капитале фирмы либо рыночной стоимости пакета акций предприятия; 3) судебные процессы по наследованию и дарению; 4) уточнение и корректировка налогооблагаемой базы пре д приятия; 5) привлечение инвестиций из банковской и других сфер; 6) организация совместных предприятий и холдинговых ко м паний; 7) ликвидация предприятия. Располагая результатами анализа возможностей предприятия, оценками долгосрочных перспектив его развития и внешних факт о ров, которые могут повлиять на эти перспективы, менеджеры смогут выстроить вариативные модели достижения стратегических целей предприятия. Это позволит руководству предприятий, фирм и ко р пораций при выработке управленческих решений предусмотреть возникновение финансовых трудностей на разных стадиях функц и онирования экономических субъектов, намечать пути выхода из финансовых затруднений, которые могут возникнуть в случае де й ствия тех или иных факторов, корректировать ранее принятую стр а тегию развития. Например, далеко не все российские фирмы сумели против о поставить кризисной ситуации августа 1998 г. действенное антикр и зисное управление, базирующееся на адекватной стратегии. Вместо глубокого анализа обстановки и прогнозирования последствий м е неджеры ряда фирм стремились не сохранить бизнес, а лишь спасти обломки разрушающегося здания. Их действия имели панический характер, были импульсивны и не просчитаны: снижали, например, заработную плату всему персоналу или поднимали цены на проду к цию только потому, что так делают «все». Почему подняли цену на 50, а не на 40%, зачем одинаково урезали заработную плату рабо т никам различных подразделений, никто толком объяснить не мог. Растерявшиеся менеджеры «рвали» фирму на части, стараясь под шумок урвать себе кусок побольше. Стоит ли в таких условиях удивляться, что дело быстро заканчивалось разорением фирмы? Различаются три группы (подхода) методов оценки потенц и альных возможностей предприятий: - методы, основанные на: а) дисконтировании будущей прибыли или денежного потока. Данная методика основана на предположении, что стоимость пре д приятия или его части определяется будущими денежными поток а ми, которые можно извлечь (получить) от оцениваемого предпри я тия в течение срока владения. Эти будущие денежные потоки пр и водятся (дисконтируются) к эквивалентной текущей стоимости; б) капитализации нормализованной прибыли или денежного потока; в) определении периода окупаемости и т.д. Риск при инвестировании определяется степенью неопред е ленности в получении будущих доходов. Отсюда при наличии риска естественное стремление инвестора увеличить доходность вложений для компенсации возможных будущих потерь. И чем больше риск, тем больше увеличение ставки процента на инвестиции (премии за риск). В другую группу объединены методы: - скорректированной балансовой стоимости активов (индек с ный метод); - анализа активов; - замещения (определение стоимости нового, сопоставимого по функциям предприятия); - восстановительной стоимости (строительство полного аналога); Все эти методы занимаются оценкой активов предприятия и его имущественного комплекса. Однако на основе этих методов оценки состояния бизнеса не удается определить масштабы буд у щих доходов предприятия. Поэтому данные подходы в основном применяется на неразвитом рынке и при определении ликвидацио н ной стоимости предприятия, когда вопрос о перспективах развития предприятия пока еще не стал актуальным. - Широко используются также методы, основанные на сра в нении стоимости предприятия со стоимостью сопоставимых и уже проданных предприятий или же на курсовой стоимости акций соп о ставимых предприятий. Эти методы позволяют, например, оценить капитализацию рынка капитала, заключенные сделки, сравнить ф и нансовые и экономические параметры функционирования данной фирмы с фирмами данной отрасли и других отраслей экономики. В целом анализ потенциальных возможностей предприятия, фирмы, корпорации включает главным образом: - экономический анализ хозяйственной и финансовой деятел ь ности субъектов экономических отношений; - анализ финансовой устойчивости; - анализ кредитоспособности; - анализ использования капитала; - анализ уровня самофинансирования; - анализ их конкурентных возможностей. Задачами анализа финансовых результатов деятельности пре д приятия являются: оценка динамики показателя прибыли, выявл е ние факторов, воздействующих на прибыль, и резервов роста пр и были; Различные стороны производственной, сбытовой, финанс о вой деятельности хозяйствующего субъекта получают законченную денежную оценку в показателях, характеризующих его доходность. Она определяется суммой прибыли (балансовой) и уровнем рент а бельности. Балансовая прибыль (или убыток) как показатель общего р е зультата производственно-хозяйственной деятельности предприятия включает прибыль от реализации основной продукции предприятия, результат от прочей реализации, доходы и расходы от вне реализ а ционных мероприятий. При анализе причин, вызывающих измен е ние прибыли, оценивают ее факторы, влияющие главным образом на динамику прибыли от реализации основной продукции. К этим фа к торам относят в первую очередь: - объем реализации продукции или услуг (работ); - структуру реализованной продукции; - цены на факторы производства (ресурсы, используемые х о зяйствующим субъектом в процессе выпуска продукции); - уровень затрат на производство и реализацию продукции. При анализе уровней рентабельности оценивают общую ре н табельность производства (отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости производственных фондов) и рент а бельность реализованной продукции (отношение прибыли от ре а лизованной продукции к стоимости реализованной продукции). Анализ рентабельности тесно связан с определением точки безубыточности. Необходимость расчета этого показателя определ я ется тем, что он показывает ту предельный объем выручки от реал и зации продукции (по стоимости и в натуральных единицах), ниже которой деятельность хозяйствующего субъекта будет убыточной. В нормальных условиях предприятие находится выше точки безубыточности. Колебания выручки и прибыли, как правило, нев е лики и не слишком сказываются на возможности предприятия ра с считываться по своим обязательствам, в частности, выплачиваемым из чистой прибыли. В крайнем случае, предприятие легко покрывает свои расходы дополнительным заимствованием денежных средств, сохраняя при этом свою высокую инвестиционную привлекател ь ность. В целом последствия для предприятий финансовых и других рисков, управленческие ошибки уравновешиваются его резервами. В неблагоприятных условиях предприятия в конечном счете теряет объемы производства и оказываются ниже точки безубыто ч ности. Доступные предприятию возможности в изменении выручки от реализации основной продукции и себестоимости не могут выв е сти предприятие из зоны убыточности, увеличить инвестиционную привлекательность предприятия, дать ему средства для развития, покрытия своих затрат. В дальнейшем предприятие начинает нака п ливать пени и штрафы, чем ухудшает свое положение. Анализ доходности хозяйствующего субъекта проводится в сравнении с планом и соответствующими показателями предш е ствующего периода. Для оценки финансового состояния предприятия анализируе т ся его финансовая устойчивость. Для этого используются такие п о казатели, как коэффициент автономии и коэффициент финансовой устойчивости. Первый из этих показателей позволяет определить долю собственных средств в общей сумме источников финансир о вания деятельности хозяйствующего субъекта, характеризуя тем с а мым степень его независимости от привлеченных финансовых р е сурсов. Рост коэффициента автономии свидетельствует об увелич е нии финансовой независимости и снижении риска финансовых з а труднений. Коэффициент финансовой устойчивости представляет собой соотношение собственных и заемных средств. Рост этого коэффиц и ента означает, что хозяйствующий субъект обладает достаточным запасом финансовой устойчивости и относительно независим от внешних источников финансирования. Среди относительных показателей устойчивости финансового состояния выделяют также коэффициент прогноза банкротства. Он показывает удельный вес чистых оборотных средств предприятия в сумме активов баланса. Снижение этого показателя свидетельствует о финансовых затруднениях и необходимости проводить санацию предприятия. С целью определения кредитоспособности предприятия анал и зируется его ликвидность. Она означает платежеспособность хозя й ствующего субъекта и предполагает постоянное равенство между активами и обязательствами как по общей сумме, так и по срокам наступления. Для оценки кредитоспособности предприятия опред е ляются коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обесп е ченности собственными средствами. Коэффициент текущей ли к видности отражает способность предприятия своевременно рассч и таться по своим срочным обязательствам. Коэффициент обеспече н ности собственными средствами констатирует наличие у предпри я тия достаточного количества собственных средств, необходимых для его финансовой устойчивости. Капитал хозяйствующего субъекта в целом представляет собой сумму оборотных средств, основных фондов и нематериальных а к тивов. Поэтому анализ использования капитала включает оценку эффективности использования оборотных средств и основных фо н дов, нематериальных активов. Для оценки эффективности использ о вания оборотных средств рассчитывается коэффициент оборачив а емости оборотных средств. Он представляет собой отношение об ъ ема выручки от реализации продукции в расчете на один рубль об о ротных средств. Рост этого коэффициента означает повышение э ф фективности использования оборотных средств. Эффективность использования основных фондов и нематер и альных активов измеряется следующими показателями: - коэффициентом фондоотдачи основных фондов . Он опред е ляется отношением объема выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости основных фондов; - коэффициент фондоотдачи нематериальных активов. Этот показатель определяется отношением объема выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости нематериальных активов. Рост коэффициентов фондоотдачи свидетельствует о повыш е нии эффективности использования основных фондов и нематер и альных активов. - коэффициент фондоемкости основных фондов. Он пре д ставляет собой величину, обратную коэффициенту фондоотдачи. Уровень самофинансирования хозяйствующего субъекта(то есть финансирование его деятельности за счет собственных источн и ков: прибыли и амортизационных отчислений) с помощью коэфф и циента самофинансирования. Он определяется как отношение со б ственных средств к привлеченным средствам, характеризует опред е ленный запас финансовой прочности предприятия. Чем выше вел и чина этого коэффициента, тем выше уровень самофинансирования. Существенное значение для оценки потенциала предприятия имеет и анализ его конкурентных возможностей. Это - многогра н ный показатель. Речь идет прежде всего об оценке конкурентосп о собности производимой предприятием продукции. Она включает оценку экономических, технических и нормативных параметров продукции, их сопоставление с параметрами товаров конкурентов, соответствие требованиям потребителей. Для покупателя имеет зн а чение и величина затрат, связанных с эксплуатацией приобретаемой продукции (в основном это относится к промышленным товарам длительного пользования и производственного назначения). Деньги и финансы. Под ред. И.Т. Балабанова. Санкт-Петербург.: «ПИТЕР». 2000, с.98-107; Е.П. Пешкова. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. М.: «ОСЬ-89». 1997, с.39-48. Результаты анализа показателей финансовой устойчивости и конкурентных возможностей хозяйствующего субъекта, сформулир о ванные адекватные выводы позволяют вовремя вывести его из кризи с ной ситуации, стабилизировать финансово-хозяйственную деятел ь ность, рассчитывать вероятную эффективность антикризисных мер о приятий, а также разрабатывать запасные варианты действий на сл у чай тех или иных неудач в реализации рискованных решений. Для этого соответствующие подразделения предприятия должны располагать всей необходимой информацией. И здесь немаловажную роль играет информационная составл я ющая. Проблемы, с которыми сталкиваются предприятия, корпор а ции, фирмы, по-разному обеспечены информацией. Одни проблемы настолько очевидны и конкретны, что менеджеры соответствующего уровня управления хозяйствующим субъектом в состоянии оценить значимость проблемы и принять соответствующие решения. Такие проблемы определяются по сильным сигналам. О других проблемах известно лишь по ранним и неточным признакам наступления тех или иных событий. Речь идет в данном случае о слабых сигналах. Дело в том, что информация, необходимая для оценки во з можного воздействия изменений в процессе разработки и осущест в ления стратегии деятельности фирмы, представляется недостове р ной из-за неопределенности их проявления. Когда появляются пе р вые признаки изменений во внешней среде, опытные менеджеры уже готовятся к тому, что информация будет первоначально тума н ной и лишь со временем станет проясняться и дополняться. Но и т а кую информацию необходимо использовать: возможные финанс о вые последствия надвигающейся опасности должны быть скруп у лезно проанализированы, ответные меры тщательно сбалансиров а ны. Источниками слабых сигналов являются трансформация экон о мической системы, динамика мировых цен на нефть, реструктуриз а ция банковской структуры, политика Центрального банка РФ в о т ношении валютного курса рубля, изменения, вносимые в Налоговый кодекс РФ, воздействия этих процессов на функционирование х о зяйствующих субъектов. При быстрой смене ситуации руководство фирмы, дожидаясь получения более полной информации, то есть сильного сигнала, м о жет либо опоздать с принятием необходимого решения, либо ок а заться не в состоянии принять его именно в самый критический м о мент, когда положение фирмы окажется под ударом. Поэтому при высоких уровнях нестабильности становится необходимым разраб а тывать альтернативные решения уже при поступлении из внешней среды слабых сигналов, подготовить специальную программу пр е одоления предполагаемых трудностей. По мере наращивания информации о ситуации вокруг фирмы становится все более очевидной надвигающаяся для нее опасность . Наступает момент, когда для уменьшения уязвимости фирмы от н е благоприятных изменений во внешней среде, придания фирме нео б ходимой гибкости целесообразно запускать в действие заранее ра з работанную специальную программу, содержащую соответству ю щие ответные меры. Для обеспечения современного поступления и анализа инфо р мации, характеризующей текущие события и изменения экономич е ского и социального состояния региона, создания благоприятных условий и эффективной организации процесса принятия управле н ческих решений в социально-экономической сфере целесообразно создание «Информационной системы мониторинга экономического и социального развития региона», которая послужит основой для с и стемы прогнозирования экономических и социальных процессов в регионе. «Программный комплекс мониторинга промышленных пре д приятий региона» позволяет обеспечить своевременное получение и анализ информации, требующейся для принятия комплексных реш е ний по реструктуризации и финансовому оздоровлению предпри я тий, расположенных на территории региона, оперативный анализ динамики, выявление тенденций, прогнозирование и вариантное м о делирование финансово-экономического развития предприятий промышленного комплекса региона в отраслевом и территориал ь ном разрезах. Регионы владеют многочисленными долями (акциями, паями) в уставных капиталах различных предприятий. Решать задачи то ч ного учета и оценки стоимости долей (акций, паев) в уставных кап и талах предприятий различных организационно-правовых форм, я в ляющихся государственной или муниципальной собственностью, а также совершенствования организации управления ими, включая о р ганизацию оперативного контроля и определения эффективности работы представителей государства (муниципалитета) в органах управления предприятий, и текущего мониторинга результатов х о зяйственно-экономической деятельности самих предприятий позв о ляет комплекс «Управление государственными (муниципальными) долями (акциями, паями) в уставных капиталах предприятий». В результате осуществления мероприятий по совершенствов а нию действующей системы управления и оптимизации произво д ственной структуры и деятельности компании на основе реструкт у ризации бизнеса, рациональной постановки финансово-хозяйственной деятельности и применения современных структур, форм, методов и механизмов управления компанией достигается главная цель - обеспечение роста экономической эффективности ее функционирования. Близка по своему назначению к нему «Информационная с и стема управления объектами недвижимости государственной (мун и ципальной) собственности». Внедрение такой системы позволяет с и стематизировать информацию о полном составе, условиях передачи, реальном состоянии, соблюдении целевого назначения и эффекти в ности (бюджетной, социальной, экономической и так далее) испол ь зования в интересах собственника объектов, переданных в опер а тивное (хозяйственное) управление предприятиям и организациям, и обеспечивает эффективный контроль со стороны муниципальных (государственных) органов. Информатизация регионального управления значительно п о вышает обоснованность и своевременность принимаемых решений, способствует улучшению управляемости и в результате обеспечив а ет эффективное решение насущных задач. А. Демченко. Антикризисные технологии регионального управления. Общество и экономика. 