Структура группы

Ф ОРМИРОВ АНИЕ ГРУПП И ИХ СТРУКТУРА Введение Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, что бы достичь конкретные цели. Группы могут быть формальными или неформаль ными. Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполн ения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, фун кционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированны е на время • выполнения тех или и ных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объ единившихся для совместной работы на время подготовки коллективного д оклада и его презентации. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окончивших одно и уче бное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведен ия отпуска, для участия в спортивных соревнованиях и т.п. Такого рода груп пы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на п оведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структ уре. 1.Почему люди объединяются в г руппы? Наиболее частыми причинами, которые заставляют лю дей объединяться в группы, являются следующие их потребности: в достижении целей; усилении власти; обеспечении безопасности; самоуважении; общении; получении определенного статуса. Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятстви й. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к професси ональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в. коллективе, среди друзей и родственников. При этом одноврем енно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно д обиться одному, вместе, оказывается, добиться намного проще. Именно поэт ому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть д ля достижения поставленных целей. Обычно, объединяясь в группы, люди удо влетворяют не одну, а сразу несколько насущных потребностей. Например, о бъединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удо влетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилен ии своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение ус ловий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и. общени и. Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с те м в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие законо мерности. Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчату ю модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригруппов ой конфликт; обеспечение сплоченности члено в группы; стадия наивысшей работоспо собности и производительности; заключительная стадия (для временных гр упп). Начальная стадия формирования. Эта с тадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно ст руктуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой-груп пы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являются частью данной группы. Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обычно характеризуется ра звитием внутригруппового конфликта. Идет борьба за лидерство и распред еление ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завер шена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная груп па, то речь идет о неформальном лидере). Обеспечение сплоченности чле нов группы. На этой стадии отношения между членами группы становятся более тесными и сплоченными. Одновременно появляется яснос ть относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в да нной группе. Стадия наивысшей работоспособ ности и производительности. На данной стадии группа полн остью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределен ие ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективно й работы и достижение высоких результатов. Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осущес твления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключител ьной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проекто м или чем ближе выполнение поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начинают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое су ществование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллекти ве. Производительность работы группы в этот период может заметно снижат ься. Безусловно, что рассмотренные стади и развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно слож ных процессах, протекающих в реальной жизни. В действительности бывает д остаточно трудно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высок ой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распр еделения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в т ом числе и на заключительной). Специалисты, анализи ровавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную за кономерность развития временных групп. Было установлено, что производи тельность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увели чиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятель ности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительн ой инерцией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, п осле того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решени е данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое от пущено на решение стоящей перед группой задачи, ограничено и, чтобы успе шно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить рабо ту. На второй фазе производительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика раб оты над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях я вляется убедительным тому подтверждением. 2.Условия, влияющие на эфф ективность работы групп. Почему одни груп пы работают более эффективно, чем другие? На рисунке представлены основн ые компоненты, определяющие эффективность работы групп. Внешние условия . Для того чтобы проанализировать поведен ие людей в группе, важно прежде всего охарактеризовать организацию, част ью которой эта группа является. Группа как подсистема более общей систем ы — организации — определяется следующими ее услови ями: стратегией развития о рганизации; организационной структурой; формально установленными в организации нормами и прави лами; имеющимися в распоряжении организации ресурсами; принятой системой подбора персонала; выработанной в организации системой оценки работников и их поощрения; организационной культурой. Стратегией развития организа ции определяются ее цели и средства их достижения. Среди них могут быть такие, как снижение затрат на производство продукции, улу чшение ее качества, расширение сферы сбыта продукции на рынке или, напро тив, реорганизация и сокращение производства. Естественно, что стратеги я развития организации определяет стратегию функционирования каждой к онкретной группы, входящей в ее состав. Так, например, в условиях предпола гаемой реорганизации производства в подразделениях, которых она может коснуться, создаются потенциальные источники для возникновения и разв ития конфликта, увеличивается беспокойство работников по поводу предс тоящего высвобождения и перераспределения рабочей силы внутри предпри ятия. Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая определяе т, кто и на каком уровне принимает решения, кто кому докладывает о ходе их выполнения, кроме того, существует индивидуальная или коллективная отв етственность за реализацию поставленных задач. Организационной структ урой обычно определяется место конкретного подразделения в организаци онной иерархии, формальный лидер этого подразделениям его взаимоотнош ения с другими структурными единицами организации. Организации вырабатывают также формально установленные правила (например, правила внутреннего трудов ого распорядка), различного рода положения и предписания с тем, чтобы ста ндартизировать поведение работников в организации. Чем больше существ ует формально установленных в организации норм и правил, тем с большей уверенностью можно считать, что поведение ч ленов группы, являющейся частью данной организации, будет предопределе но этими нормами, т.е. будет являться относительно постоянным и предсказ уемым. Имеющиеся в распоряжении орга низации ресурсы (работники, деньги, сырье и материалы, обо рудование и др.): их достаточность или ограниченность оказывают существе нное влияние на специфику работы организации и всех ее подразделений. Та к, например, избыток рабочей силы, как правило, сопровождается нерациона льным ее использованием и снижением эффективности работы, в то время как дефицит рабочей силы может сопровождаться чрезмерным повышением инте нсивности труда, браком в работе и преждевременным «износом» рабочей си лы. Недостаток других ресурсов — ден ег, современного оборудования и сырья — нередко может сопровождаться созданием конфликтной ситуации вн утри организации (как между ее подразделениями, так и внутри их), усиление м борьбы за распределение и перераспределение имеющихся ограниченных ресурсов. Принятая в организации система под бора персонала также существенно влияет на состав всей о рганизации и каждой группы в отдельности. Другой фактор, определяющий эф фективность работы группы, — выработ анная в организации система оценки работников и их поощрения. Так, те орг анизации, которые придают особое значение коллективной работе, учитыва ют этот фактор при подборе персонала. Предпочтение при отборе претенден та на вакантное место отдается тому, кто умеет работать в команде, владее т навыками группового принятия решений, искусством ведения переговоро в и разрешения конфликтов. Данные качества могут быть также положены в о снову системы оценки персонала, его продвижения и поощрения. Поведение людей в группе во мно гом будет определяться и неписаными нормами и правилами, сложившимися в организации, т.е. организационной культурой организации, к которой эта группа принадлежит. Обычно работники п остигают организационную культуру своей организации спустя несколько месяцев работы в ней. Они начинают понимать, как вести себя в данной орган изации, чтобы достичь успеха и избежать излишних неприятностей, насколь ко честно и искренне следует вести себя в той или иной ситуации, где и каки е вопросы можно задавать, а где лучше воздержаться от неуместных вопросо в, как принято одеваться в данной организации, иногда даже на каких автом обилях принято ездить.. Каждая группа, являясь субкультурой в общей орга низационной культуре, руководствуется ее законами; вместе с тем она може т вырабатывать на их основе свои собственные неписаные нормы и правила, присущие исключительно данной группе. 3.Возможности членов группы. Эффективность работы группы в значительной степени буде т зависеть от возможностей ее членов. Мы рассмотрим их основные характер истики: способности; личностные каче ства. Способности. Успех г руппы будет существенно определяться способностями ее членов. Возможн ости работы коллектива нельзя рассматривать как простую сумму возможн остей каждого из его членов. Вместе с тем эффективность работы группы бу дет зависеть от того, что может делать каждый ее член в отдельности и наск олько успешно он будет это делать в группе. При этом могут быть отмечены с ледующие закономерности. Индивиды, располагающие особыми, выдающимися способностями, которые необходимы для решения стоящих перед группой за дач, как правило, более активно вовлечены в работу и вносят наибольший вк лад в решение этих задач; они чаще становятся лидерами данной группы (фор мальными или неформальными) и получают, наибольшее удовлетворение, если их способности эффективно реализуются в группе. Данная зависимость под тверждается также результатами корреляционного анализа: чем выше уров ень интеллектуальных возможностей членов групп и их способностей, кото рые имеют непосредственное отношение к решению стоящих перед группой з адач, тем лучше результаты работы в целом. Личностные качества членов группы также позволяют прогнозировать успех или, напротив , неудачи в ее работе. Такие качества членов группы, как коммуникабельнос ть в сочетании с независимостью и самостоятельностью в работе, как прави ло, приводят к высоким результатам деятельности группы в целом, в то врем я как властолюбие, стремление доминировать в коллективе, забота исключи тельно о собственном успехе и выгоде отдельных членов группы парализую т работу других и негативно сказывается на результатах работы всего кол лектива. 4.