"Белые пятна" в нашем мышлении

"Белые пятна" в нашем м ышлении Матиас Нёльке (Matthias Nollke), немецкий психолог, автор неско льких книг по креативности и развитию творческих способностей. Если вы хотите усовершенствовать свои способности принимать решения, т о вам чрезвычайно полезно будет узнать о «систематических ошибках» наш его мышления. Возможно, это не гарантирует, что вы всегда будете принимат ь правильные решения, поскольку способность делать «систематические о шибки» заложена в самой человеческой природе. Но все же вы узнаете, почем у мы все при определенных условиях поступаем так неразумно, а это в свою о чередь поможет вам лучше понять, в чем состоят ошибки ваших коллег. Облад ая этими знаниями, вы сможете реагировать на них более подобающим образо м и быть более рассудительным. «Иллюзорный взгляд в прошлое» и что его вызывает Сатирик Карл Краус, высмеивая журналистов, говори л, что они представляют собой такую породу людей, которые «впоследствии уже все знали заранее». Как выяснилось потом в ходе научных исследований , это не только «профессиональная болезнь» журналистов, но особенность, присущая любому человеку. Этот эффект называется «иллюзорный взгляд в прошлое», или «ошибочное пр едставление о прошлом». В данном случае речь идет о так называемой парам незии (обмане памяти), которая была выявлена в ходе многочисленных экспе риментов. Как только нам становится известен результат какого-то решени я, мы начинаем питать иллюзию, что именно так все себе заранее и представл яли или, по крайней мере, могли представить. Если выясняется, что решение, которое мы считали совершенно рациональным, оказалось ошибочным, начин аем убеждать себя в том, что вполне могли предвидеть подобное развитие с обытий. Иными словами: более поздняя информация меняет наше представлен ие о прошлом. Мы, так сказать, постоянно фальсифицируем его, без всякого ум ысла «подгоняем» под новые знания, сами того не замечая. «Иллюзорный взгляд в прошлое» искажает наши оценки: если совершенно слу чайно, в результате стечения обстоятельств, мы «попадаем в цель», то начи наем убеждать себя, что на самом деле все правильно рассчитали и как раз т уда и «целились». Все случайности, неопределенность и непреднамереннос ть мы перестаем принимать в расчет. Фальсифицированные воспоминания помогают ошибочным решениям. «Иллюзо рный взгляд в прошлое» приводит к тому, что мы начинаем ошибочно оценива ть условия, в которых принималось то или иное решение. Это в свою очередь н е может не оказать влияния на наши последующие решения: мы переоцениваем возможности, которыми располагаем в сходных обстоятельствах, и поэтому начинаем принимать чрезвычайно рискованные решения. В случае нового ус пеха повышается риск принять полностью безответственное решение. Подобное развитие событий при постоянном успехе кажется нам неизбежны м. Независимо от того, идет ли речь об удачливом биржевике, прогнозисте те нденций развития или же грабителе банков, — целая серия удачных решений кому угодно вскружит голову. Закон серийного эффекта «частота = достоверность » Следующий известный эффект — так называемый эфф ект «частота = достоверность». Под ним мы понимаем следующее: чем чаще мы с лышим какое-то высказывание, тем достовернее и правдивее оно нам кажется . Это звучит несколько абстрактно, однако в данном случае речь идет о широ ко распространенном явлении. Пример. Вы читаете в газете следующее: «Японские ученые обнаружили в зел еном чае вещества, препятствующие образованию раковых клеток». Если вы, как и большинство остальных читателей, не обладаете достаточными знани ями, чтобы судить о том, правдиво ли данное заявление, то, как скептически настроенный читатель, займете скорее «нейтральную» позицию. Вы не верит е до конца этому высказыванию, но и не исключаете возможности того, что он о может быть правдой. Кто знает, как обстоит дело в действительности? Если то же самое заявление все чаще попадается вам на глаза, вы все больше начинаете склоняться к тому, чтобы признать его достоверным. Стоит добав ить, что новых сведений при этом вы не получаете. Ваши знания продолжают о ставаться на прежнем уровне и не получают никаких обоснований. Единстве нное, что вам предлагается, — это изначальная информация. Однако с кажды м новым «контактом» она кажется вам все более убедительной. Вовсе не обязательно, что за этим простым эффектом всегда скрывается кон кретное намерение, однако его можно успешно использовать для того, чтобы сформировать определенный взгляд на какую-либо проблему без обоснован ия его необходимости аргументами. Нередко в нас пытаются «вдолбить» одн о и то же утверждение при разных обстоятельствах. И так