1999, №2, с.58-67. Принятие решений по антикризисной политике предприятия кроме тщательного финансово-экономического анализа требует применения более совершенных системных методов обработки н е полной и размытой вследствие высокого уровня различного рода н е определенностей рыночной среды информации для их оценки. О д ним из таких инструментов является метод анализа иерархий как м е тодологическая основа разработанной системы поддержки принятия решений по выбору политики развития предприятия. Разработанная система имеет общую базу данных, базу мод е лей; особое внимание было уделено дружественности интерфейса ЛПР-СППР. Система поддержки принятия решений при выработке механизмов финансового оздоровления предприятия содержит сл е дующие модули. Первый модуль осуществляет мониторинг финансового с о стояния предприятия. Второй позволяет определить масштабы кризисного состояния. При этом под кризисным состоянием пон и мается состояние предприятия, при котором оно не в состоянии осуществить финансовое обеспечение текущей производственной деятельности. Третий модуль реализует факторный анализ пр и чин, обусловивших кризисные явления в процессе развития. Четве р тый модуль - формирование целей и выбор основных механизмов антикризисного управления предприятием по двум направлениям: становление динамики деловой активности предприятия (коэффиц и ент оборачиваемости) в финансовом аспекте; рентабельности кап и тала в поисках резервов». И.В. Журавлева. Управление большими системами. Материалы ме ж дународной научно-практической конференции. М., 1997, с. 82. 2.2. Разработка маркетинговой стратегии и системы контро л линга в антикризисном управлении предприятием Уже не раз отмечалось, что в условиях трансформации ро с сийской экономики в деятельности хозяйствующих субъектов сущ е ственно повысился фактор неопределенности, увеличился риск. В ы живание предприятий в этих условиях все чаще зависит от действия долгосрочных факторов. Их учет возможен в значительной мере в рамках реализации маркетинговой стратегии, нацеленной на по д держание и развитие производства, повышение профессионального и квалификационного уровня сотрудников фирмы, совершенствов а ние ассортимента и рост конкурентоспособности выпускаемой пр о дукции, освоение новых рынков, на повышение эффективности функционирование компании. Главная проблема сегодня на многих предприятиях связана с неумением правильно организовать маркетинг, с тем, что прежде всего из-за недостатка информации они не могут найти тот продукт, который востребован сегодня рынком. Налаживая тонкие связи в рамках производственной региональной и межрегиональной кооп е рации, можно решать проблему финансового оздоровления пре д приятий. Не обязательно оказывать помощь всем предприятиям, з а вязанным в единую технологическую цепочку, поддержать, скажем, последнее в этой технологической цепочке предприятие, выпуск а ющее конечную продукцию, которое, соответственно, оплатит пр о дукцию своих смежников и поставщиков. Так, умелое управление маркетингом позволило АО «П е мос», выпускающему синтетические моющие средства, превр а титься из аутсайдера в лидеры отечественного рынка бытовой х и мии. До кризиса августа 1998 г. завод представлял грустное зр е лище. На заводе не было «живых» денег, и продукцию обменивали на все то, что можно было обменять, с тем чтобы выменянную на стиральные порошки продукцию можно было хоть как-то прод а вать в дальнейшем за деньги, а если это не удавалось, то рассч и таться с бюджетом и партнерами по бизнесу натуральными пр о дуктами других предприятий. Такой бартер приводил к тому, что немногочисленные торг о вые предприятия, которые покупали у завода моющие средства за «живые» деньги, постепенно, не выдержав конкуренции, уходили с рынка, тогда как предприятия, получавшие моющие средства по бартеру, зачастую выбрасывали их на рынок по ценам в 2 раза ниже отпускной цены завода, ибо это для них было средством обналич и вания денег. В итоге, объемы производства на заводе снизились до 10-15% проектной мощности. Модульная программа для менеджеров. Модуль 11. Антикризисное управление. Под руководством В.И. Кошкина. М.: ИНФРА-М. 1999. Приведенный пример показывает, что в условиях перехода к рынку предприятия не могут обойтись без использования маркети н говой стратегии. Она нацелена на поддержание и развитие процесса производства, интеллектуального потенциала сотрудников фирмы, повышение качества продукции и расширение товарного ассорт и мента, освоение новых рынков, увеличение сбыта и, в конченом сч е те, на повышение эффективности деятельности предприятия. Разрабатывая и воплощая в жизнь маркетинговую стратегию, направленную на увеличение добавленной стоимости или снижение издержек, предприятие предлагает потребителям товар, ценность которого превосходит предложения конкурентов. Планирование маркетинговой стратегии, выступая в качестве одной из функций антикризисного управления: - основывается на оценке перспектив развития внешней среды деятельности фирмы, состоянии внешней конъюнктуры. Нестабил ь ность экономики, постоянно меняющиеся условия ее развития з а трудняют прогнозируемость многих процессов во внешней среде. В то же время в современном управлении нацеленность на адаптацию организации к изменениям во внешней среде приобретает особую актуальность. В связи с этим очень важно располагать информацией о состоянии экономической конъюнктуры страны (объеме произво д ства продукции и предоставляемых услуг, динамике внутреннего и внешнего товарооборота, уровне платежеспособного спроса насел е ния и индексе стоимости жизни, масштабах инвестиционной акти в ности, других показателях, характеризующих экономическую сит у ацию в стране и происходящих в ней изменениях; - предусматривает анализ сильных и слабых сторон в деятел ь ности предприятия, поскольку успех предприятия определяется прежде всего рациональной организацией производства продукции, снижением издержек производства и другими способами возде й ствия на внутренние факторы производства. Одна из главных ос о бенностей управления в период кризиса заключается в том, что р е ализация решений, использующих преимущественно инструменты внутрифирменного управления, становится основным содержанием антикризисных мероприятий; - предполагает сбор и анализ информации о партнерах фирмы, потребителях ее продукции, конкурентах. Решающим фактором, определяющим дееспособность пре д приятия, фирмы, корпорации, выступают инновационная деятел ь ность, любые улучшения на всех направлениях их функциониров а ния. Для российских хозяйствующих субъектов, столкнувшихся с конкуренцией, проблемой выживаемости в жестких условиях рынка, особое значение приобретает разработка и осуществление эффе к тивной научно-технической политики. Нарушение платежеспособности компании в современных условиях чаще всего становится следствием неадекватности ее и н новационной стратегии изменениям во внешней среде. В стратег и ческом планировании большинства российских предприятий инн о вационной деятельности пока еще не уделяется соответствующего ее значению внимания. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, происходит сокращение активов, теряется платежеспособность. Низкая инновационная активность приводит к кризису и крупные предприятия в отраслях с высокими технологиями, и средние и м а лые фирмы, выступающие на динамичных рынках. Зарубежный опыт констатирует, что в условиях конкуренции непрерывное внедрение новшеств, способность руководства пре д приятия к инновационной деятельности представляют собой реш а ющий фактор поддержания высокого уровня его доходности. Необходимость инноваций диктуется изменениями, происходящими во внешней среде, в которой действует фирма, а также угрозой уст а ревания выпускаемой ею продукции. Нововведения касаются разработки и организации выпуска нового продукта или услуги, усовершенствования выпускаемой пр о дукции, выхода фирмы на новые рынки и расширение существу ю щих рынков, технологии и организационной структуры управления предприятием, ее адаптации к изменениям, происходящим на рынке, снижения затрат на производство и реализацию продукции, других аспектов функционирования компании. Компании, пренебрегающие инновационной деятельностью, оказываются в конечном счете бе з защитными перед ухудшением рыночной конъюнктуры. Поэтому формирование мировоззренческой концепции и приоритетов в обл а сти инноваций, понимания важности нововведений - одна из ва ж нейших задач российских менеджеров. Предприятие может добиться крупных успехов и признания на рынке, если будет использовать в управлении наиболее перед о вые, прогрессивные методы. К числу таких новаций следует отнести практику внедрения контроллинга. Использование системы ко н троллинга в антикризисном управлении, как вытекает из зарубежной практики, позволяет «отслеживать» движение предприятия к нам е ченной стратегической цели (миссии) своего развития. Контроллинг, как отмечает Э. Уткин, выступает как система обеспечения выживаемости фирмы в краткосрочном плане, нац е ленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном плане - на по д держание гармоничных отношений с окружающей средой. Появл е ние контроллинга связано с усложнением ориентации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и эк о номических факторов. Контроллинг - совокупность методов опер а тивного и стратегического менеджмента, учета, планирования, ан а лиза и контроля на качественно новом уровне развития рынка, ед и ная система направления на достижения стратегических реализацию продукции. Как известно, западные фирмы ведут финансовую бухгалт е рию, регламентируемую государством и предназначенную для гос у дарства, банков, инвесторов и кредиторов. Внутренний учет (упра в ленческий, производственный и т.д.) необходим для более эффе к тивного менеджмента, характер которого определяет само предпр и ятие. В России пока лишь формируются основы контроллинга. Национальные бухгалтерские стандарты еще не разработаны, хотя российские фирмы получили относительную экономическую своб о ду для организации внутренней бухгалтерии. Для внедрения и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга менеджеру необходима постоянная опер а тивная информация о реальных затратах на производство и реализ а цию продукции, услуг, каждого конкретного их вида, точные кал ь куляции услуг, в которые внесены все непосредственные затраты на их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, оп и рающееся на калькуляцию полной фактической себестоимости пр о дукта, сейчас все более отходит на второй план, а преобладает оце н ка, сколько клиент может и хочет заплатить за товар или услугу. Менеджер обязательно опирается на нижний предел цены, при кот о ром определяются затраты, минимально необходимые для покрытия собственных затрат на производство и целей компании. Тем не менее, глубокое изучение и внедрение контроллинга необходимо по следующим соображениям: 1. Анализ возникающих проблем управления на Западе, их тенденций важен, чтобы исключить ошибки при использовании ко н троллинга в России, вовремя оценить возникающие трудности и найти пути их устранения. 2. Принцип контроллинга - сегодня внедрять то, о чем другие будут думать только завтра - позволяет использовать самые совр е менные методы менеджмента намного раньше конкурентов. 3. Внедрение контроллинга - исключительно эффективный м е тод рыночного хозяйствования, если его применять с учетом ко н кретных российских условий. 4. При практической реализации основ контроллинга одинак о во важны все его составляющие (учет, анализ, планирование, ко н троль, маркетинг, информация) и их глубокое знание, чтобы в сов о купности, во взаимодействии получить высокий дополнительный эффект. 5. Современному российскому менеджменту как воздух ну ж ны инновации, которым контроллинг всемерно способствует. 6. Контроллинг - это образец мышления менеджера, нацеле н ный на будущее. Поэтому он выступает одной из основ стратегич е ского менеджмента и позволяет соизмерять любые действия пре д приятия сегодня с точки зрения того, к чему это приведет завтра. Контроллинг - это одна из основ антикризисного управления. Контроллинг направлен на устранение узких мест в работе компании, ориентацию на будущее в соответствии с фиксированн ы ми в ее миссии целями, на достижение конкретных результатов би з неса с комплексным использование методов оперативного и страт е гического менеджмента. Особое значение в контроллинге имеет использование мет о дов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента сои з мерение каждого рыночного действия предприятия, работа любого его подразделения оценивается по полученной норме прибыли, т а кого рода контроль необходим. Скажем, фирма планирует открыть новый филиал. Реализация намеченного требует изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме. Определяется, в частности, величина расходов на помещения, численность и затраты на персонал, пре д полагаемый доход и т.д. Как известно, каждая компания составляет свой бюджет в целом с разбивкой его по отдельным подразделен и ям. Поэтому менеджер получает возможность проверять бюджеты различных звеньев на предмет их соответствия общей стратегии ра з вития. В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется р е альный уровень издержек и результатов с плановыми. Верхний и нижний пределы расходов и других показателей устанавливаются для конкретных их видов - оклад, расходов на обучение кадров, на оборудование офисов и т.д. Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет с о ставляется менеджерами, ответственными за контроль над расход а ми. При сопоставлении реальных расходов по любой статье с бю д жетными практически всегда имеют место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной. Незначительные о т клонения обычно игнорируются, но когда отклонение превышает установленный уровень, это становится предметом анализа. Современные аспекты контроллинга служат достижению всех поставленных целей в бизнесе. Изначально контроллинг использ о вался для решения основных задач в рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно лишь тогда сможет выжить на рынке, если будет активно действовать на основе четкого плана в таких сферах, как «персонал фирмы» и «экономич е ская среда фирмы». Поэтому в рамках контроллинга уделяется ос о бое внимание разработке программы совершенствования и развития персонала, постоянному росту их квалификации работников, сист е мы его организации. Контроллинг помогает руководству фирмы решать следу ю щие оперативные задачи: - содействует организации единой системы планирования, о с нованной на координации всех сфер деятельности; - определяет соответствие оперативных планов стратегическим; - обеспечивает оперативное сравнение плановых и фактич е ских показателей; - принимает энергичные меры, позволяющие своевременно и в полной мере достигнуть важнейших запланированных показателей; - информирует руководство и сотрудников о ходе выполнения текущих результатов. Стратегические задачи контроллинга включают: - заботу о развитии стратегического планирования в фирме; - анализ слабых и сильных сторон ее деятельности; - уточнение в связи с изменениями во внешней и внутренней среде стратегических целей фирмы и обеспечение условий их сво е временного достижения; - систематическое сравнение стратегических и фактических плановых показателей; - корректирующие меры в случае отклонения от цели. Контроллинг, таким образом, выступает эффективным сре д ством управления, нацеленным на решение стратегических проблем. Сравнение реальных и плановых показателей делается для того, чт о бы своевременно определить, где возникли затруднения с реализ а цией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение плановой прибыли, достижение других намеченных пок а зателей. В контроллинге особое значение приобретает информация. Для обеспечения задач менеджмента контроллер должен предоста в лять руководителям предприятия и его подразделений информацию, необходимую для принятия решений и контроля. Э.А. Уткин. Антикризисное управление. М., 1997, с.330-339. Важное место в работе контроллера занимает координация р а боты предприятия, направленная на улучшение взаимодействия всех подразделений как системы различных звеньев, выполняющих о б щую задачу. 2.3. Управление персоналом и его значение в общем механизме антикризисного управления Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситу а цию, - снизить расходы. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кр и зиса сокращение его численности становится острой необходим о стью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении соц и альных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результ а там. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересова н ность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает «преданность» фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника. Практика показывает, что важным фактором, который может способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые изменения во внешней среде персонал фирмы. В последнее время появились публикации, в которых указыв а ется на необходимость активизации работы персонала, анализир у ются взаимоотношения управляющих с персоналом и т.п. Исследуя причины, по которым производительность труда в российской эк о номике в 1999 г. была в 8-9 раз ниже, чем в американской, зарубе ж ные аналитики среди других причин указывают на недостаточное использование мотивации работников к производительному труду. Проблеме управления персоналом в зарубежных странах придается все большее значение даже в условиях антикризисного управления. Между тем у нас на практике - все наоборот. Пытаясь защ и титься от свалившихся на фирму трудностей, администрация не стремится подключить к этой задаче трудовой коллектив. Необходимо, чтобы корпоративные цели и ценности воспр и нимались трудовым коллективом как свои. Нужны, следовательно, их пропаганда, постоянная работа с коллективом. При этом в кач е стве условия появления заинтересованности в делах фирмы выст у пают объективная оценка результатов работы сотрудника и призн а ние его заслуг руководством и коллегами, а также возможность пр о явления инициативы. Поэтому одна из важных задач антикризисного управления - превращение этой возможности в действительность. Результаты такой работы впечатляют. Например, следствием проя в ления инициативы персонала в «Ингосстрахе» явилось страхование профессиональной ответственности, кредитное страхование, ко м плексное страхование банковских рисков, в том числе связанное с ипотечным кредитованием. В то же «Ингосстрахе», когда стало я с но, что последствием августовского кризиса должно стать сокращ е ние персонала, менеджеры среднего звена сами предложили снизить свою заработную плату, чтобы предотвратить масштабные увольн е ния. В итоге к середине 1999 г. «Ингосстрах» вышел на до кризи с ный уровень сбора страховой премии в валютном исчислении. Типичным просчетом в работе с персоналом является недост а точная или безадресная информация. Коллектив должен знать суть антикризисной стратегии фирмы, понимать, в чем заключается и п о чему проводятся изменения в вознаграждении, быть уверенным в стимулирующем проявлении инициативы. Наличие нужной инфо р мации рождает доверие персонала и облегчает проведение непоп у лярных решений. Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предпри я тиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управл е ния. Субъекты экономических отношений должны располагать в ы сококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффе к тивнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать н е обходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для ро с сийских предприятий является создание эффективной системы об у чения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квал и фикации, в том числе и осуществление мер по обучению и повыш е нию квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления. Наряду со стимулированием производственной деятельности персонала и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких мер к той части трудового коллектива, интересы к о торой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится «растащить» предприятие. Избавиться от «несунов» и более крупных расхитителей - первост е пенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление. Е. Торкановский. Антикризисное управление. Экономист, 1999, №12, . Глава 3. Стадии выхода из кризиса и механизм антикризисного управления 3.1. Антикризисное управление до процедуры банкротства Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Реализация всей совокупности антикризисных процедур начинается лишь на определенном этапе жизненного ци к ла: в условиях резкого спада, характеризующегося, как правило, н е платежеспособностью предприятия. В то же время антикризисное управление, находящиеся за рамками процедур банкротства и пр и званные нейтрализовать последствия возникновения кризисных с и туаций, применяются на всех стадиях жизненного цикла компании. Кризисное состояния российской экономики требует сосред о точения внимания на создании и внедрении в практику госуда р ственного хозяйствования таких технологий организации управл е ния экономикой, которые позволяют сглаживать кризисные явления, улучшать состояние дел в промышленности, других отраслях реал ь ного сектора, финансах, решать социальные проблемы в российских регионах. Эти технологии должны обеспечить возможность поиска реальных источников инвестиций, в том числе, может быть, и не традиционные для современной России, и способов их привлечения. Нынешнее финансово-экономическое положение большинства российских промышленных предприятий, как приватизированных, так и оставшихся в государственной собственности, свидетельств у ют, что они неэффективны и фактически балансируют на грани пр и знания их несостоятельными банкротами. Многочисленные производственные предприятия не распол а гают достаточными средствами не только на цели социального ра з вития и содержание жилищно-коммунального хозяйства, но даже на выплату заработной платы, оплату электроэнергии и закупку сырья, не говоря уже об инвестиционных ресурсах. По данным А. Демче н ко, в среднем по регионам России 80-85% промышленных предпр и ятий находятся в тяжелом финансовом положении, имеют знач и тельную кредиторскую задолженность перед бюджетом, внебю д жетными фондами и контрагентами. Более 49% предприятий имеют признаки несостоятельности, подпадающие под законодательство о банкротстве. А. Демченко. Антикризисные технологии регионального управления. Общество и экономика. 1999, №2, с.59. В лучшем положении находятся преимущественно предпри я тия сырьевых и обрабатывающих отраслей, экспортирующих нефть, газ, металлы и тому подобное. Хотя, как показывает практика, и они испытывают трудности в связи с ростом производственных изде р жек, обусловленных в свою очередь падением объемов продаж, в ы равниванием уровней внутренних и мировых цен, ухудшающейся конъюнктурой мирового рынка, а часто и неэффективным менед ж ментом. Антикризисное управление базируется как на общих закон о мерностях, присущих управленческим процессам, так и на специф и ческих особенностях, связанных с осуществлением антикризисных процедур. Так, управление всегда целенаправленно. Выбор и фо р мирование целей является исходным пунктом в любом процессе управления, в том числе антикризисном. В то же время система контроля и раннего обнаружения пр и знаков предстоящей кризисной ситуации является специфическим атрибутом, присущим процессу антикризисного управления. Кризис меняет поведение предприятия, его цели и способы их достижения, Складывается специфическая экономика банкротства, при которой умение перекладывать собственные убытки на других более надежно защищает предприятие, чем само по себе снижение убытков; умение привлекать средства важнее умения их эффективно использовать. Приспособление отдельных предприятий к условиям сверхвысокой инфляции и спаду производства может закрепить негативные тенденции в экономике, тормозить выход из кризиса. Главная особенность антикризисной стратегии, как и антикр и зисного управления в целом, - жесткое ограничение сроком. В одних случаях это грозящая процедура банкротства, в других - сроки внешнего управления. Чтобы уложиться в эти сроки, антикризисный управляющий должен быстро принимать решения и действовать в соответствии с ними. Ближайшая цель антикризисного управления - обеспечить рентабельность производства. Для достижения этой цели в стратегию должен быть заложен ряд частных задач: реструктур и зация задолженности, сокращение издержек и т.п. Определяется «здоровая» часть предприятия, способная функционировать и пр и носить прибыль, остальное безжалостно отсекается. Формируются необходимые реорганизации, проводится продажа активов. Выход из кризисной ситуации всегда существует. Другое д е ло, какой ценой его приходится оплачивать. Этой ценой и определ я ется эффективность антикризисного управления. Успешное ант и кризисное управление - это прежде всего грамотное управление, о с нованное на умении правильно применять достижения современного менеджмента. В этом смысле оно ничем не отличается от эффе к тивного управления фирмой в обычных условиях. Однако кризисное положение фирмы меняет акценты. То, с чем можно было бы м и риться в период относительного благополучия, становится сове р шенно недопустимым в чрезвычайных обстоятельствах. Выбор между ликвидацией и оздоровлением предприятия я в ляется сложной задачей, которая решается совместными усилиями управленческих служб предприятия, местными, региональными и федеральными органами власти. Если ограничиваться финансовыми аспектами проблемы, то недостаток средств предприятия и возмо ж ности его компенсирования и восполнения, с одной стороны, затр а ты на ликвидацию - с другой являются критериями, по которым можно решить вопрос о сохранении или ликвидации предприятия. Затем должны определяться предприятия, которые не способы существовать в рыночной среде или мешают развитию региона (например, фактически несостоятельные, экологически вредные, подлежащие ликвидации или выводу из региона по другим прич и нам), и разрабатываться мероприятия по их реорганизации или ли к видации (использование основных фондов и земельных участков, трудоустройство высвобождающегося персонала, развитие на их производственной базе малого предпринимательства и так далее). Речь идет в первую очередь о методах выхода предприятия из кризиса. Выбору методов решения этой задачи предшествует анализ следующих проблем: 1. В случае если неплатежеспособность предприятия является временной и в течение короткого периода времени с возобновлен и ем денежных поступлений может быть преодолена, кредиторы могут договориться о предоставлении фирме времени на выполнение ее обязательств. 2. Должно ли неплатежеспособное предприятие быть сохран е но в силу своей особой значимости для экономики страны, для того чтобы оно продолжало функционировать, или его необходимо ли к видировать, а имущество выставить на аукцион для продажи? 3. В процессе оздоровления фирмы или ее ликвидации дол ж но ли оставаться на своем месте и выполнять все функции упра в ления прежнее руководство или должен назначаться внешний управляющий? Собственники предприятий совместно с кредиторами могут принять меры по досудебной санации предприятия, в частности, оказать финансовую помощь предприятию-должнику для восст а новления платежеспособности. Каковы размеры такой помощи, к а ким образом она может быть наиболее рационально предоставлена - все эти вопросы для анализа как самим предприятиям-должникам, так и аналитическими службами кредиторов, органов власти, других организаций. Таким образом, принимается решение либо о реорганизации предприятия с целью его сохранения, либо о его ликвидации. Зар у бежный опыт констатирует, что ликвидация предприятия, фирмы, корпорации должна осуществляться в том случае, если их восст а новление маловероятно и продолжение его деятельности связано для кредиторов с еще большим риском или большими убытками. В этом отношении интересен опыт США. В законе о банкро т стве определены процедуры реорганизации предприятия и его ли к видации (в зависимости от принимаемого решения), урегулирования долгов, установлена система назначения попечителей предприятия. Закон предусматривает возможность неформальных переговоров между компанией и ее кредиторами. В соответствии с законом, дело открывается посредством передачи иска в федеральный районный суд, занимающийся банкротствами. Этот иск может быть подан р у ководителем фирмы либо ее кредиторами. Суд назначает комиссию в составе пострадавших кредиторов для переговоров с руководством компании о ее реорганизации, включая реструктуризацию задо л женности компании (продление сроков погашения обязательств, снижение процентных ставок на предоставленные кредиты, умен ь шение основной суммы долга, обмен облигаций или привилегир о ванных акций на сумму задолженности, либо другие меры). Суд назначает попечителя либо оставляет на своей должности действ у ющее руководство. При ликвидации предприятия законом обеспечиваются гара н тии от изъятия активов ликвидируемого предприятия его владел ь цем; справедливое распределение активов среди кредиторов; пре д приятию-банкроту предоставляется возможность погасить все свои обязательства. Юджин Ф. Бригхэм. Энциклопедия финансового менеджмента. М.: РАГС - «ЭКОНОМИКА», 1998, с. 473-475. Способом решения подобных проблем или устранения самой возможности их возникновения является реструктуризация предпр и ятия, проводимая на основе тщательно разработанной стратегии. Однако реструктуризацию в полном объеме необходимо и возможно проводить лишь при первых признаках надвигающегося кризиса (т.