Демократический политический режим

Содержание. Вве дение. 3 Контроль. 4 Эта пы процесса контроля 5 Пов еденческие аспекты контроля. 13 Характеристики эффективного контроля. 14 Зак лючение. 15 Спи сок использованной литературы: 16 14 Введение . Управление организацией требует разносторонних знаний, научно- исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, о рганизаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, н оваторства, предприимчивости. Теория управления интересна тем, что она п остоянно развивается. Не существует двух предприятий с абсолютно одина ковыми моделями управления, так как методы управления постоянно коррек тируются с учетом изменений, происходящих на рынке. Профессионализм и ин туиция менеджера являются немаловажными элементами успешного управле ния, также как и участие коллектива в делах предприятия. Це лью данного реферата является рассмотрение одной из основных функций у правления предприятием – контроля. Контро ль . Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей ор ганизации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих пробл ем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использовать ся для стимулирования успешной деятельности. Процесс контроля состоит из у становки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и п роведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты суще ственно отличаются от установленных стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из ва жнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очер едь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руково дитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как нео тъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему спе циально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планиро вание, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассма тривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все он и являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной орган изации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы позн акомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и з аключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так к ак имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получае мые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной поли тики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудо вым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно произво дится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным началь ником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа за кончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Упр авляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так к ак руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элем ентом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. Этапы процесса контроля На первом этапе устанавливаю тся параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и на правления дальнейшего движения. В специальной литера туре они рассматриваются как стандарты, нормы и планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определе нию придается большое значение, и это не слу чайно, так как их величины — это важная точка отсчета для каж дой организации. Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация исходит прежде всего из представ ления о своем пред- . назначении, из четко сфо рмулированных видения и миссии, а так же целей функционирования и разви тия. Видение, миссия и цели отражают тот путь, который намечен на будущее, и диктуют глав ные направления движения. Именно они предопределяют те « вер шины», которые надо взять, показывают, на что надо ориентиро ваться, д ля чего привлекать и как использовать ресурсы. Из этого можно сделать вы вод, что стандарты могут и должны пересматри ваться и прежде всего потом у, что в их основе лежат планы, кото рые представляют собой прогнозы и сос тавляются на определен ные периоды времени. Чтобы выполнять контрольную функцию, стандарты должны быть конкретными, в противном случае сравнение с ними достиг нутых резу льтатов невозможно. Если руководство организацией, например, считает св оей главной задачей в предстоящем периоде улучшение качества обслужив ания своих клиентов, то стандарт должен быть выражен в конкретных измери телях, позволяющих отследить выполнение этого задания. Поэтому формул ировку стандарта в виде лозунга типа: «В течение планового периода по вы сить качество обслуживания клиентов» следует отвергнуть и вместо этог о предложить конкретное плановое задание. Напри мер, для пассажирской с лужбы аэропорта оно может быть сфор мулировано так: «В течение плановог о периода сократить время ожидания багажа прибывшими пассажирами с 20 до 12 минут». Эти 12 минут и составят один из стандартов в работе аэропорта, для его достижения будут предприняты необходимые меры и вы делены ресурсы. Таким образом, стандартом устанавливается ре зультат, который должен быть получен в течение определенного периода времени. В то же время в жизни любой орг анизации имеется достаточно много целевых установок, которые трудно ил и даже невозможно измерить с помощью количественных показателей и цифр. В каче стве примера можно привести такие, как: создание благоприятного к лимата в коллективе, улучшение системы взаимоотношений по вертикали вл асти, удовлетворение от работы, более внимательное отношение к партнера м и т. п. В таких случаях компании нередко прибегают к выявлению мнения трудовог о коллектива, обследования, интервью и используют не прямые, а косвенные измерители. Например, состоя ние климата в коллективе может оцениваться по числу конфликт ных ситуаций и ли трудовых споров, степень удовлетворенности ра ботой — по динамике у вольнений. Тогда стандарты приобретут количественное измерение, напри мер: «В течение планового пери ода сократить количество конфликтов в ор ганизации с 12 до 4». Ус ловность таких измерений очевидна, так как на эти по казатели мо гут оказывать влияние множество разных факторов, в том числ е и таких, которые не имеют прямого отношения к стандартам. На пример, низ кий уровень