Конфликтные ситуации и пути их преодоления

Конфликтные ситуации и пути их преодоления Контрольная ра бота по дисциплине: ,,Основы менеджмента”. Московский институт предпринимательства и права Введение. В условиях перехо да отечественной экономики к рынку возникает острая необходимость в специалистах, обладающих обширными зна ниями в области современного менеджмент а. Управление хозяйственными единицами, организациями в условиях рыночных отношений значительно сложнее, чем в централизованной командно-администрати вной системе. В рыночной экономике орган изация сама принимает решения, бывшие раньше прерогативой вышестоящих органов управления. Каждый хозяйств ующий объект, обладающий самостоятельно стью, полностью отвечает за результаты с воей деятельности. В этих условиях организация самостоятельно формиру ет цели и задачи, разрабатывает политику и стратегию развития, изыскивает необход имые средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, проводит маркетинговые исследования для изучения динамики потребностей на ры нке товаров и услуг, решает вопросы создания, ликвидации, слияния или разделения подразделений, вхождения в состав ассоциаций и других организаций и многое другое. Для решения всех этих вопр осов на предприятии должна быть сформирована система управления (менеджмента), обеспечивающая ему высокую эффе ктивность работы, конкурентоспособност ь и устойчивость положения на рынке. Значительно повышается и ответственность за своевременность, и качество п ринимаемых решений. Менеджмент организации работающей в условиях рынка, д олжен осуществляться высококвалифицир ованным управленческим персоналом, влад еющим основами науки управления, специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновац ии, маркетинга, управления производством и персоналом. 1. Типы конфликт ов. Причины их возникновения. Конфликт можно оп ределить как отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Каждая из сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой сделать т о же самое. Нельзя забывать, что в организациях с эффективным упра влением некоторые конфликты могут быть ж елательны. Во многих случаях ситуация ко нфликта помогает сформулировать большее число альтернатив или проблем, что делает процесс принятия решений б олее эффективным. Исходя из этого, конфликт может быть функциональным, в едущим к повышению эффективности деятел ьности организации, или дисфункциональн ым, влияющим негативно на показатели работы. Существует четыре типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой. Внутриличностный тип конфликта принимает различные формы. Одна из наиболее распространенных из них – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу к онечного результата его работы, или прои зводственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться отве том на чрезмерную перегрузку или недогру зку, а также вызываться чисто личными, пси хологическими проблемами. Межличностный конфликт является одним из самых распр остраненных. В организациях он проявляет ся по-разному. Иногда это борьба руководи телей за ограниченные ресурсы, одобрение проекта или влияние на подчиненных; иногда связан с психологической несовместимостью людей. Межличностный конфликт проявляется и как столкновен ие личностей, взгляды и цели которых в кор не различаются. Конфликт между личностью и группой возникает тогда, ко гда эта личность занимает позицию, отлич ную от позиции группы. Производственная неформальная группа устанавливает нормы поведения. Чтобы быть принятым это й группой, каждый должен их соблюдать. Одн ако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Конфликт может возникнуть на почве должностных обяза нностей руководителя. Руководитель част о вынужден принимать меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю, снизить производительнос ть. Межгрупповой конфликт возникает в связи с тем, что люб ая организация состоит из множества форм альных и неформальных групп, мнение кото рых о принятых решениях и действиях иногда прямо противоположно. Примерами таких конфликтов могут служить конф ликты между неформальными организациям и и руководителями, между профсоюзами и о рганизацией. Часто в основе межгруппового конфликта лежат разногл асия между линейным и штабным персоналом , а также между функциональными группами внутри организации. Необходимо иметь в виду, что один тип конфликта в случа е, если не происходит его своевременного разрешения, может переходить в другой, бо лее тяжелый. Начавшийся как межличностный, он превращается в конфл икт личности и группы, если одной из проти воборствующих сторон удается создать вокруг себя неформальную группу поддержки, а затем – и в межгрупповой , когда эти группы образуются обеими стор онами. Такой конфликт разрешать наиболее сложно, так как кроме личных интересов