е. на первой, самое позднее - второй фазах), тогда как в зоне «ближнего» банкротства ни времени, ни средств уже нет. В случае сохранения предприятия перед его менеджменту предстоит решать как минимум две основные задачи: - восстановить платежеспособность и стабилизировать фина н совое положение предприятия; - разработать стратегию развития и провести на ее основе р е структуризацию предприятия с целью устранения причин кризиса недопущения повторения кризисных явлений в будущем. «Алгоритм выбора методов финансового оздоровления вкл ю чает следующие этапы: Первый этап - устранение внешних факторов банкротства. На этом этапе реализуются оперативные методы восстановления платежеспособности: совершенствования платежного календаря; р е гулирование уровня незавершенного производства; перевод низк о оборотных активов в высокооборотные; переоформление кратк о срочной задолженности в долгосрочную, другие меры. Второй этап - проведение локальных мероприятий по улучш е нию финансового состояния. Цель применения данных методов финансового оздоровления заключается в обеспечении устойчивого финансового положения предприятия в среднесрочной перспективе, которое проявляется в стабильном поступлении выручки от реализации, достаточном уровне ликвидности активов, повышении рентабельности до 3-5%. На втором этапе применяются следующие методы: - установление путей восстановления штрафных санкций за просроченную краткосрочную задолженность; - обеспечение достаточности финансовых ресурсов для п о крытия вновь возникающих текущих обязательств; - постепенное погашение старых долгов. При этом оценивается возможность привлечения дополн и тельных внутренних источников финансирования: реализация н е нужных и неиспользуемых высокооборотных активов, сокращение затрат до минимально допустимого уровня, проведение энерго- и р е сурсосберегающих мероприятий. Третий этап - создание стабильной финансовой базы. Целью долгосрочных методов финансового оздоровления я в ляется обеспечение устойчивого финансового положения предпри я тия в долгосрочной перспективе - создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой с и с темы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям. Долгосрочными методами финансового оздоровления являются: - активный маркетинг с целью поиска перспективной рыно ч ной ниши; - поиск стратегических инвестиций; - смена активов под новую продукцию.» Антикризисное управление предприятием. Под ред. Минаева Э.С. и Панагушина В.П. М., 1998. Анализируя различные подходы к выводу предприятий из кр и зиса, З. Айвазян и В. Кириченко приходят к заключению о том, что в «стабилизационную программу должен входить комплекс меропр и ятий, направленных на восстановление платежеспособности пре д приятия. Сроки ее осуществления для предприятия, находящегося в зоне «ближнего» банкротства, крайне ограничены, ведь резервных фондов у него уже, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Именно здесь начинают проявляться принципиальные отличия антикризисного управления от обычного, о которых речь шла выше. Эти отличия, в частности, заключаются в смене критер и ев принятия решений в условиях кризисной ситуации, в которой оказалось конкретное предприятие. В рамках «нормального» управления их можно свести к д о стижению стратегических целей в долгосрочном аспекте и максим и зации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кр и зисное состояние долгосрочный аспект теряет свою актуальность («нет будущего»), а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. При этом максимизация денежных средств может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановл е ния платежеспособности предприятия сегодня. Наступление криз и са означает превышение расходования денежных средств над их п о ступлением в условиях отсутствия резервов покрытия. Сущность стабилизационной программы заключается в м а невре денежными средствами для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже п о лученными и материализованными в активах предприятия средств а ми, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переж и вет кризис. Заполнение «кризисной ямы» может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экон о мией). Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решения этой задачи. Увеличение денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных и нере д ко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано со значительными потерями. Потери неизбежны. Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации д е нежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить. Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Сп е цифика этой меры в рамках стабилизационной программы заключ а ется в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает пр о дажу по любой предлагаемой цене. Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре дене ж ными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений. Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось еще на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэт о му для обеспечения производства необходимо реализовать часть з а пасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по б о лее высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и буд у щими денежными средствами. Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного обор у дования или как ликвидация участия в других предприятия (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения е играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству. Продажа нерентабельных производств и объектов непрои з водственной сферы наиболее сложна и предполагает особый по д ход. Часть нерентабельных производственных объектов, как прав и ло, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно опред е лить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осущ е ствимого только в рамках реструктуризации. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сж а тых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом последующих правил. В первую очередь продаже подлежать объекты непроизво д ственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции перед а ются внешним подрядчикам. Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные прои з водства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет п о купки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах необходимости. В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологич е ского цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях об ъ екты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами. В четвертую очередь отказываются от нерентабельных прои з водств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах. Ликвидация объектов основного производства в жестких усл о виях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Оптимальным было бы решение их судьбы в рамках реструктуризации, а не стабилизационной пр о граммы. Продажу основных фондов скорее всего придется произв о дить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает пробл е мы с налогообложением в будущем. Остановка нерентабельных производств - первый шаг, кот о рый необходимо совершить. Если убыточное производство нецелес о образно или невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования здесь те же, что и при их ликвидации. На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки. Пе р вая заключается в том, что производство продолжают эксплуатир о вать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фа к тической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции с е бестоимости отдельных продуктов. Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплу а тировать, так как нет средств на консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприе м лемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть ост а новлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты не его ремонт в дальнейшем представл я ют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и б у дущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборуд о вание придется, только если повторный пуск будет стратегически и экономически оправдан. Введение в состав предприятия затратных объектов являе т ся еще одним способом снять непроизводительные издержки на об ъ екты, которые пока не удалось продать. Но осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предприним а тельскую инициативу персонала последних. Отметим, что наличие дочерних обществ может пригодиться предприятию в случае арби т ражных исков. Это позволит выиграть время, в течение которого права участия в данных обществах будут описаны, переданы кред и торам и затем реализованы (при условии, что ни денег на счету, ни дебиторской задолженности, ни краткосрочных вложений у пре д приятия уже нет). Сама по себе реструктуризация не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может прим е няться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны. Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность вык у пить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Вот основные из них: - выкупаются только те долги, которые непосредственно опр е деляют ТФП, а на те, срок платежа или взыскания по которым отн о сительно удален во времени; - сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности; - допустимая цена выкупа долгов обусловливается собстве н ным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматр и ваться как инвестиционный проект. Конвертация долгов уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета а к ций). Строго регламентированных методов принятия такого реш е ния нет, все определяется во время переговоров с кредиторами. Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструкт у ризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать дол предприятия перед ним в к а честве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом ко н трактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой с е бестоимости продукции. З. Айвазян, В. Кириченко. Антикризисное управление: принятие реш е ний на краю пропасти. Проблемы теории и практики управления. 1999, №4, с. 94-99. Для предотвращения дальнейшего развития кризисных явл е ний, стабилизации финансово-экономической ситуации, создания условий для экономического роста региональных народно-хозяйственных комплексов, решения социальных проблем назрела необходимость принятия масштабных и комплексных мер по р е структуризации и финансовому оздоровлению производственных предприятий и организаций непроизводственной сферы, распол о женных на территории региона, и оптимизации местного бюджета. Комплексность и сложность проблемы требуют разработки целос т ной и сбалансированной экономической политики, выраженной в документе общерегионального масштаба - Программе реструктур и зации и финансового оздоровления народно-хозяйственного ко м плекса региона, концепция которой разработана Национальным фондом развития промышленности. Программа финансового оздоровления должна решать задачи реформирования производственной и непроизводственной (бюдже т ной) сфер регионального народно-хозяйственного комплекса, а та к же содержать меры по рационализации расходов и увеличению д о ходов регионального бюджета. Программа родилась не на пустом месте. Некоторые ее эл е менты уже реализованы в деятельности Совета по антикризисным программам при правительстве Москвы, уже более года активно осуществляющего проекты финансового оздоровления и поддержки московской промышленности. На осуществление мероприятий по финансовому оздоровлению и реструктуризации промышленного комплекса города выделяются значительные по теперешним врем е нам бюджетные ресурсы. Отправной точкой разработки Программы реструктуризации и финансового оздоровления народнохозяйственного комплекса рег и она является определение приоритетных предприятий. Независимо от сегодняшнего финансового состояния они обладают потенциалом развития в рыночной среде или необходимы с точки зрения развития города (например, градообразующие, бюджетообразующие, дающие мультпликативный эффект развития в сопряженных производствах или поддерживающие конкретные региональные функции) и ко м плекса мер по их поддержке (реструктуризация производства и з а долженностей, снижение непроизводительных и накладных расх о дов, диверсификация и перепрофилирование производственных мощностей, размещение заказов, привлечение финансовых ресурсов, протекционистские меры и так далее). Важным условием являются изменения в сфере приложения антикризисных управленческих решений. Напомним, что в соотве т ствии с теориями классических школ менеджмента успех предпри я тия определяется прежде всего рациональной организацией прои з водства продукции, снижением издержек производства и другими способами воздействия на внутренние факторы производства. С о временный менеджмент, напротив, выдвигает на первое место пр о блемы адаптированности к изменениям внешней среды, не обращая особо пристального внимания на совершенствование внутрифи р менного управления. Между тем, и это одна из главных особенн о стей антикризисного управления, в период кризиса именно внутр и фирменное управление становится основным содержанием антикр и зисных мероприятий. Основное отличие всех процедур предупреждения банкротства заключается в том, что их применение не влечет за собой прекращ е ние деятельности предприятий-должников. Главная задача - обесп е чить вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и но р мальное его функционирование. 3.2. Антикризисное управления на стадии банкротства На ранней стадии кризиса предприятие не включается в пр о цедуру банкротства, а речь идет о восстановлении платежеспособн о сти фирмы. Применяя термин «банкротство», мы имеем в виду устано в ление в судебном порядке финансовой несостоятельности предпр и ятия, т.