Руководство и лидерство

Руководств о и лидерство В любой группе выделяется р уководитель , ли дер . Он может быть назн ачен официально , а может и не занимать никакого официального положения , но фактически руко водить коллективом в силу своих орг анизаторских способ ностей . Руководитель назначен официально , извне , а ли дер выдвигается “снизу” . Лидер н е только направляет и ведет своих последователей , но и хочет вести их за собой , а последователи не просто идут за лидером , но и хотят идт и за ним . Исследования показывают , что зна ния и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше , чем соот в етствующие качества остальных членов груп пы . Почему человек становится лидером ? Согласн о концепции “черт” — лидер обладает опре деленными свой ствами , чертами , благодаря которым он выдвигается в лидеры . Лидеру присущи следующие психологические качества : ув е ренность в себе , острый и гибкий у м , компе тентность как доскональное знание сво его дела , сильная воля , умение понять особ енности психологии людей , орга низаторские способн ости . Однако анализ реальных групп показал , что порой лидером становится человек , и не обладающий перечисленными качеств ами , и , с другой сто роны , человек может иметь данные качества , но не яв ляться л идером . Возникла ситуативная теория лидерства , согласно которой лидером становится тот чело век , кото рый при возникновении в группе к акой- л ибо ситуации имеет качества , свойства , способности , опыт , необходи мые для о птимального разрешения этой ситуация для данн ой группы . В разных ситуациях группа выдви гает разных людей в качестве лидера . В исследованиях Б . Д . Парыгина выделены типы лидеров в з ависимости от ха рак тера деятельности (универсальный лидер , ситуативны й лидер ), ее содержания (лидер-вдохновитель , лид ер-испол нитель , деловой лидер , эмоциональный лидер ) и стиля руководства (авторитарный лидер , демократический лидер ). Таким образом , лидер ом гру ппы может стать только тот человек , кто способен привести группу к разрешению тех или иных групповых ситуаций , проблем , зад ач , кто несет в себе наиболее важные д ля этой группы личност ные черты , кто несе т в себе и разделяет те ценности , кото рые прис у щи группе . Лидер — э то как бы зеркало группы , лидер появляется в данной конкретной группе , какова группа — таков и лидер . Человек , который явл я ется лидером в одной группе , совсем не обязательно ста нет вновь лидером в другой группе (группа другая , другие ценн ости , другие ожидания и требования к лидер у ). С точки зрения масштабности решаемых задач выделя ют : 1) бытовой т ип лидерства (в школьных , студенческих группах , досуговых объединениях , в семье ); 2) социальный тип лидерства (на производстве , в проф союзн ом движении , в различных обществах : спортивных , творческих и т . д .); 3) политический тип лидерства (гос ударственные , об щественные деятели ). Существует несомненная связь между судьбо й лидера бытового , лидера социального и ли дера политического . Первый всегд а имеет возможность выдвинуться в лидеры другого т ипа. Лидер с организаторскими спосо бностями в состоянии быстро и правильно о ценивать ситуацию , выделять зада чи , нуждающиеся в первоочередной реализации , отличать осуществи мое от бесплодного прожектерства , достаточно точно рассчитать сроки решения задач . Мыс ль о том , что главная отличительная черта способного организатора со стоит в умении быстро находить эффективные пути и средств а решения задач , подтверждается на каждом шагу . Интересно высказывание на это т счет Наполеона Бонапар та : “Мой гений состоит в том , что одни м быстрым взгля дом я охватывал все трудн ости дела , но в то же время и все ресурсы для преодоления этих трудностей ; этому обя зано мое превосходство над другими”. Талант руководства людьми основ ывается на целом комплексе социально-псих ологических качеств и свойств . Большую роль играет доверие и любовь масс к своему лидеру. Доверие к лидеру — это признание его высоких досто инств , заслуг и полномочи й , признание необходимости , правильности и рез уль тативности его действий . Это внут ренне е согласие с носителем авторитета , готовность дей ствовать в соответствии с его устано вками . Ведь заставить идти за собой при отсутствии средств принуждения можно лишь на основе доверия . И доверие это означает , что л ю ди находятся во внутре ннем согласии и единении с лидером. Структура механизмов воздействия лидеров на массу зависит от свойств последователей . Лидер находится в сильнейшей зависимости о т коллектива . Группа , имея образ лидера , — модель , требует от реального лидера , с одной стороны , соответствия ей , а с другой — от лидера требу ется способность выражать интересы группы . Только при собл юдении этого условия последователи не просто идут за своим лидером , но и желают идти за ним. В соответствии со свойствами посл едователей лидером выстраиваются структуры возде йствия на них . Эти струк туры призваны обе спечить , во-первых , инициирование активности , коорд инацию действий группы и обеспечение ее в нешних связей и престижа . Во-вторых , для эт ого надо отрегулировать межлич н остные отношения в группе , обес печить личностную поддержку членам группы. Решение названных задач осуществляется по средством следующих функций : а ) информационно-аналитической ; б ) выработки программ ; в ) принятия решения ; г ) органи зации исполнения решени й. От лидера зависит умелый анализ реаль ной действи тельности . На основе выводов , получ енных в результате проведенного анализа , форм ируется линия поведения — программа действий — и принимаются решения . После этого начинается мобилизация сил и средств . Лиде р доби вается поддержки всей группы и ли ее подавляющей части для организации и сполнения принятых решений , что пред усматривает : 1 ) подбор и расстановку исполнителей ; 2) доведение до них решений ; 3) уточнение и адаптацию решений применит ельно к месту исполн ения ; 4) создание внешних и внутренних условий исполне ния ; б ) координацию деятельности исполнителей ; 6) подведение итогов и анализ результатов . Мобилизация начинается с формирования коман ды лидера. Опытный руководитель , трезво смотрящий на вещи , понимает, что как бы ни бы л высок уровень его подготов ки и опыт , он не может полагаться лишь на себя и при влекает к управленческой деятельности добросовестных и инициативных работников . Часто именно по окружению можно судить о с тепени талантливости лидера. Взаимо отношения подчиненных с руковод ителем , пси хологический климат коллектива , резуль таты работы кол лектива зависят от стиля управления , реализуемого руко водител ем. Выделяют следующие стили управления. Авторитарный (или директивный , или