Мотивация деятельности в менеджменте

Оглавление ВВЕДЕНИЕ 3 Глава 1. ПОНЯТИЕ И АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ 5 Глава 2. АНАЛИЗ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ 9 2.1. Содержательные теории мотивации. 9 2.2. Процессуальные теории мотивации 18 2.3. Современные теории мотивации 27 2.4. Экономические мотивы деятельности людей 31 2.5. Неэкономические способы мотивации 33 Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МОРОЗКО» 35 2.1 Создание условий для производительного труда на предприятии 35 2.2 Организация мотивации труда на предприятии 37 2.3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной деятельности «ОАО Морозко» 42 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 45 Список использованной литературы 47 ВВЕДЕНИЕ В современном менеджменте все большее значение приобретают мотив а ционные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обе с печения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотн о шение стимулов и потребностей, на которые может опереться система ст и мулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Эволюция применения различных методов мотивации показала как пол о жительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели ст и мулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существ у ющие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффе к тивности. В России существует множество проблем, связанных с мотивационной п о литикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предпри я тии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является неж е лание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая ги б кую систему льгот для работника. Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практ и кой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного р а ботника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности. Целью данной работы является анализ основных мотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также возможностей совершенствования механизма мотивации и применя е мых на практике моделей мотивации работников. Глава 1. ПОНЯТИЕ И АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ Мотивация [1, C.284] представляет собой процесс создания системы условий или м о тивов ( motif — фр. побудительная причина, повод к тому или иному действию), оказывающих воздействие на поведе ние человека, направляющих его в нужную для организации сторону, регулирующих его интенсивность, границы, побу ж дающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность в де ле д о стижения целей. Мотивы могут быть внутренними и внешними; последние обусловлены стремлением человека обладать какими-то не при надлежащими ему объектами или, наоборот — избежать такого обладания. Внутренние мотивы связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, который он желает с охранить, или неудобствами, которые приносит обладание им, а, следовательно, стремлением от него избавиться. Например, инте ресная работа приносит человеку наслаждение и он зачастую го тов трудиться почти даром; в противоположном случае он согла сен на все, лишь бы от этой работы избавит ь ся. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множес тва внешних и внутренних, субъективных и объективных факто ров, "включаются" под влиян и ем стимулов ( stimulus — латинский, заос тренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных). В ка честве стимулов могут выступать материальные пре д меты, действия других людей, предоставляющиеся возможности, надежды и пр. По содержанию стимулы могут быть экономическими и неэко номическими. В свою очередь последние делятся на организаци онные и моральные. Однако четкой грани между ними не существ ует; на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а зачастую взаимопереходящи, так что их просто невоз можно разделить. Например, повышение в должности и связанное с ним д е нежное вознаграждение дают возможность приобретения не только каких-то д о полнительных материальных благ, но извес тности, уважения, почета. Применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его ус и лия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле р е шения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих м о тивов, называется стиму лированием . Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия по д чиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия, в зависимости от того, как он выполняет, поруче н ную работу. Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при отклонении от за данных параметров, устраивающих организацию, или засл у жить поощрение, он сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тр е буемую сторону. Соотношение различных мотивов, обусловливающих поведение людей, обр а зует его мотивационную структуру, являющую ся достаточно стабильной, хотя и поддающейся целенаправленно му формированию, например, в процессе во с питания. У каждого человека мотивационная структура индивидуальна и об у словливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социаль ным ст а тусом, квалификацией; должностью, ценностными ориентациями и пр. Мотивационный процесс. Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть пре д ставлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в р е альной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается пр о цесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель, Первая стадия – возникновение потребностей . Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проя в ляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потре б ности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические, психологические, социальные. Вторая стадия – поиск путей устранения потребности . Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможн о сти устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необх о димость что-то сделать, что-то предпринять. Третья стадия – определение целей (направления) действия . Человек фи к сирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что п о лучить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: • что я должен получить, чтобы устранить потребность; • что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; • в какой мере я могу добиться того, что желаю; • насколько то, что я могу получить, может устранить потребность. Четвертая стадия – осуществление действия . На этой стадии человек з а трачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в коне ч ном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей. Пятая стадия – получение вознаграждения за осуществление действия . Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он м о жет обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление м о тивации к действию. Шестая стадия – устранение потребности . В зависимости от степени сн я тия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устран е нию потребности. Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотив а ции. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предпол а гать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, к а кие мотивы являются движущими в мотивационном процессе человека. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потре б ности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом с о ставляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом гл у боком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия м о гут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредв и денная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия. Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого ко н кретного человека, уникальным и не на сто процентов предсказуемым, явл я ется различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зав и симости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к д о стижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата л ю быми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с м о тивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому. Глава 2. АНАЛИЗ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ Систематическое изучение мотивации с психологической точки зре ния не позволяет определить точно , что же побуждает человека к труду. Однако и с следование поведения человека в труде дает некото рые общие объяснения м о тивация и позволяет создать прагматические модели моти вации сотрудника на рабочем месте. В основном разделяют различные теории мотивации на две к а тегории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), кото рые заставляют лю дей действовать так, а не иначе. П роцессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и позн а ния. 2.1. Содержательные теории мотивации. В основе содержательных теорий мотивации находятся потребности челов е ка, то есть ощущение нехватки чего-то, без че го он ощущает состояние диско м форта, внутреннего и внешнего неравновесия, которое он желает преодолеть. Потребности могут быть врожденными, первичными (естественного происхо ж дения) и приобретенными (социальными). К первым относятся, напри мер, п о требности в пище, воде, тепле; ко вторым – в общении, по лучении знаний, сам о реализации. При закладке основ этих теорий наибольшее значение имели раб о ты Абрахама Маслоу, Клейтона Альдерфера, Фредрика Герцберга и Дэвида МакКлелланда. Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы находящиеся в иерарх и ческом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расп о ложил их в виде структуры графически изображаемой как пирамида. Она показана на рис.1 [2, C.110] . Модель Маслоу имеет форму пирамиды, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения. Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к осно ванию пирамиды, требуют первостепенного уд о влетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, нач и нают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить кото рые можно гораздо более разнообразными способами. К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические, удовлетв о рение которых обеспечивает человеку элементарное вы живание – в пище, ж и лье, отдыхе и пр. Для этого необходим ми нимальный уровень заработной платы и сносные условия труда. Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и ув е ренности в будущем. Они удовлетворяются с помощью за работной платы, превышающей минимальный уровень, которая уже позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пен сионный фонд, а также через работу в надежной организации предоставляющей сотрудникам определенные с о циальные гарантии. Без удовлетворения потребностей первого и второго уровня, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жи з недеятельность практически ни одного человека. На третьем уровне Маслоу поместил социальные потребности в по д держке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежн о сти к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимо его уч а стие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны р у ководителя, уважение товарищей. Четвертый уровень образуют потребности в самоутвержде нии, призн а нии со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетенции, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей во мн о гом облегчает присвоение им титулов, званий, вручение различного рода наград и пр. Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потреб ности в с а мовыражении, реализации своих потенциальных воз можностей, причем о т носительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, в ы бора средств и мето дов решения, стоящих перед ним задач. Понятно, что в деле удовлетворения потребностей высших уровней ден ь ги никакого практического значения не имеют. Главное здесь заключается в создании руководством для этого необхо димых организационных условий. Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практ и ки современного управления. Так же, как и Маслоу, Клейтон Альдерфер исходит в своей теории из того, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. О д нако в отличие от теории иерархии потребностей Маслоу, он считает, что т а ких групп потребностей существует три: • потребности существования; • потребности связи; • потребности роста. Группы потребностей данной теории достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей теории Маслоу. (Рис.2 [2, C.111] ) Потребности существования как бы включают в себя две группы потре б ностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением гру п повой безопасности и физиологические потребности. Группа потребностей связи наглядно корреспондирует с группой потребностей принадлежности и причастности. Потребность связи, по Альдерферу, отражает социальную природу человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе мо ж но отнести также часть потребностей признания и самоутверждения из пир а миды Маслоу, которые связаны со стремлением человека занимать опред е ленное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей бе з опасности пирамиды Маслоу, которые связаны с групповой безопасностью. Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и сам о утверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, к самосовершенствованию. Эти три группы потребностей, также, как и в теории Маслоу, расположены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфера есть одно принципиальное различие, состоящее в том, что, по Маслоу, происходит движение от потребности к потребности только снизу вверх. Удовлетворил потребность нижнего уровня, перешел к следующей и т.д. Альдерфер же считает, что движение идет в обе стороны. Наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовл е творенности потребности верхнего уровня усиливается степень действия п о требности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовлетворить потребности роста, у него опять «включаются» потребности связи, и это вызывает процесс регрессии с верхнего уровня потребностей на нижний. В соответствии с те о рией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребностей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потребность не удовлетворяется, происходит переключение на более конкретную потребность. И этот процесс определяет наличие обратного хода сверху вниз. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей о т крывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организ а ции. Например, если у организации нет достаточных возможностей для уд о влетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетв о рения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивир о вания данного человека. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности вы с ших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям пр и сущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерарх и ческой структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то меж ду п о требностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся ко н фронта ции и стремящееся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление, очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Люди с потребностью власти – это не обязательно рвущиеся к власти карь е ристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. Потребность успеха также находится где-то посередине между потребн о стью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность уд о влетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь по д тверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного заверш е ния. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения пробле мы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Как отмечает МакКлелланд: « Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет возн а граждать его за то, что он делает». [7, C.371] Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью усп е ха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и ко н кретно поощрять их в соответ ствии с достигнутыми результатами. Мотивация на основания потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знак о мых, налажи вании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребно стью причастности будут привлечены такой работой, к о торая будет давать им обширные возможности социального общения. Их рук о водители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководи тель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой. Еще одной концепцией в рамках содержательного подхода является двухфа к торная модель Ф. Герцберга, разработанная им во второй половине 1950-х гг. Автор показал, что мотивацией на практике служат не только удовлетворе н ность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей, Причем нараст а ние одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а п о э тому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой. Исходя из своей модели, Герцберг предложил две своего рода « шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовл е творенности до полного отсутствия удов летворенности, а на другой – от неуд о влетворенности до полного отсутствия неудовлетворенности. Сами потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», свя занные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.). Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает зн а чительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при уд о влетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удов летворения этих потребностей демотивирующим моме н том не ста новится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот – их отсутствие или недостаточное развитие вызывает у лю дей значительную н е удовлетворенность работой и резко снижает стимулы к активной деятельности, однако их присутствие еще не означает появление удовлетворенности, поскол ь ку этим лишь создаются предпосылки для нее. Таким образом, Герцберг сделал на первый взгляд парадоксальный вывод, что заработная плата не относится к мотивирующим факторам. Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работни ков, а только предотвращают появление у них чувства неудовлет воренности своей деятельн о стью и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо вкл ю чение еще и мотиваци онных факторов. Руководитель сначала должен снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-то, а потом уже до б и ваться удовлетворенности. Изложенные концепции позволяют сделать вывод о том, что отсутствует какое-либо канонизированное учение, объясняющее то что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из изложенных теорий имеет определенное принципиальное отличие. Так, например, в ко н цепции Маслоу потребности расположены иерархически, и восхождение по ним идет снизу вверх. В теории Альдерфера также имеется определенная иерархия. Однако эта теория в качестве одного из важнейших положений имеет утверждение о том, что движение по иерархии, может осущест в ляться как снизу вверх, так и обратно, сверху вниз в том случае если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. МакКлелланд ввел по отношению к рассматриваемым им потребностям идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он принимает во внимание взаимоотношение отдельных групп потребн о стей, отойдя от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивирующие и «здоровья». Тем с а мым указывается на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те из них, которые пр и водят к развитию состояния удовлетворенности. Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отлич и тельное, что дало ей возможность получить широкое признание теор е тиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Однако при этом, несмотря на принципиальные различия, все четыре вышеописанные теории имеют нечто общее позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особе н ностью всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей позволяющую делать некие выв о ды о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу. Так, например, потребность достижения в теории МакКлелланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребности роста в теории Альдерфера и группе потребностей, входящих в набор мотивиру ю щих факторов, теории Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей. Для рассмотренных концепций присуще две общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко и ясно изл а гают определенный взгляд на мотивацию – взгляд, подтвержденный эмп и рическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время и с пользовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утве р ждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше понимать мотивацию работников, менеджеры обязательно должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями. Во-вторых, все четыре теории основное внимание уделяют анализу факт о ров, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимания анализу процесса мотивации. Это указывает на основной недост а ток содержательных теорий, существенно ограничивающий возможности их непосредственного практического применения. 2.2. Процессуальные теории мотивации Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает ко н кретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существов а ния потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связан ных с данной ситуацией, и во з можных последствий выбранного им типа поведения. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, концепция партисипативного управления и модель Портера-Лоулера. В рамках процессного подхода необходимо выде лить теорию ожиданий В. Врума. Он считал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справед ливое вознаграждение. В своей концепции Врум попытался объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с нескол ь кими возмож ностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения р е зультата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий пр о дукт деятельности людей и как последствия, свя занные с его получением (ра з личные формы вознаграждения или наказания). Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата в рамках данной концепции получила название вален т ность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна, если отн о шение к нему негативное – валентность отрицательна; если же безразличное – нулевая. При этом валентность общего результата является как бы рав нодействующей частных результатов. Она весьма субъективна, поэтому для разных людей н е одинакова. Это очень хорошо видно на примере заработной платы, ту или иную величину которой од ни считают недостойной себя и не соглашаются ради ее получения работать, а другие готовы трудиться не покладая рук. Представление людей о том, в какой мере их действия приве дут к опред е ленным результатам, получило название ожидания. Оно определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстано в ку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность ч е ловека, его стремление к достижению поставленной цели. Ожидание может относиться к результатам как первого, так и второго рода, то есть к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Итоговая оценка, определяющая ст е пень мотивированности человека к определенной деятельности, объединяет в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей (ожидание результатов первого рода); во- вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным об разом вознагражден (ожид а ние