е. его неспособности удовлетворить в установленные сроки предъявленные к нему требования и выполнить обязательства п е ред бюджетом. В конечном итоге кредиторы, пытаясь теми или иными мет о дами, в том числе судебными, истребовать выполнение обяз а тельств, оказываются перед выбором: или выставить требования о ликвидации предприятия-должника и продажи его имущества с ц е лью полного или частичного удовлетворения обязательств, или установить предприятию некий конкретный срок на продление ф и нансового кредита. В случае банкротства фирмы, предприятия, корпорации кред и торы обладают правом приоритетного предъявления требований на возмещение убытков (по сравнению с требованиями акционеров). Предприятий, требующих антикризисного управления на этой стадии, много. Сейчас большинство руководителей считают пол о жение своей фирмы тяжелым, причем более 10% из них оценивают его как близкое к банкротству, На этой стадии основной целью управления является удержание фирмы «на плаву» и недопущение банкротства. В этих целях может быть проведена досудебная сан а ция, при которой менеджеры совместно с кредиторами до подачи заявления в арбитражный суд проводят аудиторский анализ фина н сового состояния предприятия и, основываясь на его результатах, пытаются предотвратить банкротство. Досудебная санация (озд о ровление) - это процедура, когда собственник предприятия, кред и тор или другое заинтересованное лицо оказывает финансовую п о мощь предприятию-должнику. Предоставление финансовой помощи может сопровождаться принятием на себя должником или иными лицами обязательств в пользу лиц, предоставивших финансовую помощь. Условия проведения досудебной санации за счет федерал ь ного бюджета и государственных внебюджетных фондов устанавл и ваются федеральным законом о федеральном бюджете на соотве т ствующий год и федеральными законами о бюджетах государстве н ных внебюджетных фондов на соответствующий год; Проводится серия мероприятий, позволяющих вывести пре д приятие на режим рентабельной работы. Вместе с тем нельзя упу с кать из виду интересы кредиторов. Нужно, следовательно, расход о вать выручку не только на производственные нужды, но и отдавать долги, с тем чтобы обезопасить фирму от банкротства. По инициативе акционеров на находящемся в тяжелом пол о жении предприятии может быть введено внешнее управление. Оно бывает весьма эффективным. Так, акционеры «Коми ТЭКа» решили пригласить в качестве внешнего управляющего компанию «Еврос е вернефть». В результате квалифицированного управления в 1999 г. подготовленная управляющей компанией программа вывода «Коми ТЭКа» из кризисного состояния была выполнена, холдинг сумел привлечь инвестора, заключив стратегический альянс с компанией «ЛУКОЙЛ». Особенность антикризисного управления в отсутствии проц е дуры банкротства заключается также в возможности участия в кл а стерах, т.е. в группе предприятий, совместно работающих над созд а нием конкурентоспособной продукции. Не исключено также сли я ние с заинтересованной фирмой или проведение дополнительной эмиссии акций. Разумеется, что в условиях осуществления процед у ры банкротства проведение подобных мероприятий связано с почти непреодолимыми трудностями. Стадия проведения процедуры банкротства. Эта стадия зан и мает все больший удельный вес среди фирм, осуществляющих ант и кризисное управление. В результате вступления в силу 1 марта 1998 г. нового закона «О несостоятельности (банкротстве)» в 5 раз увел и чилось количество дел о банкротстве, рассматриваемых в суде. С марта по 31 декабря 1998 г. в арбитражные суды поступило 6056 з а явлений о признании организации банкротом. Если в 1997 г. в сре д нем по стране ежемесячно возбуждалось около 130 дел о банкро т стве, то за последние месяцы 1998 г. число таких дел увеличилось до 500-600. Е. Торкановский. Антикризисное управление. Экономист. 1999, №12 Согласно упомянутому закону, целью банкротства является финансовое оздоровление предприятия, фирмы, корпорации, восст а новление их платежеспособности. Закон рекомендует: - восстанавливать платежеспособность предприятия с пом о щью арбитражных (внешних) управляющих; - контроль за деятельностью внешнего управляющего ос у ществлять кредиторам; -в качестве мер по восстановлению платежеспособности пре д приятия практиковать уступку прав требования, продажу части имущества предприятия, а в ряде случаев и продажу самого пре д приятия. Как правило, основные задачи проведения процедуры бан к ротства состоят: в возврате долга кредиторам; в реабилитации дол ж ника (после списания долгов он должен получить возможность пр о должать свой бизнес). В соответствии с этими задачами определяе т ся и направленность антикризисного управления. Но тем не менее, нередко возникает вопрос: выгодно ли возбуждение дела о банкро т стве предприятия-должника кредиторам. Здесь могут иметь место различные подходы. Если кредиторы ставят задачу лишь получить долги от пре д приятия, то они могут и не инициировать процедуру банкротства. Другое дело, если целью кредиторов является получение контроля над финансовым потоками фирмы, смена руководства, приобретение имущества или всего бизнеса предприятия-должника. Так, есть н е мало примеров использования реальной задолженности фирмы п е ред инициаторами банкротства в качестве инструмента передела собственности. По закону о банкротстве, поскольку в основе признания должника несостоятельным лежит просроченная задолженность, существует вполне цивилизованный способ предупреждения бан к ротства. Суд вправе предоставить ему возможность своевременно выполнить свои обязательства, поправить финансовое положение. Но в условиях российской экономики, для которой остается акт у альной проблема перманентных неплатежей при существенном «вкладе» в эту проблему государства, реальная осуществимость т а кого подхода представляется весьма туманной. Часто возникает ситуация так называемой краткосрочной н е платежеспособности, когда компания в данный момент времени не в состоянии исполнить ряд своих обязательств, но после проведения реструктуризации может оказаться платежеспособным. Как правило, краткосрочная неплатежеспособность вызвана не столько финанс о выми причинами, сколько неэффективным управлением. Изменение ситуации требует смены системы управления, поэтому суд назначает арбитражного управляющего (как внешнего, так и временного или конкурсного). Предприятие может обратиться в арбитражный суд с заявл е нием должника в предвидении банкротства. С соответствующим з а явлением в арбитражный суд могут обратиться и кредиторы. В какой мере кредиторы предприятия заинтересованы в начале судебных процедур банкротства или проведении досудебной санации - опять вопрос для соответствующей аналитической работы. Стадия проведения процедуры банкротства состоит, как и з вестно, из трех периодов: наблюдения, внешнего управления и ко н курсного производства. Задачи, стоящие перед управляющими в каждом из этих периодов, не совпадают. Период наблюдения - практика, заимствованная из немецкого законодательства. С момента принятия заявления и признании пре д приятия-должника банкротом арбитражный суд назначает процед у ру наблюдения и временного управляющего. Наблюдение применяется для обеспечения сохранности им у щества должника и проведения анализа его финансового состояния. Практика применения Закона о несостоятельности (банкротстве) 1992 г., показала, что пока суды решали, вводить внешнее управл е ние или назначать конкурсное производство, прежняя администр а ция не без успеха попыталась сколотить себе некоторый капитал про запас. Для этого она передавала имущество предприятия в другие структуры. Времени для этого было достаточно, так как суды тянули с решением по несколько месяцев. Процедура наблюдения и стала поэтому вводится арбитражным судом для сохранности имущества предприятия-должника после принятия заявления кредиторов на срок до трех месяцев. В течение этого периода несколько ограничивается деятел ь ность администрации и права акционеров. Органы управления должника обязаны согласовывать с временным управляющим кру п ные сделки, а также сделки, связанные с распоряжением недвиж и мостью, получением и выдачей займов и кредитов, поручительств, переводом долга. При этом акционеры не вправе принимать реш е ния о реорганизации, создании новых юридических лиц, выплате дивидендов, эмиссии. Такие ограничения направлены на пресечение наиболее популярных способов увода имущества от кредиторов, в том числе - утверждения новой фирмы до введения внешнего упра в ления, с тем чтобы перевести туда активы. Одна из задач, решаемых временным управляющим, - оценка финансового состояния предприятия-должника и разработка пре д ложений о возможности или невозможности восстановления плат е жеспособности предприятия. В период наблюдения временный управляющий изучает и выявляет состояние активов должника, наличие и характер дебиторской задолженности, перспективность деятельности предприятия-должника, размер требований кредит о ров, состав имущества должника, находящегося у третьих лиц, и приходит к выводу о возможности или невозможности восстановл е ния его платежеспособности и подсказывает пути, которые могут привести к достижению цели. На основании анализа и предложений временного управля ю щего, решения собрания кредиторов и других обстоятельств ос у ществляется выбор дальнейших действий: - внешнее управление; - конкурсное производство; - мировое соглашение. Выбор в значительной степени зависит от того, чьи интересы являются для временного управляющего решающими - интересы р у ководителей или собственников предприятия, его трудового колле к тива, интересы отдельных групп кредиторов, интересы местных, р е гиональных и федеральных органов власти? Так, интересы кредит о ров определяются тем, что они относятся к разным группам очере д ности возврата им предоставленных ссуд и находятся в различном финансовом положении. Внешнее управление. Период внешнего управления имеет скромный (11,5%) удельный вес среди мероприятий, проводимых на предприятиях, подвергнутых процедуре банкротства (лидирует конкурсное производство, на которое на начало 1999 г. приходилось половина организаций, признанных несостоятельными). Тем не м е нее с точки зрения антикризисного управления этот период является основным, именно в это время реализуется полный набор методов антикризисного управления. Целью внешнего управления является восстановление платежеспособности должника. Под внешним управлением имуществом предприятия-должника понимается процедура, направляемая на продолжение д е ятельности этого предприятия. Внешнее управление вводится реш е нием арбитражного суда по заявлению должника, собственника предприятия или кредитора и осуществляется на основании перед а чи функций по управлению предприятием-должником арбитражн о му управляющему. Для осуществления внешнего управления имуществом дол ж ника кредитор или сам должник подают в арбитражный суд ход а тайство и бухгалтерский баланс. Основанием для назначения вне ш него управляющего имуществом должника является наличие реал ь ной возможности восстановить платежеспособность хозяйствующ е го субъекта-должника с целью продолжения его деятельности. На период проведения внешнего управления имуществом должника вводится мораторий на удовлетворение требований к нему со стор о ны кредиторов. Для внешнего управления арбитражный суд назн а чает управляющего. Успех внешнего управления должен определяться не только и не столько удовлетворением претензий кредиторов, сколько восст а новлением производства. Поэтому оно эффективно, когда осущест в ляется специалистами высокого класса. Новый управляющий до л жен обеспечить снижение издержек производства, рост производ и тельности труда, повышение конкурентоспособности продукции и т.п. (наряду с реструктуризацией долгов, изменением системы управления, выработкой новой стратегии и т.д.). Поэтому само по себе введение внешнего управления еще не означает, что предпри я тие будет успешно реформировано. Следует отметить также, что полномочия временного упра в ляющего поистине безграничны. Любое несогласие с его требован и ями может признано, согласно закону, противодействием админ и страции предприятия внешнему управлению. В таких условиях предприятию работать чрезвычайно трудно. В то же время высококвалифицированное антикризисное управление в короткий срок способно коренным образом изменить ситуацию. Так, арбитражный управляющий на Кузнецком мета л лургическом комбинате только за три первых месяца внешнего управления сумел резко увеличить выпуск проката., восстановить оборотные средства и наладить текущие выплаты заработной платы и налогов. Но вряд ли удалось бы добиться таких результатов без финансовой поддержки. И действительно, улучшить ситуацию п о могли в значительной мере финансовые вливания Металлургической инвестиционной компании. Конечно, многое зависело от правильн о го использования полученных средств, от квалификации и таланта управляющего. Срок внешнего управления ограничивается, как правило, двенадцатью месяцами (хотя он и может быть продлен еще на шесть месяцев). Исключение составляют градообразующие пре д приятия. Закон о банкротстве допускает продление срока внешнего управления на таких предприятиях до 10 лет. Для этого достаточно ходатайство и поручительство органа местного самоуправления. Соответственно меры, направленные на восстановление плат е жеспособности предприятия должны дать планируемые результаты именно в течение максимум 1,5 лет. Однако, как показала практика внешнего управления на предприятиях с миллиардными долгами, д а же в течение максимального полуторагодичного срока ни одно пре д приятие не смогло полностью восстановить свою платежеспосо б ность, а положительная динамика была отмечена на очень небольшом числе предприятий. В то же время установление значительно более длительного срока внешнего управления для градообразующих пре д приятий дает им возможность заняться перепрофилированием пр о изводства, переобучением и трудоустройством персонала и т.п. Немаловажно и то, что мораторий на выплату долгов в течение столь длительного срока создает дополнительные возможности для реш е ния экономических и социальных проблем предприятия. Первым предприятием, срок внешнего управления которого продлен до 10 лет, стал Западно-Сибирский металлургический ко м бинат. Лишь в декабре 2007 г. он должен начать расчеты со своими кредиторами. За 60% суммы кредиторской задолженности комбин а та поручилась областная администрация, за 40% - власти Новоку з нецка. Официальная причина продления внешнего управления - ж е лание избежать продажи комбината. И это желание естественно. Комбинат - предприятие с численностью персонала 30 тыс. человек - является единым технологическим комплексом, с работой которого только в Кузбассе связан прямо или косвенно 1 млн. человек. Ест е ственно, что администрация и города, и области не может безра з лично относиться к его судьбе. В период внешнего управления также вводится мораторий на удовлетворение требований кредиторов, в результате чего он пол у чает своеобразную «передышку» для оздоровления финансового положения фирмы. В мировой практике существует несколько способов провед е ния моратория. По одному из них к концу срока внешнего управл е ния штрафы, пени и иные санкции предъявляются в полном объеме. Это очень ухудшает положение должника. Даже восстановив плат е жеспособность, он тут же может полностью разориться. По другому способу выплата долгов приостанавливается, они фиксируются на момент введения внешнего управления, и с этого момента никакие санкции не выплачиваются. Этот вариант очень невыгоден кредит о рам. Наш закон придерживается золотой середины: в течение пери о да внешнего управления неустойки (штрафы, пени) и иные финанс о вые санкции не начисляются. По окончании внешнего управления кредиторы могут требовать выплаты процентов на сумму, устано в ленную на момент введения внешнего управления по ставкам реф и нансирования Центрального банка. Тем самым не только огранич и ваются разумными пределами выплаты должника, но и все кредит о ры оказываются в равном положении. Указанные особенности нах о дят свое отражение в плане внешнего управления, который должен быть разработан управляющим не позднее одного месяца с момента его назначения и представлен на утверждение собранию кредиторов. В соответствии с этим планом и указанным в нем сроком должна быть восстановлена платежеспособность должника. Решения собрания кредиторов, естественно, стесняют возмо ж ности управляющего. Кредиторы не только контролируют выполн е ние бизнес-плана, но и оценивают качество внешнего управления. Возникают конфликты между управляющим и кредиторами, в кот о рых не всегда кредиторы одерживают верх. Так, менее чем за сутки до общего собрания кредиторов «Капролактама», на котором дол ж ны были обсуждаться вопросы дальнейшего финансового оздоро в ления