Целеполагание в системе способов трудовой мотивации

Содержание Введение 3 1. Описание теорий мотивации. 4 1.2. Содержательные теории трудовой мотивации 5 1.2. Процессуальные теории трудовой мотивации. 11 2. Теория целеполагания и ее практическое применение. 21 2.1. Теоретические основания целепол агания. 21 2.2. Процесс постановки целей 23 2.3. Применение целеполагания для мотивации трудовой деятельности 30 Заключение 37 С писок использованной литературы. 39 Введение Управление персоналом включает м ногие составляющие . Среди них : кадровая полити ка , взаимоотношения в коллективе , социально-пси хологические аспекты управления . Ключевое же место занимает определение способов повыш ения производительности , путей роста творческой инициативы , а так же стимулирование и м отивация работников . Ни одна система управления не станет эффективно фу нкциониров ать , если не будет разработана эффективная модель мотивации , так как мот ивация побуждает конкретного индивида и колле ктив в целом к достижению личных и ко ллективных целей . Эволюция применения различных мод елей мотивации показала как положительные , та к и о трицательные аспекты их применен ия , и это естественный процесс , так как в теории и практике управления нет иде альной модели стимулирования , которая отвечала бы разнообразным требованиям . Существующие моде ли мотивации весьма различны по своей нап равленност и и эффективности . Результаты изучения моделей мотив ации не позволяют с психологической точки зрения четко определить , что же побуждает человека к труду . Изучение человека и е го поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации , н о даже они позволяют разрабатывать пр агматические модели мотивации работника на ко нкретном рабочем месте . Целью данной работы является рассмотрени е одного из важнейших аспектов повышения эффективности деятельности , а именно процесса мотивации , на приме ре такой теории мотивации , как целеполагание , или постановка ц елей в системе способов и теорий трудовой мотивации работников в целом . Одна из главных задач , поставленных в ходе проведен ия данной работы , - попытаться выяснить , каковы же основные факторы , к о торые способствуют совпадению индивидуальных целей с корпоративными , т.е . отождествлению целей и задач каждого конкретного сотрудника с целями деятельности предприятия . Глава 1 дает объяснение процессу мотивации как таковому и приводит пояснение сущест вующих на сегодняшний день теорий мот ивации . В данной главе способы мотивации рассматриваются с точки зрения двух основных подходов к процессу мотивации , а именно : содержательных теорий мотивации и процессуа льных теорий мотивации . Глава 2 содержит под робной описание и анализ так называемой теории целеполаган ия , основоположником которой является Эдвин Л окк . Приводятся подробные теоретические выкладки существования такой теории , а также харак теристика процесса постановки целей . Отдельное внимание уде л ено анализу исследов аний , проведенных учеными относительно применения теории целеполагания и воздействий методов постановки целей на мотивацию работников . Важной составной частью данной главы явля ется описание и рекомендации по практическом у приме н ению целеполагания для до стижения наиболее оптимального решения мотивации сотрудников предприятий . В качестве примера применения целеполагания приводится система Управления по Целям . В данной работе со держатся конкретные рекомендации по проведению меро п риятий Управления по Целям . 1. О писание теорий мотивации. Итак , для т ого , чтобы разобраться в том , каковы наибо лее эффективные методы мотивации , необходимо понять , в чем состоит суть самого пр оцесса мотивации . В разных источниках приводятся разнообразные определения мотивации . П о Л.В . Карташовой мотивация – это «процес с сопряжения целей предприятия и целей ра ботника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих , это система различных способов воздействия на персонал для достижения намеченных целей и работника , и предприятия». Карташова Л.В ., Никонова Т.В ., Соломанидина Т.О . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 2001. стр . 85 Мескон определяет мо тивацию как «процесс побужде ния себя и других к деятельности для достижения ли чных целей и целей организации». Меск он М ., Альберт М ., Хедоури Ф . Основы мене джмента . – 1993. Работник мотивирован – следов ательно , он заинтересован , создана ситуация , пр и которой , решая общие цели пре дприяти я , он тем самым удовлетворяет свои личные потребности , сознательно выбирая тот или иной тип поведения . В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил , побуждающих человека к осуществлению определен ных д ействий . Эти силы н аходятся вне и внутри человека и заставля ют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки . При этом связь между отдельными силами и действиями чел овека опосредована очень сложной системой вза имодействий , в результате че го различные люди могут совершенно по - разному реагиро вать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил . Более того , поведение челове ка , осуществляемые им действия в свою очер едь также могут влиять на его реакцию , на воздействия , в результате чего может меняться как степень влияния во здействия , так и направленность поведения , выз ываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное , можно попытаться дать бол ее детализированное определение мотивации . Мотивация - это совокуп ность внутренних и внеш них движущих с ил , которые побуждают человека к деятельности , задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность , ориен тированную на достижение определенных целей . Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества фак торов , во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. На рис . 1.1 графически представлены различные теоретические направления в области трудовой мотивации . В частности , на рисун ке показаны четыре основных подхода . Сод ержательные теории восходят к началу XX в . и связаны с представителями школы научного менеджмента , такими , как Фредерик У . Тейлор , Фрэнк Гилбрет и Гарри Л . Гантт , котор ые предложили тщательно разработанные модели прогрессивной заработ н ой платы для мотивации работников . Вслед за ними появила сь школа человеческих отношений» , а затем содержательные теории мотивации Маслоу , Герцберга и Альдерфера . За содержательными теориями последовали процессуальные . Основанные главным образом на когнити в ной концепции ожидания , процессуальные теории теснее всего связаны с работами Виктора Врума , Лаймана Портера и Эда Лоулера . Позже наибольшее вн имание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и особенно теории атрибуции. На рис. 1.1 специально показано , что в настоящее время интеграция или синтез разных теорий отсутствуют . В настоящ ее время группа содержательных и процессуальн ых теорий уже стала укоренившимся объяснением мотивации трудовой деятельности и сохраняетс я исследовател ь ский интерес к тео риям справедливости и атрибуции , однако согла сованной всеобъемлющей теории пока не существ ует . В целом же , в целях данной работы мы будем выделять два основных подхода к мотивации трудовых отношений : содержательн ый и процессуальный . 1.2. Содержате льные теории трудовой мотивации Содержательные теории трудовой мотивации пытаются определить , что же все-таки конкретно стимулирует лю дей к труду . Разработчиков содержательных тео рий интересует выявление имеющихся у лю дей потребностей (мотивов ) и их приоритетности . Они озабочены тем , какого рода вознаграж дения или целей люди стараются добиться , ч тобы чувствовать себя удовлетворенными и рабо тать хорошо . Содержательные теории считаются «статичными» , поскольку они един о врем енно учитывают всего один или несколько ф акторов и ориентированы либо на прошлое , л ибо на настоящее . Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение ; тем не менее , эти теории важн ы для понимания того , что же мотивирует людей к т рудовой деятельности James L. Bowditch and Anthone F.Buono, A Primer of Organizational Behavior, 3d ed., Wiley, New York, 1994, стр . 72 . Первоначально считалось , что единственным стимулом к деятельности являются деньги (науч ный менеджмент ); несколько по зже стали полагать , что стимулы также включают условия работы , безопасность и , по всей видимости , демократический стиль руководства (школа чел овеческих отношений ). Еще некоторое время спус тя стали считать , что содержание мотивации заключается в так называ е мых п отребностях или мотивах «более высокого уровн я» , таких , например , как уважение и самовыр ажение (Маслоу ); ответственность , признание , достиже ние и продвижение (Герцберг ); рост и самосо вершенствование (Альдерфер ). Рассмотрим подробнее в згляды основопол а гающих представителей содержательного подхода к мотивации трудовой деятельности. Иерархия потребностей Маслоу Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу . В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил ц елостную т еорию мотивации Маслоу А.Г . «Теория Чел овеческой Мотивации» , Психологический обзор , Июль 1943, стр . 370-396. . Основываясь главным образом на своем клиническом опыте , он считал , что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархич еском порядк е . По существу он полагал , что если пот ребности определенного уровня удовлетворены , они перестают играть роль мотивирующих факторов . Чтобы мотивировать человека к труду , нео бходимо активизировать следующий , более высокий уровень потребностей. В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней (рис . 1.2). Ниже дается их краткое описание. 1. Физиологические потребн ости . Самый первый , базовый уровень в иера рхии — физические потребности , соответствующие врожденным первичным потребностям , к оторые обсуждались выше . Примерами могут служить голод , жажда , сон и секс . В соответствии с теорией , как только эти потребности удовлетворены , они перестают мотивировать челов ека . Например , голодный человек уйдет старатьс я получить морковку , которая наход и тся в пределах досягаемости . Однако , с ъев ее , человек не станет стремиться доста ть еще одну , и потребуется мотивация на более высоком уровне потребностей. 2. Потребность в безоп асности . Этот уровень потребностей приблизительно соответствует мотиву безопас ности . Масло у выделяет как эмоциональную , так и физиче скую безопасность . Весь организм может стать механизмом поиска безопасности . И все-таки , как и в случае с физиологическими потр ебностями , если потребность в безопасности уд овлетворена , она перестает бы т ь мо тивирующим фактором. 3. Потребность в любви . Третий , средний уровень потребностей , в о бщем , соответствует потребностям в любви и принадлежности . Как и Фрейда , Маслоу обвиняю т в неудачном выборе слов при определении уровней . Использование им слова «люб о вь» имеет много вводящих в заблуждение ко ннотаций , таких , например , как секс , который в действительности является физиологической по требностью . Возможно , более подходящими понятиями для обозначения этого уровня были бы «потребность в принадлежности» или « социальные потребности». 4. Потребность в уваже нии . Уровень потребности в уважении включает более высокие потребности человека . Как с оставные этого уровня могут рассматриваться п отребности во власти , достижениях и статусе . Маслоу обращает особое внимание на т о , что уровень признания включает как само уважение , так и уважение со стороны других людей. 5. Потребность в самов ыражении . Этот уровень представляет кульминацию всех низших , средних и высших потребностей человека . Люди , добившиеся возможности самовы р ажения , реализовали свой потенциал . В сущности , самовыражение является индивидуальной м отивацией человека к преобразованию восприятия самого себя в реальность. Маслоу не имел в виду , что его иерархия потребностей будет напрямую использована в трудовой м оти вации . И в самом деле , на протяж ении 20 лет после разработки своей теории , М аслоу всерьез не интересовался проблемами мот ивации людей в организации . Несмотря на не достаток интереса со стороны самого Маслоу , другие ученые , например Дуглас Макгрегор в своей широко известной книге The Human Side of enterprise , включил теорию Маслоу в число источников для изуч ения менеджмента . Иерархия потребностей оказала огромное влияние на современный подход к мотивации в менеджменте. В очень общем виде иерархия потребностей Маслоу может быть преобразо вана в содержательную модель трудовой мотивац ии , представленную на рис . 1.3. Если оценки Ма слоу применить к некоей организации , то по требности низших уровней могут быть , например , в основном удовлетворены (базовые потребност и — на 85%, потребности в безопаснос ти — на 70%), тогда как социальные потребнос ти могут быть удовлетворены на 50%, потребность в признании — на 40%, а потребность в самовыражении — менее чем на 10%. На первый взгляд содержательная модель на рис . 