увольнений может быть результатом вы сокого уровня безрабо тицы, а снижение числа конфликтов или трудовых споров может отражать сит уацию страха потерять един ственную возможность работы. Субъективный характер этих целевых установок усложняет про цесс сравнения, контроля и требует большого искусства от менед жера в выявлении истинных причин отклонений. Но даже при всех недостатках кос венных измерителей они необходимы, так как позволяют отслеживать проце ссы и своевременно корректировать отклонения. А это лучше, чем принятие решений тогда, когда проявились все отрицательные последствия неуправ ляемых изме нений. Большое значение имеет решение вопроса о том, кто должен устанавливать стандарты. Исследования показыв ают, что опти мальным является вариант, при котором в этом процессе прини ма ют участие работники организации, непосредственно влияющие на соотв етствующие параметры. Во-первых, потому, что сам факт их участия приводит к повышению заинтересованности в достижении установленных параметров , а во-вторых, при таком подходе проис ходит интенсивный обмен знаниями и опытом между менеджера ми разных уровней, что повышает качество стандар тов и плановых установок. Чтобы реально воздействовать на поведение люд ей, стандарты должны быть напряженными, но достижимыми. Как правило, таки е стандарты мотивируют людей, нереальные же (слишком завышенные или, нао борот, заниженные и легко дости жимые) расхолаживают, вызывают неприязн ь и отрицательно ска зываются на результатах. На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение дости гнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса — выбор та ких показателей, которы е реально отражают движение организа ции по пути достижения поставленн ых перед ней целей. Это озна чает, во-первых, что измерение должно быть выб орочным, и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий. На третьем этапе осуществляется сравнение фактически дос тигнутых данных с запланированными, что дает возможность уста новить наличие от клонений в ту или иную сторону, выявить фак торы и условия и перейти к сле дующему, последнему, этапу конт роля. Важно отметить, что это сравнение не является задачей толь ко тех работников, которые специализируются на в ыполнении контрольной функции, работая в соответствующих звеньях стру к туры управления. Контроль, по существу, является неотъемлемой частью т руда всех работающих — от рабочих до высших менедже ров. Сравнение кажд ым работником того, что сделано с тем, что задано, увеличивает возможност и организации для достижения ре зультата в любом процессе. На четвертом этапе произво дится окончательная оценка полу ченных результатов и предпринимаются действия по корректиров ке. По параметрам, оцениваемым в процессе контр оля, могут быть получены результаты трех видов: • положительные, когда фактические параметры лучше запл а нированных. В этом случае корректировочные действия на правляются на усиление мер, приведших к такому результату, например увеличиваются раз меры поощрений труда, инвес тиции, расширяются производственные мощнос ти и т. д.; • отрицательные, когда фактиче ские данные оказались хуже запланированных. Выявленные в процессе анал иза факторы позволяют определить направление мер по исправлению по лож ения, например по усилению руководства, повышению уровня квалификации р аботников, а иногда и по пересмотру самих стандартов; • нейтральные, когда организ ация функционирует в соответ ствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращение про це дуры оценки, так как баланс между стандартами и факти ческими показател ями может быть нарушения в любой момент времени. Тесная связь контрольной функ ции с функцией планирования проявляется в том, что времен ные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпада ть. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех ви дов: стратеги ческий, тактический и оперативный. Стратегический контроль ставит задачу оценки и регулирова ния деятельности организации с позиций выполнения ею долго срочных целей и взаимоотношений с внешне й средой. Этот вид контроля наиболее сложен в силу большой зависимости с тратегии организации от изменений в окружающей ее среде и некоторой аб страктности стратегических установок по развитию организации в целом. Непредсказуемость внешней среды усложняет разработку с тан дартов и параметров на длительный период, а следовательно, и проведе ние контроля их выполнения. Несмотря на это, многие фирмы и крупные корпо рации создали в составе своих структур службы стратегического контрол я. При этом они могут быть как централизованными на верхнем уровне, так и д ецентрализованы по разным уровням иерархии. Централизация стратегичес кого кон троля имеет место в диверсифицированных компаниях с большим чи слом отделений (подразделений), если окружающая среда отно сительно ста бильна и предсказуема. В противном случае централи зация контроля неэфф ективна Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактичес ких планов организации, нер азрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по орга низации, так и по ее клю чевым подсистемам. Все сравнения достигнутых пок азателей с зап ланированными охватывают в первую очередь показатели, от ража ющие состояние внутренней среды организации: ее ресурсов, структур ы, культуры. Периодичность тактического контроля со впадает с длиной пе риода, на который составляются планы такти ческого развития. Тактический контроль осуще ствляется службами, создаваемы ми в составе структуры управления. Их гл авная задача — своевременное выявление отклонений от стандартов и цел евых установок и проведение корректировочных мер. Наряду с этим в органи заци ях широко используется метод самоконтроля, когда контрольные функ ции выполняют сами работники или группы. Рис.1. Уровень централизации к онтроля в зависимости от состояния внешней среды Оперативный контроль осущ ествляется ежедневно и по перио дам, характерным для оперативного плани рования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых д ля произ водства продукции и услуг и выполнения всех видов