предприятия, Внешторгбанк, обладающий 48% долгов завода, получил сообщение о том, что он исключен из реестра требований кредиторов. Так управляющий свел счеты с банком, который был единственным из кредиторов, не согласившимся с положительной оценкой работы внешнего управляющего в течение года. Банк обж а ловал действия управляющего в арбитражном суде, но пока дело направлялось в суд, представителя банка не допустили на общее с о брание кредиторов. Фигура внешнего управляющего в рассматриваемом периоде антикризисного управления имеет решающее значение. От его воли, способностей, организаторского таланта зависит результативность внешнего управления. Естественно, что различные силы - от кред и торов и арбитражного суда до местной администрации - проявляют активную заинтересованность в проведении соответствующей ка н дидатуры. Не удивительно и то, что по числу конфликтов, связанных с профессиональной деятельностью, внешние управляющие вышли на лидирующее место. А эти конфликты приводят к немалым убы т кам. Например, при смене внешнего управляющего Ачинским гл и ноземным комбинатом выяснилось, что новый управляющий пр и шел на «пустой» комбинат. За время предшествующего внешнего управления практически все основные фонды комбината перешли в собственность аффилированных с группой «Альфа-Эко» фирм. На балансе комбината числились только здания и сооружения. Конечно, подобное внешнее управление недопустимо. Это обстоятельство учтено в законе «Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных монополий топливно-энергетического ко м плекса» от 24 июня 1999 г., где внешнему управляющему прямо з а прещено отчуждать имущество организации-должника, входящее в состав единого производственно - технологического комплекса. На Западно-Сибирском металлургическом комбинате за по л тора года прошли три смены внешних управляющих. Один из них, ставленник группы «Альфа-Эко», превратил эту группу в монопол ь ного посредника в поставках на комбинат угля и руды, которые р а нее закупались по более низким ценам. Более того, и весь экспорт продукции пошел через иностранную компанию, связанную с «Ал ь фа-Эко». Предположительно, с «Запсиба» ежемесячно уходило на сторону около 3 млн. долл. Хотя механизм контроля за деятельностью управляющих с у ществует, он несовершенен. С 1 марта 1999 г. арбитражными упра в ляющими могут быть назначены лица, имеющие лицензии. Выдаю т ся три категории лицензий. На крупных предприятиях внешним управляющим может быть только обладатель лицензии третьей к а тегории. Лицензии первой и второй категорий дают право занятия должности арбитражных управляющих на малых предприятиях и в небольших организациях. Для того чтобы получить лицензию трет ь ей категории, необходимо проработать определенный срок на н е больших предприятиях и отчитаться перед Федеральной службой по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО). Возникает естественный вопрос: захотят ли солидные специалисты, имеющие опыт руководящей работы, таким путем добиваться должности а р битражного управляющего? Едва ли. Это не предварительный ко н троль, а формально-бюрократические препоны, препятствующие подбору квалифицированных управляющих. Не случайно к середине 1999 г. лицензией третьей категорией не обладал ни один арбитра ж ный управляющий. В уже упоминавшемся законе «Об особенностях несостоятельности (банкротства) субъектов естественных моноп о лий топливно-энергетического комплекса» устанавливается, что а р битражным управляющим может быть назначено физическое лицо, имеющее опыт работы в соответствующих организациях топливно-энергетического комплекса. Как же обеспечить оптимальный подбор управляющих и таким образом создать необходимые условия для эффективного антикр и зисного управления? Необходимо учитывать также, что внешние управляющие ведут, как правило, несколько дел одновременно. И даже, имея достаточный опыт работы в данной отрасли экономики, смогут ли они сконцентрироваться на решении проблем данного предприятия? Это весьма серьезный вопрос. Очевидно, что следует усовершенствовать закон, жестко пр о писать процедуру выборов, установить контроль за ведением прот о кола. Совершенно необходимо прекратить получившую массовое распространение продажу имущества фирмы по ценам, которые в н е сколько раз ниже рыночной стоимости. Пока такая «распродажа» сходит управляющим с рук. Но проблему в целом решить подобными методам невозможно. Дело в том, что претендент в арбитражные управляющие выступает как частный предприниматель. Он не в с о стоянии противостоять сильному давлению со стороны заинтерес о ванных лиц. Кстати, контроль за деятельностью внешнего управля ю щего осуществляет собрание кредиторов, по предложению которого арбитражный суд и назначает данного внешнего управляющего. Сейчас среди специалистов активно обсуждается предлож е ние о создании крупных управляющих компаний, отвечающих перед кредиторами своим имуществом и заинтересованных получить р е путацию квалифицированных специалистов по внешнему управл е нию. При этом признается, что подобное предложение содержит немало позитивных черт. Например, управляющая компания «Ал ь цем» за 4 месяца работы с признанным банкротом «народным пре д приятием» (оно было создано на базе Выборгского ЦБК ) добилась роста производства и выручки. Управляющая компания инвестир о вала в предприятие более 100 млн. рублей для реконструкции и м о дернизации производства на комбинате. Но идея создания управляющих компаний не лишена и спо р ных вопросов. Создание управляющей компании требует крупных капиталовложений, и собственник капитала сможет проводить через нее свою политику. Независимости может не получиться. Кроме т о го, наличие таких компаний резко повысит расходы на внешнее управление, что для кредиторов может оказаться весьма накладным. В мировой практике в качестве одного из элементов антикр и зисного управления применяется так называемый аутсорсинг, т.е. передача стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса конкретного предприятия. Существуют ра з личные формы аутсорсинга: профессиональный, производственно - технический, финансово-административный, географический. Речь идет об управлении проектами так, чтобы ускорить их выполнение, снизить стоимость. Именно эта форма применяется зарубежными корпорациями, находящимися в критическом положении, и закл ю чается она в приглашении временной команды руководителей. В принципе, эта форма привлечения специалистов в компании может рассматриваться в качестве перспективной и для России. По истечении срока внешнего управления возможны три вар и анта. Первый - предприятие выставляется на конкурсное произво д ство. Деньгами, вырученными от его продажи, расплачиваются с кредиторами. Второй вариант - проведя определенную работу с кр е диторами, управляющий получает возможность реструктуризир о вать кредиторскую задолженность предприятия до разумных пред е лов. После того как предприятие начинает работать рентабельно, внешнее управление заканчивается мировым соглашением, пре д приятие возвращается прежнему собственнику, который обязуется выплатить долги позднее, и оно становится в определенной степени инвестиционно привлекательным. Наконец, третий, не часто встр е чающийся вариант - внешнее управление оказывается настолько э ф фективным, что предприятие расплачивается с кредиторами и во з вращается прежнему собственнику, очищенное от долгов. Санация, то есть оздоровление хозяйствующего субъекта-должника, представляет собой оказание финансовой помощи дол ж нику со стороны собственника хозяйствующего субъекта-должника, кредитора или иных лиц. Для участия в санации арбитражный суд объявляет конкурс желающих. По решению арбитражного суда могут быть проведены прин у дительная ликвидация предприятия-должника (добровольная ликв и дация несостоятельного предприятия проводится под контролем кредиторов) и конкурсное производство. Конкурсное производство. Внешнее управление может стать эффективной мерой лишь в отношении предприятия, кризисные я в ления на котором затрагивают только отдельные направления его деятельности. Когда же производство практически остановлено, оборотных средств нет, задолженность во много раз превышает об ъ ем реализации, тогда ничто, кроме конкурсного производства, пр о водимое конкурсным управляющим, спасти предприятие не может. Именно спасти, ибо нужно четко различать банкротство юридич е ского лица и закрытие предприятие-банкрота. В первом случае вместо ранее существовавшего юридического лица создается новое, не отягощенное задолженностью, имеющее возможность привлечения инвестиций, эмиссии акций и т.п. пре д приятие. Трудовой коллектив в основном сохраняется, рабочие п о лучают заработную плату, а бюджет - налоги. Во втором - происх о дит распродажа основных фондов, иногда по частям (включая гр а дообразующие предприятия, продавать которые можно только как имущественный комплекс и только по конкурсу), работники остаю т ся без работы. Основная забота конкурсного управляющего - реал и зовать первый вариант - найти покупателя и продать фирму, имея в виду, что после продажи бизнес и рабочие места сохраняются, фи р ма работает, меняется только собственник. Конкурсное производство осуществляется с целью соразме р ного удовлетворения требований кредиторов и объявления должн и ка свободным от долгов, а также с целью охраны сторон от неправ о мерных действий в отношении друг друга. Для разработки порядка удовлетворения требований кредиторов арбитражным судом утве р ждается мировое соглашение между должником и кредиторами. П о сле его заключения производство по делу о банкротстве прекращ а ется. Конкурсное производство - процедура, направленная на прин у дительную или добровольную ликвидацию несостоятельного хозя й ствующего субъекта. В результате осуществления этой акции между кредиторами распределяется имущество должника, на которое м о жет обращено взыскание. При принятии решения о признании должника банкротом а р битражный суд назначает конкурсного управляющего. Задачи ант и кризисного управления в этот период ограничены: конкурсный управляющий должен обеспечит максимальное удовлетворение тр е бование кредиторов. Поэтому с момента признания должника бан к ротом его органы управления отстраняются от исполнения функций по управлению и распоряжению имуществом (если такое устранение не было произведено ранее). Все полномочия по управлению делами должника, в том числе по управлению имуществом, переходят к конкурсному управляющему. Одна из главных задач - правильно выбрать коммерческую стратегию. Ее реализация нередко требует принятия трудных реш е ний. Например, компания « Coca - Cola », объем продаж которой после 17 августа 1998 г. упал на 85%, выработала и реализовала антикр и зисную программу, состоящую из трех частей: во-первых, снизила долларовые цены на свои напитки на 15%; во-вторых, воспользова в шись резким снижением расценок на телевизионную рекламу, акт и визировала рекламную кампанию; в-третьих, провела специальную PR - кампанию (по общественным связям), направленную на все кат е гории покупателей напитков. Компании удалось выйти на уровень продаж декабря 1997 г. и существенно потеснить своих конкурентов. В то же время неудачный выбор коммерческой стратегии, например, повышение цен при уменьшении количества продаж ради сохранения прибыльности, приводит к дальнейшему сокращению продаж и ухудшению финансового положения. Ведь снижение об ъ ема продаж может стать результатом несоответствия потребител ь ских свойств товара требованиям покупателей. В этом случае еди н ственный способ восстановления прибыльности фирмы - соверше н ствование товара или создание его новой модификации. Это сложная задача, решение которой может не укладываться в ограниченные сроки как досудебной санации, так и внешнего управления, но р е альны для градообразующих предприятий Действенным фактором антикризисного управления может стать экономия на заработной плате, при ее умелом проведении. Так, на Кузнецком металлургическом комбинате удалось решить пр о блему снижения заработной платы, избежав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудового коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выпл а ты. И действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, труд о вой коллектив безоговорочно поддержал новую власть. Не приводит к желаемому снижению издержек и кампания по экономии материальных затрат, если она проводится по отдельным подразделениям. Например, дающее экономию увеличение объема перевозимых партий товара может быть сведено на нет повышением затрат на содержание складов. Поэтому экономия по подразделен и ям должна быть заменена принципом «одного зонтика». Суть в том, чтобы управлять суммарными издержками компании. Возможно д а же некоторое увеличение затрат в одной области, которое приводит к экономии в целом. В более простых случаях объем продаж можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, напр и мер, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны-магазины и поставили их в местах, удобных для потенциальных п о купателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) увелич и вают торговый оборот за счет роста числа продавцов, что дает во з можность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры, кроме того, исключают участие торг о вых посредников, что позволяет удерживать повышение цен. Таким образом, стратегия выживания, если она складывается из хорошо продуманных мероприятий, дает реальную возможность, во всяком случае на начальном этапе, противостоять кризису. Одн а ко, опираясь на принципы «обороны», фирма рискует оказаться без перспектив развития и рано или поздно не выдержит конкуренции. Полноценная стратегия аникризисного управления - это стратегия созидания, стратегия не только»обороны», но и захвата и удержания определенной ниши на рынке. Важнейшим элементом созидательной стратегии является ра з работка организационной структуры компании. На первый взгляд кажется, что реинжиниринг (перестройка с целью оптимизации би з неса на основе современных технологий) к антикризисному упра в лению отношения не имеет, что совершенствованием управления нужно заниматься в более спокойной обстановке. Однако практика опровергла это мнение. Именно в период кризиса в консалтинговых фирмах резко возросло число заявок на разработку организационной структуры компании. В экстремальной ситуации менеджеры поняли, что управление структурой - первая ступенька на пути повышения управляемости бизнесом, что, не поднявшись на нее, трудно рассч и тывать на успех всех других антикризисных мероприятий. Сове р шенствование структуры управления представляет собой неотъе м лемую часть антикризисного и посткризисного управления. Подробнее об этом см.: Е. Торкановский. Антикризисное управление. Экономист, 1999, №12. Стихийная структуризация отдельных предприятий дает незнач и тельный эффект, не обеспечивает решение задачи их финансового озд о ровления. Причина в том, что нельзя «вытащить» одно предприятие, к о гда вокруг все разрушается, когда не работает финансовая система, к о гда предприятие имеет не более 15% инкассации. Выжить в таких усл о виях практически не представляется возможным. В соответствии с имеющимися экспертными оценками, мин и мальные платежи, которые нужно осуществлять средним предпри я тиям наличными деньгами, составляют не менее 30% от выручки. Практически же российские предприятия в большинстве своем в с о стоянии выделить для этих целей в среднем лишь около 15%. И естественно, что продолжает расти их задолженность перед бюдж е том, они становятся все ближе к банкротству. А. Демченко. Антикризисные технологии регионального управления. Общество и экономика. 