диктаторский ) стиль у правления : для него характерно жесткое единолич ное принятие руководителем всех решен ий (“минимум демократии” ), жесткий постоянный к онтроль за выполне нием решений с угрозой наказания (“максимум контро ля” ), отсутствие интере са к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль у правления обеспе чивает вполне приемлемые результ аты работы (по непси хологическим критериям : пр ибыль , производительность , качество продукции може т быть хорошим ), но недостат ков больше , чем достоинств : 1) высокая в ероятность ош и бочных решений ; 2) подавление инициативы , творчеств а подчиненных , замедление нововведений , застой , пассив ность сотрудников ; 3) неудовлетворенность люде й своей работой , своим положением в коллек тиве ; 4) неблагопри ятный психологический клим а т (“подхалимы” , “козлы отпущения” , интриги ) обусловливает повышенную психо логически-стрессовую нагрузку , вреден для психического и физич еского здоровья . Этот стиль управления целесо об разен и оправдан лишь в критических си туациях (аварии , боевые военные д ейст вия и т . п .). Демократический ( или коллективный ) стиль управле ния : управленчески е решения принимаются на основе обсуждения проблемы , учета мнений и инициатив сотруд н иков (“максимум демократии” ), выполнение принятых решений контролируется и руководите лем , и самими со трудниками (“максимум контроля” ), руководитель прояв ляет интерес и доброжелат ельное внимание к личности сотрудников , к учету их интересов , потребностей , особен ностей. Демократический стиль является наиболее эффектив ным , т . к . он обеспеч ивает высокую вероятность прави ль ных взвешенных решений , высокие производственны е результаты труда , инициативу , активность сот рудников , удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе , благоприятный пси хологический климат и сплоченность ко л лектива . Однако реализация демократи ческого стиля возможна при высоких интеллектуальных , организаторских , психологически-коммуникативных спос об ностях руководителя. Либерально-анархический (или попустительский , или нейтральный ) с тиль руководства характери зуется , с одной стороны , “максимумом демократии” (все могут высказы вать свои позиции , но реального уче та , согласования по зиций не стремятся достичь ), а с другой стороны , “миниму мом контроля” (даже принятые решения не выполняются , не т контроля за их реа л изацией , все пущено на “само тек” ), вследствие чего результаты работы обычно низкие , люди не у довлетворены своей работой , руководителем , психоло гический климат в коллективе неблагоприятный , нет никакого сотрудничества , нет стимула добр осовестно трудиться, разделы работы ск ладываются из отдельных интересов лидеров под группы , возможны скрытые и яв ные конфликты , идет расслоение на конфликтующие под группы. Непоследовательный (алогичный ) стиль руководства проявляется в непредсказуемом переходе руководителем от о дного стиля к другому (то авторитарный , то попусти тельский , то демократический , то вновь авторитарный и т . п .), что обусловливает крайне низкие результаты рабо ты и максимал ьное количество конфликтов и проблем. Стиль управления эффективного менеджера о т личается гибкостью , индивидуальным и сит уативным подходом. Ситуативный стил ь управления гибко учитывает уро вень психоло гического развития подчиненных и коллекти ва ( П . Херси , К . Бландэд ). Уровень развития сотрудника , коллект ива Форма управленческого пове дения 1 2 Низкий уровень : “ Не хотят рабо тать , не умеют ра б отать” (низкая квалификация , недобросовестные рабо тники ) “Авторитарное указывание” 1) четкие указан ия что и как делать , инструктаж 2) постоянный ко нтроль работы 3) когда необход имо - наказ ывайте , отмечайте ошибки и х орошую работу , поощряйте хорошие результаты р аботы Средний уровен ь : “Хотят работать , но еще не умеют р аботать” (недос таточно опыта , хотя обладают оп ределенными базовыми навыка ми и старательны , добросовестны ) “Популяризация ” 1) указания , инструктаж в популярной форм а (наставничество , совет , рекомендации , дается в озможность и самостоятельность проявить ) 2) регулярный контроль работы 3) уважительное , доброжелательное отношение 4) интенсивное общение (оцениваются индивидуа льные характеры , выявляются общие интересы ) 5) когда необходимо - приказывайте 6) вознаграждайт е позитивное поведение , когда необходимо – наказывайте Хороший уровен ь : “Хотят и умеют работать” (имеют базовы е навыки и квалификацию , достаточные для б ольшинства ас пектов работы ). Дальнейшее ра зви тие такой группы сотрудников требу ет , что бы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их мораль но е состояние оставалось хорошим “Участие в управлении” 1) проводите консультации с сотрудниками по отд ельным проблемам советуйтесь с ними 2) поощряйте инициативу подчиненных , высказыв ание ими своих замечаний , предложений 3) предоставляйте больше ответственности 4) ограничивайте прямые указания и контро ль 5) создавайте системы самоконтроля сотрудник ов 6) ст авьте цели , не уточняя способ их достижения 7) широко общайтесь 8) вознаграждайте активность , инициативу , хоро шую работу Высокий уровень : “Хотят и умеют работать творчески” (экстра специа листы , достиг шие высокой квалифи кации , ответствен ные , инициати в ные работники ) “Передача полномочий” 1) ставьте проблему , проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним 2) предоставьте необходимые права , полномочия сотруднику для самостоятельного решения проб лемы 3) избегайте вмешательства в дела 4) самоупра вление и самоконтроль у сотрудников 5) если вас просят , оказывайте поддержку 6) серьезно реагируйте на просьбы В зависимости от особенностей мыслительно -интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей (согласно японскому автору Т . Коно ): 1) Консервативно-интуитивный тип ; 2) Консервативно-аналитический тип ; 3) Новаторско-интуитивный ; 4) Новаторско-аналитический тип. В преуспевающих японских фирма х наиболее популя рен и эффективен Новаторско- аналитический стиль , кото рый способен обесп ечить организационное выживание в условиях ос трейшей рыночной конкуренции . Для него характ ерны энергичность и новаторство , чуткость к но вым идеям и информации , генерирование бо льшого числа идей , готовность учитывать мнени е других , способность логиче с ки ан ализировать реалистичность и перспективность иде и , быстрое принятие решений и практической реализа ции новшеств , терпимость к неудачам , умение широко видеть ситуации и работать с людьми , не входя , однако , глубоко в и х личные проблемы. Эффективным стил ем управления (по мнению большин ства зарубежных специалист ов по менеджменту ) является партисипативный (соучаствующий ) стиль , которому свой ственны следующие черты : 1) регул ярные совещания ру ководителя с подчиненными ; 2) открытость в отношениях между руко водит елем и подчиненными ; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных ре шений ; 4) делегирование руководителем подчиненным р яда полномочий , прав ; 5) участие рядовых работни ков как в планировании , так и в осущес твлении организаци он н ых изменений ; 6) с оздание особых групповых струк тур , наделенных правом самостоятельного принятия реше ний (“гру ппы контроля качества” ); 7) предоставление работнику возможности автономно (от других членов о р ганизации ) разрабатывать проблемы , новые идеи. П артисипативный стиль применим , если : 1) руководи тель увере н в себе , имеет высокий образовательный и творческий уровень , умеет ценить и исполь зовать творчес кие предложения подчиненных ; 2) подчи ненные имеют высокий уровень знаний , умений , потребность в тво рчес тве , независимости , личностном росте , интерес к работе ; 3) задача , стоящая перед людьми , предполагает множес тве нность решений , требует теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения , достато чно на пряженных усилий и творческого подход а . Таким обра зом , этот стиль цел есообразен в наукоемких производст вах , в фирм ах новаторского типа , в научных организациях. Вероятностная модель эффективности руководст ва (Ф . Фидлер ) опосредована степенью контроля руководите ля над ситуацией , в которой он действует . Ситуация за висит от параметров : 1) степень благоприятности отноше ний руководителя с подчиненными ; 2) величина власти руководителя (его возможность в контроле за действиями подчиненных и использовании различных средст в стиму лирования их актив н ости ); 3) структура групповой задачи (четкость поставленной задачи , пути и способы ее реше ния , на личие множественности решений , возможность провер ки их правильности . Совокупная количественная оценка (по специально разработанным шкалам ) вс ех пере численны х выше параметров по зволяет судить о величине осуществляемого рук оводителем ситуационного контроля (СК ), т . е . о степени владения им ситуацией функциони рования группы. Результаты исследований показали , что рук оводитель директивного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким или низким СК , т . е . для него крайне благопри ятных или неблагоприятных . Руководитель с демократ и чески-коллегиальным стилем наиболее эффективен в ситу ациях с умеренным СК. В зависимости от особенностей поведения руководите ля в кон фликтных , сложных ситуациях можно выделить пять типов : 1) доминиро вание , утверждение своей пози ции любой ценой ; 2) уступчивость , подчинение , сглажива ние конфликта ; 3) компромисс , позиционный торг (“я тебе ус туплю , ты — мне” ); 4) сотрудничество , создание взаим ной направленности на разумное и справедливое решение конфликта с учето м обоснованных интересов обоих сто рон ; 5) избег ание конфликта , уход из ситуации , “закры вание глаз , как будто ничего не произошло”. Наиболее эффективным , хотя и трудно ре ализуемы м стилем поведения руководителя в конфликтной ситуации является стиль “сотрудн ичества” . Крайне неблагоприят ными стилями являютс я “избегание” , “доминирование” , “уступчивость” , а стиль “компромисс” позволяет достичь лишь временного недолговечного решения к о нфликта , позднее он может появиться вн овь. Критерием эффективности руководства является сте пень авторитета руководителя . Выделяют тр и формы авто ритета руководителя : 1) формальный авторитет ; обуслов лен тем набором властных по лномочий , прав , которые дает руководителю занимаемый им пост . Формальный , должнос тной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих под чиненных , 100% отдачу от работника руководитель м ожет получить , лишь опираясь еще дополнительн о и на свой пс и хологический а вторитет , который состоит из 2) морального и 3) функци онального авторитета. Моральный авторитет зависит от нравственн ых качеств руководителя . Функциональный авторитет определяется : 1) компетентностью руководителя ; 2) его деловыми качес твами ; 3) его отношением к своей профессиональной дея тельности . Низкий функциональный авторитет руководи теля приводит , к ак правило , к потере его влияния на по дчиненных , что вызывает в качестве компенсато рной агрессивную реакцию со стороны руководит еля по отн о шению к подчиненным , ухудшение психологического кли мата и результа тов деятельности коллектива . Психологические требования к мен еджеру и реализации управленческих функций. Менеджер — профессионально подготовленный руко водитель . Однако по своей эффектив ности руководства м е неджеры различаются . От чего это зависит ? Опрос выда ющихся менеджеров США , Европы , Яп онии показал , что они в качестве важнейших факторов успеха в деятельнос ти менеджера выделяют следующее : 1. Желание и интерес человека заниматься дея тель ностью менеджера. 2. Умение работать с людьми , умение об щаться , взаи модействовать , убеждать , влиять на людей (коммуника тивные качества ). 3. Гибкость , нестандартность , оригинальность м ышле ния , способность находить нетривиальные решен ия. 4. Оптимальн ое сочетание рискованности и ответствен ности в характере. 5. Способность предвидеть будущее развитие событий , предвидеть последствия решений , интуиц ия. 6. Высокая профессиональная компетентность и специ альная управленческая подготовка. Как видно , первые 5 важнейших качес тв преуспеваю щего менеджера представляют собой собственно психоло гические качества. Дальнейшее изучение личностных психологическ их качеств , обусловливающих эффективность руковод ства , позволило выделить следующие необходимые качества и че рты личности (Р . Стоцил л ): 1. Доминантность — умение влиять на подчиненных. 2. Уверенность в себе. 3. Эмоциональная уравновешенность и стрессоу стойчивость (умение руководителя контролировать с вои эмоцио нальные проявления , саморегулировать эм оциональное со стояние , осуществлять самоуправ ление и оптимальную эмоциональную разрядку ). 4. Креативность , способность к творческому решению задач , высокий практический интеллект. 5. Стремление к достижению и предприимчив ость , спо собность пойти на риск (разумный , а не авантюрный , готовность брать на себя ответственность в решении про блем ). Д . Макклелланд отмечает следующий интерес ный факт : для бизнесменов , отличающихся выраже нной потребностью в достижении цели , деньги сами по себе редко означают большую це нность , гораз до чаще важны как показат ель успеха . В этом смысле весьма характерн о признание А . Хаммера : “Для меня бизнес — это не просто средство обогащения . Б изнес доставляет мне удовольствие , потому что он постоянно стимулирует , требует концентрац ии всех умственных с пособностей для решения бесконечного коли чества проблем , нач иная с мельчайших деталей и кончая принци пиальными решениями”. 6. Ответственность и надежность в выполне нии зада ний , честность , верность данному обеща нию и гарантиям. 7. Независимость , самостоят ельность в принятии ре шений. 8. Гибкость поведения в изменяющихся ситу ациях. 9. Общительность , умение общаться , взаимодейство вать с людьми . Известный менеджер Л . Якокка считает : “Главная причина , по которой с пособным менеджерам не удается карьера , кроет с я в том , что они плохо взаимодей ствуют со своими коллегами и подчиненными” . По мне нию президентов 41 крупных японских ко мпаний , менед жер-президент промышленной компании должен обладать качествами : энергичная инициативн ость и решительность , в том числе в условиях риска (42%), долгосрочное пред видение и гибкость (34%), широта взглядов , глобальный подход (29%), упорная работа и непрерывная учеба , само совершенствование (10%), способность полностью исп оль зовать возможности сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций (24%), готовность выслушивать мнение других (22%), способность создавать коллектив и гармоничну ю атмосферу в нем (20%), личное обаяние (22%), умен ие четко формулировать цели и уста новки (17%), умение правильно использов а ть свое время (15%), готовность использовать открытый сти ль управле ния , приветствующий сотрудничество (19%). В книге М . Вудкок , Д . Франсис “Раскрепощенны й менеджер” рас смотрено , какие — умения и способности необходимы ме неджеру и как их можно развивать, совершенствовать . Менедж еру требуются : способность управлять собой , — разумные личные цели , — четкие личные ценности , — упор на постоянный личный рост и самосовершенствова ние , — навык систем ного решения проблем , — изобрета тельность и способность к инно в ациям , — высокая спо собность влиять , взаимодействовать с людьми , — знание современных управленческих подходов , — способность руководить , — у мение обучать и развивать подчиненных , — умение формировать эффективные рабочие группы. Менеджер — специалист , зани мающийся организацией работ коллектива людей на о снове специальных методик и процедур . “О к ачествах менеджера надо судить по тому , ка к хорошо он может организовать большое чи сло людей и насколько эффективно он может добиваться наилучших результатов от каж д ого из них , сливая в единое целое” (А . Морита ). Менеджмент выступает как система действий , обеспе чивающих слаженную работу коллективов людей с опти мальными экономическими результат ами . Цель менеджмен та — создать эффективную организацию и затем менять ее так , чтобы она соответствовала меняющимся задача м и обстоятельствам. История развития теории управления , менед жмента , его этапы : 1) 1900 — 1920 гг . — зарождение менеджмента (Ф . Тейлор ); 2) 1920 — 1940 гг . — вы деление менеджмента как науки (А . Файоль ) (в едущий принцип : четкая регла ментация , распре деление работ и дисциплины ); 3) 1940 — 1960 гг . — теория “человеческих отношений” (А . Маслоу ), менеджмент с гуманистически-психологическим уклоном (ведущий принцип : усиление инициативы , актив ност и людей ); 4) 1960 — 1970 гг . — компьютеризация сис темы управления ; 5) 1970 — 1980 гг . — ситуатив ный ме неджмент (ведущий принцип : гибкость мето дов , форм управления ); 6) 1980 — 1990 гг . — управление на предпри я тии рассматривается в тесной связи с рынк ом и марке тингом. Маркетинг — наука и искусство управления об меном , управления ры нком. Управленческая деятельность — системообразующий фактор , обеспечи вающий целостное функционирование , сохранение и развитие организации . Без управления орга низац ии не существует. Организация (пред при ятие , фирма ) — система созна тельно координируемой деятельности двух и более л юдей , это именно система координируемых деяте льностей , пос кольку люди могут смениться , но институированная сис тема ролей , организация сохранится. Основные управленческие функци и (Файоль ) — цик лически повторяющиеся процессы , которые обеспечивают достижение системы целей , эффективное функциониро ва ние , сохранение и развитие организации . Психология управления изучает психологически е зако номерности реализации основных управленчес ких функ ций . Управленческий цикл включает основные управлен ческие функции : планирование , организация деятельности , регулирование , контроль. Планирование — это начало и основа управленческой деяте льности . Готовые планы показывают , что , как , когда и кем бу дет выполнено . Планир ование предполагает рас смотрение прошлого развит ия , анализ настоящей ситуа ции и постановку реальных задач на будущее . Стратеги ческое планирование — управленческий процесс создания поддержания соответствия между целями фирмы , ее по т енциальными возможностями и шансами в сфере мар кетинга . Этапы страт егического планирования : разработка целей и п рограммы фирмы , план развития хозяйственного портфеля (входящих в состав фирмы производств ), страте гия роста фирмы . Любой план должен удовлет в орять при нципам : 1) он дол жен быть экономически обоснован и рационален (достичь конечной цели с наименьшими затр а тами времени , финансов и ресурсов ); 2) должен опираться на реальные возможности организации (группы или от дельного индивида ); 3) должен быт ь достаточно гибким (вносить изме нения в план в процессе его реализации ) без ущерба для достижения поставленной цел и. Глубина планирования : 1) уровень планирования це лей и задач ; 2) уровень ранжиров анного планирования (выделяются более важные цели ); 3) уро вень планирова ния этапов деятел ьности (рассматривается каждая отдель ная задача ); 4) уровень планирования средств достижения це ли , средств решения задачи ; 5) уровень планирова ния условий (анализ проблем — анализ соот ветствия предпо лагаемых средств поста в ленным целям и реальным усло виям ); 6) ур овень альтернативного планирования (оценить вероя тность достижения цели с помощью выбранного сред ства ); 7) уровень рационального планирования (все перво начально выдвинутые цели , средства , условия , проблемы , запас н ые вариант ы представить в виде единой рациональ но организованной деятельности , где отдельные планы объединены , примем так , чтобы какие-то дей ствия выпол нялись параллельно в одно и т о же время ); 8) уровень сценарного планирования (оценить вероятность воз никно вения проблем , трудностей , неблагоприятных ситуаций , мешающих реализации плана , изменяющих социально-эко номическу ю обстановку , оценить причину возникновения т рудностей (почему ?), отделить догадки , предположения от реальных фактов и событий , определ и ть , какая необхо димая дополнительная информация требуется , какую ин формацию надо уточнить , собрать , изучить , какие действия могут помочь преодолению возможных трудностей , какие сценарии действий следует предусмотре ть на все возможные неблагоприятные слу ч аи ). Конкретизация планов осуществляется в так тических , оперативных , текущих планах , рассчитанных на текущие месяцы , квартал , год. Обобщенный бизнес-план фирмы включает фин ансовый план , план маркетинга , производственный план , иннова ционный план и т . д. Эф фективность деятельности руководителя и фирмы во многом зависит от того , насколько рационально он планирует свою ра боту , использует свое рабочее время . Организов анность , умение планировать свою работу , со ста влять личный план — необходимы менеджеру. Как то лько план составлен , необход имо подготовить и обеспечить его выполнение — в этом суть организации управления . Функция организа ции предполагает создание такой системы , в которую логично вписываются три ком понента : работающий человек или группа людей ; эконо ми ческие отношения ; технические средства . При этом необ ходимо определить , кто за чт о отвечает в процессе осуществления плана и кто с кем должен сотрудничать на разных этапах его выполнения — это самая важная задача организации управления . Хороши й органи з атор — не тот , кто хорошо работает только сам , а тот , у кого хорошо работают подчиненные ; основные принципы управления , организации деятельности (А . Файоль ): 1) принцип четко го разделения труда ; 2) четкой регламентации полномочий и степени о тветственност и каждого работника ; 3) строг ой дисциплины , основанной на соглашениях межд у фирмой и ее работниками ; 4) принцип единон ачалия ; 5) единства направления : коллектив должен иметь единую цель , еди ный план , одного руководителя ; 6) принцип подчиненнос ти личных и н тересов общему ; 7) принцип справедливог о вознаграждения работников ; 8) принцип централизац ии в системе управления ; 9) четкая регламентация полномочий скалярной цепи руководителей (от верхнего до низшего звена ); 10) принцип спра ведливости в разрешении кон ф ликтных ситуаций ; 11) принцип стабильности рабочих мест ; 12) принцип поощрения инициативы низовых работ ников. Среди конкретных форм организации деятель ности можно выделить : 1) делегирование полномочий ; 2) созда ние органи зационной структуры предприятия — структу ры подчинения и ответственности ; 3) регламентирован ие прав , обязанностей , профессиональных функций работни ков (юридическое оформление прав и обязанностей в до лжностных инструкциях , трудовых контрактах ); 4) нор мирование трудозатрат и срок ов выпо л нения определенных работ (установление научно обоснованных нормативов вы п олнения работ ); б ) инструктаж работников : 6) приня тие управленческих решений , выдача распоряжений , командо вание. Делегирование полномочий — передача части управ ленческих функций б олее низкому уровню , передача пол номочий вниз , но с сохранением ответств енности . Полно мочия — право принимать решени я . Полномочия дает должность . Выделяют : 1) линейн ые полномочия — право решать все проблем ы подразделения подчиненных ; 2) штат ные полномо ч ия (право советовать , но не ре шать ); 3) функ циональные полномочия по решению о пределенной функ ции , например рекламе , снабжению . Эффективность передачи полномочий возрастает , если менеджер : 1) оце нит риск (возможен ущерб качеству , работа может быть не в ы полнена , поэтому важные дела лучше рук оводителю выполнять самому ; 2) передает полномочия способным людям ; 3) добивается общего ясного понимания целей ; 4) регулярно проводит консультир ование , чтобы контро лировать процесс выполнения задания и оказать своев р е менную помощь подчиненному. В структуре предприятия выделяют четыре подсисте мы : 1) технологическая система поведения ; 2) формальная организационная структура определяет структуру подчи нения , прав , обязанностей , пол номочий и ответственнос ти , фиксирован а в нормативных документах ; 3) внеформальная структура не фиксирована в документах , но решает деловые задачи , цели предприятия не по формальным правилам , а на основе человеческих связей (например , решить деловой вопрос у начальника через ходатайство и вли я ние секретаря или другого человека , сп особного вли ять на принятие решения по л ичным каналам ). Чем более выражена внеформальн ая структура , тем хуже предпри ятие ; 4) неформаль ная межличностная структура отноше ний в колл ективе , отношений симпатий , антипати й и пр . Руководитель является субъектом всех четырех подсис тем . Выделяют четыре принципа деления структуры в предприятии : 1) функциональ ный (исходя из функций образует финансовое подразделение , производственные подразделения , отде л маркетинга и т . п .); 2) географичес ки-территориальное деление (если части фирмы в разных городах , местах ); 3) товарное деление (разные отделы для производства разных товаро в ); 4) потребительское деление. Формальные структуры бывают разных типов , имеют свои дос тоинства и недостат ки : 1) линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте . Высо кие структуры , включающие 5 — 7 и более уровней иерар хии руководителей , мало эффективны , что вызвано психологическим феноменом “спихивания” ответственности , передачи принятия р ешения наверх , искажения информа ц ии , чтобы показать себя в “хорошем свете” , (только 0,2% истинной информации дойдет до 7 в ерхнего уровня управле ния ), волокиты в приняти и управленческих решений. Широкая линейная структура управления обу словли вает , что ру ководителю присуща чрез мерная полифункци ональность (должен знать техноло гию во всех тонкостях ), высокая нагрузка (в ынужден принимать огромный объем решений ), выс ока вероятность ошибки . Для руководите лей низ шего и среднего звена свойственен : 1) психологи ческий дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах , хотя несут полн ую ответственность за работу ), что приводит к нервно-психическим перегрузкам , ухудше нию здо ровья ; 2) “ролевая неопределенность” — нечет кость распределения прав , обязанносте й , от ветственности , психологическое давление с двух сторон : подчиненные и вышестоящее руководство , что обусловливает повышен ную тревожность и невротизацию руководителя ; оптималь ное количеств о подчиненных для руководителя определя ют ка к 4 — 7 человек (в сл у чае если они выполняют разные виды деятельности и руководитель должен координиро вать и контроли ровать их работу ), либо как 20 человек (если они исполняют сходную работу ); 2) функциональная структура предпо лагает структуру подчинения и ответственности в за висимости от выполня емой функции . Функциональному руководителю психоло гически лег че работать , чем линейному руководителю , поско льку он компетентен и ответственен в како й-то од ной функциональной области (финансы или реклама , или научные разработки и т . п .). Но подчиненному психологи чески с ложнее подчиняться сразу нескольким функцио нальн ым руководителям , он вынужден варьировать , выб и рать , чье распоряжение более важно в тот или иной момент ; 3) линейно-функциональные структуры ши роко распрос транены ; 4) ш табные структуры высту пают как консультатив ный орган для решения конкретных задач (например , штаб по реконстр укции фирмы или методический совет факуль тет а в вузе ). Иногда штаб превышает свои п олномочия , становится директивным органом , хотя не несет отве т ственности за ко нечный результат ; 5) матричные структуры управления по проектам — гибкие управленческие структу ры , в которых руководи тель проекта имеет право привлекать к работе требуемых специалис тов фирмы , напрямую выходит к руководителям высшего звена , что обеспечивает оперативн ость и гибкость управления . Оргструктуры фирм ы должны меняться по мере изменения фирмы и стоящих перед ней задач . Несо вершенная структура приводит к конфликтам , нарушению нормальной работы , к “ролевой неопределенности” (права, обязанности четко не опред елены , вследствие этого иногда одна и та же деятельность выполняется разными людьми , которые дублируют , мешают друг другу , а какие-то виды работ “выпадают” , никем не выполняются ), к снижению результатов работы и прибыльности фирм ы. Принятие управленческих решений — важнейший эле мент органи зации деятельности фирмы . По форме приня тия решения подразделяются на единоличные , коллеги альные и коллективные. Коллегиальные решения принимаются на осно ве об суждения проблемы со специалистам и , поиска оптималь ного варианта с учетом п редложенных идей , но окончатель ная формулировка решения и вся полнота ответственности пр инадлежит руководителю . Коллективные решения при н имаются коллективом на основе голосования , от ветствен ность за последстви я лежит на всем коллективе , а не на руководителе. Выделяют четыре уровня принятия решения , для каж дого из которых требуются опреде ленные управленческие навыки. Тип решения Ключевые навыки Уровень первый : рутинный Неукоснительное следование процедуре , пра вилам инструкций . Разумная оценка ситуации . Контроль. Уровень второй : селективный Установление целей . Планирование . Анализ информации. Уровень третий : адаптационный Идентификация проблем . Системати зированное решение проблем . Создание рабочих групп . Анали з возможного риска. Уровень четверты й : инновационный Творческое управление . Страт егическое плани рование. Рутинные решения принимаются в соответствии с имеющейся программой , менеджер должен идентифициро вать ситуации и взять на себя ответственность за н ачало определенных действий . Трудно сти здесь могут возникать , если менеджер н екомпетентен , неверно трактует имеющие ся указания на ту или иную ситуацию , действует не логич но или проявляет нерешительность . Руководите ль , пра вильно воспринимающий ситуацию , д елающий верные выводы , добивается того , чего от него ждут . На этом уровне н е требуется творческого подхода , поскольку вс е процеду ры заранее предписаны. Селективный уровень предполагает , что руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать те действия , ко торые лучше всего подходят к данной пробл еме , являются наиболее эффек тивными , экономичными. Адаптационные решения вызывают трудности , так как здесь р уководитель ищет новое решение известной проб ле мы , должен суметь отка заться от при вычного , но уже устаревшего подхода к проб леме и выработать творческое решение . Успех руководителя зависит от его личной ини циат ивы и способности сделать прорыв в неизве стное. Инновационные решения наиболее сложны , руководи телю необходимо на йти способы понимать совершенно неож иданные и непредсказуемые проблемы , и для реше ния таких проблем требуются новые предст авления и методы , способность мыслить на н овый манер , способ ность творчески самому реша ть проблему , обсуждая и используя творческие идеи других специалистов. Принятие управленческих решений — сложны й мно гоступенчатый процесс , в котором можно выделить пять стадий : 1) изучение проблемы ; 2) в ыработка идей ; 3) отсев применимых идей ; 4) планиро вание нововведений ; 5) об ратная связь и анали з . А теперь рассмотрим более подроб но каждую стадию . Так, в первой стадии “изучения про блемы” выделяются этапы : 1этап : постановки проблемы (выявить , какие конкретно трудности имею тся , понять природу проблемы ). Если проблема была изначально не верно пост авлена , то все дальнейшие усилия и финансо вые затр аты могут оказаться бесполезными . Неверно опо з нают проблему чаще всего вследствие низкой квалификации , жестких профессиональных установок , узкого профессио нального кругозора , а также несвоевременности и л и “навязанности сверху” определенных проблем и решений . П остановка проблемы включает в себя следующие шаги : 1) осознание конкретных трудностей , природы проблемы ; 2) осознание целей , т . е . как их целей , чего намерива ются добиться ;3) выделен ие критериев успе ха (“как определить , до стигли мы поставленных целей или нет ? К акой конечный результат требуется ?). 2 этап : делегирование полномочий (руководитель не имеет возможнос ти сам разбираться со всеми проблемами , по этому важно делегировать полномочия компетентном у специалисту , который будет собирать ин формацию для принятия решения , рассматривать проблему . Если нет делегирования полномочий , т о руководитель не успевает все сделать , чт о обусловливает принятие им стереотипных или даже ошибочных решений . Малоэффективно неполное делегирование полномочий , когда ставится проблема , по ручается ответственность за нее , но не даны права , воз можности дл я ее решения. 3 этап : сбор информации, построение информацио н ной модели проблемной ситуации. Важно учитывать не только “свою” информацию , но и информацию “оппонен тов” , “конкурентов” , хотя обычно значимость информ а ции от “оппонентов” субъективно занижают , ей не верят , ее недооценивают или игнорируют , что совершенно неверно. 4 этап : построение концептуально й модели проблем ной си туации, целостного понимания проблемы . Узкий пр офессиональный опыт , жесткие установки , когда новая информация запихивается в старые рамки или игнориру ется , может вновь исказить ц елостное , концептуальное по нимание проблемы. 2 стадия — “выработка идей”. Ес ть разные методы выработки идей , но более эфф ективен метод “мозгового штурма” 3 стадия — оценка идей, альтернатив , отсев примени мых и дей . Вначале полезно оценить достоинства , преи му щества каждой идеи , а затем оценить ее эффективность , реалистичность , пра ктичность , экономичность и Другие критерии , а также оценить последствия идеи , риск неуда чи , рис к выбираемых альтернатив . При оценке риска , к сожалению , часто играют большую роль мотивы личной безопасности , и руководитель оц енивает личный престиж ный риск, риск ко нфликта с кем-либо , риск неопределен ности , неп редвиденности поворота событий , а не идею как таковую. Затем наступает этап пр инятия окончательного реше ния и оформления его в форме приказов , распоряж ений , что обусловливает следующую 4 стадию — “пл анирование нововведен ия, планирование выполнения решен ия” , ког да четко определяется , что , какие р аботы , к какому сроку и кто должен вып олнить . Члены рабочих групп должны четко п редставлять себе общий план и конкретные прак тические шаги , которые должны бы ть ими предприняты. 5 стадия включа ет в себя шаги : 1) практичес кая ре ализация действий, плана , управленческого решения ; 2) контроль и анализ действий , результатов для их улуч шения ; 3) в случае необходимости коррекция управлен ческого решения , возврат на стадию “изучения пробле мы” , или выработки идей , или другие промежуточные этап ы. Контроль — одна из основных управленческих функ ций . Если контроль плохой или отсутствует , то в целом снижаются результаты работы коллектива , предприятия , но с другой стороны, конт роль — не панацея от безответ ственности и неспособности управлять (если принять не вер ное управленческое решение , то контроль не поможет достичь успеха ). Выделяют три основные формы контро ля : 1) текущий контроль по отклонениям ; 2) упреждаю щий конт роль ; 3) результирующий контроль. Для осущес твления текущего контроля необ ходимы : 1) объективные и существе нные показатели , которые контролируются ; 2) наличие критериев отклонения (позволяют определить к акие отклонения показателей производственного пр оце с са опасны , существенны , а какие от клонения несущес твенны , допустимы ); 3) наличие систе мы и процедуры контроля . Однако текущий ко нтроль может быть запазды вающим — отклонени е , сбой уже произошел и возможно его у же не удастся исправить. Упреждающий контр оль ставит цель — не допустить отклонени й , предупредить возможные сбои , что возможно при наличии математичес кой модели деятельност и предприятия , с помощью кото рой по измен ению входных показателей системы предпо лагают , рассчитывают возможное изменение вы ходных показателей и заранее осуществляют необходим ые коррекционные воздействия , чтобы предотвратить нежелатель ные изменения. Результирующий контроль мало эффекти вен , поскольку контроль результатов запазд ывающий , он не дает возможности исправить , улучшит ь в данный мо мент ход работы , а лишь позволяет наказать виновных и в будущем избежать такой же ошибки , про счета. Принципы контроля : 1) заблаговременность ; 2) объек тивность (важно чтобы контроль не зависел от личных антип атий руководителя , а опирался на т очны е , объектив ные и научно обоснованные норматив ы трудовой деятель ности ); 3) контроль не должен быть тотальным , мелоч ным ; 4) экономичность , разу мность контроля , он должен “оправдывать себя” (“зачем тратить 25 долларов для того , чтобы поймать клерка , у к равшего 1 доллар ” ); 5) откры тость контроля (подчиненные должны зн ать что и как контролируют , о результатах контроля надо уведомить подчиненного ); 6) контр оль должен прилагаться к любому участку р аботы , а не только к любимому ; 7) контроль не должен рассмат риваться как средство ли чного карательно го отношения руководителя ; 8) индивидуальный подход к подчиненным при осуществлении к онтроля. По содержанию контроль может быть : 1) производстве н но-технологический контроль протекания технологичес кого процесса , кач ества и количества п родукции ; 2) маркетинго вый контроль ; 3) контроль за выполнением годо вых (квар тальных ) планов ; 4) контроль прибыльности ; 5) стратеги ческий контроль (контроль соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям ). Мотивация и регулирование (руководство , взаимодей ствие с людь ми ) — решающий фактор успеха в управле нии предприя тием . Всемирно признанные авторитеты в област и менеджмента подчеркивают : “Хозяйственные опе рац ии можно в конечном счете свести к об означению тремя словами : люди , продукт , п рибыль . На первом месте стоят люди . Если у вас нет надежной команды , то из о стальных факторов мало что удастся сделать” (Якокка Л .). “Ува жайте достоинство подчиненных , будьте к ним вниматель ны . Смотрите на них — а не на ка питаловложения и не на автоматику — как на главный источник производи тельн ости” (Т . Питере , Р . Уотермен ). “Когда у в ас уже есть штат , состоящий из подготовлен ных , умных и энер гичных людей , в качестве следующего шага надо стимули ровать их т ворческие спос обности” (А . Морита ). Как побудить людей работать хорошо , добросовестно , энергично , как повысить энергию подчиненных и напра вить ее на достижение целей органи зации , как повысить мотивацию ? Эти вопросы всегда встают перед руководите лем , и он д олжен иметь в виду две цели : 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных , улучшив по ложение с регуляторами мотивации и 2) увеличить уро в ень удовлетворенности , усилив главные мотиваторы (ко торые реально увеличивают выделение энерг ии у подчиненных ). (см . табли цу ) Регуляторы мотив ации 1. Рабочая среда 2. Вознаграждения 3. Безопасность удобное рабочее место низкий уровень шума эргономика, дизайн столовая чистота хорошие физические условия работы хорошая зарплата справедливое возна граждение по результата м работы (премии , акции , дивиденды от прибыли ) социальные блага (жилье , медобслуживание , детсады , санатории , спорт и культурный отдых , оплаченное питани е и пр .) ощущение своей принадлежности , нужности для фирмы уважение , призна ние , одобрение со сторо ны коллег и руководителя хорошие отношения в коллективе Главные мотивы 4. Личный рост 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов возможности для обучения возможность ка рьеры рост ответственности и влияния возможность эк спериментиро вания , творч ес тва , самовыраже ния ощущение полезности своей работы информированность о делах , планах , перспективах фирмы интерес и учет руко водством личных м не ний работников совместное принятие решений интересная работа усложняющаяся работа , требую щая рос та мастер ства возрастающая ответственность соревновательный эффект (быть луч ше друго го ) постановка труд ных интересных трудовых це лей “Людям нужны деньги , но они хотят получать удо вольствие от работы и гордиться ею” (А . Морита ). Выделяют следующие методы стимулировани я резуль тативности труда : 1) экономические методы (денежное поощрение либо наказание в виде лишения премий , штра фов ); 2) целевой метод (постановка перед подчиненными конкретных и новых трудовых ц елей повышает его эффек тивность ); 3) метод расширения и обогащения работ (“Рас ширить работу — это значит дать работни ку больше рабо ты того же типа , тогда как для обогащения труда ему поручают “бо лее сложную” или “более высокого порядка” работу , более разнообразную , значимую , самостоят ельную и т . п .); 4) метод соучастия или привлече ния работников (партисипативный стиль ) (работники участвуют в совмес тном принятии решений , что повышает их активность и удовлетвореннос ть работой ). Результативность работы подчиненных зависит также от психологичес кого климата в трудовом коллективе и стиля управления , п рименяемого руководителем. Чтобы судить , насколько эффективен тот или иной руководитель , нужны , конечно , какие- то критерии , позво ляющие такую оценку произве сти . Подлинным критерием оценки деятельност и руководителя служит конечный ре зультат труда всего коллектива , в котором органич ески соединены результаты труда и руководител я , и исполни телей . Результаты труда , с экон омической точки зрения , проявляются как прибы ль предприятия , качество и коли чество продукции , экономичность (себестоимость ), новше с тво продукции . Но помимо указанных критериев эффек тивность деятельности руководителя оценива ется через психологические критерии : 1 ) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членс тва в нем (н апри мер , удовлетворенность отношениями с коллегами , с руко водителем , у словиями труда , заработной платой и т . д .), что проявляется в благоприятном либо небл агоприятном психологическом климате коллектива , в степени стабиль ности либо “текучести” кадро в ; 2) мотив ация членов кол лектива (желание людей трудить ся и сохранять членство в коллективе ); 3) авторитет р уководителя в коллективе ; 4) самооценка коллективом своей сплоченности , своей ус пешности функционирования. Критерии эффективности руководства представ лены в следующей таблице : Для повышения эффективности руководства , чтобы предприятие “процветало” , руководителю необ ходимо осу ществлять ряд мер , использовать ряд принципов. В производственной сфере : 1) выпуск прод укции , поль зующейся спросом ; 2) передовое современное о борудова ние , современные технологии для обеспечен ия высокого качества и производительности ; 3) снижение себестоимос ти ; 4) автоматизация производств а ; 5) квалифицирован ные кадры ; 6) контроль качества сырья и комплектующи х узлов от поставщиков ; 7) разумная финансовая пол итика . В организационной сфере : 1 ) новая организа ционная структура , адекватная особенностям предпр иятия ; 2) ц ен трализация в системе управления , принцип единоначалия ; 3) компетентные заместители , разумное делегиро вание полномочий ; 4) наличие службы маркетинга (анализ спро са продукции , сбыт , реклама ); 5) разумное и гибкое планирование (стратегический план , бизнес-п лан , текущие планы ); 6) перспективные разработки (патентно-поисковая служба , научно-исследовательские разработки новой про дукции , новых технологий ); 7) четкая регламентация прав , обязанностей , полномочий , от ветственности сотрудников ; 8) четкое разделение труда ; 9) воспитывать резерв управ ленческих кадров ; 10) распределение работ с индивидуаль ным учетом интересов , спос обностей , компетентности , совместимости людей ; 11) обучение , по вышение квалифи кации кадров ; 12) четкая информационная система и связь , компьютеризация базы упр авленческих данных ; 13) про думанная система контроля результатов деятельности (уп реждающий и текущи й контроль ); 14) научно обоснован ные нормативы трудоемкост и выполнения работ ; 15) коллегиальная форма принятия упра вленческих решений ; 16) поощрение иници ативы низовых работников ; 17) стро гая трудовая и производственная ди сциплина , основанная на соглашении между фирм ой и ее работниками ; 18) эф фективное и гибкое стимул ирование работников : а ) спра ведливое материальное вознаграждение по результатам труда ( зарплата , дивиденд ы по акциям в зависимости от прибыли предприятия , премии за высокие результаты тру да ; б ) социальные льготы (жилье , медицинское обслу живание , детсады , спорт и кул ьтурный отдых , санатории , льготные кредиты и т . и .; в ) обеспечение хороших усло в ий и организации труда ; г ) моральное поощрение : при знание ценности , деловой значимости сотрудника (устная похвал а , публичное чествование в печати , кино , до ске почета ); д ) признание личностной значимости сотруд ника — у важительное , тактичное , справ едливое отношение к подчиненным ; е ) возможность личностного роста , продви же ние в карьере для сотрудников ; ж ) принятые правила , нормы деятельности (согласованные с подчиненными ), известные правил а поощрения и наказания ; з ) требова тельность к дисциплине и качеству труда ; и ) обоснован ность , справедливость наказания ; к ) конструктивность в разрешении конфликт ных проблем ; л ) предоставление интересной работы сотру дникам с учетом их интересов и склонносте й ; м ) ситуация соревнования , конкуренции ; 19) созд ание благоприятно го психологического климата в кол лективе ; 20) индивидуальн ый подход к подчиненным , ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива. Список и спользованной литературы. 1. Агеев В . С . Межгрупп ов ое взаимодействие . МГУ ., 1990. 2. Брен дель С„ Шпиклис Ю . Психологический тренинг коллектива . М„ Мир, 1984. 3. Вудк ок М„ Фрэнсис . Раскрепощенный менеджер . М ., 1991. 4. Гром ова 0. Н . Конфликтология . М„ 1993. 5. Донц ов А . И . Психология коллектива . МГУ, 1984. 6. Дизе ль П . М ., Мак — Кинли Раньян . Поведение чело века в организации . М., 1993. 7. Запа дная социальная психология в поисках новой парадигмы . М„ ИНИОН, 1993. 8. Зими чев А . М . Психология политической борьбы . С Пб., 1993. 9. Исае в М . Ю ., Хмелевский В . Н . Психотерапевт и ческая помощь коллективу . Красноярск, 1992. 10. Каверин С . Б . Психология и политика . Тамбов , 1992. 11. Крич евский Р . Л„ Дубовская Е.М . Психология ма ло й группы . МГУ, 1991. 12. Крич евский Р . Л . Если вы . руководитель . М., 1993. 13. Минд елл А . Лидер как мастер единоборства Ч. 1, 2. М„ 1993. 14. Паркинсон С . Н . Как преуспеть в бизнесе . Тула , 1992. 15. Петр овский А . В . Личность . Деятельность . Кол лектив . М., 1992. 16. Плат онов Ю . П . Психология коллективной дея тельност и . ЛГУ, 1990. 17. Проб лемы развития личности и коллектива . Ро стов н /Д., 1986. 18. Соци ально-психологические методы практической работы , в коллективе : диагностика и воздействие . М„ 1990. 19. Утюж анин А . П . Устюмов Ю . А . Социально-психо логи ческие аспекты , управления коллективом . М , 1993. 20. Швал ъбе Б . Личность , карьера , успех . Психология бизнеса . М., 1993.