продолжается до т ех пор, пока мы в него не поверим. Эффект «частота = достоверность» работает, однако, только тогда, когда у н ас еще не сложилось собственное мнение и мы находимся в нерешительности . Обезопасить себя от этого эффекта можно лишь в том случае, если упорно по вторять и распространять противоположное утверждение. Эффект «частота = достоверность» приводит к тому, что мы принимаем на вер у предлагаемую нам информацию, вместо того чтобы рассматривать ее с неко торыми оговорками и проверять. Такая иллюзия уверенности может привест и к ошибочным решениям. Мы никоим образом не утверждаем, что избежать этой опасности вы сможете лишь в том случае, если будете во всем сомневаться и каждый раз проверять всю информацию. Проблема в том, можете ли вы определить, в какой степени ну жно подвергать информацию сомнению, или продолжаете питать иллюзии. «Иллюзия контроля» С уже упоминавшимся эффектом «иллюзорного взгляд а в прошлое» тесно связана «иллюзия контроля». Так психологи обозначают свойственную человеку склонность переоценивать свое влияние. Мы находимся под влиянием «иллюзии контроля», когда считаем, будто управ ляем ситуацией и это наша заслуга, что все развивается именно так, а не ина че, — хотя на самом деле наша сфера влияния гораздо уже. Мы просто отбрасы ваем прочь сложное переплетение причин и упрощаем механизм действия «в нашу пользу». «Иллюзия контроля» оказывает двойное влияние на процесс поиска решени я — как позитивное, так и негативное. Позитивное заключается прежде все го в следующем: мы становимся способны решать только тогда, когда уверен ы, что управляем ситуацией. Принимая решение через три недели стать миллионером, взобраться на верш ину Аконкагуа в Андах или же сделать свое предприятие невероятно прибыл ьным, мы намеренно не замечаем, что успех такого решения только в малой ст епени зависит от нас. Однако именно это и побуждает нас к действию. С другой стороны, «иллюзия контроля» приводит к ошибочным оценкам и реше ниям. Многие руководители уверены, что от них требуется только принимать правильные решения и тогда дело «пойдет» само собой. Для того чтобы дост ичь задуманного, они просто должны «правильно мотивировать» своих сотр удников и управлять ими. Это ошибочное мнение. Мир зависит не только от нас самих. «Иллюзия контроля» заставляет нас ве рить в то, что мы полностью владеем ситуацией и все в наших руках, хотя на с амом деле многое зависит от обстоятельств, неподвластных нам. Пример. Многие чувствуют себя гораздо увереннее в собственном автомоби ле, чем в самолете, поскольку уверены, что избежать аварии — в их власти. Э то очевидное заблуждение. Многие придерживаются мнения, что, если воспит ывать детей согласно определенным принципам, они будут развиваться в со ответствии с представлениями своих родителей. Как правило, в действител ьности так не происходит. Чужое и случайное влияние мы предпочитаем не замечать вообще и просто от брасываем их. Это упрощает наши решения и ускоряет их поиск. Бесспорно, «иллюзия контроля» — важный инструмент. Этот эффект побужда ет нас к действиям и заставляет чувствовать ответственность за них. «Илл юзия контроля» дает нам энергию и силу. Именно по этой причине данный эфф ект берут за основу во всех тренингах по достижению успеха и искусству м отивации, которые направлены на то, чтобы с его помощью вызвать у нас мани ю величия. Они предлагают следовать девизам: «Вы сами можете всего дости чь!», «Вы только должны этого захотеть!». Однако в этом кроется двойная опасность: во-первых, вы не замечаете возмо жных посторонних влияний, а во-вторых, если вдруг что-то не получается, то единственным виновником неудачи оказываетесь вы. Таким образом, подобн ые девизы содержат почти откровенный призыв к самообману. Что же касается нашей обычной «иллюзии контроля», то нет необходимости б ороться с ней, поскольку в некоторых случаях она может быть весьма полез ной, а также не мешает учитывать случайности и интересы других. Действовать, полностью подчиняясь «иллюзии контроля», может только тот, кто действительно влиятелен и компетентен в рассматриваемом вопросе. О днако в таком случае неудача крайне болезненна. Когда мы не всё понимаем: закон эффекта Торндайка Когда мы не в состоянии проанализировать причины определенной ситуации, то действуем согласно следующему правилу: если к акие-то наши прежние действия были успешными, мы повторяем их. Если же пос ледствия будут неблагоприятными, мы попробуем предпринять что-то друго е. Это правило, так сказать, «запрограммировано» в нашем мышлении. В психол огии оно известно как закон эффекта Торндайка — по имени открывшего его ученого Эдварда Ли Торндайка. Американский