Структура группы. Под структурой группы мы понимаем следующие ее компоненты: форма льное лидерство; роли; нормы; статус; размер; состав. . Формальное лид ерство. Почти каждая группа имеет своего формального лид ера. Типичные формальные лидеры группы: начальник подразделения, руково дитель проекта, председатель комитета, президент ассоциации. Значение л идера для успеха работы группы крайне велико. Лидеры во многом определяю т моральный климат, взаимоотношения в коллективе и в конечном счете эффе ктивность его работы. Чему руководитель должен отдать предпочтение: авт оритарным или демократическим формам работы? Когда следует делегирова ть полномочия, .а в каких случаях следует от этого воздержаться? Лидерами рождаются или становятся? Эти и многие другие вопросы будут подробно рас смотрены в следующем параграфе. Роли. За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведен ия, ожидаемые от членов групп в соответствии с тем местом в группе, которо е они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно игра ет только одну роль. В действительности же все намного сложнее. Каждому и з нас приходится играть не одну, а несколько ролей. Например, менеджер по п ерсоналу одновременно может являться председателем комиссии по разреш ению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с пр едприятия, вице-президентом Ассоциации специалистов кадровых служб. К т ому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, отца, сына, брата, а также председателя садового товарищества или капитана футболь ной команды. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и пр отиворечить одна другой. Там, где поведение работника приходит в противо речие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: работающая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с теми стереотипами, кот орые существуют в обществе и семье относительно ее роли жены и матери. Нормы. Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведен ия, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполня ться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных док ументах: стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, к оторыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с т ем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоо тношения в коллективе и эффективность его работы. Условно может быть выд елено три совокупности норм. Первая совокупность норм касается непосредственно выполнения работы и ее качества (какова и нтенсивность работы, насколько терпимо группа относится к браку и просч етам в работе, нарушению сроков выполнения заданий и т.п.). Вторая совокупнос ть норм касается таких внешних факторов, как форма одежды (некоторые кол лективы для поддержания определенного имиджа достаточно жестко реглам ентируют форму одежды сотрудников и ее цвет), отношение к сверхурочной р аботе (в ряде случаев она поощряется, но может рассматриваться и как неум ение организовать на должном уровне собственную работу и работу подчин енных) и др. Третью совокупность образуют н ормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы. В одних, гр уппах, например, все ее члены имеют одинаковый доступ к компьютерам и дру гому офисному оборудованию, в других этот доступ зависит от продолжител ьности работы в данном коллективе и занимаемого положения. Для того чтобы бы ть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспо сабливаться к ее нормам. Обычно сама группа оказывает определенное давл ение и пытается скорректировать поведение тех своих членов, которые пос тупают вопреки нормами правилам, существующим в ней. Статус. Под статусом в группе мы понимаем положение или ранг, который п рисваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус также может быть формальным (например, победитель конкурса «Лучший по п рофессии») и неформальным (уважение, соответствующее заслугам, знаниям и т.п.). Размер группы. Эффективность работы группы наряду с другими факторами определяется е е размером. Результаты исследований показывают, что при выполнении конк ретной задачи малые группы (примерно 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсужден ии и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают групп ы, в которые входят 12 человек и более. Распространенное мнение состоит в т ом, что дух коллективизма и состязательность в группе приводят к повышен ию производительности ее членов и группы в целом. Вместе с тем специалис тами была выявлена и тенденция другого рода: стремление работников дела ть в группе меньше, нежели индивидуально (имеется в виду решение той же са мой задачи). В связи с этим коллективная работа в сочетании с учетом трудо вого вклада каждого и его ответственностью за результаты работы позвол ит устранить возможные проблемы и противоречия. Исследования показали, что группы, состоящие из 5— 7 человек, к ак правило, наиболее эффективны. С одной стороны, они являются достаточн о большими, чтобы принимать разносторонние решения, учитывающие опыт и м нения коллектива, ас другой — в таког о рода группах хорошо виден вклад каждого. К тому же в таких группах обычн о не возникает субгрупп и на выработку коллективного решения требуется не так много времени. Специалисты также считают оптимальным, если такие группы включают в себя нечетное количество членов, что облегчает группо вое принятие решений. Состав группы. Работа, выполняемая в груп пах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков и личностных к ачеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (п о полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, ч ем группы относительно однородные по своему составу. Вместе с тем в разн ородных по составу группах могут возникать такого рода проблемы, как кон фликты из-за недопонимания среди их членов, борьба за власть, более высок ая текучесть кадров. Однако при умелом управлении эти проблемы весьма ус пешно преодолеваются . 5.Групповой процесс . Известно, что когда речь идет о группах, то «один пл юс один плюс один» в группе не всегда дает в сумме три. Эффективность рабо ты группы во многом будет зависеть от того, как организован групповой пр оцесс: как осуществляются обмен информацией внутри группы групповое пр инятие решений, управление конфликтом. Для лучшего понимания этого проц есса может быть использовано понятие синергетического эффекта. Он може т быть как отрицательным (т.е. целое будет меньше составных его частей, нап ример: 2 +2= 3), так и положительным (т.