1.3. и р ас считанные Маслоу проценты кажутся логич ными и применимыми к мотивации работников в современных организациях . Часто иерархия потребностей Маслоу слепо принималась авторами книг по менеджменту и менеджерами-практиками . К сожалению , весьма ограниченный круг п роведенных исследований дает слабое эмпирическое подтверждение этой теории . Приб лизительно через десять лет после публикации своей первой работы Маслоу попытался раз ъяснить свою позицию , заявив , что , удовлетворяя потребность в самореализации у людей , мот и в ированных служебным ростом , на с амом деле можно скорее повысить , чем умень шить эту потребность . Он также отошел от некоторых своих первоначальных идей , наприме р о том , что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда , когда удовле творяются пот р ебности более низкого уровня , которые долгое время подавлялись и не удовлетворялись . Маслоу подчеркивал , что поведение человека определяют и мотивируют многие факторы. Результаты бол ьшинства исследований показывают , что идеи Ма слоу не являются окончательны м ответом на все вопросы , касающиеся трудовой мотивац ии . И все же эта теория стала крупным вкладом в науку , дав менеджерам представл ение о разнообразных потребностях людей в условиях трудовой деятельности . Вывод , к кот орому привел недавний глубокий анализ, с остоит в том , что «общие идеи , лежащие в основе теории Маслоу , по-видимому , подтвержда ются , например , потребности , связанные с недост атком чего-либо , отличаются от потребности в росте» Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 17 3 . Однако число и названия уровней не столь ва жны , так же как и концепция иерархии , ч то подтверждают результаты исследований . В де йствительности важно то , что у работающих людей имеются разнообразные мотивы , некоторые из которых относятся к «высшему уровн ю» . Другими словами , потребности в уважении и самореализации очень важны для содержате льной мотивации к труду . Точная природа эт их потребностей и то , как они соотносятся с мотивацией , не совсем ясны . Пытаясь преодолеть некоторые трудности в связи с иерарх и ей Маслоу , Альдерфер несколько позже предложил теорию ERG , которая включает три хорошо известные группы потребностей . Теория ERG будет расс мотрена позже , после обсуждения двухфакторной теории Герцберга , которая является логическим продолжением теоретически х разработок Масл оу. Двухфакторная теория мотивации Ге рцберга Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфичес кую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности . Он провел широко освещавшееся исследование в области мо тивации , в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей (штат Пенсильвания ). Для получени я данных о н использовал метод к ритической ситуации . Специалистам задавались два вопроса по существу : 1) Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы , и что его порождало ? 2) Когда вы относились к работе хуже всего , и что породило это отношение ? Молл . Е.Г . «Менеджемент : организационное поведение» . М ., «Финансы и стат истика» , 2000, стр . 39 Ответы , получен ные с помощью метода критической ситуации , были интересными и достаточно согласованными . Высказанн ые положительные ощущения глав ным образом ассоциировались с опытом работы и ее содержанием . Примером может служить начальник бухгалтерии , который был очень доволен , когда ему поручили инсталлировать но вое компьютерное оборудование . Он испытал чув ство горд о сти за свою работу и был удовлетворен тем , что новое оборудов ание коренным образом изменило всю деятельнос ть его отдела . В то же время отрицател ьные ощущения были связаны главным образом с внешними условиями , в которых осуществляе тся работа , — ее контекст о м . Н апример , о таких ощущениях высказался один инженер , первая работа которого состояла в заполнении табелей и управлении офисом в отсутствие начальника . Выяснилось , что послед ний был всегда очень занят и не мог найти время , чтобы обучить инженера , а к огд а тот пытался задавать вопросы — раздражался . Инженер рассказал , что в таких условиях он постоянно испытывал фрус трацию и чувствовал себя как подсобный ра бочий , выполняющий работу , у которой нет п ерспективы . Расположив эти высказанные положитель ные и отриц а тельные ощущения в виде таблицы , Герцберг сделал заключение , чт о удовлетворенность связана с содержанием раб оты , а неудовлетворенность — с ее контекс том . Герцберг назвал факторы , вызывающие удовл етворение , мотиваторами , а неудовлетворение — гигиеническими факторами . Термин «гигие на» (так же как в здравоохранении ) относит ся к факторам , которые носят превентивный характер ; в теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы , предотвращающие неудовлетворе нность . Вместе взятые , мотиваторы и гигиеничес кие факт о ры образовали основу дву хфакторной теории мотивации Герцберга Люте нс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 175 . ТАБЛИЦА 1.1. Двухфакторная теория Герцберга Гигиенические факторы Мотиватор ы Политика ком пании и ее администрирование Т ехнический надзор Зарплата Межличностные отношения с начальником Условия работы Достижения Признание Работа как таковая Ответственность Продвижение Теория Герцбер га тесно связана с иерархией потребностей Маслоу . Гигиенические факторы по своей прир оде пре вентивны и связаны с окружающи ми условиями (см . табл . 1.1.), грубо они соответ ствуют низшим уровням потребностей Маслоу (см . рис . 1.4.). Эти гигиенические факторы устраняют неудовлетворенность , но не приводят к удовл етворению . Действительно , они поднимают мотивацию до теоретически нулевого уровня , представляют необходимое «основание» для пр едотвращения неудовлетворенности и служат отправ ной точкой для истинной мотивации . Сами по себе гигиенические факторы не создают мо тивации . Только мотиваторы (или истинн о мотивирующие факторы ) побуждают людей к деятельности . В некотором приближении они соответствуют потребностям высших уровней иера рхии Маслоу . Согласно теории Герцберга , для истинной мотивации у человека должна быть работа , содержание которой связано с опр е деленным напряжением сил. Двухфакторная теория Герцберга пролила но вый свет на содержание трудовой мотивации . До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание главным образом на гигиенически х факторах . При столкновении с моральными проблемами типичн ым решением было повышен ие оплаты труда , увеличение дополнительных ль гот и улучшение условий труда . Однако обна руживалось , что такие упрощенные решения по-на стоящему не работают . Это ставило менеджеров в тупик — они платили более высокую зарплату , предлаг а ли прекрасный п акет дополнительных льгот , обеспечивали очень хорошие условия труда , а их работники так и оставались немотивированными к труду . Т еория Герцберга предлагает объяснение этой пр облемы . Сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических фак т орах , руководители не мотивируют свой персонал. Вероятно , мало кто из рабочих или менеджеров думает , что они не заслужили по вышенной зарплаты . С другой стороны , очень многие рабочие и менеджеры , испытывающие чувс тво неудовлетворенности , считают , что получи ли недостаточное повышение . Это простое наблюдение показывает , что гигиенические фактор ы важны для устранения неудовлетворенности , н о не приводят к удовлетворенности . Герцберг был , вероятно , первым , кто сформулировал мыс ль о том , что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения челов еческих ресурсов организации . Однако в соотве тствии с пониманием Маслоу , когда «желудок полон» благодаря удовлетворению гигиенических потребностей , что характерно для большинства современных организаций , эти фактор ы перестают мотивировать работников . Согласно тео рии Герцберга , персонал будет мотивировать то лько работа , требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений , признания , ответственности , продвижения и роста. Хотя двухфакторная теория Герц берга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков , с акаде мической точки зрения она , несомненно , чересчу р упрощает мотивацию трудовой деятельности . К огда исследователи отступали от методологии к ритической ситуации , использованн о й Г ерцбергом , им не удавалось выявить два фак тора . Оказывается , что существуют относящиеся к работе факторы , которые вызывают как удо влетворенность , так и неудовлетворенность . Эти исследования указывают на то , что в стр огом смысле двухфакторная теория не н аходит подтверждения. Гибсон Дж.Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . С труктура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 139 Несмотря на очевидную ограниче нность двухфакторной теории , мало кто сомнева ется , что Герцберг внес существенн ый в клад в изучение трудовой мотивации . Он рас ширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации . Герцберг также обратил внимание на значение содержательных факторов , относящихся к работе , для мотивации трудовой деятельности , которыми ранее несправедливо пренебрегали ; зачастую их и вовсе игнориров али . В целом Герцберг много сделал для лучшего понимания содержательных факторов рабо ты и удовлетворенности , но , как и его п редшественники , не достиг цели в разработке в с еобъемлющей теории трудовой моти вации . Его модель охватывает лишь некоторую часть содержательной мотивации к труду ; она не дает адекватного описания этого сложн ого процесса. Теория ERG Альдерфера Содержательные теории трудовой мо тивации Герцберга и в особ енности Мас лоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера . Он сформулировал модель категорий потребностей , которая больше подтверждена имеющим ися эмпирическими данными . Так же как Масл оу и Герцберг , он выделяет определенные ка тегории потребностей и с ч итает , чт о существуют основополагающие различия между потребностями низшего порядка и высшего. Альдерфер выделил три группы основных потребностей : существования , в связях и рост е (отсюда название — теория ERG ). Потребности сущес твования касаются выживания (физиологическое благополучие ). Потребности в связях подчеркиваю т значимость межличностных , социальных взаимоотно шений . Потребности в росте связаны с внутр енним стремлением человека к развитию . На рис . 1.4 показано , каким образом эти группы п отребностей с оотносятся с категориями , которые выделяют Маслоу и Герцберг . Очевидн о , что они связаны очень тесно , но потр ебности ERG не имеют четкой демаркации. Рис . 1.4. Взаимоо тношение теории ERG Альдерфера , иерархии потребностей Маслоу и двухфакторной теории Герцбе рга Альдерфер пред полагает скорее континуум , чем иерархические уровни или два фактора доминирующих потребнос тей . В отличие от Маслоу и Герцберга о н не утверждает , что потребности более выс окого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетво рения потребностей более низкого уровня или что лишение ч его-либо является единственным способом активизац ии потребности . Например , согласно теории ERG , происхождение человека и культурная среда могут обусловить то , что потребности в связях будут пр едшеств овать неудовлетворенным потребностям существования , и чем больше удовлетворяются п отребности в росте , тем сильнее они станов ятся. Исследований по теории ERG проводилось немного . Хотя есть некоторые данные , противоречащие ей , многие современные аналитически е работы по трудовой мотивации поддерживают скорее тео рию Альдерфера , нежели теории Маслоу или Г ерцберга . Представляется , что теория ER G в целом обладает рядом сильных сторон , присущих ранним содержательн ым теориям , но лишена многих свойственных им ограни чений . Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации , и , за ис ключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места , они не могут быть непосредственно т рансл и рованы в реальную практику управления человеческими ресурсами. Конечно же , содержательные теории мотивац ии не ограничиваются тремя рассмотренными вы ше , но , как нам кажется , описание теория Маслоу , Герцберга и Альдерфера достаточно д ля того , чтобы понять суть содержательно го подхода в целом . Далее , мы остановим внимание на второй крупной категории теори й трудовой мотивации , а именно процессуальных теориях мотивации деятельности. 1.2. Процессуа льные теории трудовой мотивации. С помощью содержательных моделей делаются попытки определи ть , что мотивирует людей на рабочем месте (например , самореализация , ответственность или рост ); конкретизировать корреляционные механизмы мотивированного поведения . Процессуальные же те ории , напро тив , исследуют когнитивные пред посылки , которые затем реализуются в мотиваци и или действиях , и , что более существенно , их взаимосвязь друг с другом . Как пок азано на рис . 1.1., понятие «ожидание» из теор ии познания вносит существенный вклад в п онимание сло ж ных процессов , связанных с трудовой мотивацией . После того как будут рассмотрены процессуальные теории , мы представим и проанализируем теории справедливо сти и атрибуции как наиболее современные когнитивные модели мотивации трудовой деятельнос ти. Мотивацио нная теория ожидания Врума Теория ожидания уходит своими корнями в концепции психологов-новаторов Курта Левина и Эдуарда Толмена , касающиеся процес са познания , как показано на рис . 1.1, а т акже в концепции выбора поведения и полез ности классической экономи ческой теории . Однако первым сформулировал теорию ожидания п рименительно к трудовой мотивации Виктор Врум . В отличие от большинства критиков содерж ательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу . Он считал , что содержательные модели н е дают аде кватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности . По крайней мере , в академических кругах теория Врума стала популярным объяснением трудовой мотивации и п родолжает стимулировать проведение множества исс ледований. Согласно теор ии ожиданий не тольк о потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели , но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают , что поведение сотрудников определяется поведением : · руководителя , кот орый при определенных условиях стимулирует р аботу сотрудника ; · сотрудника , который уверен , что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение ; · сотрудника и руков о дителя , допускающих , что при определенном улучшении качества работы ему будет вы дано определенное вознаграждение ; · сотрудника , который сопоставляет размер вознаграждения с суммой , которая необходима ему для удовлетвор ения определенной потребности. В.П . Кокоре в , «Мотивация в управлении» , Барнаул , 1997 Сказанное озна чает , что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения ка чества труда и уверенности в том , что это будет отмечено руководителем , что позволяет ему реально удовлетворить свою п отребность . Исходя из теории ожиданий , можно сделать вывод , чт о работник должен иметь такие потребности , котор ые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаем ых вознаграждений . А руководитель должен дав ать такие поощрения , которые могут удовлетвор ить ожидаемую потребность работника . Например , в ряде коммерческих структур возна граждение выделяют в виде определенных товаро в , заведомо зная , что работник в них ну ждается . На рис . 1.5. представлена упрощенная модель Врума . Как видно на рисунке , модель выст роена вокруг таких понятий , как валентность , значимость (инструментальность *) и ожидание , поэтому теорию обычно называют VIE ** теория. Рис . 1.5.Теория ожидания , или теория VIE Врума в трудовой мотивации. Смысл переменн ых . Под понятием валентность Врум понимает устойчивость предпочтений человека относитель но конкретного результата . Можно ыло б ы использовать и другие термины , например , такие понятия , как ценность , стимул , установка и ожидаемая полезность . Валентность будет положительной , если человек из двух вариант ов — «добиваться результата» или «не доб ив а ться» — отдает предпочтение п ервому . Валентность равна нулю , если человек равнодушно относится к результату ; отрицательно й валентность является в том случае , когда человек предпочитает не добиваться результат а , вместо того , чтобы постараться его дост ичь . Д ругой важной составляющей вале нтности является значимость , или инструментальнос ть результата первого уровня для достижения результата второго уровня . Например , человек может быть мотивирован выполнить свою ра боту на высшем уровне , поскольку хочет про двину т ься по службе . Лучшее выполн ение работы (результат первого уровня ) рассмат ривается как средство для продвижения по службе (результат второго уровня ). Другая важная переменная мотивационного п роцесса у Врума — это ожидание . Несмотря на то , что на первый взг ляд п онятие ожидания кажется аналогичным составляющей «инструментальность» в валентности , — в действительности это совершенно разные понятия . Ожидание определяет связь между усилиями и результатами первого уровня (см . рис . 1.5.), то гда как инструментально с ть связывает результаты первого и второго уровней . Дру гими словами , ожидание в теории Врума пред ставляет собой вероятность (колеблющуюся от 0 д о 1), с которой некоторое действие или усили е приведет к определенному результату первого уровня . Инструментальн о сть определяе т , в какой мере результаты первого уровня будут приводить к желаемому результату в торого уровня . Короче говоря , сила мотивации к выполнению определенного действия будет зависеть от алгебраической суммы валентностей результатов (включая инстру м ентальность ), помноженных на ожидание. Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 179 Теория Врума отличается от содержательных теорий тем , что описывает состояние когни тивных переменных , отражающих индивидуальные разл ичия в мотива ции трудовой деятельности . Она не пытается объяснить , что такое со держание мотивации и в чем состоят индиви дуальные различия . Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей , инструментал ьности и ожиданий . Поэтому теория Врума ук азывает т олько на концептуальные де терминанты мотивации и на то , как они соотносятся друг с другом . Она не дает конкретных предложений относительно того , чем мотивируются члены организации , как это д елают модели Маслоу , Герцберга и Альдерфера. Хотя модель Врума и н е вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала , она представляет определенную цен ность для понимания организационного доведения . Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации . Предположим , например , что для раб о чих опр еделена конкретная норма выработки . Измеряя р езультаты работы каждого из них , руководство может определить , насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня — например , деньги , безопасность , признание ); каким образом цели орг а низации (результаты первого уровня , такие , как норма выработки ) могут быть использованы в каче стве средства для достижения личных целей ; каковы ожидания рабочих относительно того , насколько их усилия и способности будут с одействовать достижению цели орган и за ции . Если их отдача ниже нормы , это мож ет свидетельствовать о том , что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят , как результаты первог о уровня позволят достичь результатов второго уровня ; либо они думают , что их усилия не при в едут к достижению рез ультатов первого уровня . Врум считает , что любой из этих вариантов сам по себе и ли в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения ра боты . Модель разработана для того , чтобы п омочь руководителям понять и пр о а нализировать мотивацию рабочих и определить с оответствующие переменные ; она не дает конкре тных решений мотивационных проблем . Кроме сущ ествующих проблем практического применения , эта модель , подобно ранней экономической теории , предполагает , что люди рац и ональны , и их поведение можно логически просчитат ь . Подобное предположение , вероятно , чересчур и деалистично. Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Пр оцессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 175 Основная причина , по чему модель Вр ума стала значимой современной моделью трудов ой мотивации и породила множество исследовате льских работ , заключается скорее всего в т ом , что она не прибегает к упрощениям . Содержа тельные теории слишком упрощают мотив ацию человека . Тем не мен е е , он и остаются исключительно популярными , поскольку идеи их просты для понимания и примене ния к тем ситуациям , с которыми сталкивают ся менеджеры-практики . С другой стороны , теория VIE признает сложность мотивации трудовой деятельности , но при этом она тру дна для понимани я и применения . Таким образом , с теоретиче ской точки зрения VIE помогает менеджерам осознать сложность процесса мотивации , но при этом не сп особствует решению практических проблем. Модель Портера-Лоулера Эта теория построена на сочет ании э лементов теории ожиданий и теор ии справедливости . Суть ее в том , что в ведены соотношения между вознаграждением и до стигнутыми результатами . В содержательных теориях безоговорочно принимается , что удовлетворенность ведет к улучшению работы , а неудовлетво ренность с нижает исполнительность . Модель Герцберга в д ействительности представляет собой теорию удовле творенности трудом , и все же она не ра ссматривает взаимоотношение удовлетворенности и исполнительности . Теория Врума также в значит ельной степени избега е т анализа э той связи . Хотя понятие удовлетворенности вне сло свой вклад в концепцию валентности Вр ума , а результаты связываются с исполнительно стью , взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассм отрена лишь в модел и мотивации Портера и Лоулера , усовершенствовавших и расш иривших модель Врума . (В их модели , наприме р , взаимоотношения отображаются с помощью диа граммы , а не математически , использовано больш е переменных , а когнитивный процесс восприяти я играет центральную роль .) Л . Портер и Э . Лоулер ввели три переменные , которые влияют на размер вознаграждения : затраченные усилия , личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда . Эл ементы теории ожидания зд есь проявляются в том , что работник оценивает вознагражд ение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то , что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям . Элементы теории справедливости проявляются в том , что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неп равильности вознаграждения по сравнению с дру гими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения . Отсюда важный вывод о т ом , что именно результаты труда являются причиной удовлетвор е ния сотрудника , а не наоборот . Согласно такой теории резул ьтативность должна неукоснительно повышаться . Портер и Лоулер исходят из предпосылк и , что мотивация (усилие или энергия ) не равна удовлетворе нности или исполнительнос ти . Мотивация , удовлетворенность и исполнительност ь представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе , чем принято считать. Люте нс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 181 На рис 1.6. изображе на мод ель со многими переменными , которую использую т для объяснения сложной взаимосвязи , существ ующей между мотивацией , исполнительностью и у довлетворенностью . Как показано на схеме , блок и 1, 2 и 3 в основном соответствуют параметрам уравнения Врума . Одна к о существенны м является указание Портера и Лоулера на то , что усилие (энергия или мотивация ) непосредственно не приводит к повышению прои зводительности . Эта связь опосредована способност ями , чертами характера и представлением работ ника о собственной роли. В модели Портера— Лоулера более важным считается то , что следует за выполнением работы . Степе нь удовлетворенности будут определять само по ощрение и его восприятие Другими словами , модель Портера— Лоулера предполагает — и это ее самое существенное отличие от традиционного понимания , - что выполнение р аботы ведет к удовлетворенности Уже многие годы эта модель в знач ительной степени подтверждается исследованиями . Н апример , недавние полевые исследования показали , что уровень усилия и его направленность очень важн ы при объяснении трудовой деятельности отдельных членов организации Gary Blau. “ Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their Relationships to Individual Job Performance” , Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993, стр . 152-170 . Обширные исследования п одтверждают большое значение поощрения во вза имосвязи между выполнением работы и удовлетво ренностью . Было сделано конкретное заключение , что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее , есл и вознаг раждение связано с исполнительностью , чем в отсутствие такой связи. Хотя модель Портера— Лоулера более , нежел и модель Врума , ориентирована на практическое использование , она все же очень сложна , чтобы ликвидировать существующий отрыв теории от управ ленческой практики . К чести Портера и Лоулера надо отметить , что они вполне отдавали себе отчет в необходи мости внедрения своей теории и результатов исследований в практику . Они рекомендуют пр актикующим менеджерам идти дальше традиционной оценки отношения к работе и ста раться оценивать такие переменные , как ценнос ть возможного поощрения , восприятие связей ме жду усилиями и вознаграждением , а также во сприятие ролей . Эти переменные , безусловно , пом огут менеджерам лучше понять , что определяет усилия и продукти в ность . Уделяя особое внимание тому , что следует за выполнением работы , Портер и Лоулер рекоменду ют организациям проводить критическую переоценку своей политики вознаграждения . Они подчеркив ают , что менеджмент должен сконцентрировать у силия , чтобы оценить, насколько уровень удовлетворенности соответствует уровню выполнен ия работы . Эти рекомендации были подтверждены научными исследованиями . Однако и последние исследования , и глубокий анализ по-прежнему указывают на комплексное воздействие когнитивн ого процес с а на вознаграждение и другие результаты деятельности организаций. Модель Портера и Лоулера , б ез сомнения , внесла большой вклад в повыше ние уровня понимания процесса мотивации трудо вой деятельности и взаимоотношений между выпо лнением работы и удовлетворенно стью , но пока еще не оказала сильного влияния н а реальную практику управления человеческими ресурсами . Тем не менее , модели ожидания с одержат некоторые рекомендации , которым могут следовать менеджеры по работе с персоналом . Например , было высказано предпо л оже ние , что на первом этапе (взаимосвязь межд у мотивацией и выполнением работы ) необходимо преодолеть барьеры , перечисленные ниже. 1. Сомнения относительно способностей , навыков или знаний. 2. Физическая или прак тическая возможность выполнения работы. 3. Зависимость данной работы от других людей или видов деятельн ости. 4. Неопределенность требов аний к этой работе 17 . Кроме того , для завершающей стадии (взаимосвязь между в ыполнением работы и удовлетворенностью ) даются следующие рекомендации. 1. Определит ь , како го рода поощрение больше всего ценит кажд ый из работников. 2. Определить желаемый уровень выполнения работы. 3. Сделать этот желаем ый уровень достижимым. 4. Связать ценимое люд ьми вознаграждение с выполнением работы. Последний из перечисленных вы ше пунктов нашел отраж ение в системах компенсации менеджмента во многих крупных компаниях , как это описано во фрагменте «Комплексное управление качеством в действии : Увязка вознаграждения менеджера с работой его подразделения» Карт ашова Л.В ., Никонова Т. В ., Соломанидина Т. О . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 2001. стр . 100 . В последние годы появились теории справедливости и атр ибуции , привлекшие к себе внимание многих исследователей . Хотя и некоторые авторы учебн ых пособий выделяют нижепри веденные теор ии в отдельную категорию «современных теорий мотивации» Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 182 , по своей сути данные теории необхо димо относить к процессуальному подходу к мотивации трудовой деятельности . Те ория справедливости в т рудовой мотивации Теория справедливости существует почти столько же , что и мотивационная теор ия ожидания . Однако в области организационног о поведения только недавно на понятие спр аведливости обратили должное внимание . Как ви дно на ри с . 1.1., корни этой теории мо жно найти в теории когнитивного диссонанса и теории обмена . Разработку теории справедл ивости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж . Стейси Адамсу . Коротко говоря , эта теория показы вает , что о сновную роль в выполн ении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости (или несправедливости ), которую ощущают работники в конкретной ситуа ции на своей работе . Другими словами , это еще одна , основанная на когнитивных проце ссах , теория м о тивации , и Адаме описывает , как возникает такого рода мотива ция. Несправедливость возникает в ситуации , ко гда человек чувствует , что отношение отдачи , которую он получает , к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным со ответствующему соотношению у других работни ков . Схематично это можно представить следующ им образом : Справедливость возникает в ситуации , когда Оценка трудово го вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъ ективных представлениях человека . Возраст , пол, образование , социальный статус , положение в организации , квалификация и то , насколько усердно он трудится , — вот некоторые переменные , которые человек воспринимает как вклад в выполнение работы . Полученная отдач а заключается главным образом в различных в и дах поощрений , таких , как дене жные выплаты , статус , повышение по службе , степень внутренней заинтересованности самой рабо той . В сущности , это отношение основано на восприятии работником того , что он дает (вклад ) и получает (отдача ), по сравнению с тем , чт о соответственно отдает и получает другой человек . Его умозаключе ние может соответствовать , а может и не соответствовать представлению других об этом отношении или тому , что имеет место в действительности. Молл . Е.Г . «Менеджмент : о рганизационное поведение » . М ., «Финансы и статистика» , 2000, стр . 44 Если представление о собственном отношени и «вклад — отдача» не соответствует пред ставлению о том же отношении у других , человек будет прилагать все усилия , чтобы восстановить справедливость . Эта «жажда» вос стан овить справедливость используется как объяснение трудовой мотивации . Сила такого рода мотивации находится в прямой зависимости от ощущения существующей несправедливости . А дамс считает , что такая мотивация выражается в нескольких формах . Для восстановления справедливости человек может изменит ь свой вклад или получаемую отдачу , умышле нно искажать их , бросить работу , пытаться влиять на других людей или изменить их. Проведенные до настоящего времени исследо вания , имевшие цель проверить обоснованность теории спр аведливости Адамса , дали достат очно материала в ее поддержку . Обзор получ енных результатов показал , что лабораторные и сследования подтверждают существование «нормы сп раведливости» (люди оценивают вклад и отдачу в отношении самих себя и других , и если они о щущают несправедливость , то стараются ее устранить ), в то же время эта теория получила лишь ограниченное подтверждение при проведении соответствующих полевых исследований . Развитие и анализ теории справедливости выходят за рамки теории ожидания как когнит ивного объяснения трудовой мотивации и служат отправной точкой для теории атрибуции и объяснений , основанных на конце пции локуса контроля. Теория атрибуц ии В отличие от других теорий , теория атрибуции скорее является теорией в заимосвязи личного восприятия и межличностн ого поведения , чем теорией мотивации отдельно го человека . Разнообразие теорий атрибуции по стоянно увеличивается . Однако недавно проведенный их анализ позволяет сделать заключение , ч то все они объединяются следующими общими предположениями. 1. Мы стараемся найти смысл в окружающем нас мире 2. Мы часто объясняем действия людей либо внутренними , либо вне шними причинами. 3. Мы делаем это в значительной степени на основе логики. David G. Myers, Social Psychology. 2d ed., New York, 1990, стр . 7 1 Хорошо известн ый теоретик Гарольд Келли подчеркивает , что теория атрибуции связана главным образом с теми когнитивными процессами , с помощью к оторых человек интерпретирует поведение , как вызванное (или приписываемое ) определенными элемен тами соответству ющей окружающей среды . Он а касается вопросов «почему» в мотивации и поведении . Хотя большинство причин , атрибуто в и вопросов «почему» нельзя наблюдать не посредственно , теория утверждает , что люди пол агаются на когнитивные акты , преимущественно на ощущения. Теория атрибуции предполагает , что люди рациональны и испытывают потреб ность в определении и понимании каузальной структуры окружающей среды . Именно поиск эт их атрибутов и является основной характеристи кой теории атрибуции. Используя понятие «локус контро ля» , можно объяснить поведение человека на рабо те , исходя из того , откуда , согласно его ощущениям , исходит контроль за достигнутыми им результатами , изнутри или извне . Работник и , которые ощущают внутренний контроль , считаю т , что они могут влиять на собств е нные результаты посредством своих способн остей , умений или усилий . Работники , которые ощущают внешний контроль , считают , что они не могут сами регулировать свои результа ты ; они полагают , что ими управляют внешни е силы Важно , что ощущение локуса контроля м о жет оказывать дифференцированное воздействие на выполнение работы и на чувство удовлетворенности ею . В последние г оды был проведен ряд исследований для про верки теории атрибуции — модели локуса к онтроля в рабочих условиях . Одно из исслед ований выявило , чт о работники , ощущаю щие внутренний контроль , обычно в большей степени удовлетворены своей работой , чаще зан имают менеджерские должности и более удовлетв орены партисипативным Партисипативн ый менеджме нт (от англ . Participate – участвовать ) основан на вовлечении работников в принятие упра вленческих решений. менеджментом , че м работники , ощущающие внешний контроль. Другие исследования показали , что менедже ры , испытывающие внутренний контроль , более эф фек тивны , внимательнее к подчиненным , стар аются не работать на износ и при выпо лнении задания мыслят более стратегически . Бы ло также обнаружено , что процесс атрибуции играет роль в политической жизни организац ий при формировании коалиций . В частности , сотруд н ики , объединяющиеся в коалицию , приписывают большее значение внутренним фак торам , таким , как способности и желание , а люди , не вошедшие в коалицию , больше с клонны полагаться на внешние факторы , наприме р удачу. Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., « Инфра-М» , 1999. стр . 186 Из этих исследований можно сделать пр актический вывод : менеджеры , испытывающие внутренн ий контроль , лучше менеджеров , испытывающих вн ешний контроль . Однако такого рода обобщения подтверждаются все же не полностью , поско льку сущес твует ряд противоречивых фактов . Например , после одного из исследований б ыло сделано заключение , что идеальный менедже р может иметь внешнюю ориентацию . Данные , полученные в процессе исследования , указывали на то , что менеджеры , контролируемые извне , воспр и нимаются как руководители , ра ботающие более структурированно и более тщате льно анализирующие обстоятельства , нежели менедже ры , контролируемые изнутри . Было показано , что , кроме практического применения в анализе управленческого поведения и эффективности д е ятельности , теория атрибуции вполне подходит для объяснения поведения при це леполагании , поведения лидера и причин плохог о выполнения работы сотрудниками . В обзорной статье делается заключение , что локус кон троля связан с эффективностью выполнения рабо ты и чувством удовлетворенности у членов организации и может выступать связующи м звеном во взаимоотношениях мотивации и вознаграждения. Кроме того , атрибуции связаны с органи зационным символизмом ( organizational symbolism ), который , в сущности , говорит о том , что если вы хотите понять организа цию , необходимо понять ее символическую приро ду . С этой точки зрения большинство органи заций основано скорее на атрибуциях , чем н а физической или наблюдаемой реальности . Напр имер , исследование выявило , что символы предст а в ляют собой важный источник инфо рмации , на основе которой люди формируют с вое впечатление о психологическом климате. Теория атрибуции содержит в себе мног ое , что может помочь лучше понять организа ционное поведение . Однако помимо внешнего и внутреннего локус а контроля в дальнейш ем должны быть объяснены и изучены и другие параметры . Например , один социальный пс ихолог предположил , что во внимание должен приниматься также и параметр устойчивости ( фиксированной или изменяющейся ). Возможно , например , что опытные р аботники могут им еть стойкое внутреннее представление относительн о своих способностей и неустойчивое внутренне е представление относительно усилий . К тому же , эти работники вполне могут иметь ус тойчивое внешнее представление о трудности по ставленных задач и нестабильное внешн ее представление относительно удачи. Кроме параметра устойчивости , Келли предп олагает , что такие параметры , как согласованно сть (действуют ли другие люди в подобной ситуации так же ?), постоянство (действует л и этот человек в данной ситуа ции и в других подобных случаях так же ?) и отличие (действует ли этот человек иначе в других ситуациях ?), будут влиять на тип устанавливаемых атрибуций . Рисунок 1.7 иллюстрир ует , каким образом эта информация влияет н а выбор параметров при оценке поведения работников . Рис . 1.7. Модель атрибуции Келли Чтобы правильно управлять этими параметра ми , следует помнить , что согласованность относ ится к другим людям , отличие связано с другими задачами , а постоянство связано со временем . Как показано на рис . 1.7., есл и степень согласованности , постоянства и отличия высока , то , вероятнее всего , атриб уции будут связаны с внешними или ситуаци онно обусловленными причинами окружающей среды . Внешние атрибуции могут быть , например , так ими : поставлена слишком трудная задача ; д авление со стороны домашних или колле г по работе мешает выполнению задания . Есл и степень согласованности низкая , степень пос тоянства высокая , а степень отличия низкая , тогда , возможно , атрибуции будут связаны с внутренними или личными причинами Начальник, устанавливающий внутренние атрибуции , может сделать вывод , что у подчиненного п росто недостает способностей либо он не п рикладывает достаточно усилий , либо недостаточно мотивирован для хорошей работы . Гибс он Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организ ации . Поведение . Структура . Процессы » . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 99-100 Недавно социальные психологи обратили вни мание на два очень сильных предубеждения , которые проявляются при установлении людьми а трибуций . Первое называется фундаментальной ошибк ой а трибуции . Исследования выявили , что люди имеют тенденцию игнорировать сильнодейств ующее ситуационное давление при объяснении по ведения других людей . Люди , как правило , об ъясняют поведение других личностными факторами (например , интеллектом , способностями, мот ивацией , отношениями или особенностями восприятия ), даже когда совершенно очевидно , что люде й вынуждают поступать так , а не иначе , ситуация или обстоятельства. Другое предубеждение , выявленное в процес се исследований , заключается в том , что лю ди имеют т енденцию представлять себя в благоприятном свете . Такое завышение самооц енки проявляется во множестве исследований ; л юди с готовностью принимают похвалу , когда им говорят , что они в чем-либо преуспели (приписывая успех своим способностям и ус ердию ), тогда как неудачу часто спи сывают на внешние , ситуационные факторы , такие , как невезение или особый характер данной проблемы , делающий невозможным ее разрешение . Если на работе дела идут плохо , на чальник , как правило , находит оправдание этому в недостаточном ум ении или халатном отношении своих подчиненных , но если в этом обвиняют самого начальника , он пытаетс я объяснить все сложившейся ситуацией . То же справедливо и в отношении подчиненных . Они считают , что в их трудностях виновата сама ситуация , а неудачи нача л ьника приписывают его личным качествам . Более того , если все идет нормально , то начальник относит это на счет своих личных достоинств , если же успеха добиваются подчиненные , то он связывает это с вн ешними обстоятельствами ; последние же поступают наоборот, объясняя свои успехи собст венными личными качествами , а успехи начальст ва — ситуационными факторами . Одним из пу тей к созданию более продуктивных взаимоотнош ений исследователи считают необходимость усилий с обеих сторон , чтобы уменьшить расхожден ия в пред п оложениях и точках зрения , это может быть достигнуто за счет повышения межличностных взаимодействий , открытия каналов коммуникаций и проведения семинаров , построения команд , ориентированных на уменьш ение ошибок атрибуции. Различные аспекты теории атрибуции показывают сложность поведения человека , и ос ознание данного факта должно стать частью науки , которая пытается объяснить и понять организационное поведение . Несмотря на всю ее сложность и в отличие от некоторых предшествующих , рассмотренных выше теорий , и спользующих когнитивные подходы к мотивации , и у теории атрибуции действитель но имеется много шансов найти применение в практической деятельности. Итак , а данном разделе мы рассмотрели два основных подхода к процессу мотиваци и трудовой деятельности : содерж ательный и процессуальный . Каждая теория пытается содер жательным образом учесть основные факторы , сп особствующие объяснению мотивации в условиях трудового процесса . Но так , как по определ ению мотивация это «система различных способо в воздействия на пер с онал для достижения намеченных целей и работника , и предприятия» Карташова Л.В ., Никонова Т.В ., Соломанидина Т.О . «Организационное поведение » . М ., «Инфра-М» , 2001. стр . 85 , нам кажется необходимым более детально рассмотреть и проанализировать сам пр оцесс постановки целей для достиже ния эффективного управления персоналом . Этому и будет посвящен следующий раздел данной работы . 2. Теория целеполагания и ее практическое применение. С 1968 г ., когда Локк представил свою работу , которая сейчас считается классическо й Edwin A. Locke, “ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” , Organizational Behavior and human Performance, May 1968, стр . 157-189 , наблюдался существенный и увеличивающийся интере с к приложению постановки целей к о рганизационным проблемам и вопросам . Локк пре дположил , что постановка целей — познаватель ный процесс , имеющий практическую полезность . Его точка зрения состоит в том , что ин дивидуальные сознательные цели и намерения — первые детерминанты поведен и я . Та ким образом , «одна из обычно отмечаемых ха рактеристик намеренного поведения — стремление сохранить его до тех пор , пока цель не будет полностью достигнута» . Когда челов ек начинает что-нибудь (например , работу , новый проект ), он продолжает заниматься э тим до тех пор , пока цель не б удет достигнута . Намерение играет большую рол ь в теории постановки целей . Кроме того , теория делает специальный акцент на важнос ти сознательных целей в объяснении мотивирова нного поведения . Локк употребил понятия намер ений и с ознательных целей , чтобы предложить и исследовать тезис о том , ч то более серьезные сознательные цели приводят к более высоким уровням производительности , если эти цели восприняты личностью. Целеполагание служит примером того , как в сфере организационного поведения про исходит переход от четких теоретических основ аний к глубоким исследованиям , а от них — к практическому применению наиболее эфф ективных управленческих решений . Целеполагание пр ошло значительный путь теоретического развития и было связано главн ы м образом с работой Эдвина Локка и его коллег , в которой использовался когнитивный подход . Для проверки теоретических оснований различ ных аспектов целеполагания были проведены мно гочисленные исследования , как в лабораторных , так и в полевых условиях . В ко н ечном итоге целеполагание стало эффективн ым инструментом в практике управления человеч ескими ресурсами и в целостном подходе к функционированию системы. 2.1. Теоретиче ские основания целеполагания. Работу Локка 1968 г . обычно рас сматри вают как основополагающую в теории целеполага ния . В ней он признал значительный вклад Райана , который привлек внимание к роли намерений в человеческом поведении , и выс казал предположение , что теория целеполагания по существу восходит к научному мене д жменту начала века . Он отдал должное его первому представителю Фредерику Тейлору , как «отцу теории мотивации работников» , и утверждал , что использование Тейлором «зада ний предвосхитило современное Целеполагание». Edwin A. Locke. “ The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation” , Academy of Management Review, Январь 1982, с тр . 16 Хотя Локк считал , что теории ожидания в трудовой мотивации изначально игнорировали Целеполагание и являлись не б олее чем «когнитивным гедонизмом» , его тео ретическая формулировка целеполагания весьма близка к их идеям . Он в принципе признавал целенаправленность поведения , которая с ледовала из когнитивной теории Толмена , а также значимость ценностей , или валентностей , и последствий . Таким образом , как и в т е о риях ожидания , ценности и оценка ценностей , которые Локк определял как неч то , что индивид стремится получить и /или удержать , являются важными когнитивными дете рминантами поведения . Далее он утверждал , что индивидуум воспринимает эти ценности посредс твом э м оций или желания . Помимо ценностей важную роль в качестве когнитивн ых детерминантов поведения играют стремления , или цели . В этом пункте , несомненно , теория целеполагания Локка выходит за рамки тео рий ожидания . Он понимал , что люди стремят ся достичь цели д ля удовлетворения своих эмоций или желаний . Цели придают направленный характер человеческому поведению и ориентируют мысли и действия человека н а достижение определенного результата . В даль нейшем индивидуум реагирует и действует в соответствии с этими нам е рениями или целями , даже если они не достигаютс я . Результатом реакций являются последствия , о братная связь или подкрепление. На рис . 2.1. обобщается теория целеполагания . Из обзора литературы следует , что эта теория в целом пользуется значительной под держк ой . Был проведен опрос специалистов по организационному поведению с целью пр оранжировать 15 основных теорий трудовой мотивации по критерию научной валидности и практич еской полезности . Теория целеполагания оказалась на первом месте по валидности и на втор о м — по практической поле зности. Л ютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра -М» , 1999. стр . 214 Рис . 2.1. Теория целеполагания Локка в трудовой моти вации Как отмечалось ранее , теория Л окка , если исключить понятие намерений или целей , весьма схожа с другими процессуальны ми теориями (особенно заметно — с теориям и ожидания ). В частности , последние усовершенст вования теории целей , включающие исследования помех и целостного целеполагания , использ уют понятия ожидания , валентности и инструмен тальности , как об этом сказано выше . Кроме того , в теории целеполагания была использ ована теория атрибуции , о которой также ид ет речь в разделе 1. Хотя теории ожиданий ч а сто используют в качестве те оретического обоснования целеполагания , Локк спец иально отмечал , что целеполагание не является единственным или обязательно наиболее важным понятием в трудовой мотивации . Он обращал внимание на то , что понятия потребностей и це н ностей являются более ф ундаментальными в трудовой мотивации и наряду со знаниями и установками личности — это как раз те факторы , которые определ яют цели. В отличие от многих других теоретиков Локк постоянно совершенствует и развивает свою теорию . Недавно он обратил внима ние на роль преданности . С самого начала он признавал , что в отсутствие преданност и конкретным целям целеполагание не будет работать . Однако чтобы прояснить некоторое недопонимание , связанное с использованием этого понятия , Локк и его колл е ги определили преданность как «приверженность или намерение личности достичь цели независимо от ее происхождения» и разработали когнити вную модель для объяснения этого процесса . Недавно было высказано предположение , что п реданность является посредником в о тношениях между целью и деятельностью , а м ета анализ выявил , что преданность цели су щественно влияет на ее достижение. Локк является горячим сторонником когнити вной интерпретации поведения и искренним крит иком других теорий . По его утверждению , це леполаган ие лежит в основе других тео рий , будь то VIE -теория Врума , теории мотивации Маслоу или Герцберга , или же , особенно — оперант но-обоснованный бихевиоризм . Он также критически настроен к появившейся позднее теории конт роля ( control theory ) и полагает , ч то она , подобно более ранним теориям , может быть интерпретирована в категориях т еории целеполагания ( goal theory ) Edwin A. Locke and Gary P. Latham. A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, N.J., 1990, стр . 19 . Локк и Лэтем переводят ф орму теории контроля в теорию целеполагания следую щим образом : «Входной сигнал является обратно й связью от предыдущей деятельности , референт ный сигнал представляет собой цель , компарато р является осознанным суждением индивидуума , а исполнительный орган ил и реакция — это результирующее действие индивидуума , направленное на уменьшение рассогласования между целью и действием» . Это , конечно , лог ично и является лишним доказательством того , что теория контроля или другие теории могут также быть применены для объ я снения теории целеполагания. Рис . 2.2. Теория контроля Несмотря на то , что Локк к ритически оценивает оперантный бихевиоризм , как слишком механистичный , он поддерживает теорию Бандуры о расширенном социальном научении и появившуюся позднее социал ьную когни тивную теорию (о том , как люди приходят к пониманию того , что представляют собой другие , и как они объясняют поведение д ругих людей ), поскольку они совместимы с т еорией целеполагания . В частности , Локк считае т , что социальная когнитивная теория н е только включает в себя целеполагани е , но и привносит в нее важные парамет ры теории ролевого моделирования вместе с существенными эффектами , связанными с выбором целей , преданностью им и самоэффективностью , которые влияют на выбор цели , приверженн ость ей и реакцию на обратную связь. Для того чтобы более детально выяснит ь сущность целеполагания , необходимо разобраться , как же действует процесс постановки целе й . 2.2. Процесс постановки целей Цель — объект действия , то , чего ч елов ек пытается достичь или выполнить , например , произвести четыре устройства на п роизводственной линии , снизить прямые издержки на 3000 долл . или уменьшить абсентеизм в от деле на 12%. Фредерик Тейлор оказал непосредстве нное влияние на современную науку о цел я х и практику постановки целей. По выражению Локка , Тейлор использовал поставленные цели как один из основных приемов научного управления . Каждому рабочему назначались сложные , но достижимые цели на основе исследования его рабочего времени и движений . Метод ы , которыми он дост игал назначенных целей (например , используемые инструменты , разработанные рабочие приемы , спок ойствие , необходимое для работы ), были расписан ы в деталях Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Пр оцессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., с тр . 179 . Таким образом , Локк указал на существе нное влияние Тейлора на его формулировку постановки целей . Локк также детально описал характерные признаки познавательных процессов постановки целей . Он выявил такие характер ные признаки , как специфичность , трудность и интенсивность цели. Специфичность цели — степень количествен ной точности (ясности ) цели . Трудность цели — степень умения или уровень продуктивнос ти , необходимый для достижения цели . Интенсивн ость цели относится к процессу постанов ки цели или определения , как ее достичь . К настоящему времени интенсивность цели — не слишком хорошо изученное понятие , хотя связанное с ним понятие Цена цели ра ссмотрено во многих исследованиях. Рисунок 2.3. На рис . 2.3. представлена пос тановка целей с точки зрения руководства . На рисунке показана пос ледовательность событий в программе постановки целей . Основные этапы процесса постановки ц елей : 1) диагноз : пригодны ли люди , орга низация и технология для постановки целей ; 2) подготовка пе рсонал а к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей , обучения и планов действий ; 3) подчеркивание характерных признаков целей , которые должны быть поня тны и руководителю , и подчиненным ; 4) проведение промежуточных проверок , которые могут сделать необходим ой коррекцию поставленных целей ; 5) выполнение финальной пр оверки с рассмотрением поставленных , модифицирова нных и достигнутых целей . Если мы хотим , чтобы постановка целей была эффектив ным мотивационным приемом , то каждый и з этих этапов следует тщательно планировать и проводить . Слишком во многих приложения х постановки целей выделенные здесь этапы и вопросы (см . рис . 2.3.) игнорируются. Работа Лок ка привела к заметному увеличению лабораторны х и полевых исследований постанов ки ц елей . Кроме того , увеличение интереса к ис следованиям обусловлено интересом руководства к практическим и специфическим приемам , которы е оно могло бы применить в своих орга низациях . Постановка целей предложила такие п риемы многим руководителям . Значени е постановки целей как жизнеспособной мотивацион ной техники в наибольшей степени подчеркнуто авторами метааналитического исследования влияни я постановки целей на продуктивность постанов ки и решения задач , которые заявили : «Если когда- либо был достойный канд идат от органи зационной науки , способный повысить статус на учного закона природы , то отношения между трудностью , специфичностью , ценой целей и пост ановкой и решением задач больше всего зас луживают серьезного рассмотрения» Гибсон Дж . Л ., Ив анцевич Дж ., До нелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 181 . Исследования показали , что специфические цели дают больш ий выход , чем нечеткие цели типа : «Делай то , что ты можешь лучше всего» . Полевые исследования с привлечение м служащих , техников по обслуживанию , обычного персонала , фермеров-овощеводов , водителей грузовиков , инженеров , машинисток и производственных рабочих прово дились для сравнения результатов постановки с пецифических и нечетких целей . Подавляющее бо льшинство э тих исследований полностью или частично подтвердило предположение , что постановка специфических целей ведет к бол ьшей производительности , чем постановка нечетких целей . В самом деле , 99 из 100 исследований , упомянутых в обзоре Локка и других , пок азали , чт о специфические цели привод ят к лучшим результатам Edwin A. Locke, “ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” , Organizational Behavior and human Performance, May 1968, стр . 157-189 . Одно исследование особенно прояснило прак тическую значимость по становки специфических целей. Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Пр оцессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 181 В процессе работы по за готовке и вывозке леса водители грузовиков должны были грузить бревна и дост а влять их на лесозавод для обработки . Анали з производительности каждого водителя показал , что водители часто не загружали грузовики до максимально допустимого веса . В течени е трех месяцев , пока изучалась недогрузка , грузовики редко бывали загружены более ч ем на 58 — 63% от максимально возможной загрузки. Исследователи предположили , что недогрузка — результат практикуемого руководством нечетк ого инструктирования водителей по загрузке гр узовиков , типа : «Делай так , как лучше» . Они решили , что постановка специфич еской цели была бы действенным толчком для улуч шения ситуации . Исследователи поставили перед водителями специфическую цель : 94-процентную загрузку , в то же время обещав водителям не наказывать их за невыполнение поставленной цели . За повышение производите льности труда были обещаны только обычные премии от руководства — н икаких денежных наград или дополнительных льг от . Не было проведено никакого дополнительног о обучения или инструктирования водителей или руководителей. Через месяц после постановки целей за грузка увеличилась до 80% от допустимой . Однако через два месяца она снизилась до 70%. Исследователи выяснили , что водители провер яли , будет ли выполнено обещание руководства не наказывать их , если цель не будет достигнута . Через три месяца загрузка уве ли ч илась до 90% от максимально допус тимой . Такая же продуктивность сохранилась че рез 7 лет после первоначального исследования. Результаты этого эксперимента впечатляющи . Они убеждают , что постановка специфических целей может быть мощной движущей силой . Зн ачен ие постановки целей отражено в за явлении исследователей : «Постановка специфической цели ведет к повышению продуктивности , поскольку проясняет , что должен делать рабочий . Это , в свою очередь , может вызвать у рабочего чувство достижения , признания и ценности , поскольку он может сравнить , насколько хорошо он работает сейчас , с тем , как он работал в прошлом , и , в некоторых случаях , наскол ько хорошо он работает по сравнению с другими». Фактор трудности Как правило , чем труднее цель , тем выше производительность. Однако сущ ествует точка , начиная с которой при увели чении трудности результаты уменьшаются . Хотя лабораторные и полевые исследования подтверждают , что люди , имеющие более трудные цели , работают лучше , все-таки существует критическая точка . Если цель оказ а лась стол ь трудной , что , по-видимому , ее невозможно д остичь , то результатом часто оказывается фрус трация , а не достижение. Трудность поддерживаемых Объединенным фондом целей указывает на источник фруст рации . Чем труднее цель , тем больше нужно денег для под держки , поэтому их т руднее получить . Однако это лишь в том случае , когда цели рассматриваются как дост ижимые . Когда их расценивают как недостижимые , страдает психология людей. Принятие людьми поставленных целей крайне существенно при любом обсуждении эффек тивности постановки целей . Один из мет одов , используемых для повышения шансов приня тия цели , — позволить людям участвовать в постановке целей . Исследователи утверждают , ч то принятие трудной цели вероятнее , если л юди участвовали в ее постановке , чем если б ы цель была определена руково дством . В состоящем из двух частей исследо вании авторы пришли к выводу , что участвую щая и представительная постановка целей (выбр анные группой члены комиссии представляют дру гих в разработке коммерческих целей ) значимо повышает принятие целей каждой ли чностью , что , очевидно , вносит значимый вклад в производительность. Гибсон Дж . Л ., Иванцевич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведение . Структура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 182 Локк противопоставил постановку целей объяснениям мотивации по теории ожидания и теории удовлетворения потребностей . На рис . 2.4. представлена разница в объяснениях отно шения между трудностью целей и производительн остью , предлагаемых тремя теориями . Теория ожи дания предсказывает , что производ и тел ьность будет увеличиваться при наличии более легких целей , поскольку вероятность успеха (и вероятность награды ) в этом случае ув еличивается . Теория удовлетворения потребностей п редсказывает , что трудность цели увеличивает производительность до некоторо г о уров ня , но когда цели слишком трудны , производ ительность уменьшается. Одно из объяснений взаимосвязи между трудностью цели и достижением результата пред ставлено на графике III (рис . 2.4.). Локк считает , что результативность работы индивида будет по вышать ся по мере усложнения цели (при условии , что индивид привержен цели и способен ее добиться ) до момента , когда наступает потолок результативности (В ). У индив идов , которые не привержены трудным целям , результативность снижается либо она невысока (С ). Трудн ость определения цели увязывают с реакцией на нее организма человека . Результаты одного исследования показали , что у индивидов , настроившихся на умеренно труд ную задачу , существенно повышается кровяное д авление . У индивидов , выполняющих легкую работ у , физ и ологическая реакция незначител ьна . Вопрос о физиологической реакции при постановке задачи требует дальнейшего изучения , ибо возможны юридические санкции к работни кам , не справившимся с задачей , - увольнение , перевод на другую работу или понижение в должн о сти. Рисунок 2.4. Привнесение фактора участия в постановке цели В одном из интересных иссле дований постановки цели было проведено нескол ько совместных экспериментов с целью изучить последствия участия работника с точки зр ения его приверженности цели и резу ль тативности - Локк выступал в качестве посредни ка в дискуссии между Лэтемом и Эрезом . Лэтем утверждал : если трудность цели счита ть неизменной , то приверженность ей или ре зультативность остаются практически неизменными независимо от того , участвовал ли р а ботник в формулировании цели или нет . Эрез полагал , что участие работника в постановке цели имеет решающее значение с точки зрения приверженности ей ; иначе гов оря , если индивид не участвует в этом процессе , то он мало привержен достижению цели. В университ етах Мэриленда и Вашингтона в серии из четырех экспериме нтов были проверены эти взгляды на постан овку цели. Edwin A. Locke, “ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” , Organizational Behavior and human Performance, May 1968, стр . 157-189 В каж дом из четырех экспериментов никаких существенных последствий для приверженности цели и результативности не наблюдалось . Посредник удачно объяснил , ч то имелись некоторые различия в планировании и проведении экспериментов , хотя оба имен итых исследователя и з учали одно и то же явление . На участников , похоже , воздействовало то , какие им давались указания , и что при этом говорилось . Видимо , на результаты повлияли также данные , указанные в духе самодостаточности группе участников . Аналогичные указания эксперимен т аль ной группе не были даны . (Членам этой г руппы сказали , какой результат ожидают в ф актическом эксперименте в зависимости от резу льтата в пробном опыте .) Исследование интересно своей полнотой , уч астием исследователей , не согласных с предыду щими выводами др уг друга , и наличием посредника — третьей стороны . Все эти особенности способствуют доверию общественности к организационным исследованиям . Однако , несмот ря на замечания Локка о том , что лабор аторные исследования вполне применимы к общим случаям , лаборато р ный характер сн ижает ценность исследования . Практики в орган изации уделили бы больше внимания результатам такого новаторского исследования , если бы оно проводилось с участием работников и в производственной обстановке. Можно ли эти результаты повторить в о рганизациях и во всем мире ? Сейчас , когда страны Восточного блока пытаются п овысить эффективность своей экономики , будет ли действенной практика постановки целей ? Рас крепощенные экономики Венгрии , Польши и бывше го Советского Союза , возможно , не готовы к п а ртиципативной постановке целей . Прошлые культуры этих и других стран м огут существенно повлиять на результаты (если они вообще будут получены ) программ поста новки целей . Поскольку в течение многих ле т решения исходили от администраторов и б юрократов высше г о звена , многие ин дивиды не привыкли и не готовы участвоват ь в постановке целей . Раньше им указывали , что следует делать , и они подчинялись . Исследователи установили , что культура страны видоизменяет последствия стратегий принятия решений и постановки цел е й для результатов , если формулируются разные цели Люте нс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 622 . Индивидуальные различия В литературе о постановке цел ей разработаны исследования последствий постанов ки целей , связанных с индивидуа льными различиями . В большинстве исследований рассматрив ают влияние образования , расы и стажа рабо ты на процесс постановки целей . Исследование группы техников-электронщиков показало , что т олько у техников с 12-летним образованием т рудность цели существенн о связана с результатами . У техников с меньшим образо ванием с результативностью были существенно с вязаны ясность цели (т . е . четкое понимание ) и обратная связь от цели (т . е . об ратная связь о том , как результаты соответ ствуют цели ). В полевом эксперименте с равнивали результаты работы лесозаготовщиков в условиях : 1) установленных руководством заданий , 2) участ ия в постановке целей и 3) действия принцип а «старайтесь , как можете» . Было выявлено , что партиципативная постановка целей повлияла на результаты менее образованных рабочих , но не их более образованных коллег. В ходе одного исследования приводились три фактора , объясняющих , почему участие слу жащих в постановке целей может повысить р езультативность их работы : социальный фактор группового обсуждения , мотива ционный фактор участия в процессе формулирования цели и познавательный фактор обмена информацией . Резул ьтаты исследования применительно к служащим у казывают на то , что социальные и мотивацио нные факторы повысили результативность , стремлени е изучить работу, согласие с целью , п риверженность группе и удовлетворенность. В другом исследовании в качестве факт ора при постановке целей указывалась расовая принадлежность . Выяснилось , что ясность цели и обратная связь обусловливали результативно сть только чернокожих р абочих . Напротив , трудность цели соотносится с результативностью только белых работников . Исследователи сдела ли вывод , что ясность и обратная связь могли повлиять на чернокожих работников по тому , что они испытывают большую потребность в надежности , а ясно с ть цели и точная обратная связь — это спосо бы повысить надежность работы. Гибсон Дж . Л ., Иванц евич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Поведен ие . Структура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 184 Таким образом , из вышеприведенного исслед ования постано вки целей можно вывести следующие практические рекомендации , как посред ством целеполагания повысить эффективность трудо вой деятельности : 1. Конкретные цели луч ше , чем туманные или общие задачи типа «сделай как можно лучше» . Другими словами , предпочтительн ее задать продавцу конкретну ю норму продаж или рабочему — точное число деталей , нежели формулировать задачу таким образом ' «Старайся , как только можешь» или « Сделай лучше , чем в прошлом г оду». 2. Трудные , проблемные цели лучше относительно легких и обыде нных . Однако эти цели должны быть достижимы и не настолько трудны , чтобы выз ывать фрустрацию. 3. «Собственные» цели и цели , сознательно принятые на себя вслед ствие участия в их выработке , по-видимому , предпочтительнее целей , поставленных другими . Хотя исс ледование этой проблемы не дает столь ясного ответа , как по двум предыд ущим , имеются свидетельства , что люди , которые участвовали в определении целей и которы е таким образом сделали эти цели как бы своими собственными , будут показывать лучш ие результаты , н ежели те , кому це ли были обозначены со стороны . 4. Объективная , своевремен ная обратная связь , информирующая о продвижен ии к цели , предпочтительнее , чем ее отсутс твие . Хотя исследователи все еще пытаются точно разобраться , какой эффект оказывает обр атная, вероятно , будет справедливо сказать , что обратная связь является необходимым , но не достаточным условием для успешного пр именения целеполагания. Чтобы показать , какой массив исследований стоит за этими «ключевыми открытиями» , Локк и Лэтем неда вно сделали следующее заключение : Теория целепол агания основана на результатах 393 исследований только по таким аспектам , как трудности це леполагания и сопоставление трудностей со стр емлением делать «как лучше» . Показатель успех а или частичного успеха в этих исследова ниях , вне зависимости от качества рабо ты , превышает 90%. Основные следствия теории осно ваны на информации , полученной от почти со рока тысяч субъектов в восьми странах по восьмидесяти восьми различным заданиям , с использованием разнообразных типов измерени й эффективности деятельности , в лабо раторных и полевых условиях , с помощью раз личных схем экспериментирования и корреляционных моделей , во временных диапазонах от одной минуты до трех лет , на примерах поста вленных другими целей , целей , определенных сам им и н дивидуумом и выработанных пр и его участии , и на основе анализа дан ных с разных уровней : группового , организацион ного и индивидуального. Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 216 Несмотря на то что практические рекомендации тео ри и целеполагания и соответствующих исследований столь же достоверны , как и другие указа ния в области организационного поведения , нео бходимо иметь в виду , что здесь , как и в любом комплексном явлении , по-видимому , имеется много значимых опосредующих перем е нных в отношениях между целеполаганием и трудовыми показателями и что здесь имеются некоторые противоречивые факты . Так , например , в работе Лэтема и Саари было обнаружено , что стиль менеджмента , основанный на поддержке работника , оказывает важное опосреду ю щее воздействие и что , в противоречии с данными предыдущих исследован ий , постановка конкретных целей не приводит к улучшению показателей по сравнению с общей целевой установкой «делайте как можно лучше» . Однако в другом исследовании была обнаружена сильна я взаимосвязь меж ду уровнем цели и результатами деятельности . Другое недавно проведенное исследование пок азало наличие некоторых неизученных областей (таких , как различие между качественными и количественными целями или сложность задания ), которые ограничи в ают применение те ории целеполагания. Имеются также некоторые практические огра ничения в применении целеполагания . Например , постановка трудных целей повышает уровень рис ка , который менеджеры , и работники готовы взять на себя , а увеличение риска может оказа ть негативное воздействие на деят ельность . Кроме того , недавнее исследование по казало , что цели препятствовали работникам ок азывать помощь тем , кто ее запрашивал , и это сказывалось на деятельности команды . Др угие исследования показали , что трудные цели мо г ут приводить к стрессам , о казывать постоянное блокирующее воздействие на трудовую деятельность , побуждать служащих игнор ировать все , что непосредственно не относится к поставленной цели , стимулировать «близорук ость» мышления , нечестность и обман 63 . Однако Локк и Лэ тем сформулировали четкие рекомендации по пре одолению этих потенциальных трудностей — сов ершенствование коммуникаций , систем вознаграждений и конкретные примеры . В целом имеется з начительный объем данных , свидетельствующих о положительном воздейс т вии постановки конкретных и трудных целей , которые работники согласны достигать , и наличие обратной св язи относительно прогресса в достижении этих целей. Итак , выше были обозначены теоретические основы целеполагания , а также подробно о писан процесс по становки целей и иссл едований , проведенных относительно процесса поста новки целей . Все это , а также практические рекомендации к постановке целей , выведенные Локком и Лэтемом , помогают перейти к наиболее важной части , а именно , практике применения целепо л агания для повышен ия эффективности отдачи работников . 