Логика прорыва

Логика прорыва Л еонид Давидович Гительман, доктор экономических наук, профессор, заведу ющий кафедрой систем управления энергетикой и промышленными предприят иями Уральского государственного технического университета, научный р уководитель консалтинговой компании "Урал-ЭСОН". Прорыв — это быстрое осуществление качественных изменений в системе п редприятия, задающее процессу преобразований оптимальную динамику и д елающее его необратимым. Эти изменения реализуются в сжатые сроки за сче т концентрации интеллектуальных, финансовых и административных ресурс ов, а также значительных личных усилий руководства. Целью прорыва является создание ростков нового, которые смогут за счет с воего потенциала саморазвития интегрироваться в старую систему и обес печить в дальнейшем преобразования с необратимыми результатами. Поэто му залог успеха прорыва — правильное определение направления удара. Дл я большинства российских предприятий это радикальное повышение качест ва топ-менеджмента. Неуспех значительно усложняет возможность преодол ения системных преград, следующая попытка прорыва будет сложнее и будет иметь меньше шансов на успех. Противники преобразований воодушевятся и станут активнее утверждать, что радикальные изменения не нужны, достато чно повысить дисциплину, усилить контроль и т. п. Организационную систему нельзя преобразовать во что-то новое, если, с од ной стороны, внутри нее нет ростков этого нового, а с другой — во внешней среде нет соответствующих условий. В процессе преобразований происход ит замена действующей (старой) системы на новую. При этом выделяется ряд п ромежуточных этапов, каждый из которых характеризуется определенными результатами. Среди них: отчетливое видение и конкретный проект новой системы; создание, выращивание и укрепление ростков нового; преодоление существующих системных преград; встраивание, вживление элементов нового в систему. Важно подчеркнуть, что в реальности преобразовательные процессы идут н е последовательно и не линейно; они переплетены, их трудно отделить друг от друга. В них нет строгой логики, которую можно представить в виде после довательного алгоритма действий. Они могут идти одновременно, а динамик а и характер взаимосвязи могут различным образом меняться на разных эта пах. Например, ростки будущего могут возникнуть раньше, чем формируется отчетливое его видение. Но благодаря формированию видения начинается б олее эффективное управление процессом выращивания этих точек роста. На каком-то этапе своего формирования видение трансформируется в концепц ию или проект новой системы, что также влияет на конкретизацию и коррект ировку процесса создания новых бизнес-элементов. Аналогично преодоление системных преград начинается не по календарном у плану, а по мере необходимости глубоких изменений, осуществляемых на о снове внедрения конкретных проектов и бизнес-процессов. С активной защи ты их как нового и начинается преодоление системных преград. 1. Запуск. Преобразовательные процессы представляют собой сложную систе мную организацию, в которой вначале выделяется своего рода запуск, а в оп ределенный момент возникает механизм самоорганизации. Главным условием возникновения реальной потребности в преобразования х является наличие личной заинтересованности первого руководителя и т оп-менеджеров. Прежде всего именно они должны видеть себя в новой систем е. Причины заинтересованности и стоящие за ними мотивы могут быть разным и: возможности достичь новых, более крупных личных успехов; самостоятельность и обладание властью; возможность добиться более высокого социального положения. У руководителей предприятия существуют два возможных подхода к запуск у преобразований. Первый подход основан на формировании видения будущего предприятия и ц елей его преобразования. Один из вариантов реализации данного подхода п редполагает, что топ-менеджеры самостоятельно созревают до понимания н еобходимости кардинальных изменений, оказываются способными вырабаты вать видение будущего и формулировать новые цели и стратегию. Основной а кцент в нем делается на обучение и развитие первого руководителя и топ-м енеджеров. Положительный эффект может быть достигнут, если у «высокопос тавленных» обучаемых есть понимание необходимости учиться и соответст вующая внутренняя мотивация, а также если у них сохранены способности к обучению и усвоению нового. В реальности этот вариант все же встречается редко. При другом варианте на предприятие приходит новый руководитель со свое й командой, ее члены понимают необходимость и видят способы осуществлен ия преобразований. Этот вариант встречается чаще, он более эффективен, н о существенно дороже и требует более значительных усилий. Второй подход к запуску связан с появлением точек роста новой системы вн утри существующей. Часто они возникают вне осознанной связи с целями пре образований. По своему содержанию эти новации могут быть самыми разными — от внедрения информационных систем до обучающих технологий. Но разви тие их в той или иной мере влияет на работу разных систем предприятия, при водит к переосмыслению задач деятельности и формированию его нового ви дения, пониманию необходимости преобразований. Наиболее характерный п ример здесь — внедрение корпоративной информационной системы. Менедж еры предприятий, имеющие современные информационные системы, знают, как они втягивают одну за другой системы управления в работу по-новому. Этот вариант запуска преобразований можно назвать естественным. Его основы есть на многих предприятиях, правда, в большинстве случаев это не привод ит к постановке новых задач и выработке соответствующей стратегии. 