Неэффективная управляющая команда

Содержание Введение …………………………………………………………………………...3 I. Общая характеристика пре дпри ятия………………………….. … ……… . 4 1.1 . Описание предпри ятия…………… ………………… ………………...…….4 1.2 . Описание отрас л и………… ………………………………………………....8 1.3 . Организационная структура и кад ры предпри ятия………………… …......9 II. Выявление проблемы на пр едпри ятии………………… ……….….…...13 2.1 Выявление п роблемы………… ………………………………….………….13 III. Описание пробле мы………………………………… ……… … …… 15 3.1 . Команда и ее отличие то груп пы…… …………………………… …….. …15 3.2 . Каким должен быть лидер в коман де?……… ……………...… …….. ……22 3.3 . Критерии оценки качеств руковод ите ля………… ……………… … …... ...23 IV. Предложение по решени ю выявленной пробле мы..…… ……… … 27 4.1 . Условия и принципы эффективного формирован ия коман ды……….….27 4.2 . Этапы построения коман ды……………………………………….……….28 4.3 . «Золотые правила» формирования управляющей коман ды……..……....29 4.4 . Что нужно делать, чтобы стать хоро шим руководителем……….... ..........31 Заключен ие……………………………………………………………………….33 Список Литерату ры……………………………………………………………...34 Введение Рано или позд но любой владелец бизнеса, руководитель предприятия сталкивается с цел ым набором проблем. Это и подбор кадров, и организация управления, и созда ние системы мотивации труда, и контроль работников, и создание управляющ ей команды и многие-многие другие. Все чаще в последнее время руководители компаний ставят главной целью с оздание и укрепление благоприятного психологиче ского климата в компании . Они понимают, что сплоченн ая команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысит ь качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ош ибок. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизне са, его прибыльность, позволяет р е шать задачи, которые одиночке не под силу. Отдельная личность может успешно справляться с работой, но когда это кас ается ограниченной задачи. Когда же проблема становится больше и сложне е, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания коман ды. Но создание эффективной управляющей команды дело сложное, требующие больших усилий. Задачи, которые ставятся при написании курсовой работы: 1) Изучить предприятие: основные владельцы, перечень услуг, сильные и слабые стороны, организаци онная структура. 2) Выявить проблему на предприятии с помощью различных источников. 3) Предложить собственное решение проблемы. I . О бщая хара ктеристика предприятия 1.1 Описание предприятия Открытое акц ионерное общество "Марспецмонтаж" — одно из вед у щих предприятий строительной отра сли Республики Марий Эл. Оно было основано в 1968 году. Предприятие состоит из 13 подразделений акционе р ного общества, расположенных в городе Йошкар-Ола и в районах Р еспубл и ки Марий Эл. ОАО «Ма рспецмонтаж» выполняет весь комплекс специал и зированных строительно-монтажных работ по схеме: от проекта и изготовл е ния монтажных заготовок до ввода в эксплуатацию объектов, с последу ю щим техническим обслуживанием; С 1993 года организован учебный пункт по подготовке кадров для р а боты на объектах повышенной опасно сти, таких как котельное оборудование и магистральные газопроводы, тру бопроводы, поднадзорные Федеральной службе по технологическому, эколо гическому и атомному надзору Росте х надзора РФ. Аккредитован и действует аттестационный пункт по аттестации сварщиков для работы на объектах, подконтрольных Ростехнад зору. Работает лаборатория по сертификации электроустановок зданий, цель ко торой — максимально приблизить вводимые в эксплуатацию электроуст а новки в зданиях к требова ниям действующих стандартов по безопасности и обеспечению их нормальн ой эксплуатации. На все виды деятельности им е ются соответствующие лицензии. Освоение новых видов работ, использование современных и соверше н ствование существующих техноло гий позволяет предприятию увеличивать объемы производства и его рента бельность. Акционерное общество является победителем Республиканских ко н курсов на лучшую строительную о рганизацию, предприятие строительных материалов и стройиндустрии 1997, 1999, 2001, 2004, 2005 годов. В 2004 году ОАО "Марспецмонтаж" стало победителем VII Всеросси й ского конкурса на лучшую строитель ную организацию, предприятие стро и тельных материалов и стройиндустрии. Был присужден "Диплом II с тепени" за достижение высокой эффективности и конкурентоспособности в стро и тельстве и промышле нности строительных материалов. В 2005 году как победителю IX Всероссийского конкурса на лучшую строительну ю организацию присужден «Специальный Диплом» за освоение новых эффект ивных форм организации производства и управления стро и тельством. В 2006 году на X Всероссийском конкурсе был вручен «Диплом III степени», а также внесен в рейтинг 150 лучших строительных организаций Лидеров строительно го комплекса России. За участие в благотворительных программах и выдающийся вклад в дело воз рождения высоких идеалов духовности и милосердия Решением П о печительского совета Международно го Благотворительного Фонда «Мецен а ты Столетия» ОАО «Марспецмонтаж» Награжден «Золотой Грам отой Мец е ната». С 1986 года предприятием руководит Заслуженный строитель России, Заслужен ный строитель Республики Марий Эл, Почетный строитель России Баширов Ха мза Касымович, работающий в организации со дня основания. ОАО "Марспецмонтаж" имеет в своем составе проектны й отдел, им е ющий лиценз ии на все виды проектных работ, как по Республике Марий Эл, так и по Россий ской Федерации. Одно из подразделений ОАО «Марспецмонтаж» находится в Звениг о во. Организация Звениговская ПМК филиал ОАО «Марспецмонтаж». Юридический адрес: Республика Марий Эл, г. Звенигово, улица Сад о вая 2. Перечень выполняемых работ: 1. Проектирование инжен ерных сетей и коммуникаций. Внутренни е и наружные сети объектов: 1. вентиляция, кондициони рование 2. водоснабж ение и канализация; 3. отопление , водоснабжение и канализация из полимерных материалов; 4. теплоснаб жение; 5. газоснабж ение; 6. электросн абжение до 110кВ и выше; 7. автоматиз ация и КиП. 2. Разработ ка проектной документации для объектов II уровня о т ветственности. Строительное проектирование и конструирование: 1. фундаменты; 2. несущие и ограждающие конструкции. Технологи ческое проектирование общественных зданий и сооруж е ний: 1)здания для предприятий торговли, общественного питания и бытов о го обслуживания; 2)здания для транспорта, предназначенные для непосредственного о б служивания населения; 3)здания для коммунального хозяйства (кроме производственных, складских и транспортных зданий и сооружений). Производственные здания и сооружения: 1. предприятия лесной промышленности; 2. деревообрабатываю щие предприятия; 3. предприятия комбикормовой пром ышленности; 4. склады, ангары, терминалы; 5. котельные, тепловые пункты. 3. Обследование техниче ского состояния зданий и соор у жений: 1. обследование техниче ского состояния несущих и огражд а ющих конструкций узлов и деталей; 2. обследование инженер ных коммуникаций; 3. разработка рекоменда ций и заключений по материалам технических отчетов обследований. 4. Разработка специальн ых разделов проектной докуме н тации: 1. охрана окружающей сред ы; 2. защита стро ительных конструкций от коррозии; 3. системы наружного и вну треннего противопожарного в о доснабжения; 4. сметная документация; 5. проект прои зводства работ; 6. инженерно - технические мероприятия гражданской обор о ны, мероприятия по предупреждению чрезвычайных си туаций. Новые техно логии: 1.Освоен и успешно применяется монтаж газопроводов из полиэтил е новых труб. Эт о означает - упрощение технологии работ, снижение себест о имости строительства на 15%, увеличен ие срока службы трубопроводов при снижении эксплутационных расходов. 2.Освоено производство труб в ППУ изоляции (сертифициров а но).Успешно применяется бесканальн ая прокладка сетей тепло – и вод о снабжения в пенополиуретановой изоляции, позволяющая сэконо мить до 30% средств единовременных затрат по монтажу и расходы на эксплуат ацию за счет снижения материалоемкости и увеличения срока эксплуатаци и. При эксплуатации таких сетей обеспечивается значительное снижение т еплоп о терь. 3. Внедрена современная система для легкого и надежного монтажа в о допровода и отопления из полипр опилена методом сварки нагревательным инструментом и сшитого полиэти лена методом холодной запрессовки. Оба метода позволяют снизить трудоз атраты при монтаже. Благодаря неразъе м ности соединений возможна прокладка в закрытых каналах. С рок службы сетей, выполненных данными методами до 50 лет. 4. Внедрено производство на импортном оборудовании комплекту ю щих для устройства вентилируемых ф асадов (сертифицировано) и мо нтаж современных с эффективным утеплителем систем с применением фасад ных кассет панелей из окрашенного оцинкованного листа . 1.2 Описание отрасли Таблица1 Оценка отра слевой среды Группа факт о ров Характеристика Эк стр е мальное значение 1 2 3 4 5 Экстремальное значение Рыночные факторы Размер рынка Увеличивае тся спрос на стро и тельные услуги Малый Большой Темп роста рынка и поте н циал На рынке представлено мало строительных организаций Низкий Высокий Сезонность спроса Большая часть строительства ведется в летний период Высокая Низкая Чувствител ь ность цен Растут в цене с тройматериалы Низкая Высокая Прибыльность производст ва На рынке присутствует постоя н ный спрос Низкая Высокая Факторы конкуренции Трудности вх о да отрасль н о вых фирм Ведется жесткая конкурен ция между строительными организ а циями Меньше Больше Степень спец и ализации ко н курентов Используются новые техн ологии Низкая Высокая Барьеры входа в отрасль Потребность в инвестиция х Требуется много финансовых вложений Малая Большая Государстве н ный протекци о низм Послабление налогообложени я Слабый Сильный Технологические факторы Уровень техн и ческих но в шеств Используются современные методы строитель ства Высокая Низкая Сложность пр о д укции, прои з водства Треб уются высокоточное дор о г остоящие оборудование Высокая Низкая Макроэкономические факторы Инфляция Высокие цены на мировом ры н ке увеличиваю т инфляцию Высокая Низкая Валютная ст а бильность Стабильность рынка Ни зкая Высокая Квалификац ия раб. силы Чаще используется труд мал о квалифицированных иностра н цев Низкая Высокая Степень гос. регулировани я Принимаются антимонопольные законы Высокая Низкая Инвестиции Вкладывать и нвестиции довол ь но риско ванно Огран и чены Неограниченны Средняя оценк а 2.68 Увеличение спроса на строительные услуги благопри ятно влияют на строительную отрасль. Строительство требует наличия бол ьших денежных средств, что затрудняет появление на рынке новых организа ций. Не мало важной проблемой является то, что на рынке труда мало высокок валифиц и рованных специал истов. Средняя оценка отраслевой среды равна 2.68 бала от 5 возможных. Это дос таточно неплохая оценка, что делает отрасль дост а точно прибыльной. 