2.3. Применени е целеполагания для мотивации трудовой деятел ьности Для того чтобы подробно разобрать пра ктические аспекты применения целеполагания , снача ла рассмотрим , в ч ем же могут закл ючаться цели организации , виды целей и их влияние на эффективность деятельности . Затем перейдем к такому процессу , как Управлен ие по Целям и выведем практические рекоме ндации постановки целей . Цели организа ции В рамках у правления организ ацией цели выделяют след ующие функции : 1. Цели выражают ее философию , концеп цию деятельности и развития , а , следовательно , в конечном итоге определяют структуру ор ганизации и управления ею . Достаточно вспомни ть , что подразделения создаются , прежде всего , в соответствии с основными направления ми деятельности . 2. Цели уменьшают неопредел енность текущей деятельности , как организации , так и отдельного человека , становясь для них ориентирами в окружающем мире . Они по могают сконцентрироваться на достижении н ужных результатов , противостоять сиюминутным порывам и желаниям , регулировать собственное поведение . Это помогает действовать быстрее , добиваясь намеченного с минимальными затрат ами . 3. цели составляют основу критериев для выделения проблем , принятия р еш ений , контроля и оценки результатов деятельности , материального и морального поощрени я сотрудников , которые при этом в наибольш ей степени отличились . 4. Цели , содержащие в се бе вызов , сплачивают вокруг себя энтузиастов , побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязанности и прилагать все усилия для их выполнения . Причем сложные и трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с мелкими ил и отсутствием целей , постановкой в общем в иде. 5. Официально провозглашенные цели служат оправдан ием в глазах о бщественности необходимости и законности существ ования данной организации. Березкина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . «Основы менеджмента» . М ., Высш . Школа , 2001, стр . 269 К целям ор ганизации предъявляются определенные требования : 1) конкретность и измеримость . Это по зволяет выразить их не только в качествен ных , но и в количественных показателях . В результате облегчается оценка процесса их достижения , их восприятие людьми , согласование , а поэтому снижается конфликтность ; 2) реальност ь для д анных условий , обеспеченность соответствующими ре сурсами организации , что оценивается в процес се составления плановых бюджетов и распределе ния ресурсов . Иначе здравомыслящие люди не станут попусту тратить время на их дос тижение и утратят доверие к руково дству ; 3) гибкость , способность к трансформации в соответствии со стремительно меняющимися условиями деятельности организации ; 4) признанность персоналом в качестве личных целей . Поскольку цели об ычно достигаются в результате совместной деят ельности людей , они должны быть известны ми , понятными , близкими большинству членов орг анизации ; 5) проверяемость – обуслов лена необходимость оценивать степень достижения целей и осуществлять существующее стимулиров ание людей ; 6) совместимость работников друг с друг ом во времени и прос транстве , взаимная поддержка. Цели , стоящие перед организацией , можно классифицировать п о источникам : - внешние цели , учитывающие потребности более широкой социальной общности , в рамк ах которой организация функционирует ; - внутренние ц ели – цели самого коллектива , ориентирующие на удовлетворение его потребностей . Они формиру ются либо как равнодействующая , либо как с овпадающая часть индивидуальных целей его уча стников , что во многом облегчает процесс управления. Также можно классифицир овать цели по уровню . Здесь выделяют : - миссию, - общеорганизационные и с пецифические цели. Миссия создает у окружающих представлению об организации , ее предназначении ; социальной ответственности перед обществом и своими работниками ; предпоч тениях , ценно стях , верованиях , принципах , ку льтуре ; наиболее привлекательных формах деятельно сти . Все это обеспечивает гармонию взаимодейс твия организации с внутренней и внешней с редой , помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп . В мис с ии находит отражение основа формулирования конкретных целей – общих и специфических , выработки стратегии , распределения ресурсов на различных организационных уровн ях . Она ориентирует текущую деятельность упра вляющих . Таким образом , миссия формулирует нап р авление движения организации с у четом внутренних и внешних условий . Она фо рмируется и оттачивается годами , редко меняет ся . На формулировку миссии влияют такие фа кторы , как : исторические традиции , конкурентные преимущества и угрозы , существующий потенциал о рганизации , мнение партнеров , власт ей , взгляды высшего руководства . На основе миссии формулируются общие цели , которые отра жают важнейшие направления деятельности организа ции в целом и могут быть интегральными и функциональными . Первые связаны , наприме р , с достижением ее устойчивости , обес печением необходимого уровня рентабельности , прод аж , прибыли , выходом на внешние рынки и т.д . Вторые – с отдельными конкретными сторонами работы организации : финансами , маркетинг ом , кадровой работой . Они являются зад а ниями для соответствующих служб . Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении ( стратегической хозяйственной единице ) и определяю т основные направления его деятельности в свете реализации их общих целей . Обычно они охватывают уже средне - краткосрочные периоды и обязательно выражаются в колич ественных показателях , составляя основу планов . Поскольку специфические цели отражают инт ересы относительно самостоятельных подразделений , они неизбежно вступают в определенные прот иворечия с общими . В связи с этим возникает необходимость их взаимной увязки в интересах достижения максимума общеорганизац ионных результатов . Процесс формирования целей в зависимости от особенностей организации может происходит ь как централизованно , так и децентрализованн о . В первом случае обеспечивается их единая ориентация в рамках организации , н о тогда для низших уровней управления цел и оказываются навязанными , что может вызвать сопротивление исполнителей . Во втором случае это проблемы снимаются , но возникают слож ност и , связанные с координацией целе й , направлением их в единое русло . В со временных условиях миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместной диал оге высших менеджеров , руководителей подразделени й , консультантов по вопросам управления . Постоя нные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому , что цели приходится корректировать или пересматривать . Одни организации это делают по мере накопления таких изменений ; друг ие – в зависимости от конкретной ситуаци и ; третьи – сис т ематически , на основе отслеживания тенденций , не дожидаясь серьезных потрясений . Чаще всего при корректировке применяется тактика «наползания» одной цели на другу ю . Например , сначала разрабатывается долгосрочная цель , а исходя из нее – краткосрочна я . При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая д олгосрочная цель , а на ее основа – оч ередная краткосрочная. Березкина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . «Основы менеджмента» . М ., Высш . Школа , 2001, стр . 273 В результате в организации складыва ется определенная система целей , а также механизм ее постоянного обновления . В ее р амках цели упорядочены и сбалансированы . На основе целей организации формируются задачи , которые должны быть решены в процессе их достижения . Задача – это совокупность требований для принятия действий в конкретной ситуации . Она реализуется ка к серия работ , работа или ее часть , ко торые должны быть выполнены заранее установле нным образом в оговоренные сроки. Задачи также содержат ограничения , т.е . переч исление действий , от которых необход имо воздержаться . Кроме того , по сравнению с целями задачи являются в большей степен и индивидуализированными и персонифицированными , включают элементы , позволяющие им быть привле кательными для исполнителей . Достижение целей организации требует определенной производственной и управленческой деятельности сотрудников организации , т.е . совок упности поступков , активного поведения . Если д еятельность полностью или частично приводит к достижению поставленных целей , с управл е нческой точки зрения она считает ся эффективной . Значительное повышение эффективности произво дственной и управленческой деятельности , направле нной на достижение целей организации , возможн о в том случае , когда ее члены отождес твляют ее цели со своими собст венными . Это делает возможным применение так наз ываемого управления по целям , получающего сег одня все более широкое распространение. Управление по целям Таким образом , мы подошли к такому понятию , как упра вление по целям . Итак , можно сделать вывод , что л огическим развитием идеи целепо лагания является традиционный подход управления по целям (или МВО — management by objectives ), применяемый в планировании , контроле , о ценке персонала и функционировании системы в целом . Сегодня во многих западных фирмах нар яду с оф ициальными целями , содержащимися в планах , все более широкое распространение в управлении получают неофициальные цели – ориентиры . Они формулируются работниками с помощью не посредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможносте й и способнос тей . Достижение именно таких целей стимулируе тся в первую очередь . Иными словами , офици альное планирование дополняется системой индивид уальных целей и персональных их стимулировани ем с учетом конкретных должностных обязанност ей и личных каче с тв работников . Управление этими процессами , начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации , и получило название управление по целям (МВО ). С его помощью обеспечиваетс я более глубокое понимание персоналом целей организации или подраздел ения , а , сле довательно , и лучшее исполнение им своих о бязанностей . МВО дает возможность предоставить людям больше полномочий , повысить эффективност ь текущей работы , создать основы для более объективного контроля и поощрения работнико в . Этот подход сущ ествует уже свыше тридцати лет , таким образом , возник еще до появления теории и исследований по целеполаганию как таковых . Появление термина обычно приписывают Питеру Дракеру , который вв ел его в оборот и сформулировал предполож ение , что систематический по д ход к постановке целей и оценке по результатам должен приводить к улучшению деятельности организации и удовлетворенности работников . Под ход управления по целям эволюционировал в подход целостного функционирования системы , исп ользующий постановку целей и о ц ен ку по результатам . Например , Локк и Лэтем недавно заметили , что «МВО может рассматр иваться как метод постановки целей , примененн ый на макроуровне или уровне организации» Люте нс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. стр . 218 . Применению метода целеполагания и целостной оценки организационных систем по результатам обычно предшествует целый ряд последовательных шаго в , показанных на рис . 2.5. Из него видно , ч то как только поставлены общие цели и организация утвердила систему исполнения , опр е деляются индивидуальные задачи . Эти индивидуальные задачи определяются каждой вз аимодействующей парой начальник — подчиненный сверху донизу в той мере , в какой э то необходимо для функционирования системы . В соответствии с исследованиями по це леполаганию э ти задачи должны быть ко нкретными , трудными и приемлемыми . Как и в случае с общими задачами , к этому наб ору индивидуальных целей должен также прилага ться план действий , который определяет пути их реализации. Хотя целеполагание наиболее тесно связано с опис анным выше подходом к функ ционированию системы , рис . 2.5. свидетельствует о том , что обратная связь и оценка по ре зультатам также играют здесь важную роль. Индивидуумы получат обратную связь и оценку своей деятельности в соответствии с установленными целям и . Процесс обратной связи и оценки осуществляется как периодич ески (в большинстве организаций , по крайней мере , раз в квартал ), так и ежегодно Совещания , посвященные оценке деятельности , должны иметь скорее диагностический характер , нежел и быть оценкой ка к таковой . Это означает , что менеджер всего лишь устанав ливает причины , по которым цели были дости гнуты или не достигнуты , но не раздает соответствующие наказания или поощрения. Рис . 