и психологических особенностей людей здесь активную роль начинают играт ь групповые интересы, солидарность, псих ологическая поддержка и взаимозависимость. Иногда межгрупповой конфликт, особенно в тех случаях, когда он долго не разрешается, может прио брести форму так называемого всеобщего к онфликта, который очень трудно остановить. Он способен вообще разрушить всю организацию. Основными причинами возникновения конфликтов являют ся: ограничение ресурсов, которые можно д елить; взаимосвязанность заданий; различ ие в целях; различия в манере поведения; в уровне образования, а также плохие коммуникации (плохая передача инфор мации). В любой организации, как правило, существуют источники конфликта, что может привести к возникно вению конфликтной ситуации в процессе уп равления. Однако даже при большой возможности возникновения конфликта стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. В таких случаях конфликт затухает. Следующая стадия конфликта как процесса управление и м. 2. Методы разреш ения конфликта. В зависимости от т ого, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия могут стать функциональными или дисфункциональными, что в свою очередь по влияет на возможность будущих конфликто в: устранять причины или создавать новые. Имеется несколько функциональных последствий конфли кта. Одно из них заключается в том, что про блема может быть решена таким путем, кото рый приемлем для всех сторон. Это в свою очередь сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении реше ний. Важное функциональное последствие с остоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к противостоянию в будущих ситуациях, ч реватых конфликтом. Конфликт может также уменьшить возможности группового мыш ления и синдрома покорности, когда подчи ненные не высказывают мнений, которые мо гут не понравиться руководителям. Это может повысить качество принимаемых решений, так как позволяет использов ать новые идеи и разрабатывать дополните льные альтернативы и критерии их оценки. В случае уверенности в функциональных последствиях к онфликта следует не только избегать, но и провоцировать, создавать условия для его возникновения. Если не найти эффективного способа управления конфли ктом, образуются деструктивные последст вия, которые мешают достижению цели. Суще ствуют следующие дисфункциональные последствия конфликта. 1. Неудовлетворенность трудом, и как следствие – рост т екучести кадров и снижение производител ьности труда. 2. Сохранение или усиление враждебных отношений, котор ые приводят к уменьшению степени сотрудн ичества в будущем. 3. Чрезмерная преданность своей группе и непродуктивна я конкуренция с другими, отрицательно вл ияющие на эффективность деятельности ор ганизации в целом. 4. Представление о другой стороне как о враге и о своих ц елях как положительных, а о целях другой с тороны – как об отрицательных. 5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфлик тующими сторонами. 6. Смещение акцентов: придание большего значения побед е в конфликте, чем решению реальных пробл ем. Руководителям не следует считать причиной конфликта только простое различие в характерах. Ко нечно, это решение может явиться причиной конфликта, но оно является лишь одной из возможных причин возникновения конфликта. Поэтому руководите ль должен начать с анализа источников во зникновения конфликтной ситуации, а затем использовать соответствующий метод разрешения конфликта. Их можно разделить на две группы: структурные и ме жличностные. Структурные методы разрешения конфликта. Сюда можно отнести четыре метода разрешения конфликт ов. Разъяснение требований к работе является одним из осн овных методов управления, предотвращающ их дисфункциональный конфликт. Задание в сегда должно включать разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Для и сключения субъективности оценок устана вливаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут; кто получает и кто предост авляет различную информацию; система пол номочий и ответственности, а также процедуры и правила. Координационные и интеграционные механизмы – важны е инструменты в процессе управления конф ликтной ситуацией. Один из самых распрос траненных координационных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимод ействие людей, принятие решений и информ ационных потоков внутри организации. При нцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как каждый раб отник знает, чьим решениям он должен подч иняться. Общеорганизационные комплексные цели могут сплотить коллектив, сгладить возможные трения ме жду отдельными его членами и подразделен иями. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Устан овление четко сформулированных целей дл я всей организации в целом также способствует тому, что руководители подразделений будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а н е только их собственной функциональной о бласти. Систему вознаграждений следует и спользовать как метод управления конфли ктной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, ко торые вносят свой вклад в достижение общ еорганизационных комплексных целей, должны поощряться. При этом система должна включать не только материа льное, но и моральное вознаграждение. Раб отник должен быть уверен, что его вклад в о бщее дело будет оценен руководством, так и коллегами по работе. Систематическое скоординированное использован ие системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению обще организационных целей, помогает работникам понять, как им следует поступать в конфликтных ситуациях, чтобы это с оответствовало направлению, выбранному руководством. Межличностные стили разрешения конфликтов. В основе конфликта часто лежат взаимоотношения между личностями и группами внутри организаци и или вне ее. В этом случае особое значение приобретают межличностные методы разрешения конфликтов. Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек стара ется уйти от конфликта, то есть не попадат ь в ситуации, которые провоцируют возник новение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Можно сказать, что единственны й способ одержать верх в споре – уклонит ься от него. Сглаживание. В основе этого стиля поведения лежит убеж дение в том, что не стоит выпускать наружу признаки конфликта, потому что все делают одно дело, стремятся к одной цели, или что разногласия несуществ енны. В результате может наступить мир и с огласие, но противоречия остаются. Более того, они живут и накапливаются, в результате чего растет вероятность возникновения конфликта в будущем. Принуждение. В рамках этого стиля преобладает желание добиться принятия своей точки зрения люб ой ценой. При этом мнение других сторон не учитывается. Лица, применяющие такой стиль влияния на других, используют власть для принуждения. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, требующих принятия быстрых решений. Одна ко при этом может подавляться инициатива подчиненных, создаваться вероятность того, что не все важные факторы будут учтены, поскольку принимается во вн имание только одна точка зрения. Кроме то го, применение этого стиля может вызвать недовольство, особенно у более молодого и образованного персонала. Компромисс. Этот стиль заключается в частичном принят ии точки зрения другой стороны. Способно сть к компромиссу оппонентов часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовольствию всех сторон. Вместе с тем, приход к компромиссу на ранних ст адиях конфликта, возникающего по поводу принятия важного решения, может помешать найти наиболее эффективный путь решения проблемы. Компромисс не дол жен означать согласия только в избежания конфликта, даже если при этом приходитьс я отказаться от благоразумных действий. Решение проблемы. В современной социальной психологи и выделяют, как минимум пять возможных пу тей разрешения конфликтной ситуации. Два из них носят отрицательный характер, но, к сожалению, весьма распространены. а) Обеспечение выигрыша одной из сторон (чаще всего бол ее слабых уговаривают снять свои претенз ии). Но даже если проигравшая сторона прин яла свое поражение, то это лишь временное снятие напряжения. Либо проигравшие через какое-то время вообще уйдут из организации, либо будут ожидать новог о случая или ситуации для возобновления конфликта, наблюдая за противником, набирая на него компромат, чтобы в с ледующий раз уже не проиграть. б) Снятие конфликта с помощью лжи, выдумывание несущес твующих проблем или несуществующего тре тьего – врага, который во всем виноват. Это опасный путь, так как приносит лишь отсрочку, а когд а обман будет разоблачен, конфликт легко превращается во всеобщий, направленный п ротив руководства, пошедшего на такой способ разрешения ситуаций; и управлять конфликтом будет почти невозможн о. Существуют так же три пути, которые носят положительны й характер и могут привести к успеху. а) Полное физическое и функциональное разведение учас тников конфликта. Этот метод разрешения проблемы чаще всего применяется при псих ологической несовместимости сторон. Но реально он может использоваться лишь в крупных организациях, где имеет ся возможность такого разделения не терп ящих друг друга людей, чтобы они не сталкивались по работе и физически находились в разных помещениях. б) Внутреннее переструктурирование образа ситуации. С мысл данной меры состоит в изменении вну тренней системы ценностей и интересов уч астников взаимодействия, вследствие чего в их глазах бледнеет сам факт конфликта, и отношения с оппонентами прио бретают положительный оттенок. Необходи мо помочь людям отличить истинные причины столкновения от внешних поводов, которые иногда выглядят в гла зах участников причинами. При этом истин ные причины должны быть сняты. Естествен но, такая работа сложна, требует помощи квалифицированного психолога, доверительных бесед с ним участников конфл икта и коллектива в целом. Но этот путь – наиболее эффективен и укрепляет организацию в) Разрешение конфликта через конфронтацию – к сотруд ничеству. По своему содержанию этот путь близок к предыдущему, но касается не личных, а деловых, социальных или материальных интересов людей. Разреш ение таких конфликтов может идти через с пециально организованную работу по нахо ждению общих интересов и целей, через сужение зоны разногласий до минимума и заключение договоров о сотрудниче стве. Большую роль в разрешении таких кон фликтов могут сыграть посредники – опытные руководители и психологи, владеющие навыками ведения перегово ров и разрешения споров. Иногда все три пути разрешения конфликтов могут испол ьзоваться совместно. Вывод. Из всего выше сказ анного следует, что для решения возникающих перед руководителем сложных психологических социально-психологич еских проблем общения с подчиненными, дл я управления конфликтами каждый совреме нный менеджер просто обязан иметь соответствующие знания. Но это отнюдь не исключает, а наоборот требует привл ечения к этой работе специалистов-психол огов. Это стало нормальной практикой во многих компаниях, фирмах и других организациях в развитых стран. Так, н апример, автомобильная компания ,,Роллс-Р ойс” в Великобритании на 40 тыс. работающих имеет 700 психологов. В задачу этих работников в частности входит индивидуа льная и групповая психологическая помощ ь, разрешение конфликтов, работа в службе управления персоналом по подбору кадров, созданию психологически совместимых рабочих групп, повышению уровн я психологических знаний у руководителе й и других членов коллектива организации . Профилактика к онфликтов. Профилактика конф ликта – это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону, тот или иной элемент общ ественной системы. Профилактика конфлик та предполагает его прогнозирование. Основной целью прогнозирования является повышение эффективности и резул ьтативности принимаемых решений. В качес тве основных задач, в которых конкретизи руется цель прогнозирования, выступают следующие задачи: избежать нежелательных результатов развития события; ускорить вероятное развитие конкретног о явления в желательном направлении. Сущ ествует несколько классификаций прогнозирования: по основным типам – поисковое (определение возможных состоя ний явления в будущем) и нормативное (опре деление путей и сроков достижения возможных состояний явления, принимаемых в качестве цели); по периоду упрежд ения – оперативное (до 1 месяца), краткоср очное (от 1 месяца до 1 года), среднесрочное ( от 1 года до 5 лет), долгосрочное (от 5 до 15 лет), сверхдолгосрочное (более 15 лет). Основными принципами прогнозирования являются: системность, согласованность, н епрерывность, альтернативность, рентабе льность. Прогнозирование осуществляется по нескольким этапам: предпрогнозная ориентация, сбор данных прогнозн ого фона, разработка базовой модели, пост роение поисковой модели, создание нормативной модели, оценка достоверности и точности прогноза, выработка рекомендаций. В практике прогнозирования используется комплекс ра зличных методов: фактографический, стати стический, метод математического модели рования и т.д. Профилактика конфликта, его прогнозирование – лишь п редпосылка его предотвращения. Различаю тся этапы частичного и полного предотвращения конфликтов, раннего предупреждения и упреждающего разрешения. Частичное предотвращение становится во зможным при условии блокирования действ ия одной из причин данного конфликта и ограничения его негативного влияния на интересы противоборствующих ст орон. Стратегия полного предотвращения п редполагает нейтрализацию действия все го комплекса детерминирующих конфликт факторов, что и позволяет направить взаимодействие субъектов в русло и х сотрудничества во имя реализации совпа дающих интересов. Упреждающее разрешение конфликта, равно как и раннее его предупреждение, означает не что иное, как осуществление согласования позиций и интересов противоречивых субъектов в п ространстве их социального единства, согласия по более важным вопросам общественной жизни. Стратегия профилактики конфликта предусматривает ос уществление таких принципов, как своевре менность действий по предупреждению воз можных коллизий, оперативность, гласность. Список литерат уры 1. Аванесов Ю.А., Кара сь Л.Ю. Реферат-дайджест учебникаМ.Х.Меско на, М. Альберта, Ф. Хедоури ,,Основы менеджме нта”. - М.: Люкс-арт, 1996. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: МГУ, 1995. 3. Глухов В.В. Основы менеджмента. – Спб.: Специальная литература,1995. 19.02 2000.