процессов ор ганизации. Оперативный контроль процессов в организациях принято п од разделять на три вида: • предварительный — осуществляется до фактического начала работ по трем ключевым видам рес урсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, матери альным и финансовым. По существу, это контроль на входе процесса, к оторый направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс. Это означает, что, например, подбор или наем ра ботников должны проводиться в соответствии с требования ми к квалификации, уровню образования или стажу работы в данной области. Пр и контроле материальных ресурсов долж ны быть проверены качественные п араметры поставляемых материалов и технические условия самих поставок . Финансо вый контроль направлен на соблюдение баланса между выде ленны ми средствами и их расходами; • текущий и ли производственный контроль — осуществляется по ход у выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своеврем енно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разраб атывать и внедрять пред ложения и решения и таким образом минимизироват ь или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стан дартов. Б азой для текущего контроля является система обрат ной связи; • заключительный (последующий) — контроль качества продук ции и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с за данн ыми. Он обеспечивает руководство необходимой инфор мацией для планиров ания аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, нап равленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых резул ьтатов. По функциональным подсис темам В составе работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, м аркетинг и др. (в зависимости от структуры организа ции). В качестве объек тов контроля используются ключевые пока затели деятельности по каждой из этих сфер. Сферы контроля, представленные в табл. 1, не исчерпывают всех областей дея тельности, в которых полезно применять конт роль. Каждая организация ре шает вопрос о масштабе и функцио нальных подсистемах контроля, учитывая ситуационные и другие факторы, предопределяющие необходимость специа ли зации контрольной функции. Поведе нческие аспекты контроля . Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех друг их стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менедж ер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведени е, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно дела ют процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на пове дение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение це лей организации. К сожалению, хотя большинство м енеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использова н для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, не которые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные ср ывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными р езультатами наглядности действия системы контроля. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачн о спроектированные системы контроля могут сделать поведение работнико в ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению тре бований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействи я могут также привести к выдаче неверной информации. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно из бежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавлив ая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты кон троля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение за данных стандартов контроля. Характ еристики эффективн ого контроля . П оведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффек тивность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную з адачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать н есколькими важными свойствами. Контроль является эффективным , если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретны х результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функц ия контроля приобретает дополнительную степень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из- за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организ ации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющ их ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Заключ ение . Ч етыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контро ль - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и дл я всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить инфор мацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным д ля других членов организации. Контроль - это процесс, обеспечи вающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и раз решения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль - это критически важная и сложная функция в организации. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую оч ередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руко водитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как н еотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему с пециально этого не поручал. Принятие решений - это выбор тог о, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятель ности руководителя. Основным требованием для приня тия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Еди нственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация - это процесс обме на информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Список использованной литературы : 1. Хант Дж. У. Управление в организациях. Руководство для менеджера. М ., 1999, с. 173. 2. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н. А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2006. 3. Майкл Мескон и др., "Основы менеджмента", - М., 1995 г. Тейлор Федерик Уинслоу, "Менедж мент", - М., 1992 г. Хедоури Ф., Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело» , 1992. - 702 с. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. - СПб.: «ДваТри», 1996. - 610 с. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Ак бердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 432 с. Семь нот менеджмента. - М.: «Дедал Арт», 1996. - 176 с.