2.4. Примене ние целеполагания к деятельности системы. Проводятся пер иод ические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении целей . Они дают возможность произв одить необходимые изменения этих целей . Кажда я организация функционирует в таком динамично м окружении , что набор задач , определенный в н а чале периода (обычно в нач але финансового года ), через несколько месяцев может оказаться устаревшим из-за изменения внешних условий . Поскольку приоритеты и усл овия непрерывно меняются , следует отслеживать эти изменения в ходе периодических обзорных сессий и вводить необходимые корр ективы . Постоянный пересмотр индивидуальных целей и , в меньшей степени , общих задач , фор мируют жизнеспособную систему , адаптирующуюся к изменениям . На ежегодной обзорной сессии пр оводится общая диагностика и дается целостная оцен к а в соответствии с дост игнутыми результатами . После чего все начинае тся заново. Итак , процесс управления по целям мож ет являться методом постановки целей в ко нкретной организации . Здесь необходимо более детально рассмотреть сам процесс управления по целя м . Цикл МВО начинается с анализа того , что сделано на данный момент , определения желательных характеристик ожидаемого результата , детализации предстоящих действий . Все необхо димые для этого материалы содержатся в п лане и других официальных документах о рганизации . Следующим шагом является создание так называемой Декларации – документа , содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения . Пр и создании Декларации руководитель доводит д о сведения подчиненных ос новные позиции , содержащиеся в плане , на основании котор ых помогает составить список индивидуальных и ли групповых целей , организовать , если необход имо , их всестороннее обсуждение и согласовани е . Собственные же персональные цели он опр еделяет совместно со своим непосредст венным руководством . Для того чтобы цели организации повыш али трудовую активность персонала , они должны соответствовать основным направлениям работы организации , интересам персонала , быть достаточ но трудными и увлекательными , побуждать в людях азарт и стремление проявить себ я . Декларация позволяет определить конкретных лиц , ответственных за то или иное дело ; обязанности каждого из них в процессе реализации оставленных целей ; усилить связь между официальными и личными целями ; создат ь нео бходимую основу для персонифицирова нного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее д ело , который каждый собирался снести . Такая процедура реализуется на всех у ровнях организации , начиная с высшего в пр оцессе двусторонних и многосторонних консул ьтаций . В ходе их формируются приоритетные личные цели , представляющие особую важность для достижения общих , уточняются должностные инструкции , индивидуальные критерии оценки . При определении личных целей , которые обычно устанавлива ются на год , исходят из должностных обязанностей и реальных воз можностей исполнителей с учетом оптимизации к онечных результатов . Принимаются во внимание также субъективные ценности , материальное положен ие , возраст , здоровье , семейное положение работ ника . Необходимо четко сформулировать цели , ина че их нельзя будет достичь , и выбрать реальный путь к успеху , избежать неудач из -за переоценки сил . Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств , нев озможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность . Такая сист ема индивидуальных целевых показателей , в отл ичие от плановых , является одновременно стаби льной и подвижной . Подробнее рекомендации к процессу постановки целей были рассмотрены в п . 2.2. Затем составляется конкретный пла н действий по достижению каждой цели (сроки , промежуточные и конечные результаты , ресурсы ) и определяются обязанности менеджера . Нужно иметь ввиду , что формулировка це лей Декларации сопряжена с рядом трудностей . Для ее составления необходимы большая п о дготовительная работа и соответственно н емалые затраты времени и средств . Она тре бует , чтобы все цели выражались в количест венных показателях , ибо их достижение являетс я основой стимулирования . На практике же э то удается достичь далеко не всегда . Декл ар а ция не пригодна для рабочих . Она часто бывает субъективной , ибо в не е стараются включать , прежде всего «красивые» , глобальные , престижные , а не практические цели ; текущие цели , вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей ; цели , св язанные с решением поверхностных проб лем и игнорирующие неявные , которые могут иметь для организации первостепенное значение . Подведение итогов деятельности работников в рамках МВО служит основой для нового ц икла планирования . Оно включает определение к ритериев и целевых показателей , по достижению которых будет оцениваться деятельност ь работника в следующем периоде , и разрабо тку мероприятий , направленных на их достижени е (индивидуальные планы работы , планы развития работника ). Специалисты отмечают следующие достоин ства управления по целям МВО Бере зкина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . «Основы менеджмента» . М ., Высш . Школа , 2001, стр . 279 : 1) МВО привязывает работу персонала к стратегическому планированию и дает возможн ость быстро реагировать на изменения в нешних условий , позволяет работникам точн о знать , что от них нужно , улучшает общ ение между руководителями и подчиненными ; 2) Цели , содержащиеся в Декларации , не являются уже чисто формальными , навязанными исполнителям сверху . Это уже во многом их цели , а поэтому обычн о реализуются с гораздо большей заинтересова нностью , чем официальные ; 3) Производительность людей , имеющих конкретные цели , выше производительнос ти тех , кому цели не установлены . Этому не в последнюю очередь способствует предос тавление люд ям самостоятельности и всесто ронней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении ; 4) Менеджер в системе М ВО выступает по отношению к подчиненным п реимущественно в роли контролера , регулярно в стречается с ними для промежуточной оце нки (если годовая , то ежеквартально ), ко торая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и ц елями организации. Вышеописанная система управления по целям действительно ка жется высоко эффективной в целях повышения отдачи персонала . К сожалению , имеются некоторые доводы против использования метода постановки целей или чрезмерного энтузиазма по его поводу . Некоторые менеджеры и ис следователи отметили следующее Гибсон Дж . Л ., Иванц евич Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Пове дение . Структура . Процессы» . М ., «Инфра-М» , 2000., стр . 187 : Постановка целей довольно сложна , и ее трудно осуществлять . Постановка цел ей хорошо срабатывает применительно к простым работам (конторских служащих , машинисток , лесо рубов и механиков ), но не к сложным работам . Постановка целей применительно к т рудно измеримым работам (преподавание , уход за больными , конструкторские работы , бухгалтерский учет ) вызвала определенные проблемы. Постановка целей приводит к и гровым ситуациям . Подчиненные стремятся за низить цели , чтобы позже избежать упре ков в связи с невыполнением работы . Менедж еры поначалу усложняют задачу , чтобы определи ть реакцию подчиненных . Постановку целей испо льзуют в качестве еще одного контрольного механизма для слежения за результативностью. Достижение цели способно превратиться в навязчивую идею . В ряде случаев те , кт о поставил перед собой цель , настолько пог лощены ее достижением , что пренебрегают други ми важными участками работы. В соответствующих условиях постановка цел ей способна стать мо щным средством мо тивации сотрудников . Если ее правильно примен яют , тщательно контролируют , и она пользуется поддержкой менеджеров , ее использование може т повысить результативность работы . (Трудность цели и согласие с ней — таковы два момента , которые долж н ы учитывать менеджеры .) Менеджеры должны сознавать , что постановка целей и стремление добиться кон кретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой. Заключение Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к т руду , его пассивность дает такие ощутимые результаты , как текучесть кадров ; руководитель вдруг обнаруживает , что ему приходится вник ать во все детали любого дела , выполняемог о подчиненными , которые , в свою очередь , не проявля ю т ни малейшей инициативы . Эффективность организации падает. Чтобы не допустить потерю потен циальных прибылей , менеджер должен добиться м аксимальной отдачи от своих подчиненных . Для эффективного управления таким дорогим ресурс ом как люди менеджеру необход имо выде лить определенные параметры работы , поручаемой подчиненным , изменяя которые он может возде йствовать на психологические состояния исполните лей , тем самым , мотивируя , либо демотивируя их . Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю м отивацию , ощуще ние личного вклада в выпускаемую продукцию . Человек - существо социальное , а значит , чувс тво сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение , оно та к же позволяет осознать себя как личность. Итак , в дан ной работ е была сделана попытка пров ести анализ теории и методов целеполагания в системе теорий трудовой мотивации в целом . Содержательные теории концентрируют внимание на индивидах , делая основной упор на особенностях людей . Каждая из процессуальных теорий имее т определенную направленность . Теория подкрепления ориентирована на производств енную среду , фактически игнорируя понятие инд ивидуальных потребностей и установок . Теория ожидания акцентирует внимание на индивиде , ра боте и факторах внешней среды ; она призна е т различия в потребностях , воспри ятии и убеждениях . Теория справедливости анал изирует главным образом взаимосвязь между оце нками вклада работников и их вознаграждением . Теория постановки целей подчеркивает познав ательный процесс и роль сознательного повед е ния в мотивации. В основной части данной работы речь идет об общих теоретических и прикладных направлениях системы целеполагания и конкретно о подходе к системам , функционирующим по принципу Управления по Целям (МВО ). Основы ваясь на когнитивном подходе , Л окк раз работал теорию мотивации через целеполагание . Эта теория делает акцент на взаимосвязи между целями и деятельностью . Лабораторные и полевые исследования в целом подтвердили наличие этой взаимосвязи . В частности , наилу чшие показатели деятельности , ви д имо место имеют , в тех случаях , когда рабо тниками принимаются конкретные сложные цели и когда обеспечивается обратная связь о пр одвижении к этим целям и конечных результ атах . Развитием и систематическим приложением подхода целеполагания является управлени е по результатам , которое получило развит ие в виде подхода целостной системы деяте льности и оказывает позитивное , но умеренное воздействие на удовлетворенность работой и ее результаты. Конечно , проблема целей в управлении о чень важна . Цель отражает главный смысл существования организации . Она характеризует состояние , которое ей желательно достичь как в текущей деятельности , так и в персп ективе . Цель является стержнем стратегии , она составляет основу стимулирования персонала. Необходимо обратить внимание на то , что в современных условиях ни одна о рганизация не может преследовать исключительно экономические цели , связанные с зарабатыванием денег . Все более важное значение приобре тают социальные цели – сохранение окружающей среды , достижение стабильности к олл ектива , улучшение положение работников и др. Ввиду важности процесса целеполагания , формулировка целей , с одной стороны , должна основываться на глубоких исследованиях специал истов , а с другой – отражать мнение р аботников фирмы . Только в этом случае цел и будут ориентиром для их действий . Каждая из представленных выше теорий может что-то предложить менеджерам , а различны е элементы теорий во многих отношениях до полняют друг друга . Вопрос — должен ли менеджер быть психологом — указывает на то , что все рассмотренные теории поле зны , если их правильно применять. Психологи и социальные психологи , разрабо тавшие эти теории , являются специалистами в области объяснения потребностей , мотивов и ценностей . Они не были , однако , столь же проницательными при объяснен ии того , чт о могут сделать менеджеры с целью мотивац ии работников . И , несмотря на обилие теори й , исследований и их взаимодополняемость , мног ие менеджеры по-прежнему предпочитают игнорироват ь предложенные учеными теории мотивации. Данная работа не претендуе т на то , что в ней были полностью освещены все моменты , связанные с процессом мотиваци и персонала , и в частности процесса поста новки целей . В ней лишь была предпринята попытка увязать теоретические аспекты теории целеполагания с практикой применения пос т ановки целей . Конечно же , сама по себе тема мотивации , а также целепол агания , является настолько обширной , что в рамках данной работы невозможно было провест и всеобъемлющего исследования процесса воздейств ия постановки целей на мотивацию сотрудников . Вс е же , мы надеемся , что воп росы , затронутые в работе , позволяют некоторым образом разобраться в том , какова роль процесса целеполагания на достижение конечного результата , а именно мотивации работников к трудовой деятельности . Практические моменты приме н ения целеполагания , надеемся , позволили прояснить проблему сопоставления инд ивидуальных целей сотрудников с корпоративными , а также выяснить вопросы , каким образом можно добиться того , чтобы персонал компан ии отождествлял свои личные цели с целями де я тельности и развития компании. Список использованной литературы. 1. Березкина Т.Е ., Вачугов Д.Д ., Веснин В.Р . и др . «Основы менеджмента» . М ., Высш . Школа , 2001. 2. Гибсон Дж . Л ., Иванцеви ч Дж ., Донелли Д . Х . «Организации . Пов едение . Структура . Процессы».М ., «Инфра-М» , 2000. 3. Карташова Л.В ., Никонова Т.В ., Соломанидина Т.О . «Организационное поведение » . М ., «Инфра-М» , 2001. 4. Кокорев В.П . , «Мотивация в управлении» , Барнаул , 1997 5. Кузнецов Ю.В ., Подлесных В.И . «Основы м енеджмента» . СПб ., «Олбис» , 1997. 6. Кузнецов Ю.В . «Проблемы теории и пр актики менеджмента». СПб . Гос . Университет , 1994 7. Лютенс Ф . «Организационное поведение» . М ., «Инфра-М» , 1999. 8. Маслоу А.Г . «Теория Человеческой Мотива ции» , Психолог ический обзор , Июль 1943 9. Мескон М ., Альберт М ., Хедоури Ф . «Основы менеджмента». М ., «Дело» , 1998 10. Молл . Е.Г . «Менеджмент : организационное поведение» . М ., «Финансы и статистика» , 2000 11. Одегов Ю.Г ., Журавлев П.В . Управление персоналом .- М ., - 1997. 12. David G . Myers , Social Psychology. 2d ed., New York, 1990 13. Edwin A. Locke, “ Toward a Theory of Task Motivation and Incentives” , Organizational Behavior and human Performance, May 1968 14. Edwin A. Locke. “ The Ideas of Frederick W. Taylor: An Evaluation” , Academy of Management Review, Январь 1982 15. Edwin A. Locke and Gary P. Latham. A Theory of Goal Setting and Task Performance, Englewood Cliffs, N.J., 1990 16. Gary Blau. “ Operationalizing Direction and Level of Effort and Testing their R elationships to Individual Job Performance” , Organizational Behavior and Human Decision Process, June 1993. 17. James L. Bowditch and Anthone F.Buono, A Primer of Organizational Behavior, 3d ed., Wiley, New York, 1994