1999, №2, с.60 По мнению специалистов, не всегда целесообразно «банкр о тить» предприятия .Во-первых, не всегда находится для них пок у патель. Во-вторых, что не менее важно, в случае объявления пре д приятия банкротом (введение конкурсного производства) сокращ а ются рабочие места, и его персонал пополняет армию безработных. В-третьих, нередко имущество банкрота частично разворовывается, а частично продается за мизерную цену структурам, дружественным конкурсному управляющему. В итоге средств, полученных от реал и зации конкурсной массы, не хватает даже на погашение бюджетных задолженностей, не говоря уже о кредиторах. Поэтому многие специалисты высказываются в пользу прин я тия решения о преобразовании долгов предприятий, камнем тян у щих их на дно, в акции (паи, доли уставного капитала) с последу ю щей передачей кредиторам в счет погашения задолженностей. Тогда, кстати, может появиться «эффективный собственник», который быстро восстановит управляемость на предприятии. Проводимая т а ким образом реструктуризация промышленных предприятий в нек о торых случаях давала заметный положительный эффект. Предпри я тия, которые в большей степени были ориентированы на рынок и находились в лучшем экономическом состоянии, после реструктур и зации получали дополнительный стимул к развитию и достаточно приличный экономический эффект. Для улучшения финансового состояния промышленных пре д приятий необходимо предусмотреть реализацию комплекса фина н сово-экономических и организационных мер по содействию пров е дению расчетов (с учетом погашения в первую очередь бюджетной задолженности) и сокращению объемов бартерных расчетов между предприятиями, снижению кредиторской и дебиторской задолже н ности. Необходимо избавить предприятия от тяжкой ноши задо л женности перед бюджетом, внебюджетными фондами. Штрафы и пени, которые составляют до 200% и более от основной суммы, накапливаются и фактически не дают предприятию нормально раб о тать. Налоговыми органами арестовываются счета предприятий, с них начинают списывать все поступления, и, соответственно, возн и кают проблемы с оплатой продукции поставщиков, с выплатой зар а ботной платы и так далее. Необходимо, как говорят бухгалтеры, очистить балансы предприятий. И тогда они станут привлекател ь ными для кредиторов или инвесторов. 3.3. Меры государственного антикризисного регулирования Одной из важнейших задач государственного регулирования экономики является ликвидация сбоев в функционировании рыно ч ного механизма на микроуровне, создание условий для преодоления кризисных явлений в деятельности предприятий. Решается данная задача путем выработки и реализации мер государственного ант и кризисного регулирования. Речь идет о разработке на макроэкон о мическом уровне мер, нацеленных на обеспечение защиты пре д приятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или прекращение их дальнейшего функционирования. Меры госуда р ственного антикризисного регулирования предусматривают анализ ситуации, формулирование цели, разработку инструментов, спосо б ных преобразовать кризисные ситуации в направлении решения п о ставленных задач. Россия встала на путь рыночных реформ, не имея никакой з а конодательной базы по вопросам банкротства и полностью утратив соответствующие традиции. Поэтому мы можем говорить о том, что процедура банкротства в России в полной мере еще не отработана. В то же время именно она позволяет в условиях рыночной экономики передать управление от неэффективного собственника к более э ф фективному. Первый Закон Российской Федерации «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» был принят лишь в 19 ноября 1992 г. Он готовился в условиях отсутствия опыта и в основном по зар у бежным аналогам. Он оказался чужд российскому менталитету. Многие процедуры Закона не были обеспечены механизмами пра к тической реализации. Фактически развитие кризисных процессов на российских предприятиях в первые годы реформ были неуправля е мы государством. Создание в сентябре 1993 г. Федерального управления по д е лам о несостоятельности (банкротству) при Госкомимуществе Ро с сии, преобразованного в марте 1997 г. в Федеральную службу ф и нансового оздоровления (ФСФО), дало существенный импульс ра з работке и осуществлению комплекса мер по совершенствованию з а конодательства о банкротстве и преодолению негативных после д ствий реальных банкротств предприятий и организаций.(с.35) Упоминавшийся выше закон «О несостоятельности (банкро т стве)», принятый в 1998 г., вводит четыре процедуры банкротства: наблюдение, внешнее управление, конкурсное производство и мир о вое соглашение. Согласно закону, процедура наблюдения примен я ется до момента утверждения арбитражным судом иных процедур. Процедура внешнего управления, вводимая, как правило, судом, устанавливает мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным долгам и обязательным платежам (налогам и т.п.). Это позволит предприятию накопить оборотные средства, восстановить баланс и тем самым создать основу для возвращения замороженного долга. Конкурсное производство означает смену собственника пре д приятия. При этом закон предписывает ни в коем случае не остана в ливать производство в случае применения этой процедуры. И, нак о нец, мировое соглашение устанавливает порядок выплаты либо р е структуризации долга. Проводится она под наблюдением суда. Иными словами, мировое соглашение - это также процедура бан к ротства. Среди мер государственной поддержки неплатежеспособных предприятий важная роль отводится финансированию мероприятий по их реорганизации и ликвидации. Согласно Постановлению пр а вительства РФ от 20 мая 1994 г. №498, осуществляется госуда р ственное финансирование на безвозвратной основе или возвратной основе из бюджетов различных уровней, отраслевых и межотрасл е вых внебюджетных фондов, направленное на: - восстановление платежеспособности или поддержки эффе к тивной хозяйственной деятельности предприятий; - финансирование реорганизационных или ликвидационных мероприятий, в том числе мероприятий, призванных предотвращать негативные социальные последствия банкротств. Безвозвратные государственные ассигнования предоставляю т ся исключительно с целью: - финансирования непроизводственной деятельности, связа н ной с содержанием объектов социально-культурного и коммунал ь но-бытового назначения; - возмещения убытков конкретным предприятия, если для них действующим законодательством установлены условия хозяйств о вания, при которых не обеспечивается возмещение затрат на прои з водство товаров (работ, услуг), что может повлечь банкротство; - финансирования издержек по восстановлению платежесп о собности предприятий, принимаемых на полное бюджетное финанс и рование в статусе , установленном действующим законодательством; - финансирования ликвидационных процедур при недостато ч ности средств от продажи имущества должника. Во всех остальных случаях государственная финансовая по д держка оказывается исключительно на возвратной основе. Основанием для предоставления государственной финансовой поддержки неплатежеспособным предприятиям являются: - наличие согласованного с Федеральной службой по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению РФ плана-графика финансирования, необходимого для обеспечения запланированных санационных мероприятий; - наличие средств соответствующих источников обеспечения санационных мероприятий. Средства государственной финансовой поддержки подлежат перечислению в соответствии с согласованным планом-графиком и могут использоваться исключительно на финансирование меропри я тий, предусмотренных утвержденным планом финансового оздоро в ления (бизнес-плана). В случае, когда государственная финансовая поддержка ок а зывается неплатежеспособному предприятию в порядке применения реорганизационных процедур при решении вопроса о признании его несостоятельным (банкротом), предусмотренные планом-графиком финансовые суммы стартовых платежей должны быть перечислены не позднее 5 дней до истечения срока подачи ходатайства о прим е нении реорганизационных процедур в арбитражный суд. Особенностью российской практики является участие в проц е дуре банкротства региональных органов власти. Именно они более всего заинтересованы в том, чтобы попавшие в трудное положение предприятия, работающие в данном регионе, как можно быстрее восстановили свою платежеспособность и могли вносить свой вклад в финансирование бюджета, в первую очередь регионального. Но при этом весьма странно наблюдать порой нерешительную или дв у смысленную позицию местных руководителей, затягивающую пр о цедуру банкротства. А, как мы уже отмечали, банкротство имеет и позитивные черты. Пример ОАО «Кондпетролеум», прошедшее путь банкротства от начала до конца, показывает, что эта процедура может пойти на пользу предприятию, оно начинает выздоравливать, если сама пр о цедура не затягивается. Конкурсное производство в ОАО «Кондпетролеум» было вв е дено примерно два года назад. К тому времени предприятие накоп и ло огромные долги бюджетам разных уровней, внебюджетным фо н дам, коммерческим банкам, предоставившим предприятию кредиты. Зарплата работникам предприятия задерживалась на семь месяцев. По финансовому состоянию предприятия сильно ударил кризис 1998 г. В силу ряда причин «Кондпетролеум» вместе с другими нефтян ы ми компаниями не смогла приспособиться к условиям кризиса, не выдержала испытание кризисом. Стало понятно, что единственно возможное средство - это банкротство. Было принято решение о введение конкурсного производства, то есть о продаже компании новому собственнику. Кредиторы «Кондпетролеума» решили использовать свой шанс и проголосовали за проведение конкурса по продаже имущ е ства предприятия. Но это решение было негативно воспринято а д министрацией Ханты-Мансийского АО, на территории которого находится данное предприятие. В конечном итоге, конкурсное пр о изводство ОАО «Кондпетролеум» успешно завершилось. Предпри я тие прошло этот путь от начала до конца. Процедура банкротства пошла на пользу предприятию. И жаль было потерянного по вине администрации округа времени. К этому следует добавить, что добыча нефти предприятием с 1991 г. неуклонно падало. Уже в ходе конкурсного производства удалось приостановить падение добычи. Заботой нового собстве н ника ОАО (ОАО «ТНК-Нягань» - дочернее предприятие Тюменской нефтяной компании) стало увеличение добычи нефти. Уже в 1999 г. удвоились инвестиции в производство по сравнению с 1998 г., а на 2000 г. планируется увеличить их еще в 3,4 раза. Разработан бизнес- план на 3 года. В рамках этого плана разработаны 4 инвестиционные программы, которые направлены на реконструкцию системы сбора и транспорта нефти, на бурение, на жилье и социальные проблемы и на закупку импортного оборудования. «Независимая газета», 26.04.2000 Вместе с тем на уровне региона вполне можно решать такие важные для антикризисного управления задачи, как мобилизация денежных ресурсов, необходимых для финансирования обновления основных фондов предприятий, внедрения современных технологий, выпуска конкурентоспособной продукции. Преодоления кризисной ситуации может способствовать с о здание в регионе благоприятного инвестиционного климата, подг о товка для потенциальных инвесторов инвестиционных проектов, обладающих высокой экономической эффективностью, создание с и стемы институциональных механизмов регулирования и осущест в ления инвестиционной деятельности в регионе, обеспечивающих привлечение инвестиций в регион. Мультипликационный эффект можно получить, выстраивая определенные технологические цепочки. Помогая одному предпри я тию выйти из кризиса, можно вытащить несколько десятков пре д приятий, с ним кооперирующихся. В Москве, например, правител ь ство уже в течение двух лет целенаправленно оказывает помощь т а ким градообразующим предприятиям, как ЗИЛ и «Москвич» (АЗЛК). За собой они «вытаскивают» огромное количество предпр и ятий-смежников, которые поставляют им продукцию. В результате осуществления мероприятий по совершенствов а нию действующей системы управления и оптимизации произво д ственной структуры и деятельности компании на основе реструкт у ризации бизнеса, рациональной постановки финансово-хозяйственной деятельности и применения современных структур, форм, методов и механизмов управления компанией достигается главная цель - обеспечение роста экономической эффективности ее функционирования. Внедрение в регионах представленных технологий антикризи с ного управления позволит в рамках рыночного хозяйства существе н но повысить степень управляемости социально-экономическими пр о цессами, обеспечит результативность и эффективность в решении сложных насущных задач стабилизации и развития. Исходя из этих теоретических рассуждений и из того опыта, который был накоплен сотрудниками Национального фонда разв и тия промышленности, они сформулировали три блока программ, которые с разной степенью полноты и успеха реализовывали дал ь ше. Первый блок - это региональные программы. Второй блок - это собственно программа реструктуризации, совершенствования с и стемы управления и финансового оздоровления предприятий. И тр е тий блок - это программы, связанные с информатизацией системы управления регионом. Важнейшее значение имеют меры по прединвестиционной подготовке предприятий и привлечению инвестиций. Они должны предусматривать формирование необходимой инфраструктуры и определение источников финансовых ресурсов, обосновывать направления развития государственной и муниципальной собстве н ности региона в промышленном комплексе и создания эффективных механизмов управления этой собственностью. Развитие местной (муниципальной или государственной) собственности - очень ва ж ный вопрос, эффективно решаемый путем создания специальных механизмов по управлению собственностью. Дело в том, что далеко не все приватизировано. Многие предприятия остались в госуда р ственной и муниципальной собственности. На огромном числе пр и ватизированных предприятий сохранились достаточно большие, ч а сто блокирующие или контрольные, пакеты акций, которые нах о дятся в собственности муниципалитетов или государства. Необх о димо наладить рациональное управление пакетами акций и со б ственно предприятиями. Это один из источников восстановления управляемости в народном хозяйстве. За счет оздоровления основной массы предприятий произво д ственной сферы в результате реализации комплекса мероприятий, предусмотренных Программой реструктуризации и финансового оздоровления народно-хозяйственного комплекса региона, решаю т ся важнейшие социальные проблемы - своевременная выплата зар а ботной платы, создание новых рабочих мест и рост занятости нас е ления, рост доходов городского бюджета и обеспечение соотве т ствующих расходов (содержание организаций и учреждений бю д жетной сферы, выплата заработной платы работникам бюджетных организаций, бесперебойная выплата пенсий и пособий). А. Демченко. Антикризисные технологии регионального управления. Общество и экономика. 1999, №2, с.60-67. Важнейшей государственной мерой предотвращения и преод о ления банкротства является выработка оптимальной налоговой сист е мы, позволяющей предпринимателю успешно осуществлять текущую хозяйственную деятельность и вкладывать инвестиции в развитие би з неса. Основным налоговым механизмом, призванным способствовать привлечению инвестиций, являются льготы по налогам. Так: 1. Не облагаются налогом на добавленную стоимость и нал о гом на прибыль средства, полученные (переданные) в рамках инв е стиционных специальных конкурсов при условии использования этих средств по назначению. 