психолог считал, что в нашем представлении определенные действия становятся более тесно связанным и с определенной ситуацией, если они уже приводили ранее к позитивному р езультату. Пример. Если мерцание экрана вашего телевизора однажды прекратилось по сле того, как вы сильно ударили по его корпусу, то потом вы будете поступат ь так каждый раз. Если же после вашего удара мерцание не прекратится, то в дальнейшем вы будете реже делать попытки решать эту проблему с помощью к улака. В нашей повседневной жизни все действия согласно закону эффекта Торнда йка оказываются чрезвычайно успешными. Мы продолжаем испытывать все во зможные способы до тех пор, пока не справимся с неприятной ситуацией. То, ч то, наконец, привело к успеху, мы запоминаем и в следующий раз поступаем то чно так же. А то, что было неудачным, просто забываем. Известный психолог из Бамберга Дитрих Дёрнер описал этот феномен в свое й книге «Логика неудачи». Согласно исследованиям Дёрнера мы не справляе мся с теми ситуациями, в которых нужно действовать не сразу, а спустя неко торое время. Поскольку мы в соответствии с законом эффекта Торндайка способны предв идеть только ближайшие последствия, то оказываемся не готовыми к постеп енному развитию ситуации. И даже если случайно избрали правильный путь, мы едва ли это поймем, поскольку неверно спланировали действия и оценили последствия. Баланс еще более неблагоприятен, когда мы должны решить ко мплексную проблему, в которой абсолютно не ориентируемся. Есть два момента в исследованиях Дёрнера, которые вам необходимо учитыв ать при поиске решения. К решению комплексных проблем мы со своими обычными представлениями мо жем подходить только сугубо рационально. При этом нам необходимы вспомо гательные средства. Однако нет никакой гарантии, что они приведут нас к л учшему решению. Если наши испытанные рациональные способы не помогают, мы начинаем приб егать к иррациональным методам. Иррациональные методы имеют опасную тенденцию становиться привычными , ведь в таком случае мы не можем критиковать себя или испытывать сомнени я. Велика опасность того, что мы будем упорствовать в своих заблуждениях. «Бросить якорь» Для того чтобы найти хорошее решение, нам необходи мо иметь твердую почву под ногами. Мы ищем образец для сравнения, поэтому, так сказать, «бросаем якорь». Только вот вопрос: за что его зацепить? В бол ьшинстве случаев это зависит от того, на что мы в данный момент обратили в нимание. Пример. Вам нужна новая встроенная кухня. Вы готовы потратить на нее окол о 6— 8 тыс. евро. Вы приходите в специализированный магазин и смотрите на ц ены. Но когда продавец уже хочет подвести вас к недорогим кухням, у него вд руг вырывается: «Подождите минуточку, я вам кое-что покажу!». Кухня, к кото рой он вас «просто так» подвел, представляет собой чудо дизайна и техник и: «Она стоит 30 тыс. евро». Затем он ведет вас к недорогим моделям. После нед олгих колебаний вы покупаете кухню за 10 тыс. евро. Даже если вы видите эту уловку насквозь, все равно вам будет нелегко не по ддаться ей. Поскольку, хотим мы этого или нет, мы всегда сравниваем: кухня за 10 тыс. евро кажется нам уже не такой дорогой после того, как мы посмотрел и другую за 30 тыс. евро и, кроме того, увидели, насколько менее комфортен вар иант за 6 тыс. евро. То, куда именно мы «бросим якорь», значительно повлияет на наше решение. П овышение зарплаты на 100 евро приведет нас в ярость, если мы узнаем, что наше му коллеге ее повысили на 200 евро. И наоборот: вы были бы очень довольны надб авкой в 50 евро, если бы вдруг выяснилось, что вы единственный, кому вообще п овысили зарплату. Какой магазин вам более симпатичен? Тот, который предлагает двухпроцент ную при оплате наличными, или тот, в котором предупреждают, что цен а будет повышена на 2%, если вы заплатите позже? Даже если цена одна и та же, в ы скорее выберете первый магазин, поскольку покупка в нем покажется вам «более выгодной». Повышение цен должно быть по возможности скрыто. Мы скорее примем ту сит уацию, когда «специальная акция» закончилась и брюки, которые недавно пр одавали по сниженной цене, опять продают по прежней «настоящей» цене, че м ту, когда продавец скромно поведает нам о том, что брюки, которые он еще н еделю назад продавал всего за 40 евро, теперь стоят на 20 евро дороже. «Кошмар , повысить цены на 50 %!», — возмущенно воскликнете вы и покинете этот магази н. Прежде чем «бросать якорь», тщательно все обдумайте. Что действительно м ожет послужить образцом для сравнения? Не теряйте из виду все обстоятель ства и причины. В противном случае ваше решение будет случайным. Бездонная бочка — невосполнимые потери Понятие невосполнимых потерь