1.3 Организац ионна я структура и кадры предприятия Директор Ананьев Сергей Викторович является начальником ОАО Марспецм онтаж Звениговского участка, где он осуществляет оперативное руководс тво административно – хозяйственной деятельности предприятия в преде лах предоставляемых ему полномочий, на основании Устава и норм а тивных актов. Трудовая деятельность на предприятии осуществляется гражданами на ос нове трудового договора. При этом им обеспечивается оплата труда и услов ия труда, а также другие социально – экономические гарантии, пред у смотренные действующим зако нодательством. Персональный подбор кадров и оформление приема на работу в раб о чий аппарат осуществляется так же директором. Реализация целей и задач управления персоналом осуществ ляется через кадровую политику. Деятел ь ность руководителя по обеспечению совместимости заключа ется в первую очередь в подборе кадров. Поэтому взаимозависимость управ ленческих ка д ров подчине нных имеют решающую роль для развития и деятельности пре д приятия. Главный бухгалтер Соболева Л. Н. о рганизует работу по постановке и ведению бухгалтерского учета организ ации в целях получения заинтерес о ванными внутренними и внешними пользователями полной и дост оверной информации о ее финансово-хозяйственной деятельности и финанс овом п о ложении. Участвуе т в оформлении документов по недостачам, незаконному расходованию дене жных средств и товарно-материальных ценностей, ко н тролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы. Обеспечивает сохранность бухгалтерских документов и сдачу, их в установленном поряд ке в архив. Руководит работниками бухга л терии, организует работу по повышению их квалификации. Бухгалтер Бартова Н. М. выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций. Обеспечивает р у ководителей, кредиторов, ин весторов, аудиторов и других пользователей бухгалтерской отчетности с опоставимой и достоверной бухгалтерской и н формацией по соответствующим направлениям (участ кам) учета. Участвует в формулировании экономической постановки задач л ибо отдельных их эт а пов, решаемых с помощью вычислительной техники, определяет возмо ж ность использования готовых прое ктов, пакетов прикладных программ, по з воляющих создавать экономически обоснованные системы о бработки экон о мической информации. Экономист Жаркова Е.П. выполняет работу по осуществлению экон о мической деятельности предприят ия, направленной на повышение эффе к тивности и рентабельности производства, качества выпускаем ой и освоение новых видов продукции. Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для производства и реализа ции выпу с каемой продукц ии, освоения новых видов продукции, прогрессивной техн и ки и технологии. Участвует в форми ровании экономической постановки з а дач либо отдельных их этапов, решаемых с помощью вычислит ельной техн и ки, определя ет возможность использования готовых проектов, алгоритмов, пакетов при кладных программ, позволяющих создать экономически обосн о ванные системы обработки экономи ческой информации. Механик Немудрый А.И. обеспечивает безаварийную и надежную р а боту всех видов оборудования, их п равильную эксплуатацию, своевреме н ный качественный ремонт и техническое обслуживание, проведе ние работ по его модернизации повышение экономичности ремонтного обсл уживания оборудования. Организует учет всех видов оборудования, а также отраб о тавшего амортиза ционный срок и морально устаревшего, подготовку док у ментов на их списание. Мастер участка Комисаров Ю.Н. осуществляет в соответствии с де й ствующим законодательствами и но рмативными актами, регулирующими производственно – хозяйственную дея тельность предприятия, руководство производственным участком. Обеспе чивает выполнение участком в уст а новленные сроки производственных заданий по объему произво дства работ (продукции, услуг), качеству, заданной номенклатуре (ассортим енту), пов ы шение произво дительности труды, повышение коэффициента сменности р а боты оборудования, экономное расх одование сырья. Осуществляет формир о вание бригад, контролирует соблюдение рабочими правил ох раны труда и техники безопасности. Производитель работ (прораб) Ушаков С.И. осуществляет руководство произ водственно-хозяйственной деятельностью участка, обеспечивает пол у чение технической докумен тации на строительство объектов. Ведет учет в ы полненных работ, оформляет техническую документа цию. Обеспечивает с о блюд ение работниками производственной и трудовой дисциплины, вносит предл ожения о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей. Численность персонала в городе Звенигово: 1. Директор - 1 2. Главный бухгалтер – 1 3. Бухгалтер – 1 4. Экономист (маркетолог) - 1 5. Механик – 1 6. Главный мастер – 1 7. Мастер – 1 8. Секретарь и отдел кадров – 1 9. Водители – 8 10. Уборщица – 1 11. Охрана - 8 Из них 3 человек из аппарата управления и 13 человек из промышле н но-производстве нного персонала. II . Выявление проблемы на п редприя тии в области управления 2.1 Выявление проблемы В ходе провед ения анкетирования и беседы с работниками предпри я тия была выявлена проблема в област и управления, а именно неэффективная работа управленческой команды. Был о опрошено два работника из аппарата управленцев и пять из производстве нно-промышленного персонала. В ходе беседы оказалось, что лишь один рабо тник из аппарата управленцев и 3 р а ботника из промышленно-производственного персонала признал и существ о вание данной пр облемы. В отличие от опроса анкетирование дало более то ч ные данные: из десяти респондентов ( из них 2 работника принадлежат к АУ) восемь указали на неэффективную рабо ту управляющей команды. Эта пр о блема связана с тем, что большинство сотрудников предприятия давно не посещало курсов по повышению квалификации и среди них работают люди с разными психотипами. Не менее важным фактором является то, решени я приходится согласовывать с Йошкар-олинским подразделением. Анкета Уважаемый респондент, какую проблему в области упр авления пре д приятием вы с читаете наиболее важной? (Выбранный пункт отметьте галочкой). o Отсутствие мотивации o Соперничество между сотрудника ми o Низкие профессиональные качест ва аппарата управления o Регулярные конфликты o Недопонимание между подчиненны ми и руководителями o Чрезмерный контроль со стороны руководителя o Неэффективная работа команды у правленцев o Низкая заработная плата o Другая проблема Благодарим в ас за ваше участие в анкетировании, ваше мнение много значит. III .