2. Не облагаются налогом на добавленную стоимость дене ж ные средства и имущество, переданные безвозмездно государстве н ными органами предприятиям и организациям или предприятиями и организациями государственным органам. 3. Уплаченный поставщикам налог на добавленную стоимость по приобретенным основным средствам и нематериальным активам подлежит у покупателя вычету (зачету) в полном объеме в момент принятия указанных ценностей на учет. Исключение составляют о с новные средства, введенные законченным капитальным строител ь ством, а также созданные за счет бюджетных ассигнований. 4. Не облагаются налогом на прибыль капиталовложения, ос у ществляемые организациями материального производства для разв и тия производственной базы за счет прибыли, оставшейся после уплаты налогов, а также за счет банковского кредита с учетом выплаты начи с ленных процентов. Указанная льгота, однако, не должна уменьшать сумму налога, исчисленную без учета льгот, более чем на 30%. 5. Малые предприятия, занятые оговоренными в Законе «О налоге на прибыль предприятий и организаций» от 27 декабря 1991 г. №2116-1 видами деятельности, в первые два года с момента рег и страции полностью освобождены от уплаты налога на прибыль; в третий год налог уплачивается в размере 25% основной ставки, а в четвертый год - в размере 50% основной ставки. Условием получ е ния льготы является удельный вес доходов от обусловленной зак о ном деятельности в первый и второй годы после регистрации не н и же 70%, в третий и четвертый годы - не менее 90%. 6. Не облагаются налогом на добавленную стоимость взносы учредителей в уставной капитал созданных ими предприятий и о р ганизаций. 7. Не облагаются налогом на прибыль средства, полученные в результате возвращения участнику хозяйствующего общества его доли при выходе из общества в размере не более первоначального взноса. 8. Облагаются по пониженной ставке налогом на прибыль див и денды, полученные держателями акций акционерных обществ, име ю щими право на участие в распределении прибыли этих обществ. Модульная программа для менеджеров. Модуль 11. Антикризисное управл е ние. Под руководством В.И. Кошкина. М.: ИНФРА-М. 1999, с.36-39. Для развития реального рынка необходима оптимальная налог о вая система, такая налоговая политика государства, которая бы сп о собствовала предотвращению и преодолению последствий банкро т ства на макроэкономическом уровне наряду с привлечением инвест и ций в реальный сектор экономики и улучшением общего ее состояния. Для улучшения финансового состояния предприятия, наход я щегося в кризисе, большое значение имеет изменение срока уплаты налогов и сборов, отчисляемых в каждом хозяйственном периоде за счет собственных средств. Роль государственной налоговой полит и ки заключается в том, что положениями первой части Налогового кодекса установлен порядок переноса срока уплаты налогов и сб о ров (задолженности) на более поздний срок. Эти положения введены в действие соответствующим фед е ральным законом летом 1998 г. Перенос установленного срока упл а ты может быть осуществлен в отношении всей подлежащей уплате суммы налога либо ее части с начислением процентов на неуплаче н ную сумму задолженности под залог имущества или при наличии поручительства. При этом изменение срока уплаты задолженности не отменяет существующей и создает новые обязанности по уплате налогов и сборов, то есть, по сути, не является налоговой льготой. Срок уплаты налогов не может быть изменен в случае, если в о т ношении лиц, претендующих на такое изменение (заинтересованных лиц): - возбуждено уголовное дело по признакам преступления, св я занного с нарушением законодательства о налогах и сборах; - проводится производство по делу о налоговом правонаруш е нии или по делу об административном правонарушении, связанном с нарушением законодательства о налогах; - имеются достаточные основания полагать, что это лицо во с пользуется такими изменениями для сокрытия своих денежных средств или иного имущества, подлежащего налогообложению, либо это лицо собирается выехать за пределы Российской Федерации на постоянное жительство. Заключение Из сказанного можно сделать вывод, что стержнем антикр и зисной стратегии, в каком бы направлении она не разрабатывалась, является атакующий стиль: жесткое и решительное обновление те х нологий - производства, сбыта, управления и т.п. «Атакующие в ы игрывают» - главный принцип антикризисной стратегии. Рыночная реформа и введение процедуры банкротства в пра к тику экономической жизни России сделали актуальной проблему эффективной организации управления в кризисной ситуации. Даже если по каким-либо причинам процедура банкротства не инициир у ется, дефицит наличности и нарушение платежеспособности могут привести к фактической ликвидации предприятия. Итак, антикризисное управление, применяемое и в период д о судебной санации и в процессе банкротства, ни в какой мере не пр о тивостоит методам регулярного менеджмента. Но оно имеет ряд особенностей, его специфика в сферах антикризисной стратегии и управления персоналом не исчерпывает всех особенностей управл е ния в кризисной ситуации, но именно в этих сферах менеджмента он проявляются наиболее ярко. Антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание предприятия в до л госрочном аспекте (что включает в себя, в том числе, и недопущение кризиса), то методы первого нацелены исключительно не преодол е ние уже назревшего кризиса, обеспечение выживания в краткосро ч ном аспекте. Мы полагаем, что в такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл. БИБЛИОГРАФИЯ 1. Абдулгамидов Н., Губанов С., Российская экономика в сист е ме мировых связей., «Экономист», 2000 г., №3; 2. Абдуллаев К.Н., Государственное регулирование экономики в условиях перехода к рынку., СПб, 2000 г.; 3. Авраамова Е.М. Время перемен: социально-экономическая адаптация населения., Москва, 1999 г.; 4. Алпатов А., Реструктуризация предприятий: механизмы и о р ганизационные меры., “Экономист”, 2000 г., №3; 5. Альтманн Г.Х. Звездные часы лидерства: лучшие стратегии управления в мировой истории. Москва, 1999 г.; 6. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой эк о номике., МэиМО, 1999 г., №3, сс.47 – 57; 7. Асатрян Р.С., Гарнов А,П. Национальная экономика: орган и зационно-экономические основы управления промышленностью в в условиях переходного периода (на примере автомобилестроения)., Москва, 1999 г.; 8. Александров Ю.Г., Переходная экономика: российская ве р сия., Москва, 1999 г.; 9. Анализ экономики: страна, рынок, фирма., Москва, 1999 г.; 10. Бачурин А., Радикальная экономическая реформа и ее пр о блемы., «Экономист», 2000 г., №3; 11. Биншток Ф.И., Государственное регулирование предприн и мательской деятельности. Москва, 1998 г.; 12. Благова З.И., Формирование механизма выхода российской экономики из кризиса., СПб, 1999 г.; 13. Бобровников А.В. и др. Латинская Америка: что принесли неолиберальные преобразования., Москва, 1997 г.; 14. Богомолов О.Т., Реформы в зеркале международных сравн е ний. Москва, 1998.г.; 15. Богомолов О.Т., Организация и контроль государства могут способствовать развитию региона., «Экономист», 1998 г., №1; 16. Боков В.В. и др., Предпринимательские риски и хеджиров а ние в отечественной и зарубежной экономике, Москва, 1999 г.; 17. Большой экономический словарь., Азрилиян А.Н. и др., 4-е изд., Москва, 1999 г.; 18. Буянкина А.Н., Малый бизнес: государственное регулиров а ние., Москва, 1998 г.; 19. Власов А.В., Механизм поддержки малых предприятий., Москва, 1999 г.; 20. Голиков В.И., Предприятие в системе государственного управления и регулирования., Киев, 1999 г.; 21. Гордеев А., Экономические механизмы регулирования агр о промышленного производства, «Экономист», 1998, №6; 22. Государственная служба за рубежом. Государственное рег у лирование рыночной экономики., №2, 1999 г.; 23. Глухова З.В., Государственное регулирование рыночной эк о номики. Курс лекций.,Омск, 1999 г.; 24. Градецкий В.Г., Рачков М.Ю., Методические материалы по реструктуризации промышленных предприятий с целью повышения их эффективности в условиях современного рынка., Москва, 1999 г.; 25. Гребнев Е.Т., Говорин А.А., Организационно-экономические основы рыночного механизма, Москва, 1998 г.; 26. Губанов С., Перспектива – государственно- кооперативная экономика., «Экономист», 1998 г., №6; 27. Государство в меняющемся мире., Вопросы экономики, 1997 г.,№7, сс.4 – 34.; 28. Добросоцкий В., Основные направления регулирования пр о довольственного рынка, «Экономист», 2000 г., №3; 29. Добрышина Л.Н., Государственное регулирование эконом и ки. Учебное пособие, ч.3, Москва, 1998 г.; 30. Дынкин А.А., Новый этап НТР., Москва, 1991 г.; 31. Жданов С.А., Методы и рыночная технология экономическ о го управления., Москва, 1999 г.; 32. Зименков Р.И., США в мировой экономике: состояние и пе р спективы., Москва, 1998 г.; 33. Илышев А., Сучкова И., Управлению интеллектуальной со б ственностью – нормативную базу., «Экономист», 2000 г., №3; 34. Иноземцев В.Л., За десять лет: к концепции постэкономич е ского общества., Москва, 1998 г.; 35. Иноземцев В.Л., Наметившиеся воспроизводственные те н денции в мировом хозяйстве, «Экономист», 2000г., №6; 36. Иноземцев В.Л., Парадоксы постиндустриальной экономики, МЭ и МО, 2000 г., №3; 37. Казакова Н.Д., Хозяйственные порядки Вальтера Ойкена и модели экономического развития., Москва, 1998 г.; 38. Кейнс Д.М., Общая теория занятости, проента и денег; Пер. с англ., Москва, 1999 г.; 39. Кирсанов В.Н.,Реставрация капитализиа в России.Истоки и причины.,Москва, 1999 г.; 40. Ковалев Е. Продовольственная проблема в современном мире., МЭ и МО,1999 г., №6; 41. Коков В., Политика должна основываться на экономических закономерностях., «Экономист», 1998 г., №8; 42. Комаров И., Федеральные целевые программы: опыт разр а ботки и осуществления., «Экономист», 1998 г., №6; 43. Комлев С., Канада: замедление развития., МЭ и МО, 1999 г., №12; 44. Кондрашова В.К.. Проблемы развития экономики предпри я тий в рыночных условиях, Москва,1998г.; 45. Красильников О.Ю., Структурные сдвиги в экономике: Те о рия и методология., Саратов, 1999 г.; 46. Крюков В., Проблемы государственного управления в им у ществено-земельном комплексе., «Экономист», 1998 г., №8; 47. Кулиев Т.А., Регулируемая рыночная экономика., Баку, 1999 г.; 48. Курсак В.А., Переходное общество: наследие, традиции, опыт., Москва, 1999 г.; 49. Лебедев В.Е., Теория и практика налогового регулирования предпринимательской деятельности в странах развитой экономики., Москва, 1999 г.; 50. Лебедев Е.А., Недатко П.А., Программно-целевой подход к научно-исследовательским разработкам в США.,Москва, 1980 г.; 51. Левин И., Экономика и гражданское общество, МЭ и МО, 1999, №1; 52. Лесников Г., Стратегия западно-европейской интеграции и отношение к России., «Экономист», 1998 г., №1; 53. Лисин В.С., Институциональные аспекты экономических р е форм в России., Москва, 1999 г.; 54. Масленникова Е., Государственное регулирование агропр о мышленного производства в странах ЕС,, «Экономист», 1998 г., №8; 55. Мовсесян А., Государственное управление посредством и н формационных систем., «Экономист», 1998 г., №8; 56. Международная конференция по проблемам управления (29 июня – 2 июля 1999 г.), Москва, 1999 г., 3 тома; 57. Наука и научная политика , Оценка развития, отбор проектов, приоритеты.. Москва, 1996 г.; 58. Некипелов А.Д., Очерки по экономике посткоммунизма., Москва, 1996 г.; 59. Николаев Н ., Махотеева М., Выбор стратегии регионального экономического развития., «Экономист», 2000 г., №3; 60. Новицкий Н., Инновационный путь развития экономики., «Экономист», 2000 г., №6; 61. Орешин В.П., Государственное регулирование национальной экономики., Москва,1999 г.; 62. Основы управления предприятием в кризисных условиях. Материалы конференции. Новосибирск, 1999 г.; 63. Плышевский Б., Условия восстановления государственного регулирования экономики., «Экономист», 1998 г., №6; 64. Половинкин Е.А., Государственная и муниципальная по д держка структурной перестройки предприятий., СПб, 1998 г.; 65. Постсоветская Россия: реформы и управление., Москва, 1999 г.; 66. Проблемы преобразования и регулирования социально-экономических систем., СПб, 1999 г., вып. 5; 67. Прогноз развития основных отраслей и секторов мирового хозяйства на 2001-2015гг., Москва, 1999 г.; 68. Прогноз функционирования экономики Российской Федер а ции (по материалам Министерства экономики РФ), «Экономист», 2000 г., №6; 69. Программа Всероссийского общественного движения Наш Дом Россия.,Москва1999г; 70. Путь в ХХ1 век. Стратегические проблемы и перспективы российской экономики. (Под рук. Д.С.Львова), Москва, 1999 г.; 71. Разумнова И.И., Мелкие фирмы в США: экономика и упра в ление., Москва, 1989 г.; 72. Рогожин А. Опыт стран «догоняющего развития» и росси й ская действительность., МЭ и МО, 1999 г., №7; 73. Романова З., Латинская Америка – в лабиринте финансовых проблем., «Экономист», 2000 г., №6; 74. Сажин Д., Государственная поддержка развития промы ш ленности и технологий в США., МЭ и МО, 1999 г., №12; 75. Сафаров Т.А., Муфтиев Г.Г., Государственное регулирование экономики., Уфа,1999г.; 76. Селезнев А., Некоторые проблемы укрепления АПК и пути их решения., «Экономист», 2000 г., №6; 77. Современные методы управления производственной иннов а ционной деятельностью., (Н.К.Чебунин и др.), Владивосток, 1999 г.; 78. Соколин Б., Кризисная экономика России. Рубеж тысячел е тий., СПб, 1997 г.; 79. Соколова Г.Н., Экономическая социология. Уч. пособ., Москва, 2000 г.; 80. Социально-экономическая география зарубежного мира. Под ред. Вольского В.В., Москва, 1998 г.; 81. Социально-экономическая эффективность: опыт США. Роль государства., Москва,1999 г.; 82. США: организация государственных программ., Москва, 1980 г.; 83. Ткаченко А.Н., Немонополистический сектор в условиях с о временного капитализма, Москва, 1985 г.; 84.Тюренков С.В., Государственное регулирование и смешанная экономика, Новосибирск, 1999 г.; 85. Управление экономикой переходного периода. Научный ан а лиз для правящей элиты и конструктивной оппозиции., Сб. ст., вып. 3, Москва, 1998 г.; 86. Усиевич М., Успехи макроэкономической стабилизации в Венгрии в 1995 – 1998 гг., МЭ и МО, 1999 г., №3; 87. Ушачев И., АПК: политика стабилизации экономического роста., «Экономист», 2000 г., №3; 88. Федорович В.А., Американский империализм и госуда р ственное хозяйствование, Москва, 1979 г.; 89. Финансирование внешнего долга в странах ЦВЕ, Москва, 1999 г.; 90. Черныш А. и др., Прогнозирование и планирование в услов и ях рынка., Москва, 1999 г.; 91. Чистяков Е., Шульга В., Интеграционный потенциал СНГ и его роль в развитии мирохозяйственных связей., «Экономист», 1998 г., №6;- 92. Шаванс Б., Маньян Э., Постсоциалистические траектории и западный капитализм, МЭ и МО, 1999 г., №12; 93. Шахмалов Ф.И., Государство и экономика: Власть и бизнес, Москва, 1999 г.; 94. Экономика в системе государственного регулирования. Рег и ональная научно-практическая конференция., Екатеринбург, 1999 г.; 95. Экономика и политика России и государств ближнего зар у бежья., Москва, 1999 г.; 96. Экономические реформы в России и Венгрии: опыт сравн и тельного исследования., Новосибирск, 1996 г.; 97. Экономика и управление: проблемы и пути выхода из криз и са., Москва, 1999 г.; 98. Юданов Ю., Иностранные инвестиции в России: регионал ь ный аспект., МЭ и МО, 1999 г., №1; 99. Юрганова Л.А., Трансформация системы государственного управления в Российской Федерации., Екатеринбург, 1999 г.; 100. Яременко Ю.В., Экономические беседы., Москва, 1998 г.; 101. Яременко Ю.В., Приоритеты структурной политики и опыт реформ., Изд. 3-е, в 3 книгах, кн.3, Москва, 1999 г.;