известно нам из эко номики. Оно означает бесполезные затраты, которые не могут быть компенси рованы, т. е. все то, что раз и навсегда потеряно. Подобные издержки ни в коем случае не должны негативно повлиять на решен ия, которые нам нужно принять. Однако на практике именно так и происходит. Если мы потратили много времени и денег на что-либо, а потом появилась опа сность их потерять, то сдаемся не сразу. Существует очевидный психологический барьер на пути к тому, чтобы мы «сп исали» свои расходы и вовремя прекратили убыточное дело, ведь для этого придется признать, что наше предыдущее решение было неверным. Мы пытаемс я избежать такого признания, даже если нам приходится увеличивать свои п отери. Пример. Г-жа Пальке вложила деньги в некоторое предприятие. Через год эта фирма столкнулась с большими трудностями. Нужны были новые средства, в п ротивном же случае предприятию пришлось бы объявить о своем банкротств е. В данных обстоятельствах г-жа Пальке была готова внести еще 5 тыс. евро. И как раз в этот момент она получила предложение вложить такую же сумму в д ругую — многообещающую — фирму. При нормальных обстоятельствах г-жа Па льке, естественно, выбрала бы вторую возможность. И это было бы вполне рац иональным решением, поскольку она едва ли могла спасти первое предприят ие своим скромным взносом, а второе в нем действительно нуждалось. Однак о г-жа Пальке все же решилась выбрать первый вариант. Ошибочные решения подобного рода встречаются весьма часто. И они касают ся не только денежных вопросов. Всегда трудно отказаться от того, на что м ы затратили слишком много времени и сил. Если вы уже в течение 20 мин. ждете н а морозе автобус, то трудно заставить себя ловить такси, даже если это еди нственное, о чем вы сейчас думаете. «Мы с этим справимся» Этот эффект также часто встречается на предприятиях. Некоторые проекты, в успех которых уже никто не верит, стремятся «довести до конца» даже тог да, когда это требует больших затрат и обременяет участников. Естественно, мы не имеем в виду, что наиболее целесообразно вообще отмен ять проект, осуществление которого сопряжено с трудностями. Наоборот, оч ень похвально и разумно продолжать борьбу и несмотря ни на что осуществи ть проект. При этом вы не должны забывать и о моральном ущербе, который нан есет прекращение проекта его участникам. Однако это не отменяет основно го правила: объемы «невосполнимых потерь» не должны играть никакой роли при принятии решения. «Двойная бухгалтерия» Насколько внешние обстоятельства влияют на выбор решения, очень хорошо показывает следующий часто цитируемый пример. Пример. Представьте себе, что вы купили билет в театр за 25 евро. Однако когд а вы в вечернем платье пришли в театр, то обнаружили, что забыли билет дома . Что вы будете делать? Ехать обратно уже не имеет смысла. Купите ли вы в кас се новый билет? Большинство опрошенных людей так бы не сделали — они про сто перенесли бы это мероприятие на другой день. Другой части опрашиваем ых предлагался слегка измененный сценарий: вы еще не купили билет, но, сто я в очереди в кассу, вдруг обнаруживаете, что из кошелька пропали 25 евро. По чти все в этой ситуации купили бы билет, хотя финансовые потери в обоих сл учаях совершенно одинаковы. Вот обоснование этих различных оценок: существуют в некотором смысле дв а разных бюджета: первый — для посещения театра (покупки билетов), второй — для других расходов. Если мы теряем или забываем билеты, то посещение т еатра отменяется. Потеря же 25 евро будет считаться абстрактным убытком, к оторый не имеет ничего общего с посещением театра. Можно привести бесчисленное количество примеров такой «двойной бухгал терии» в деловой жизни: так, считается большим успехом добиться незначит ельной скидки у поставщиков, даже если это послужило причиной внутренни х расходов, превысивших допустимые затраты. Особенно часто мы сталкиваемся с «двойной бухгалтерией» при распредел ении времени. С одной стороны, мы тратим очень много сил на то, чтобы сэкон омить время, а с другой стороны, расходуем его потом без всякой необходим ости. Отсюда возникают новые трудности, нужно еще больше экономить время , что влечет за собой новые его расходы, которые при подсчетах почти никог да не учитываются. Однако у «двойной бухгалтерии» есть определенные преимущества: более с кромный бюджет легче анализировать, чем значительный. И все же вы всегда должны проверять, как мероприятия по осуществлению экономии повлияют н а «общий бюджет», поскольку очень часто подобные мероприятия становятс я непредвиденной статьей расходов. Список литературы Для подготовки данной работы были использованы м атериалы с сайта http://www.elitarium.ru/