результатов второго рода) и, в-третьих, оценку возможного вознагражд е ния как такового (ва лентность результата второго рода). В соответствии с данной теорией общая мотивация к деятельности будет определяться как произведение частных мотиваций. Если значение хотя бы одной из них будет мало, общая мотивация окажется слабой, и наоборот. Таким образом, для успеха мотивации важное значение имеет оп тимальное соотн о шение между личными возможностями людей, ожидаемым вознаграждением и степенью его ценности (рис.3 [7, C.377] ) Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справе д ливости Дж. Адамса, который утверждает, что на мотивацию человека в знач и тельной степени влияет справедли вость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое гла в ное, с достижениями другими людьми. Если человек видит, что к нему подх о дят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность, и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения. По мнению Адамса, каждый субъект всегда мысленно оцени вает отношение [1, C.293] : При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и пр. Оценка затрат и результатов субъективна, причем ос о бенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации. Если в результате всех оценок и сопоставлений он делает вы вод, что наруш е ний нет, то мотивирующие факторы действуют нормально, если же они обнар у живаются, а тем более становятся хроническими, то происходит демотивация личности, в результа те чего эффективность труда понижается и человек начин а ет, что бы «восстановить справедливость» -- снижать деловую активность , треб о вать повышения заработной платы и улучшения усло вий труда, продвижения по службе, использует различные проти воправные способы увеличения дохода, п е реходит в другое под разделение или увольняется. Те же сотрудники, которые считают, что им пере плачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необ ходимо иметь четкие критерии вознаграждения сотрудников, ос новывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психо логию людей, что помогает смягчить ко л лизии в случае расхожде ния мнений. Кроме того, позитивную роль играет возможность открыто обсу дить спорные вопросы, связанные с вознагра ж дением, исключе ние каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждо го из сотрудников, создание благоприятного морально-психологи ческого климата. К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок. Теория ис ходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требую щейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как привержен ность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п. Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результа тов добив а ется человек в процессе их достижения; в противном случае цели перест а ют быть средством мотивирования. К высо ким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывча тость вызывает распыление усилий, а поэтому и соот ве т ствующий результат. Чем выше приемлемость целей для ра ботника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей. Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соотве т ствии с теорией постановки целей и полученный резуль тат. Если он позит и вен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повыш а ется, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а, следовательно, приводит к демотивации человека Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель опред е ленной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересова н ность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и р е шаемых им задач. Концепция партисипативного управления исходит из того, что, если чел о век в организации заинтересованно принимает участие в различной вну т риорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовл е творение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и произв о дительно. Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выпо л нению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям. Во-первых , работники получают право самостоятельно пр и нимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность. Самостоятельность может касаться, например, таких аспектов их деятельн о сти, как режим работы или выбор средств осуществления работы. Во-вторых , работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи. То есть, говоря иначе, работник привлекается к постановке целей, которых ему предстоит достигать, определению задач, которые ему придется решать. В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством ос у ществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат. В-четвертых , партисипативное управление предпол а гает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в в ы несении предложений по совершенствованию их собственной работы и раб о ты организации в целом, а также ее отдельных подразделений. В-пятых , во з можным направлением осуществления партисипативного управления являе т ся предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной р а боты члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в гру п повой деятельности. В реальной практике все эти направления осуществления партисипативн о го управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг др у га. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направл е ния могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся ко м бинации этих направлений используются как конкретные формы партисип а тивного управления. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процес суал ь ную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные ус и лия, восприятие, полученные резуль таты, вознаграждение, степень удовлетв о рения. Согласно модели Портера— Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способно стей и характерных особенн о стей, а также осознания им своей роли. Уровень прило женных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне опред е ленный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера--Лоуле ра уст а навливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. чело век удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты. Для того чтобы лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм м о тива ции, последовательно разберем их модель элемент за элементом. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.4 [7, C.381] . Согласно модели Портера--Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а также от осоз нания им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрач и ваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами ус и лий и возможным вознагражде нием (2). Достижение требуемого уровня р е зультативности (6) может повлечь внут ренние вознаграждения (7а), такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (76), такие, как похвала р у ководителя, премия, продвижение по службе. Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением озна чает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотруд ника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эта вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые р у ководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная л и ния между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собствен ную оценку степени справедл и вости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетвор е ние (9) — это результат внешних и внутренних вознаграж дений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, на сколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей, мотивация рассматривается с точки зрения того, что же з а ставляет человека направлять усилия на достижение различных целей. Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в боль шой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или д о стиже ния цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания -- «результаты – вознаграждение» и валентн о сти (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная м о тивация до стигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотив а ция ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценив а ется людьми не высоко. В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъек тивной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение прив о дит к возникнове нию психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его. Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работ никами справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зави сит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником це н ности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получе но. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удов летворе н ность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отн о шений. Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека опред е ляется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради д о стижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе опред е ления поведения человека. Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями те о рий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации сп о собствует удовлетворению потребности в достижении. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует уд о влетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Опред е ленная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ож и дания, так как, участие в принятии решения делает для работника более р е альным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность. 2.3. Современные теории мотивации На западе продолжается разработка теоретических и практических подх о дов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении яв и лась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Ма р тина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые были в ы делены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учит ы вались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникал ь ный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мот и ваторов для каждого человека. 1. Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надб а вок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе тр у довой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой п о требности. 2. Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке. 3. Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о р е зультатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и уст а новлении правил и директив выполнения работы. 4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общ е ние с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных св я зей с коллегами. 5. Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать ст а бильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. 6. Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи и н дивидуума. 7. Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их – это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. 8. Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. 9. Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины . 10. Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, д у мающим работником, открытых для новых идей. 11. Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. 12. Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востреб о ванности в интересной общественно полезной работе. Использование соционических подходов к мотивации позволяет упорядочить некоторые базовые понятия мотивации. Прежде всего, исходя из понимания м о тива как внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, необх о димо выделить мотиваторы и стимуляторы. Мотиваторы являются внутренними побудительными причинами, заставл я ющими человека совершать определенные поступки, вести себя определенным образом. Типичным мотиватором, называемым многими исследователями, явл я ется потребность во власти и влиятельности. Стимуляторы являются внешними побудительными и нередко принудител ь ными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязанности. Т и пичным стимулятором, применяемым практически везде, является заработок, или материальное вознаграждение. Очень часто его называют мотиватором р а ботника, но более глубокое рассмотрение этого вопроса показывает ошибо ч ность этого мнения (Ф. Герцберг считал заработок не мотиватором, а гигиенич е ским фактором). Работники организации не стремятся получать больший зар а боток ради самих денег. Больший заработок обычно связан с возможностью удовлетворить другие потребности: материальные, потребность во власти и т.д. Применение соционических подходов к мотивации труда позволило разд е лить психологические типы на 4 группы [10, C.45] . 1. Сенсорные логики – производственная сфера деятельности. Для них х а рактерна ориентация на результат в деловой области. 2. Интуитивные логики – научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области. 3. Сенсорные этики – социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области. 4. Интуитивные этики – гуманитарная сфера деятельности. Для них хара к терна ориентация на процесс в человеческой области. Для разных групп характерны различные мотиваторы. Анализ психологии с о ционических типов и практический опыт позволяют использовать мотиваторы, предложенные Ш. Ричи и П. Мартином, отобрав из них наиболее значимые и реальные. 1. Личный успех, деловая карьера. 2. Социальные контакты, общение 3. Взаимоотношения. 4. Признание. 5. Власть и влиятельность. 6. Креативность, разнообразие. 7. Интересная и полезная работа 8. Конкретная помощь. Е. Торндайк предложил так называемый закон аффекта, который объясняет ме ханизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. Согласно этому закону поведенчес кие реакции, следующие непосред стве н но за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей веро ятн о стью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за н е приятными переживаниями (наказа нием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей ве роятностью. В соответствии с теорией подкрепления мотивов подкрепление поведения поощрением более эффе к тивно, чем попытки изменить поведе ние человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побоч ные эффекты, как деструктивная тр е вожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказа ние может вынудить индивида прекра тить конфетное поведение, но оно не ув е личивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное повед е ние первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не о т казаться от нежелательного поведе ния, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не по падающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угро жающего здоровью и жизни других л ю дей. Однако, как правило, наказание – малоэффективное средство возде й ствия на поведение людей, которого следует по возможности избегать. Однако практика человеческого по ведения показывает, что вопрос глубже, чем кажется, и заслуживает более под робного рассмотрения. В частности, и н ституциональная теория предприятия, быстро развивающаяся последние годы, занимается изучением оппортунисти ческого поведения людей, под которым понимается поведение, нацеленное на преследование собственного интереса и не ограниченное соображениями морали, т.е. связанное с использованием о б мана, хитрости и коварства. При этом нарушение того или иного правила, будучи индивидуально выго д ным, способно привести к отрицательным внешним эффектам, то есть возл о жить на других индивидов дополнительные издержки, которые в сумме могут превысить индивидуальную выгоду нарушителя. Следовательно, с точки зр е ния максимизации стоимости подобные нарушения нежелательны. Средством их предотвращения выступают санкции – те или иные наказания за наруш е ние правила, то есть действия, направленные на снижение полезности для их объекта, например, путем возложения на него некоторых дополнительных и з держек. Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключ и тельно положительные. Однако в свя зи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использо вать на практике наряду с положи тел ь ными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потре б ность к власти является моти ватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором бу дет ее о т сутствие, безвластие, бес правие (чем меньше власти, тем больше неуд о влетворение). Нейт ральные мотиваторы – это потребно сти, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении. Использование понятия положи тельных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и п о ст роении на этой основе систем стимули рования, использующих как поо щ ре ние, так и наказание. 2.4. Экономические мотивы деятельности людей Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выпо л нения требований, предъявляемых к ним органи зацией, получают опред е ленные материальные выгоды, повыша ющие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный до ход) или косвенными, облегчающими получ е ние прямых (дополнительное свободное .время позволяющее заработать в другом месте). Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельн о стью, является заработная плата, предпринима тельская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченн о го труда. По форме она может быть повременной , зависящей от ко личества з а траченного времени, и сдельной, определяемой объ емом выполненной раб о ты. Помимо основной заработной платы важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалифика цию, деловые навыки, носящих в о с новном компенсационный ха рактер. Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, ис полнительности, профе с сионализму, квалификации, поэтому до лжен возрастать вместе с ними. Одн а ко более действенным стиму лирующим средством он становится при допо л нении другим не менее важным элементом экономической мотивации — с и стемой итогового вознаграждения. Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирую щего факт о ра, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, п о тенциаль ная неограниченность величины, регулярный пересмотр его кри т е риев в связи с изменением условий деятельности организации и ее эконом и ческого положения. Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего это о т носится к дополнительной при были, до 75% которой может доставаться пе р соналу. Осуществля ются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству р а ботников желательный уровень дохода при условии добросовестного отн о шения к работе и выполнению своих обязан ностей. Удовлетворенность мат е риальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует иниц и ативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней но вых членов. В заключение остановимся на косвенной экономической моти вации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются; сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компе н сировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты о р ганизма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься дру гими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного ра с пространения. 2.5. Неэкономические способы мотивации К неэкономическим способам стимулиро вания относятся организацио н ные и моральные. Организацион ные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего с о циального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и о т ветственность. Мотивация обогащением труда заключается в пред оставлении людям б о лее содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с ш и рокими перспективами должнос тного и профессионального роста, дающей возможность осущес твлять контроль над ресурсами и условиями собстве н ного труда. К моральным методам стимулирования относится, прежде все го, призн а ние, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившие ся работники упоминаются в специальных докладах высшему ру ководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администр а цией по случаю праздников и семейных дат Публичное признание состо ит в широком распространении информации о достижениях ра ботников в многотиражных газетах, выпускаемых орган и зация ми, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение осо бо о т личившихся людей почетными знаками, грамотами, внесе ние их имен в сп е циальные книги. Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действия ми и с полнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, неза служенная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Критика , то есть отрицательная оценка окружающими недо статков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимул и ровать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. Любая критика до лжна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устра нения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющи е ся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющи е ся ошибки. В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмот ренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое да ет и более высокую заработную пл а ту (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (орган и зационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личн о сти (мо ральный мотив) . Глава 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «МОРОЗКО» 2.1 Создание условий для производительного труда на предприятии ОАО «Морозко» создано путем перерегистрации ЗАО «Холодок», зарег и стрированной Министерством юстиции Российской Федерации 8.01.97 г., свидетельство № 2051-1900 (ИУ) и является его правопреемником по всем правоотношениям. ОАО «Морозко» создано в январе 1997 года с целью пр о изводства и реализации молочной продукции в г. Дзержинск. Проектная мощность комплекса 45 тонн молока в сутки. Основная задача ОАО «Морозко» -- это обеспечение жителей города Дзержинска высококачественными молочными изделиями. Для достижения поставленных целей ОАО «Морозко» выделило приоритетные доходные направления развития: ─'2d внедрение новых технологических линий по производству мороженого; ─'2d развитие розничной торговли молочной продукцией; ─'2d сокращение непроизводительных расходов; ─'2d структурную и технологическую реорганизацию предприятия; ─'2d освоение новых производств; ─'2d расширение ассортимента, улучшение качества производимой проду к ции; ─'2d удержание уровня цен на достаточно низком уровне. В настоящее время предприятие представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий опред е ленный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные пр о граммы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним зад а чи. Руководство предприятия уделяют внимание не только качеству выпуск а емой продукции, но и культуре обслуживания клиентов, внешнему и морал ь ному облику работников предприятия, их уровню образования и професси о нализма. Высокие требования предъявляются в вопросе чистоты и порядка в целом на предприятии, его отдельных подразделениях, производственных и торговых помещениях. ОАО «Морозко» приступило к разработке и ведению системы качества на основе международных стандартов «Управление качеством продукции» ИСО 9000, обеспечивающей контроль качества на всех этапах деятельности пре д приятия. С этой целью на предприятие создана рабочая группа специалистов под руководством начальника отдела планирования и прогнозирования. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах. Выделяются необходимые ресурсы для изучения прогрессивного опыта по управлению качеством, на приобретение необходимой литературы, разли ч ных прикладных программ. Для улучшения качества и скорости исполнения работы, на предприятии установлена мощная локальная компьютерная сеть, во всех подразделениях и отделах установлена оргтехника. Ежегодным бизнес-планом предприятия определяется порядок, последов а тельность, сроки и затраты на выполнение взаимосвязанных действий, нам е ченных на достижение желаемого конечного результата по следующим пок а зателям: · объем производства в натуральном выражении; · реализация продукции; · экономические показатели; · качество продукции; · расширение рынков сбыта. Так цели и задачи бизнес-плана на 2004-2005г.г. определены исходя из принципа «Начало нового столетия – высшее качество». Планирование групп товаров осуществляется на основе анализа качественных характеристик ко н курентов, объемов их выпуска, стоимости и т.д., основываясь на информации об их технических достижениях. В бизнес-плане поставлены цели по сущ е ственному сокращению брака. Ценовая политика ОАО «Морозко» направлена для достижения следу ю щих целей: 1. стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции; 2. достижение наиболее высоких темпов роста продаж; 3. максимизации рентабельности всех активов предприятия. Ежегодно готовится приказ о ходе реализации бизнес-плана в текущем г о ду, где подводят итоги достигнутых показателей проведенной работы, в том числе по выполнению организационно-технических мероприятий по кач е ству выпускаемой продукции и ставятся задачи на следующий календарный год. На ОАО «Морозко» внедрена единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. Обработка данных и документооборот стр о ится на базе прикладного программного обеспечения MICROSOFT OFFICE XP . Внедрение единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации позволяющей производить обработку информации в системе (вход-процесс-выход) позволяет отделу планирования, прогнозирования и финансового анализа проводить ежедневный оперативный анализ поступл е ния ресурсов, их переработки, выхода готовой продукции. Своевременное информационное обеспечение руководителей 1 и 2 ранга, дает возможность оперативного принятия решений -- важнейшего показателя качества работы ОАО «Морозко». Ведущие наименования продукции, выпускаемой ОАО «Морозко» имеют хорошую репутацию среди потребителей, что подтверждается результатами опросов и анкетирования. 2.2 Организация мотивации труда на предприятии Удельный вес управленческого персонала (12 человек) в общей численн о сти работающих (224 человека) составляет 5,35%. Из них 90% соответствуют своей квалификации. Затраты на содержание аппарата управления составл я ют 7,48% от общего фонда заработной платы. Согласно данным, приведенным ниже (Рисунок 6), численность работн и ков на предприятии за последние 6 лет неуклонно растет, что в первую оч е редь объясняется постоянным ростом объемов производства и продаж в ы пускаемой продукции. Рисунок 6 Рост численности персонала [12] Эффективное использование потенциала работников включает: · планирование и совершенствование работы с персоналом; · поддержку и развитие способностей и квалификации работников. Основной задачей кадровой службы на предприятии является: Ё проведение активной кадровой политики, Ё обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности р а ботников с учетом их индивидуальных особенностей и профессионал ь ных навыков Ё разработка совместно с финансово-экономической службой материал ь ных и социальных стимулов, Ё тесное взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросе медици н ского обслуживания, развитие физкультуры и спорта, социальной защ и те отдельных категорий работающих. На совещаниях и планерках руководители оценивают работу различных подразделений и групп. При положительных результатах выражается благ о дарность как отдельным работникам, так группам. Система поощрения р а ботников предприятия включает в себя моральное и материальное возн а граждение. Демографическая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов, то есть существует возможность роста, что мотивирует сотрудников по теории Альдерфера. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подг о товка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удел ь ный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%. Стратегия управления персоналом на ОАО «Морозко» отражает разумное сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов р а ботников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, во з можности развития и реализации способностей работников и т.п.). В насто я щее время разрабатываются условия для обеспечения баланса между экон о мической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. На предприятии разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов раб о ты коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных р а ботников и групп работников установлены градации качества для того, чт о бы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда р а ботников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в к о нечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений. Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого прои з водственной необходимостью, проводится ежегодная аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывается план организации повышения кв а лификации и переподготовки персонала, а затем совершаются кадровые п е рестановки. Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, выс о копроизводительными методами выполнения сложных и ответственных р а бот, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, о р ганизуются: Ё производственно-технические курсы; Ё курсы целевого назначения; Ё обучение рабочих вторым и смежным профессиям; Ё экономическое обучение. Единовременное пособие выплачивается: Ё в связи с уходом на пенсию; Ё работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжде н ным грамотой, согласно приказу; Ё пенсионерам, достигшим возраста 50, 60, 70, 80 лет на лечение ежего д но. Кроме того, производятся следующие выплаты: Ш оплата ритуальных услуг; Ш женщинам при рождении ребенка; Ш в случае смерти в результате несчастного случая на производстве; Ш малообеспеченным и многодетным семьям и д.р. Планируются денежные средства на медицинское обслуживание работн и ков при фельдшерском здравпункте: на содержание медицинского персонала, приобретение медикаментов. Администрация совместно с комиссией по с о циальному страхованию решают вопросы о расходовании средств социал ь ного страхования, предусмотренные на санаторно-курортное лечение и о т дых работников и их семей, о распределении и выдаче путевок. Комиссия осуществляет контроль за правильным начислением и своевр е менной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий между работниками и администрацией предприятия не было. Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повыш а ет материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий. Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно демо н стрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности. Активно поощряется уч а стие работников предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и дифференцированных собраний, созданием специал ь ных рабочих групп, ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений определенных целей, что по теории МакКлелланда мотивирует персонал. При этом большое внимание уделяется подготовке и образованию персонала, заключаются договора с различными учебными заведениями, в ы деляются беспроцентные ссуды на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора отдается мол о дым, перспективным работникам, тем самым, привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени. Так, например, в этом году создан отдел реализации готовой продукции, средний возраст сотрудников которого составляет 27 лет. Работа этого отдела, бе з условно, находится под контролем руководства, но большинство текущих вопросов решается молодыми сотрудниками. Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здор о вой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организ а ции. Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить минимальный уровень травматизма и заболеваний на предприятии, практ и ческое отсутствие производственных жалоб, очень низкая текучесть кадров, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых организацией. При оценке и прогнозировании предприятия в этой области большое вн и мание уделяется точности и четкости в действиях администрации, повышае т ся эффективность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота отв е тов на запросы и жалобы, поступающих от сотрудников, обязательно пров о дится оценка результатов обучения работников. Таким образом, эффективное функционирование системы мотивации и стимулирования труда в компании ОАО «Морозко» позволило повысить производительность труда, увеличить уровень сплоченности коллектива. 2.3. Рекомендации по совершенствованию и развитию мотивационной де я тельности «ОАО Морозко» После анализа мотивационной деятельности предприятия ОАО «Морозко» можно рекомендовать следующие направления для ее развития: 1. Производить доплаты работникам: – за работу в праздничные и выходные дни; – за профессиональное мастерство; – за работу в ночное время. Цель доплаты – закрепление на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия . Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по ит о гам работы за год. В полном размере они выплачиваются, если работник полностью проработал календарный год. Размер вознаграждения устанавл и вается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. Можно ввести на предприятии следующую шкалу вознаграждений: – 1 год – 10%; – 2 года – 15%; – 3 года – 20%; – 4 года – 25%; – 5 лет и более – 30%. 2. Возможно применить систему перераспределения рабочего времени по средством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в свобо д ном режиме необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных. Или предоставление отгулов, увеличение продолжительн о сти оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др. Это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе. 3. Помимо материального поощрения можно применять систему не м а териального стимулирования для удовлетворения физических потребностей (которые в пирамиде Маслоу стоят на 1месте), таких как: – организация питания внутри компании – оплата транспортных расходов – проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий – организация совместных поездок – проведение корпоративных праздников Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынужд е ны тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от предприятия в виде зарплаты. Существующая ныне система налогооблож е ния такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налог о вых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечёт за с о бой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление знач и тельного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы, чем простое повышение зарпл а ты. Все перечисленные меры повышения производительности труда относятся к «положительным» методам воздействия на работников, но помимо поо щ рения применяется и система штрафов. Штрафы применяются как крайняя мера за значительные проступки, такие как нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде, грубость клиентам со стороны работников. Штраф как мера воздействия, в данной организации практически не применяется. Дополнительным методом мотивирования персонала является внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что ш и рокое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, р а бочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отнош е нии персонала к компании, повышает приверженность работников своему предприятию и чувство гордости за него. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях показал, что каждая в отдельности модель отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной мод е ли, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия. Даже в условиях централизованного управления эк о номикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентир о ваны, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизир о ванные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предпр и ятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой о б ласти происходили, как правило, при условии предоставления им определе н ных правовых преимуществ в порядке эксперимента. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической де я тельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за п о следние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на ко н кретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основ о полагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квал и фикации, деловых качеств и других качественных характеристик. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации пе р сонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда тр е бует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой комп а нии. Эффективность их работы определяет результат деятельности организ а ции. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, к о торые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотив а ции, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели. Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством труд о вого поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний им е ет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоакту а лизирует способности, реализует свой психологический потенциал. В заключении можно сказать о том, что цели курсовой работы были д о стигнуты. Был проведен анализ основных мотивационных моделей, показано их применение на практике, а также возможности совершенствования мех а низма мотивации. Самое главное, о чем никогда не стоит забывать это ситу а ционный подход. Нельзя однозначно говорить о применении теорий мотив а ции, так как каждый человек мыслит по-разному. И что для одного может быть мотивирующим фактором, то для другого может оказаться – демотив и рующим. Список использованной литературы 1. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: изд. «Триада», 1996. – 284 с. 2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: издательство МГУ, 1995. – 98 с. 3. Гончаров В.Н. Менеджмент://Учебное пособие – М.: Мисанта, 2003. – 624 с. 4. Королев И.В., Морозов Ю.П., Панов А.И. Менеджмент коммерческой организации: учебное пособие. Н.Новгород: НКИ,1996. 5. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.:ФБК-ПРЕСС, 1999. 6. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник – М.: ИНФРА – 2001 – 248 с. 7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1993. – 359 с. 8. Варданян И.С. Исследования системы управления мотивацией перс о нала.// Управление персоналом. – 2005.-- №15. – 58 с. 9. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лоял ь ности персонала организации.// Управление персоналом. – 2005. -- №4. – 39 с. 10. Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда.// Управление персоналом. – 2005. -- №18. – 44 с. 11. Явдаченко А.С. О влиянии системы мотивации торговых представит е лей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской комп а нии.//Менеджмент в России и за рубежом – 2005. -- №3. – 97 с. 12. www.yandex.ru 13. www.rambler.ru