е. целое будет больше составных его частей, например: 2+2=5), если групповой процесс будет организован таким образом, что преимущества коллективной органи зации работы будут превосходить такие возможные потери, как снижение ли чной ответственности за принимаемые решения и их осуществление, конфли кты и т.п. Эффективность группового про цесса можно представить в следующем виде: Потенциальная Пр еимущества Потери Эфф ективность эффективность + коллективной - и просчеты = работы работы группы работы в работе г руппы 6.Задачи, стоящие перед групп ой . Существенным фактором, определяющим специфику работы группы и организацию группового процесса, является сп ецифика тех задач, которые приходится решать этой группе. При этом особо е место занимают такие характеристики, как взаимосвязь и сложность этих задач. Так, например, при решений сложных нестандартных задач наибольший выигрыш будет достигнут в результате обсуждения различных подходов к р ешению проблемы и использования эффективных методов группового принят ия решений. Если же требуется решение простых рутинных задач, то необход имость обсуждения альтернативных решений отпадает, при этом упор долже н быть сделан, как правило, на стандартизацию и формализацию процесса ра боты. Кроме того, если выполнение задач, поставленных перед группой, треб ует тесной взаимосвязи и взаимозависимости участников группового проц есса, то хорошо налаженный обмен информацией и результатами работы явит ся необходимым условием для успешного выполнения задания. 7.Сплоченность группы и эффект ивность ее работы. Под сплоченностью группы мы понимаем т о, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и наско лько их привлекает перспектива продолжать работать вместе. Какие факторы определяют сплоченность группы? Среди них в первую очередь можно назвать следующие: время, прове денное вместе; трудность вступления в группу; размер группы; ее состав; внешние усл овия; прежние успехи или неудачи. Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплочен ными они становятся: расширяются возможности для ус тановления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются об щие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе провод ить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от хар актера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расп оложения их рабочего места (в одной комнате или разных). Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее вступить в ту или иную группу (например, поступить в престижное высшее учебное зав едение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее чл ены. Размер группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности д ля взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказыватьс я на сплоченности больших коллективов. Состав группы. Недавние исследования показали, что сплоченность женщин в группах, как п равило, выше, чем сплоченность мужчин. Предполагаемое объяснение этого я вления состоит в том, что женщины обычно меньше склонны конкурировать др уг с другом, у них более развита потребность в групповом принятии решени й и сотрудничестве друг с другом. Внешние факторы. Бол ьшинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных вне шних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особе нно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивае т ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности. Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов. Так, например, успе шное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иног о высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притя гательным фактором для привлечения значительного количества абитурие нтов для поступления в данное учебное заведение. Принято считать, что чем более сп лоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далек о не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет опре деляться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацеле ны на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформаль ные нормы и правила, сложившиеся в коллективе (ранее мы отмечали, что эти н ормы могут даже в большей мере определять поведение людей, чем формально установленные нормы и правила работы), допускают нерациональное исполь зование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собств енности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинств о членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вр яд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы. Таким обра зом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способс твовали бы обеспечению их эффективной работы. Заключение Группа — это союз двух и бо лее людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретных целей. Наиболее часто люди о бъединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в усилении в ласти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении опред еленного статуса. Группы могут быть формальн ыми или неформальными. Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организац ии для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для у довлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают с ущественное влияние на поведение людей в организации и эффективность е е работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре. Каждая группа формируется и ра звивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть в ыявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более об щей системы — организации — определяется ее особенностями: стра тегией развития организации, организационной структурой, формально ус тановленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряже нии организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, органи зационной культурой. Эффективность работы группы з ависит от возможностей ее членов — их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогн озирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее стру ктуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы и ее состав ), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе. Принято считать, что чем более сплоч енной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зави симость между сплоченностью группы и производительностью ее членов оп ределяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы.