Основные типы организационных структур управления и их особенности

ОГЛАВЛЕНИЕ ВВЕДЕНИЕ Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗ АЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Понятие и сущность организации 1.2. Управление персоналом как часть организации 1.3. Организационные отношения в стр уктуре управления Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1. Понятие организационной структуры и ее типы 2.2. Бюрократические структуры управления 2.2.1. Линейная организационная структура управления 2.2.2. Функциональная органи зационная структура управ ления 2.2.3. Линейно-функциональная (штаб ная) структура уп равления 2.2.4. Дивизиональная организационная структура управления 2.3. Адаптивные структуры управлен ия 2.3.1. Проектная организационная ст руктура управления 2.3.2. Бригадная организационная ст руктура управления 2.3.3. Матричная организационная ст руктура управления Глава 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР 3.1. Анализ о ргструктур 3.2. Проектирование оргструктур 3.3. Оценка э ффективности оргструктур ЗАКЛЮЧЕН ИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ВВЕДЕНИЕ В данной раб оте согласно теме должен быть проведен анализ сущес твующих основных типов организаци онных структур управ ления и изучены их особенности сущ ествования и функционирования. Управление – процесс сложный и емкий, тр ебующий не только классификации по стилям, методам, но и структуризации. Организационная структура управления - важное звено в научном теоретич еском менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить д олговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все тр ебует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для ро ссийского малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринима телей еще нет , как никогда а ктуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в ч астности его выводы о типовых организационных структурах управления. Целью курсовой работы является изучить не только основ ные типы организационных стру ктур управ ления, но и показать их видимы е преимущества и недостатки, показать наглядно с помощь ю схем форм ы их функционирования и зави симости происхождения одной от другой, а также изучить этапы все чаще применяем ого на практик е способ а их проектирования. Согласно поставленной цели з адачами работы будут: · осве тить теоретически е аспект ы организации управления, таки е как понятие организации , пе рсонал и управление им, организационные отношения; · проанализировать п онятие организационных структур управления и дать их типологию; · раскрыть метод тако го важного момента в управлении как проектирование организационных ст руктур. Соответственно цели и задачам основная часть к урсов ой работ ы состоит из тре х глав . Общая структура работы выгляди т следующим образом: титульный лист, оглавление, введение, основная част ь, заключение и список использованной при написании работы литературы. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ 1.1. Понятие и сущность организации Для эффективного функционирования менеджмента до лжна быть создана организация, в которой осуществляется деятель ность м енеджеров. Понятие организации с течением времени претерпело ряд существенных из менений. На начальном этапе организация представлялась как структура л юбой системы. Когда "менед жмент" как наука выделился в самостоятельную о бласть знаний, слово "организация" стало ассоциироваться с сознательно о пределенной, заданной структурой ролей, функций, прав и обязанностей, пр инятых на предприятии (в фирме). Т . е . под "организацией" следует понимат ь предприятие, фирму, учреж дение, ведомство и иные трудовые формировани я. Из всего многообразия определений понятия "органи заци я" можно выделить следующие: 1. Организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы. 2. Организация как совокупность (система) взаимоотноше ний, прав, обязанно стей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе сов местного труда. 3. Организация как группа людей с общими целями. Чтобы считаться организацией, трудовое формирова ние должно отвечать следующим обязательным требованиям : 1) наличие не ме нее двух людей, которые считают себя частью этой группы; 2) наличие по крайней мере одной общественно полезной цели (т.е. желаемого конечного состояния или результата), ко торую принимают как общую все чл ены данной группы; 3) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достич ь значимой для всех цели. Таким образ ом, организация - это группа людей, деятель ность которых сознательно коо рдинируется для достижения общей цели или целей. Кроме этого, о рганизация — это си стема, представляющая собой некую целост ность, состоящую из взаимосвяз анных и взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в ха рактеристики целого. Все хозяйствующие организации являются открытыми система ми. Они не мог ут существовать автономно, закрыто. Для осуществления их деятельности н еобходимо взаимодействие с внешней средой и получе ние из нее ресурсов в виде рабочей силы, капитала, оборудования, сырья, энергии, информации и т .п. Ресурсы с помощью соответствующих техно логий перерабатываются, пре образуются в продукцию и услуги, пере даваемые во внешнюю среду. Таким образом, в любой организации реализуются три ключевых процесса: по лучение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. Задача любой организации заключается в том, чтобы реализовать возможно сти внешней и внутренней среды. Возможности возникают, исчезают, приводя т к появлению новых возможностей. Процесс этот является перманентным. По этому организации должны постоянно реаги ровать на появление новых воз можностей, быть адаптивными, гибкими и подвижными, чтобы суметь их реали зовать. Все организации отличаются друг от друга масштабами, органи зационно-пр авовыми формами, методами управления, технологиями и т.д.. Организация – эт о не только первичное хозяйственное звено в эконом ике , но и совокупность долговремен ных норм и правил построения и функционирования рациональных струк тур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение и м установленных целей перспективного раз вития. Организацию характеризуют следующие элементы: 1. Уровни организации: · мировая система; · народное хозяйство; · отрасли народного хозяйства; · объединения предприятий; · предприятия; · подразделения (цех, участок, отде л, служба и т.п.); · рабочее место. 2. Основные категории организации: · типы организации; · формы организации; · методы организации ; · принципы организаци и. Объектами о рганизации производства на предприятии являются снабжение, производст во, сбыт и т.д. Субъекты организации - персонал предприятия, осуще ствляющий производс твенную деятельность в соответствии со своими должностными обязанност ями. 1.2. Управление персоналом как часть организации Управление людьми имеет важное значение для всех организа ций — больших и малых, ко ммерческих и некоммерческих, промыш ленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможе т достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми рес урсами являет ся одним из важнейших аспектов теории и практики управлен ия. Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессио нально подготовле нных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомлен ность о нуждах руководителей низшего звена. Вме сте с тем если руководители низшего звена не понимают специфики управле ния трудо выми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то о ни не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кад ров иков. Важно, особенно в настоящее время, чтобы все руководите ли знали и п онимали способы и методы управления людьми. При описании управления трудовыми ресурсами М. Мескон подчеркивает важ ность совершенствования организации труда. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации тру да — расшире ние объема работы и обогащение ее содержательности. Объем работы — это количество различных операций и частота их повторения, выполняемых раб очим. Содержательность работ — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. 37 Концепция М. Мескона сводится к следующему: ощущени е значимости труда можно реализовать предоставлением ра ботнику возмо жности расширения количества трудовых навыков, оп ределенностью произ водственных заданий, повышением их важности. Ответственность за резуль таты труда можно усилить, предоставив ра ботнику больше самостоятельно сти. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабо чий получает ответную информацию. Люди с сильным стремлением к росту, до стижениям, самоуваже нию обычно положительно реагируют на обогащение с одержания тру да. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребност ями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает за ме тных успехов. При должной проработке программы совершенствовани я организации и условий труда способс твует развитию чувства удовлет воренности работников, повышению качес тва труда, снижению числа прогулов и текучести кадров. 1.3. Организационные отношения в структуре управления Если не будут четко определены и скоординированы о тношения между людьми и организационными подразделениями, эффективнос ть специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является ос новным процессом, посредством которого руководители устанавли вают фо рмальные взаимоотношения людей в организации. При помо щи делегировани я и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, к то из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный» . Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически вы полнить кажду ю из задач, вытекающих из целей организации. Для это го руководство обяза но найти эффективный способ сочетания ключе вых переменных, характериз ующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, страт егией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотива ция и контроль также иг рают существенную роль в обеспечении эффективно сти выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет со бой функ цию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с сис те матической координацией многих задач и соответственно формальных в заимоотношений людей, их выполняющих. Организация — это структура пред приятия, которая дает возмож ность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает от ношения ме жду уровнями полномочий, считают делегирование. Для понимания организа ционного процесса необходимо знать об особен ностях делегирования орг анизации и связанных с ним полномочий и ответственности персонала. Ответственность — это обязательство выполнять поставленные задачи и отвечать за полученные результаты. Полномочия, по определению ведущих специалистов в области менеджмента, представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организац ии и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определе нных задач. Полномочия делегируются долж ности, а не индивиду, который за нимает ее в данный момент. Согласно такому определению, полномочия являются ограничен ным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри орга низации эти пред елы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностны ми инструкциями, изложенными в письмен ном виде, или передаются подчине нному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, да же когда это необходи мо для выполнения делегированных задач. В общем случае пределы полномочий расширяются в направле нии более высо ких уровней управления организации. Но даже пол номочия высшего руковод ства ограничены. Существует множество внешних ограничений полномочий. Законодательство запрещает ру ководителям сознательно делегировать о бязанности, которые могут привести к серьезным травмам рабочих. Закон та кже однозначно за прещает использовать ресурсы организации для подкуп а или политических взносов. Делегирование - передач а задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования обозначена в самом его опреде лении. Оно представляет собой средство, при помощи которого руко водство распреде ляет среди сотрудников бесчисленные задачи, кото рые должны быть выполн ены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не д елегирована другому человеку, руково дитель должен выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Делегирова ние является одной из наиболее непонятых и зачас тую неправильно применяемых концепций управления. Большая часть полномочий руководителя определяется традици ями, нрава ми, культурными стереотипами и обычаями общества, в ко тором организаци я функционирует. Люди подчиняются приказани ям начальника частично из-з а того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной сторо ны, ограничивают полномочия, а с другой — поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или кул ьтурным ценностям, по крайней мере на долгий срок. Это означает, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать и х выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами орга низаци и. Например, некоторые компании в последние годы решили прекратить бизне с в странах, где без подкупа нельзя обойтись. Линейные полномочия передаются непосредственно от началь ника к подчи ненному и далее к другим подчиненным. Именно линей ные полномочия предо ставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставлен ных целей. Руководитель, обладающи й линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные реш ения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими р уководителя ми в тех пределах, которые установлены организацией, законо м или обычаем. На рис . 1 иллюстрируются линейные и штабные обя занн ости, обозначенные А, Б, В, Г, на предприяти ях . 37 Рис.1 Цепь команд Делегирова ние линейных полномочий создает иерархию уровней управления организац ии. Процесс создания иерархии называется ска лярным процессом. Поскольк у полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скаля рного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, ил и цепью команд, которая по казана на рис . 1 . Р азновидность обслуживающего ап парата - л ичн ый аппарат - формиру ет ся, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанно сти личного аппарата входит исполнение того, ч то требует руководи тель. В организации член этого аппарата не имеет ник аких полномо чий. Когда он действует, то это делается по поручению руково дителя. Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппарата опи сывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использован ия. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ни ми и линейными обязанностями. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля , например, для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Н аиболее широко используются параллельные пол номочия в правительстве нных организациях. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложит ь, так и запретить какие-то действия в области своей ком петенции. Согласн о принципу единоначалия, работник должен полу чать полномочия только от одного начальника и отвечать только пе ред этим человеком. Организация работ — это функ ция, которую должны осуществлять все руко водители независимо от их ранга. Смысл этой концепции состоит в делегиро вании прав и обя занностей для разделения труда по горизонтали и вертик али, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принима ется руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звен ь ев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более кр упных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений , соответствующую общей структуре организации, вы бранной высшим руково дством. В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы в ыбрать ту структуру , которая лучш е всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутрен ним и внешним факторам. По мнению ученых менеджмента, наи луч шая структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организаци и эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесоо бразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким обра зом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высок ой эффективностью. 2. ОРГАНИ ЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ 2.1 Понятие организационной струк туры Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она ха рактеризуется распределени ем целей и задач управления между подразде лениями и работ никами организации. По сути, структура управления - это ор га низационная форма разделения труда по принятию и реализации управле нческих решений. Таким образом, под организационной структурой уп равления необходимо понимать совокупность управлен ческих звеньев, ра сположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь ме жду управляющей и управляемой системами. Внутренним выражением организационной структур ы управ ления является состав, соотношение, расположение и взаимо связь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на устано вление четких взаимосвязей между отдельны ми подразделениями организ ации, распределение между ними прав и ответственности. В структур е управления организацией выделяются следу ющие элементы: звенья (отдел ы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные. К звеньям управл ения относятся структурные подразде ления, а также отдельные специалис ты, выполняющие соответ ствующие функции управления либо их часть. К зве ньям уп равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулир ование и координацию деятельности нескольких струк турных подразделе ний. В основе образования звена управления лежит выпо лнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи еся ме жду отделами связи носят горизонтальный характер. Подуровнем управления понимают совокупность зве ньев управления, занимающих определенную ступень в системах управлени я организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимос ти и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве ньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управле ния организацией (рис. 2 ). Организаци онные структуры управления отличаются боль шим разнообразием форм, в ос нове которых лежат отличительные признаки, в частности размеры произво дственно-коммерческой деятельности организации, производственный про филь, степень финансово-экономической самостоятельности, централизаци я (децентрализация) управления и др. 37 Рис. 2 Типовая пирамидальная структура управления органи зацией В рамках структуры протекает управленческий про цесс (движение информации и принятие управленческих решений), между учас тниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственно сть за их выполнение. Организационная структура предприятия — средст во достижения поставленных целей и задач. Работа над структурой должна н ачинаться с целей и стратегии. Структура следует стратегии и определяет ся ею, т.е. первая меняется тогда, когда меняется вторая. Структура управления выражает форму разделения труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс фу нкциони рования системы управления. Чем совершеннее структура управле ния, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результа т ивность бизнеса. Организационная структура управления не являетс я чем-то застыв шим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изм енившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим раз но образием и определяются многими объективными факторами и усло виями . Важнейшие из них следующие: · масштабы бизнеса (малый, ср едний, большой); · произво дственные и отраслевые особенности бизнеса (производ ство товаров, услу г, купля-продажа); · характе р производства (массовый, серийный, единичный); · сфера де ятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок); · уровень механизации и автоматизации управленческих работ; · квалификация работн иков. В зависимости от характера связей между подразделени ями организации различают следую щие категории организационных структур: · Бюрократически е структуры ( они относи тель но стабильны во времени ): линейн ая ; функционал ьная; линейно-функциональная; ди виз иональ ная . · Адаптивные структуры : проектная; бригадная; матричная . 2.2 Бюрократические структуры уп равления Характеризу ю тся высокой степенью разделения труда, развитой иерархией у правления, цепью команд, наличием многочисленных пра вил и норм поведен ия персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качеств ам. Макс Вебер называл так ие структур ы «рациональн ыми », поскольку предполагается, что решения, принятые бюрократ ией, имеют объективный характер. Бюрократию часто называют также классической, ил и традици онной, организационной структурой. Большинство современных о рга низаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длит ельного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хоро шо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов гос ударственных учреждений. Объектив ность принимаемых решений позволяе т эффективно управляемой бюрок ратии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудник ов на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный прит ок в такую организацию высококвалифицированных и талантливых техничес ких специалистов и административных работ ников. Однако строгое соблюдение установленных правил может порож дать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и ко ординации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все воз никающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецеденто в. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиен ты и общественность могут ощущать неадекват ность реакции на их потребн ости, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установл енными правилами, процедурами и нормами. 2.2.1. Линейная организационная структура управления (рис.3) Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного п одразделения находится руководитель-единона чальник, наделенный всем и полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управлен ия. 37 Рис.3 Схема линейной структуры управления по принципу «результат – треугольник» При линейном управлении каждое звено и каждый под чи ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единоврем енному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленче ские звенья несут ответственность за результаты всей деятельности упр авляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каж дый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше ния, связанные с управлением данным объектом. Оценка ре зультатов деяте льности в линейной структуре управления име ет вид треугольника (см. рис . 3). Поскольку в линейной структуре управления решения пере даются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководител ю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руково дителей данной конкретной организации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, на чальник цеха, д иректор предприятия). В данном случае дей ствует принцип единоначалия, с уть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения толь ко одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отд а вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственног о начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схемати чески линейная структура управления може т быть предс тавлена в виде рис.4 . 37 Рис.4 С хема линейной организационной структуры управления Как видн о из рис.4 , в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет н ачальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структ ура функционирует в не больших организациях на низшем уровне управлени я (секция, бригада и т.д.). В линейной структуре система управления организ ацией компонуется по производственному признаку с учетом степени конц ентрации производства, технологических особенностей, ассортимента вып ускаемой продукции и т.п. Линейная структура управления является логическ и более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци ональных проблем, требующих у зких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления и меет свои п реимущества и недостатки (табл. 1). Таблица 1 Пре имущества Недостатки 1) ед инство и четкость распорядительства; 2) согласованность дей ствий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответствен ность руководителя за ко нечные результаты дея тель ности своего подраз деления. 1) высокие требования к руководи телю, который должен быть по дготов лен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев по планирова нию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множе ство контактов с подчиненными, выше стоя щими и сменными структурами; 4) затруднительные связи между ин станциями; 5) концентрация власти в управ ляющей верхушке. Серьезные недостатки линейной структуры в опред еленной мере могут быть устранены функциональной структурой. 2.2.2. Функциональная организационная структура управ ления (рис . 5) Функциональное управление осуществляется некот орой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, н еобходимых для принятия решений в системе линейного уп равления. Идея состоит в то м, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специали зирован на вы полнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного про филя объединяются в специализированные структурные подразделения (отд елы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким о бразом, общая задача управления организацией делится, начиная со средне го уровня по функциональному кри терию. Отсюда и название - функциональн ая структура управ ления. Функции управления и т.д. И с п о л н и т е л и Рис.5 Схема функц иональной организационной структуры управления Функциональное управление существует наряду с л инейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Как видно из рис.5 , вместо уни версальных менеджеров (см. рис.4 ), кото рые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется ш тат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечаю щих за опре деленное направление (например, планирование и прогнозиро в ание). Такая функциональная специализация аппарата упр ав ления значительно повышает результативность деятельности организации. Как и линейная, функц иональная структура имеет свои п реимущества и недост атки (табл. 2). Таблица 2 Преимущества Недостатки 1) высокая компетентность с пециалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения нек оторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программировани е явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполн ении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. 1) чрезмерная заинт ересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязе й между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительная процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. Недостатки как линейной, так и функциональной стр уктур управления в значительной степени устраняются линейно-фун кцион альными структурами. 2.2.3. Линейно-функциональная (штабная) структура уп равления (рис.6 ) При такой структуре управления всю пол ноту власт и берет на себя линейный руководитель, возглав ляющий определенный колл ектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответству ющих реше ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае ф ункциональные структуры подразделе ния находятся в подчинении главно го линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредстве н но через соответствующих руководителей служб-исполнителей. 37 Рис. 6 Схема линейно-функциональной (штабной) структуры уп равления Таким образом, линейно-функциональная структура вклю чает в себя специальные подразделения при линейных руково дителях , которые помогают им выполнять задачи организации. Линейно-функциональная структура также имеет св ои по ложительные моменты и недостатки (табл. 3). Таблица 3 Пр еимущества Недостатки 1) более глубокая подгото вка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного ли нейного менеджера от глубокого анализа проб лем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов. 1) отсутс твие тесных взаи мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне ме жду производственными отделе ниями; 2) недостаточно четкая от ветственность, так как готовящий решение как пр авило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подч инение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрез мерной централизаци и. 2.2.4. Дивизиональная организацион ная структура управления (рис.7) Дивизионал ь ная, или отделенческая (от англ. division — отделе ние), структура у правления — наиболее распространенная форма орга низации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее со стоит в том, что самостоятел ьные подразделения практически полностью отвечают за разработку, прои зводство и сбыт однородной продукции (дивизионально -продуктовая структура управления) или самостояте ль ные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на опр е деленных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления) (рис. 7 ). Каждое отр аслевое отделение представляет собой независимое производственно-хоз яйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в больш ей степени ориентировано на максимизацию при были и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, д и в и зионально- продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества , но здесь есть свои недостатки (табл.4). 37 Рис. 7 Дивизиональная структура управления Таблица 4 Преиму щества Недостатки 1) Повы шение самостоятель ности и ответственности от делений в вопросах макси мизации прибыли и завое вания позиций на рынке 1) Рост управленческого аппарата 2) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распред еления ресурсов 2.3. Адаптивные структуры управления С начала 60-х гг. XX в. многие организа ции стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организацио нных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспо соблены к быстрой смене внешних условий и появле нию новой наукоемкой т ехнологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно б ыстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и п отребностями самой организации. Другое их название — органические структуры, име ющие возмож ность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобн о тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуетс я слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, д ецентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко опр еделяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небо льшим количеством уровней иерархии. Структуры органического типа целесообразны, ког да имеется слож ное и динамичное внешнее окружение (например, организац ия по раз работке и производству телевизионной техники). К структурам ор гани ческого типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других. 2.3.1. Проектная организационная структура управления Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в орган изации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модерн и зация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства инт еллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосред оточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая струк тура поз воляет реализовывать преимущества единства организации работ и единон ачалия. Проектная структура — это временный орган управ ления, создан ный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, ч тобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников орган и зации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, кома нда распускается. 2.3.2. Бригадная организационная структура управления Бригадная организационная структура управления является одной из разновидн остей струк тур органического типа. Ее основу составляет бригадная форм а организа ци и труда и про изводства, получившая в последнее врем я наиболее полное использование благодаря следующим факторам: · ускорению процессов обнов ления продукции и технологии; · ориента ции организации на небольшие по емкости рынки; · повышению требовани й к качеству обслуживания потребит еля и ускорению времени выполнения заказов. 2.3.3. Матричная организационная ст руктура управления (рис.8) Матричная структура управления представляет соб ой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональ ных подразделе ний, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также вып олнять указания руководителей проектов или специальных штабов, совето в и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, про ведения специальных работ (рис. 8 ). Матричная структура управления сохраняет преиму щества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелен а на взаимную согласованность работы всех подразделений организации д ля достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выпол нения работ и создает предпосылки для наиболее квалифициро ванного вып олнения отдельных функций. Структура обладает значитель ной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения перв оочередных работ. 37 Рис. 8 Матричная структура управления Таким образом, гл авным принципом организации матричной струк туры является широкая сет ь горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертика лью образуются в результате взаимодей ствия руководителей проектов с р уководителями функциональных под разделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолет ь внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функционал ьной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за с обой право опре делять первостепенность и сроки решения той или иной за дачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать кон кретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форм а организации управления в наибольшей степени обеспечивает усло вия дл я согласованной деятельности руководителей и проявления ин дивидуаль ных способностей членов группы, не нарушая при этом прин цип централизо ванного руководства. Создание м атричной организационной структуры управления счита ется целесообраз ным в случае, если существует необходимость освое ния ряда новых сложны х изделий в сжатые сроки, внедрения технологи ческих нововведений и быс трого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее он а используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической , электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, си стеме страхования, правительственных учреждениях. Таблица 5 Преимущества Не достатки 1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяю щимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого пе рсонала за счет формирования программных подразделений, активно взаим одействующих с функ циональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных ви дов трудо вой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управлени я и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными зада чами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегиро вания определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов. 1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и рас пределен ием времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями про грамм; 3) необходимость посто янного контроля за "соот ношением" сил между зада ч ами управления по целям; 4) трудность в приобре тении навыков, необходи мых для работы по новой про грамме. 3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР Решение о проектировании организационной структ уры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффек тивна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структ уры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организ ации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образ ом позволяла орга низации взаимодействовать с внешней средой, продукти вно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотруднико в и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос тигать своих целей с высокой эффективностью. Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов: 1) анализ оргструктур; 2) проектирование; 3) оценка эффективности. 3.1. Анализ оргструктур Анализ действую щей оргструктуры управления при зван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональн а с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся: · принципы управления - соотношение между централи зацией и децентрализаци ей (сколько и какие решения прини маются на нижнем уровне? каковы их после дствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ ле ния?); · аппар ат управления - перегруппировка подразделений, из менение взаимосвязей между ними, распределение полномо чий и ответстве нности, выделение в самостоятельные струк туры каких-то звеньев, измене ние характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необ ходимых промежуточных звеньев и т.д.; · функц ии управления - усиление стратегического пла нирования (корректировка "биз нес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работ ников к уп равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотива ции труда и пр. ; · хозяйственная деят ельность - изменение технологичес кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение о рганизации и т.п. В результате ана лиза можно выявить "узкие" места в де ятельности организации. Это может бы ть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в разв итии орг структуры от происходящих изменений внешней среды. 3.2. Проектирование оргструктур Методи ческие подходы к проектированию оргструк туры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используем ых методов можно условно объединить в четыре группы. 1) аналогий - предполагает использование опыта проекти рования структу р управления в аналогичных организациях; 2) экспер тный - базируется на изучении предложений эксперт ов-специалистов. Они могут (в зависимости от постав ленных задач) либо сам и спроектировать варианты организа ционной структуры, либо оценить (про вести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры; 3) структ уризации целей - предусматривает выработку систе мы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой стр уктурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе систе много подхода, который проявляется в форме графических описаний этой ст руктуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариа нтов ее построения и функционирования; 4) органи зационного моделирования - позволяет чет ко сформулировать кр итерии оценки степени рациональности организаци онных решений. Его суть состоит в разработке фор мализованных математич еских, графических или машинных описаний распределения полномочий и от ветственности в орга низации. В процессе проек тирования оргструктур управления орга низацией, как правило, решаются с ледующие задачи : · опреде ление типа структ уры управления; · уточнен ие состава и коли чества подразделений по уровням управления; · численн ость административно-управленческого персонала; · характе р сопод чиненно сти между звенья ми организации; · расчет з атрат на содержание аппарата управления. В конечном итоге устанавливаются управленческие функ ции для каждого структурного под разделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномоч ия, ответствен ность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управ ления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструкту рам, и п ринципах их построения. Требования к ор ганизационной структуре: 1. Оптимальность. Структура управления признается оп тимальной, если межд у звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются раци ональные связи при наимень шем числе ступеней управления. 2. Операт ивность . Суть данного требования состоит в том, чт обы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отри цательные изменения, делающие нен ужной реализацию приня тых решений. 3. Надежн ость. Структура аппарата управления долж на гаран тировать достоверность передачи информации, не до пускать искажений уп равляющих команд и других передава емых данных, обеспечивать бесперебо йность связи в системе управления. 4. Эконом ичность. Задача состоит в том, чтобы нуж ный эффект от управления достигался при минимальных зат ратах на управленческий а ппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресу рсов и полез ным результатом. 5. Гибкос ть. Способность изменяться в соответствии с измен ениями внешней среды. 6. Устойч ивость структуры управления. Неизменность ее осн овных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функцио нирования системы управления и ее эле ментов. Совершенство ор ганизационной структуры управления во многом зависит от того, наскольк о при ее проектировании со блюдались принципы п роектирования: 1) целесообразное числ о звеньев управления и максималь ное сокращение времени прохождения ин формации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя; 2) четкое обособление соста вных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.); 3) обеспечен ие способности к быстрой реакции на измене ния в управляемой системе; 4) предостав ление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое распо лагает наибольшей информацией по данному вопросу; 5) приспособ ление отдельных подразделений аппарата уп равления ко всей системе упр авления организацией в целом и к внешней среде в частности. Следует иметь в в иду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) использу ются и другие принци пы построения оргструктур, наиболее полно отражающ ие осо бенности их функционирования. Таким образом, в процессе проектирования оргстру ктур различают три стадии: 1) аналитическую (изучение су ществую щей практики и требований к построению оргструктур); 2) проек тну ю (проектирование (моделирование) структуры управления); 3) организац ионную (организация внедрения спроектированной оргструктуры). 3.3. Оценка эффективности оргструктур Степень со вершенства оргструктур проявляется в ч еткости системы управления организацией и высоких конечных результата х ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произвед ена по уровню реализации заданий, надежности и организованности систем ы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих реш ений. В конечном счете вся работа по проектированию структуры управле ния сво дится к выработке направлений по совершенствованию действу ющей орган изационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управле ния. Отдельные парам етры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэ ффициентов: 1 ) коэффициент звенности: К зв =П зв.ф /П зв.о , где П зв.ф - количество звеньев существу ющей оргструктуры; П зв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры; 2) коэффициент тер риториальной концентрации: К т.к =П пр.ф /П, где П пр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на ко торой функционируют все о рганизации данного типа; 3) коэффициент эфф ективности организационной струк туры управления: К э =Р п /З у , где Р п - конечный результат (эффект), получе нный от функциониро вания оргструктуры управления; З у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на при обретение и ремонт средств, прием и передачу управленч еской ин формации и др.). Следует иметь в в иду, что поиск взаимосвязей организаци онной структуры управления с рез ультатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большин стве случаев состояние и эффективность оргструктуры оцени вают через показатели, характеризую щие деятельность управ ляемого объекта. Эффективность управления Э у выражают, как правило, по казател ем, представляющим собой отношение экономичности управления Э с к эффективности п роизводства Э п . Э с исчисля ется делением затрат на управление А у на совокупную сто им ость основных и оборотных фондов Д и выражается в зат ратах на управлени е на единицу стоимости фондов. Э п определяется делением объема условно чистой прод укции ( В ч.п ) на числен ность промышленно-производственного персонала С т и выра жается в колич естве произведенной продукции на человека: Э у = Эс / Эп = (Ау/Д) / (Вч.п/ Ст) Рассчитанные та ким образом предложенные и другие па раметры эффективности оргструкту р могут быть сведены в табл. 6 . Таблица 6 Наименование работ по проектированию оргструктур Количество мероприятий Результаты (показатели) Затраты на выполнение м ероприятий, млн. руб. Прирост прибыли от внедрения мероприятий, млн. руб. Относител ьное сокращение численности персонала Рост производительности 1. Совершенствование оргс труктуры и форм управления сокращение звенност и укрупнение организа ции изменение состава структурных подразде лений разделение и коопера ция труда прочие направления 2. Совершенствование технического и информа ционного обеспечения 3. Совершенствование ме тодов управления 4. Изменение функций управления и т.д. В конечном итоге вся работа по проектированию орг струк тур управления сводится к выработке направлений по ее со вершенс твованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективно сти управленческой деятельности организации. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В данной работе проведен анализ существующих основных типо в организационных структур управ ления и изучены их особенности существования и функционирования. На мой взгляд, достигнута ц ель курсовой работы: изуч ены основные типы организационных структур управ ления, по каза ны их видимые преимущества и недос татки, рассмотрены форм ы их функционирования и зависимости происхожден ия одной от другой, а также этапы их проектирования. В рамках реш ения поставленных задач в работе были затронуты теорет ические аспекты организации управления, такие как понятие и сущность организации, управле ние персоналом , организационные отношения в структуре управления ; раскрыт о понятие организационных структур управления , дан анализ их типологи и ; показана методология про ектировани я организационных структу р управления . Сделаны важные в ыводы по содержанию работы: Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике , но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных струк тур и произво дственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установ ленных целей перспективного раз вития. Управление людьми имеет важное значение для всех о рганиза ций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промыш ле нных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами являет ся од ним из важнейших аспектов теории и практики управления. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьм и и организационными подразделениями, эффективность специализации буд ет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекаю щих из целей организации. Для это го руководство обязано найти эффектив ный способ сочетания ключе вых переменных, характеризующих задачи и люд ей. Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она ха рактеризуется распределени ем целей и задач управления между подразде лениями и работ никами организации. По сути, структура управления - это ор га низационная форма разделения труда по принятию и реализации управле нческих решений. Организационная структура управления не являетс я чем-то застыв шим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изм енившимися условиями. В зав исимости от характера связей между подразделени ями организации разли чают следующие категории организационных структур: · Бюрократически е структуры ( они относи тель но стабильны во времени ): линейн ая ; функционал ьная; линейно-функциональная; ди виз иональ ная . · Адаптивные структуры : проектная; бригадная; матричная . Большинств о специалистов в области управл ени я вид я т в органическом подходе будуще е, и критикует бюрократические структуры. Однако п ри выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в кото ры х действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократиче ские и ад аптивные структуры представляю т собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры ре альных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и друг их в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хоро шая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соот ветствующ ий имеющимся условиям. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Басовский Л.Е. Менеджм ент. М., 2002. 2. Бобрышев Д.Н. Основные категории управ ления. М, 2006. 3. Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н. А. Основы менеджмента. М., 2001. 4. Вершигора Е.Е., Ким С.А. и др. Основы управ ления. Мн., 2003. 5. Вихаяский О. С., Наумов А.И., Менеджмент. М ., 2001. 6. Воробьев Л.А. Основы управления произв одством. Мн., 2007. 7. Гончаров В.В. В поисках совершенства ру ководства. М., 2004. 8. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007. 9. Ермолович Л.П. Теоретические основы ме неджмента. Мн., 2002. 10. Зайцева О.А., Радугин А.А., Рогачева Н.И. Ос новы менеджмента. М., 2000. 11. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Мн., 2002. 12. Корольков И.И. Организационная структ ура управления торговлей. Киев, 1999. 13. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М., 2000. 14. Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. М., 2000. 15. Минаев Э.С. и др. Основы теории менеджме нта. М, 2004. 16. Практическое руководство по менеджм енту. Мн., 2002. 17. Пустынникова Е.В. Основы менеджмента. М., 2008. 18. Резник С.Д., Игошина И.А., Рез ник B.C. Введен ие в специальность «Менеджмент организации». М., 2004. 19. Смирнов СВ. Организация управления пр едприятием. М. 2003. 20. Фахутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту. М., 2001.