2. От запуска к самоорганизации. Запуск преобразований — важный элемент, но это лишь самое начало, не гарантирующее устойчивый результат. Уверенн ость в успехе появляется лишь тогда, когда возникает механизм самоорган изации преобразовательных процессов, т. е. если: имеется амбициозная команда менеджеров с общим видением будущего пред приятия; достаточное количество молодых перспективных менеджеров, амбиции кото рых ориентированы на новые возможности; управленческий персонал вовлечен в инновационную деятельность и готов к преобразованиям; существует интерес со стороны значительной части управленческого перс онала к активно функционирующему профессиональному обучению; получены и используются инвестиции на модернизацию производственных т ехнологий и создание новых бизнесов; периодически появляются новые относительно самостоятельные бизнес-пр оекты; внедряются информационные технологии и системы управления знаниями; происходит активизация работ по развитию человеческих ресурсов и кадр овым перемещениям. Процесс изменений от запуска преобразований до появления механизма са моорганизации, по существу, и является прорывом. Здесь уже можно говорит ь о необратимости преобразований. 3. Прорыв как процесс создания точек роста. Реальное преобразование начи нается с создания точек роста — новых бизнесов, форм и методов управлен ия. Создание точек роста и их выращивание — дело тонкое, требующее остор ожности. Множество факторов, включая системные преграды и случайности, м огут ему повредить. Предприятие как систему можно представить в виде следующих элементов: з адачи, организационная структура, организационная культура, персонал, о сновные производственные технологии. Взаимосвязи между этими элемента ми отражают непреодолимые преграды для менеджера-реформатора, осознав шего необходимость преобразований и имеющего лишь одни идеи. Такая сист ема — большая машина, которая может даже не заметить менеджера с новыми идеями и раздавить его, если он начнет напрямую (напролом) пытаться ее пер естроить. Единственно возможный путь в такой ситуации — создать механизмы реали зации новых идей внутри действующей системы (точки роста), которые и прив едут в дальнейшем к системным преобразованиям. Произойдет это как бы исп одволь, незаметно. При этом внедряемые новации должны быть одновременно ориентированы и на повышение эффективности функционирующей системы. Р еализуется такой подход в разработке новых проектов, в подборе перспект ивных менеджеров и специалистов, способных наиболее быстро их внедрить и трансформировать в механизм будущих преобразований. Важным моментом в выращивании ростков будущей системы и подготовки про рыва является организация делового взаимодействия между менеджерами, занимающимися инновационными проектами и созданием новых бизнес-проце ссов. В этом взаимодействии и неформальном общении формируется своя инн овационная субкультура, которая при правильном управлении этим процес сом станет основой изменения организационной культуры предприятия. Окончательное оформление прорыва связано с разработкой проектов новых бизнес-процессов, их внедрением и созданием наоснове развивающихся иде й и конкретизирующихся задач новых ценностей. В завершенном состоянии п рорыв представляет собой системную целостность новых элементов. При использовании прорыва участие менеджеров среднего и нижнего уровн ей — в сравнении с традиционным проведениемпреобразований — существ енно увеличивается, хотя ответственность, конечно, остается различной. Т акое повышение роли менеджеров нижних уровней происходит за счет их неп осредственного участия в инновационных проектах. Вовлечение в прорыв м енеджеров всех уровней делает процесс преобразований более тщательно проработанным, динамичным, устойчивым и закладывает основы необратимо сти изменений. Прорыв в мозгах менеджмента — ключ к реальному ре формированию. Понять, что именно в этом заключена возможность развития к омпании в современных рыночных условиях, действующему руководителю не просто, принять это в планы работы еще сложнее, а организовать решение та кой задачи на основе имеющегося опыта практически невозможно. Для этого требуются решительные и нестандартные организационные действия, а так же новые управленческие технологии. С лово «прорыв» звучит резко, революционно и ассоциируется с агрессией, ра зрушениями. Однако при правильном проведении он таковым не является и да же носит эволюционный характер. Выращивание новой системы внутри функц ионирующей — процесс постепенного осуществления прорыва, он проходит без потрясений, почти незаметно. Возникновение и рост новой системы не в ызывает у большинства персонала резкого сопротивления. Список литературы Д ля подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/