Описание проблемы 3.1 Команда и ее отличие от группы Все чаще в по следнее время руководители компаний ставят главной целью создание и ук репление благоприятного психологического клима та в компании . Они понимают, что сплоченная команда позволяет уменьшить нагрузку на лидера организации, повысить качество принимаемых решений, снизить вероятность управленческих ошибок. В ходе командообразования улучшается взаимодействие между людьми и подразде лениями, своевреме н но выя вляются проблемы, которые долго не замечают. Более того, снижается вероя тность манипулирования руководителями со стороны подчиненных. И самое главное, эффективная команда увеличивает надежность бизнеса, его прибы льность, позволяет решать задачи, которые одиночке не под силу. Конечно, каждая организация уникальна, но практически в каждой компании можно встретить ситуации противостояния, а то и конфликтов между отдела ми. Уже классическими стали «особенности» взаимодействия между отдела ми продаж и маркетинга. Зачастую финансовый отдел 'не л ю бит' HR - отдел. Однако менеджер должен остановить такое взаимодействие, разобраться в ситуации и получить нав ыки оптимизации работы подразд е лений на общую цель. В наши дни в большинстве компаний направл ения и проекты управляются командами менеджеров. Чтобы выжить, организа цио н ные структуры компан ии становятся более динамичными, поскольку задачи, которые встают перед фирмой, требуют создания новых команд специально под выполнение конкре тных проектов. Поэтому проектная команда призн а ется центральной ячейкой современной организаци и. Работа же команды б у дет эффективной только в том случае, если состав команды подобран пр а вильно. Бизнес – это команда или как работать в команде? Допустим, что круг людей , которые будут заниматься вместе с вами бизнесом, сформировался. Но пока это – набор индивидуумов, пусть даже превосходных специалистов, занима ющих кресло в соответствии со своими природными склонностями, Лебедь, Ра к и Щука тоже были трудолюбивыми работниками – а результат известен. Чт обы не тянуть повозку, как в басне, в разные стороны, нужно научиться работ ать единой командой. Стандартные решения: 1. Формальная, процедурная команда 2. Психологически комфортная кома нда Первый станд артный способ решения вопроса предполагает создание суровых должностн ых инструкций, оргструктур, с разделением суровых должностей, многочисл енные совещания, на которых рационально и пр е дельно жестко решаются поставленные задачи. Эти люд и говорят: «Мы р а ботаем ком андой». Реально это – псевдокоманда, группа людей, по сути, между собой не связанных. В команде каждый член дополняет другого не только согласно предп и санию. Создается, так скажем, сет ь, в которой каждая веревочка узелками связана с другой, третьей и так дал ее по мере необходимости. Сами понима е те, настолько повышается прочность и сопротивляемость та кой структуры внешним обстоятельствам. Второй способ – формирование команды с использованием механизма чело веческих взаимоотношений. Способ, который в принципе позволяет пробуди ть командный дух. Есть специальные психологические технологии, которые якобы позволяют эти проблемы решать. Почему «якобы»? Потому что противор ечия существуют настолько серьезнее, что их невозможно р е шить демократическим, психологиче ским, командным способом. Достаточно распространенный призыв, доставшийся нам от социал и стических времен: надо коллекти в сделать дружнее, сплоченнее, честнее! Однако таким образом получается не коллектив, а теплая и приятная комп а ния. И бизнес потихонечку умирает. И причин тому несколько. Власть и порядок в коллективе практически невоз можно реализовать там, где коллектив сформировался как «теплая ко м пания». Потому что власть по с воей сущности неизбежно вступает в прот и воречие с атмосферой, царящей в нем. И либо не реализуетс я власть, либо распадается компания. Какой без власти порядок и контроль? На одной душевности далеко не уедешь. Такие отношения хороши только на о пределенном этапе, когда два-три человека создают свое мален ь кое дело. Тогда работают главным обр азом на доверии и взаимопонимании. Потом бизнес выходит на новый уровень , и возникает необходимость жес т ких, неприятных решений. Возникает ситуация почти как у О’ Ген ри – Бол и вар не вынесет дв оих. Бизнес по сути своей эгоистичен и жесток. Поэтому любая «теплая комп ания» нежизнеспособна, обречен и бизнес. Нестандартное решение: Типологичес ки совместная команда. Из всего мног ообразия трудовых коллективов можно выделить четыре вида команд. С одно й стороны – рабочий коллектив. С другой – полная пр о тивоположность, «теплая компания». А между ними – воспитательный ко л лектив и научно-исследовательский. Эти команды различаются м ежду собой по сути, перед ними стоят разные задачи, компоновка людей разн ая. В этом и состоит нестандартное решение – подобрать соответству ю щую бизнесу структуру команды, а внутри нее каждый член команды должен занять определенное место в соотв етствии со своими способностями и цел я ми бизнеса. Таким образом, создается каркас бизнеса. Это сл ожно, потреб у ется немало в ремени и усилий. Но конечный результат стоит того. Любой коллектив людей формируется на основании объективно сущ е ствующих закономерностей. Зало женные природой механизмы включаются автоматически и проявляются особ енно ярко, когда отсутствуют цивилиз о ванные нормы поведения, когда не созданы или ослаблены пра вовые инст и туты. Они проявляются, когда происходит: 1) формирование и развитие криминальных групп; 2) функционирование криминального бизнеса; 3) жизнь общества протекает в состоянии войны; 4) наблюдается политическая жизнь переходного периода. При названных состояниях общества бизнес переживает период «дик о го капитализма», эпоху перви чного накопления капитала. Именно «лорды-бандиты» и «рыцари-грабители» стояли у истоков развитого общества. Это уже потом, с возникновением пра вовой структуры, приходит другая порода бизнесменов, которым приходитс я начинать свой бизнес с нуля, в цивилиз о ванных рамках. В США эта эпоха началась с конца ХIХ века и при вела к п о явлению целой пле яды звезд бизнеса: от Генри Форда до Била Гейтса (оба Предприниматели ENTJ ). В типологическом плане она характеризуется п е ре ходом от природно-биологических лидеров — Администратор ( ESTJ ), Маршал (Е S ТР) и Политик (Е SF Р) — к лидерам цивилизованного бизнеса — Предприниматель ( ENTJ ) и Аналитик ( INTJ ) Такова логика естественного развития бизнеса. Более далекая история только подтверждает это. Среди наших предков, живш их при первобытно-общинном строе, наверняка лидером был Админ и стратор ( ESTJ ): все его личностные функции — самые «выживаемые» в ходе естественного отбора. На смену ему, по всей вер оятности, пришел предст а в итель психотипа Маршал (Е S ТР): гибкое отношение к сложным ситуациям выделило ( Se ) волевую сенсорику. А с развитие м цивилизации стали более актуальными «человеческие» функции — N (интуиция) и F (этика), поэтому приходит время х итрого Политика (Е SF Р), к оторый может управлять и ма р шалом. Цепочку исторической смены управленцев можно предста вить так: Как видим, все три психотипа обладают одной и той функцией — се н сорикой ( S ). Иначе говоря, этих людей отлича ет индуктивный способ воспр и ятия мира : от частного и конкретного к общему. Функция N (интуиция) — наделяет дедуктивным восприятием : от о б щего к час тному. Интуиция «фотографирует» ситуацию целиком, обладая свойством пр огноза. Указанное свойство личности лежит в основе научного познания ми ра, которое у нового поколения предпринимателей трансформ и ровалось в деловую логику (Те). С ее по мощью современны бизнесмены р е шают одну из актуальнейших задач современных бизнесменов — построение управляющей команды «под себя». Именно над этой проблемой на протяжении последних ста лет бьются многие ученые и бизнесмены. Именно при ее разработке были сделаны такие открыти я в науке управления, как делегирование полномочий, установлена роль чел овеческих отношений в производственном процессе, важность дем о кратического механизма при упр авлении, раскрытие потенциала каждого с о трудника и т. д. Таков исторический контекст развития бизнеса и управления. Как дело обс тоит у нас? Как всегда, Россия уникальна. У нас собственниками в бизн е се становятся самые разные п о складу люди. Предлагаемая технология позволит представителям всех психотипов макс имально эффективно проявить себя в таком виде деятельности, как би з нес. Нельзя не сказать о другом чисто российском феномене — «раствор е нии психотипа собственника». Др угими словами, владелец бизнеса при пр а вильном построении своей управляющей команды сможет избе жать упра в ленческих недо статков, вызванных особенностями его личности, которые, по его убеждению , мешают ему успешно руководить предприятием. Российский рынок настолько огромен, что в нем могут расцвести все цветы — эффективными бизнесменами могут стать все, кто захочет. Однако в буду щем нас ждет неизбежное разделение функций между собственниками и мене джерами. Одним из мощных рычагов построения бизнеса, особенно в ситуации неопред еленности (например, затруднение в решении юридического вопр о са), является использование руковод ителями властных функций. Можно сказ ать, что властность — это атавизм. И результатом такого воздействия на о кружающих часто оставляют желать лучшего, управление только через проя вление власти мало что дает. Тогда как грамотное управл е ние, основанное на знании законов б изнеса и психологии, очень эффективно. Психологиче ские механизмы, которые определяют работу группы л ю дей, и механизмы, проявляющиеся и в р аботе команды, существенно разл и чаются. В группе основным является подавление членов группы р уководит е лем. В роли таких руководителей выступают лидеры, обладающие большой харизмой, - это Полит ики ( ESFP ) и Маршалы ( ESTP ), то есть психотипы, к о торые опираются в своих дейс твиях не на управление, а на власть. Группа может быть переходной формой на пути движения организации к эффе ктивной команде. Команде также нужен лидер, но командные отнош е ния строятся на других основах. Соционический анализ позволил А. Аугустинавичуте выделить так называе мые «заказные кольца» - цепочки интертипных взаимоотношений, состоящих из «заказных» (З) и ревизных колец» (Р), связывают людей в ко л лективе. Именно они являются наибол ее эффективным механизмом постро е ния команды с точки зрения конечного результата, тогда как рез ультати в ность команды, по строенной под давлением силовой сенсорики ( Se ), огран и ченна. Названные асимметричные психологические и нтертипные отношения позволяют определить сложные типологические вза имодействия, которые существуют в настоящей команде. А настоящая команда – это коллектив, сложная многоуровневая сист е ма, работающая не столько из-з а воздействия властных механизмов, сколько на основе реализации интерп типных отношений «заказа» и «ревизии». На сегодняшний день с точки зрения типологической теории можно признат ь наиболее эффективными для дела следующие отношения: · На уровне собственников – «дуальные» и «полудуальные»; · Между собственниками и управле нцами наиболее адеква т ны ми являются отношения «заказа» и «ревизии». Именно эти от ношения образуют психологическую основу управления. Отличие ком анды от группы Группа Команда В группе основой взаимоотношении является субординация и главный управляющий эл емент – заложенный природой биологический механизм (с и ловая сенсорика – Se ), то есть существует конкретно е руководство к действию. Власть действует строго вертикально сверху вн из, начиная от лидера. Мо щ н ость группы определяется мощностью ее лидера. В основе построения кома нды лежит коорд и нация . Главное в управлении – от ношение надежного партнерства, сотрудничества. Показатель мощности ко манды определяется ее грамотным построением, а получаемый общий эффект от совместной работы в сумме превосходит результаты труда подчиненных, работавших по отдельности. Преимущества работы в команде: Отдельная личность может успешно справляться с раб отой, но когда это касается ограниченной задачи. Когда же проблема стано вится больше и сложнее, необходима коллективная работа, или даже встает вопрос создания команды. Ё Коллективный подход – это признак сильного и решительного стиля управления. Ё Если браться за решение пробле м сообща, то стрессовые ситу а ции уменьшатся. Ё Вырабатывается больше идей, и и нновационная способность агентства возрастает. Ё Крупные и междисциплинарные пр облемы лучше решаются коллективно. Ё Внутри команды успешнее решают ся проблемы нечеткого ра с пределения обязанностей и низкого личного вклада, устраняются ме ж личностные трения. 3.2 Каким долж ен быть лидер в команде? Прежде всего , у него должно быть личное желание занять высокий пост, которое есть дале ко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с эт им обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лиде р обладает почти магическим умением оказаться в ну ж ный момент в нужном месте. Такое сво йство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, - дар Божий. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и уп орно стремиться вперед, н е смотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить з начительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как кру пный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специ алисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры до л жен начаться в 27 -- 28 лет. Жить лидерам н е просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из котор ых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте ст оит планирование деятел ь ности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не п о павших на «пьедестал почета» , можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование по лномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов. Существует два психологических типа лидеров: «игроки» и «откр ы тые». Первые внешне выглядят эфф ектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому бы стро меняют позиции, следуя и с ключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с п олной о т дачей и плохо спра вляются с проблемами. «Открытые» лидеры не столь з а метны, но они последовательны; берут ся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гиб ки и действуют с учетом обсто я тельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. И менно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авто рит е том у своих подчиненн ых. Подчиненным импонирует руководитель, бер у щий на себя ответственность, смело принимающий реше ния, честно призн а ющий оши бки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабост я ми людей, не мешающим работе. Авт оритет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - б ездеятельность и перестраховка. Оши б ки же на авторитет практически не влияют - от них никто не за страхован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лид ер - руков о дитель от природ ы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе д ела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы таког о безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, к оторые ему в обязательном порядке должны быть присущи. 3.3 Критерии о ценки качеств руководителя Мы уже к выво ду, что идеального руководителя нет и быть не может. У каждого свои достои нства и недостатки. Так как же правильно оценить к а чества, присущие менеджеру? Прежде в сего надо отметить: необходимые для управленческой деятельности свойс тва характера взаимоисключают друг друга. Например, способность мыслит ь стратегически и умение принимать тактические решения. Один человек, ка к правило, не владеет сразу и тем и другим. Так что же, для каждой задачи иск ать своего исполнителя? Оказыв а ется, можно обойтись и без этого. Жизнь очень многообразна в своих проявлениях, она и запутает, и п о дарит выход. Так, практика показывает, что между стратегией и тактикой нет абсолютной разницы. На определенных этапах работы организации тактич е ские задачи могут превратиться в ст ратегические, и наоборот. То же самое можно сказать обо всех чертах харак тера руководителя любого уровня управления. Значит, речь может идти толь ко о принципиальном соответствии управленца занимаемой должности. Из множества качеств, необходимых менеджерам, практическая псих о логия выделяет такие черты, как: · воля, напористость; · профессионально важным я вляется также умение решать стратегичес кие либо тактические задачи; · кроме того, способность к фронтальному или иерархич е скому лидерству; · умение устанавливать деловые к онтакты, проявлять дел о ву ю активность; · организовывать людей, умение в ести себя в конфликтной ситуации, достигать компромисса. Постсоветск ая экономика отличается свойствами, присущими для а д министративно-командной системы. Э то не может не сказаться на соотнош е нии типов людей, проявивших себя в качестве руководителей. Нес омненно, преобладают те, кто склонен к тотальному контролю и волевому давлению. А теперь пора остановится более подробно на параме трах личности, которые необходимы, чтобы суметь организовывать работу л юдей и вести их за собой. Обратите внимание — они парные. 1. Умение быть тактиком — име ется в виду способность к выполн е нию преимущественно стандартных и краткосрочных программ ил и страт е гом, который умеет организовать работу на достижение долгосрочных целей, а также находить решение проблем, требующих неожиданного решения, н е стандартного подхода. 2. Задатки лидера (фронтальног о или иерархического). Фронтальное лидерство позволяет человеку быть в г уще проблем, независимо от того, как к этому относятся другие. Такой лидер способен повести за собой толпу либо противопоставить себя ей, быть во г лаве нового научного направления и т. п. Иерархическое лидерство по сути противоположно фронтальному Иерарх и ческий лидер устанавливает в коллективе неиерархическую структуру и с о ответствую щую систему отношений. При этом он оказывает волевое давл е ние на людей. З . Умение устанавливать деловой контакт . Способы налаживания д е ловых взаимоотношений различны: можно ориентироваться ли бо на челов е ческий фактор, либо на систему объективных показателей деловой активн о сти. 4. Деловая активность зависит от установки индивида. Он может быть настроен либо на волевое преодолени е преград и препятствий, либо на пре д видение, заблаговременную предусмотрительность, позволяющу ю прогноз и ровать результ ат деловой активности. Люди последнего типа предпочитают избегать воле вого давления. 5. Умение взаимодействовать с людьми зависит от того, к какому виду лидерства (фронтальному или иер архическому) склонен индивид. Человек первого типа при взаимодействии с людьми ориентируется на коллегиал ь ность, выявление способностей партнеров, второго типа — на же сткий ко н троль и отношени я безусловного подчинения («приказы начальства обжал о ванию не подлежат»). 6. Умение вести себя в конфликтной ситуации , способность к компр о миссу. В соответствии с этим параметром выделяют три типа пове дения л ю дей: конкурирующи й, сотрудничающий, компромиссный. Первый тип хара к теризуется нацеленностью только н а победу и не приемлет компромиссов, второй — стремится совместить инте ресы делового партнера со своими со б ственными, третий тип является промежуточным между конкурир ующим и сотрудничающим. 7. Работа на достижение крупных производственных р езультатов может различаться способами: ориентаци ей на объективные либо личнос т ные факторы. Кроме того, есть и другие критерии, которые необходимо учитывать при оце нке качеств руководителя. 8. Согласованность с общепринятыми и профессионал ьными нормами . 9. Мотивы и цель. 10. Отношение к закону . 11. Стратегия управленческой деятельности — особый вид управле н ческой стратегии. Каждый психотип руководителя отличается с воей страт е гией ведения д ел. IV . Предложен ия по решению проблем 4.1 Условия и принципы эф фективного формирования коман ды Для решение п роблемы на предприятии ОАО «Марспецмонтаж» нужно создать эффективную управляющую команду и найти подходящего лидера для этой команде. Важные условия для формирования команды на стартовом этапе: Ё Все члены группы четко представляют себе цели совмес т ной работы. Ё Умения каждого человека извест ны остальным, функции распределены. Ё Организационное строение груп пы соответствует выполн я емой задаче. Ё В группе задумываются над мето дами работы и пытаются их совершенствовать. Ё Развита самодисциплина, позвол яющая хорошо использ о ват ь время и ресурсы. Ё Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обс у дит ь любые вопросы. Ё Группа поддерживает своих член ов, и формируются до б рые вз аимоотношения. Ё Отношения в группе открытые, и о на готова встретить л ю бые трудности и преграды на пути эффективной работы. Принципы, о беспечивающие работу команды: Ё люди, выполняющие работ у, являются «экспертами», когда дело идет о решении проблем в тех областя х, которыми они занимаю т ся; Ё совокупный опыт и таланты люде й, работающих в кома н дах, б ольше, чем у любого из тех, кто работает в одиночку; Ё большинство людей сильнее заин тересованы в проекте, е с ли они могут в какой-то мере воздействовать на решения, которые на них влияю т; Ё у каждого человека есть творче ский потенциал, который можно систематически использовать, привлекая е го к участию в работе проблемной группы. Проблемы фо рмирования команды (групповые коммуникации): 1. размытые цели; 2. нескоординированная деятельно сть; 3. уныние/скепсис; 4. коммуникационная перегрузка; 5. недостаточно глубокий анализ си туации. Группа явля ется эффективной, если: Ё ее члены являются полно правными участниками групповых обсуждений и дискуссий; Ё цели группы четко распределены ; Ё имеющиеся ресурсы соответству ют задачам, стоящим п е ред г руппой; Ё члены группы активно заняты по иском приемов и средств достижения целей; Ё ее члены действуют как одна ком анда. 4.2 Этапы построен ия команды I этап. Появление целеполагающ его лидера команды, становления к о торого может проходить по двум направлениям: a) лидер – наемный работни к – демонстрирует рост управле н ческой компетентности топ-менеджера (при наличии в «ядре» пс и хотипа сенсорных S – функций). Как правило, его максимальный вклад в общее дело ограничивается 20%; b) лидером может быть и собственник , который начинает с индивидуальной предпринимательской деятельности. По мере роста структуры организации он сталкивается с необходимостью о птим и зации управления, ил и, иначе говоря, поиском первого зама. II этап. Первого зама подбирают согласно механизму «заказных» о т ношений. Таким образом, формируется прямая связь, которая позв оляет вы й ти за пределы лич ностных ограничений лидера, которые будут тормозить р а боту в сфере непосредственного упр авления. III этап. Происходит оптимизация владения. Именно на этом этапе должна решаться проблема поиска «младшего партнера». Происходит фо р мирование базового ядра команды. IV этап. Бизнес растет, создаются группы предприятий, что влечет за со бой необходимость расширения и углубления прямого управленческого воз действия лидера команды на коллектив. Для этого создается «холдинг собс твенника» и происходит дальнейшее тиражирование интертипных отн о шений «заказа» при сохранени и доминирующего положения лидера кома н ды. 4.3 «Золотые п равила» ф ормирования управляющей команды Многолетний опыт позволяет сформировать пять основных принципов формирования упра вляющей команды: Закон №1. «Помни историю своего бизнеса». Практика показывает: построить команду в строгом с оответствии с теорией невозможно. Можно только помочь оптимальной само организации команды, которая уже имеется, пусть в самом зародыше. Искусс твенно би з нес-команду не с оздашь! Любые попытки подбора команды с нуля обречены на провал, нужен хо тя бы собственник. Иначе неизвестных переменных в е личин такое множество! Все не предус мотришь. Выход только один: вокруг инициатора дела – собственника – ест е ственным путем начинается «кри сталлизация» кадров. Профориентационный девиз типологии «Делай то, для чего ты рожден!» полностью применим и при построении команды. Теперь он з вучит так: «Собственник создает ту к о манду, управлять которой ему по силам!» Закон№2. «Нельзя прыгнуть выше головы». Если вокруг собственника собралась команда, котор ая превышает его возможности, то ему не предстоит расхлебывать то и дело возникающие внутриличностные проблемы («управленческий невроз»), а это потребует психологической бизнес – коррекции. Закон №3. «Супер-роль первого заместителя». Первый заместитель является alter ego («вторым я») руководителя. Именно при правильном по строении взаимоотношений с первым заместит е лем становиться возможным расширение бизнеса. Личн ость заместителя должна быть такой, чтобы реализовалось главное услови е российского би з неса: «Вс е строится на доверии». Обычно взаимодействие руководителя и его заместителя проходит два эта па в своем развитии: 1) сначала первый зам претв оряет в жизнь задачи руководит е ля. Этот период длится до тех пор, пока менеджерский потенциал самого руководителя не будет реализован полностью. Когда он п о нимает, что достиг своего потолка, н аступает второй этап взаимоо т ношений; 2) первый зам становится «младшим п артнером». Теперь он действительно превращается во «второе я» руководи теля. Напомним, что для каждого типа руководителя – свои первые замы. Закон №4. «Притирка нового человека». Замена члена управленческой команды – это не просто подбор хорош е го специалиста, а поиск близк ого по духу человека. Роль психологических связей для работы трудно пере оценить, поэтому риск ошибки обязательно должен быть сведен к минимуму. Новы член команды обязательно проходит этап притирки, адаптации в колле ктиве как естественным путем, так и искусственным (при групповой бизнес- коррекции). Специальная проверка помогает избежать ситуаций, про которы е говорят: «Принимаешь хорошего специалиста, а работать приходи т ся с плохим характером!» Закон№5. «Будьте предельно внимательными с топ-мен еджерами». Топ-менеджер – это тот, кто способен работать автон омно (группа SP ), тот, кто берет всю ответственность на себя, тот кто не просто организует процесс, а доводит начатое до конца. Казалось бы, все замечательно! Но р а доваться руководителю, у которого в активе такой топ-менеджер, мешает п о дозрение: «А вдруг он меня кинет?» Спасти от тягостных мыслей м ожет пр а вильно организов анный контроль (ревизия), основанный на психологическом расчете. 4.4 Что нужно делать, чт обы стать хорошим руководителем Руководител ь должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, до стойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и за ботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интерес ы всех. Руководитель должен быть принципиален во всех вопросах, уметь пр отивостоять давлению как «сверху», так и «снизу», посл е довательно и твердо стоять на своем , не скрывать своих взглядов, защищать до конца те ценности, которые они ис поведуют, и помогать обретать эти ценности другим посредством личного п римера, а не морализирования. Твердо держать данное слово. Работа руково дителя чрезвычайна, тяжела, и поэтому он просто обязан иметь хорошее здо ровье, которое поможет ему быть энергичным и жизнестойким, мужественно п ереносить удары судьбы, успешно справляться со стрессами. И для этого ру ководитель должен сл е дит ь за здоровьем и бороться со стрессом с помощью давно известных мет о дов (техника релаксации, ауто тренинг и т.д.). Руководитель должен активно бороться с собственными недостатками, фор мировать у себя положительное отношение к жизни и работе, создавать «здо ровое» окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способ ностей и талантов. При этом ему не нужно опасаться потерять автор и тет – в большинстве случаев сот рудники за такое отношение к ним платят, наоборот, призн анием и благодарностью. Заключение Работа в кома нде – это, прежде всего «игра» по определенным прав и лам, которые должны разделяться все ми членами группы. Командная работа, как и езда на автомобиле, возможна то лько при соблюдении взаимной дог о воренности. К тому же, в некоторых странах правила дорожного д вижения имеют свои особенности (например, левостороннее и правосторонн ее движ е ние или допустимы й уровень алкоголя в крови). Возникает дополнительная сложность - научит ся действовать по правилам той страны, в которую въе з жаешь. Так и команды могут отличатьс я друг от друга правилами внутренней организации своей работы. Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями реш а емой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает огран ичения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов гру ппы. Лидер задает и поддерживает нормат и вы принятия решений и контроля за их выполнением. Однако на правила м о гут оказать вли яние и члены команды, посредством их принятия (конфор м ности); нарушения (дивиантного повед ения) и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы. Таким образом, решаемая задача, лидер и члены команды, задают пр а вила, по которым будет осуществл яться совместная деятельность. Команда должна быть не просто группой людей, а сплоченным колле к тивом, работающим над определен ной целью. Возглавлять ее должен рук о водитель, обладающий всеми нужными для этого личными каче ствами, и именно ему предстоит не только сформировать команду, но и заста вить ее эффективно работать. Список литературы 1) Загородник ов С. «Теория организации» 2006. 2) Драчева Е. и Юликов Л. «Менеджмент» 6-е издание 2006. 3) Танаев В., Карнаух И. «Практическая психология управления», 2003.