Управление инновационными процессами на предприятии

Содержание Введение 3 Инновации 4 Менеджмент на промышленном предприятии 14 Инновационная восприимчивость предприятия 20 Проблемы крупных организаций 23 Крупномасштабные инновации в больших фирмах 25 Стратегии крупных организаций 27 Планирование инновационной политики 31 Технология управления инновационным процессом 35 Техническое развитие предприятия 40 Организационный прогресс на предприятии 41 Оценка эффективности инноваций 42 Личность инноватора 43 Заключение 52 Список литературы 54 Ленивых людей не бывает . Бывают мизерные цели – то есть такие цели , которые не вдохновляют. Введение Конец ХХ в . привел к широкому переосмыслению путей общественного ра з вития . Концепция экономического роста , которая подходит к ана лизу матер и ального производства с чисто экономической точки зрения , была применима , пока природные ресурсы казались неисчерпаемыми в силу ограниченного во з действия производственной деятельности человека . В настоящее время общ е ство приходит к пониманию того , что экономическая деятельность является лишь частью общечеловеческой деятельности и экономическое развитие дол ж но рассматриваться в рамках более широкой концепции общественного разв и тия. По некоторым оценкам , в течение ближайших двадцати лет мир должен : накормить новое население , по численности равное населению всего земного шара в 1940 году , и при этом : · в меньшей степени использовать химические удобрения и биоциды ; · произвести столько энергии , сколько ее было произведено за всю предш е ствующую истори ю человечества , при том , что наращивать производство эне р гии становиться труднее и нужно одновременно ликвидировать кислотные д о жди ; · удовлетворить на 100% возросшие потребности в продуктах питания , сырье и промышленных товарах , при том , что ресурсы исся кают , а безопасно хранить отходы становится труднее ; · генерировать чистый реальный капитал в годовом исчислении по крайней мере вдвое больший нынешнего , несмотря на перераспределение капитала пр а вительством в социальных целях ; · радикально улучшить усло вия жизни , работы , образования , городской и окружающей среды как в развитых , так и в развивающихся странах ; · одновременно повысить стандарты здравоохранения всех стран , перейти от лечения болезней к их предотвращению и ограничить рост населения разумн ы ми пределами ; · увеличить занятость на 30 – 50%, создав новые рабочие места , во многом , в сфере обслуживания , в то же время увеличив производительность настолько , чтобы удержать инфляцию ; · выполнить все названные задачи без необратимого нарушения природно го равновесия или ресурсного кризиса , способного привести к войне . Названные выше потребности , как бы к ним не относиться , представляют собой действительные потребности человечества . Мы не можем удовлетворить их , используя не то , что вчерашние – сегодняшн ие технологии . Чтобы завтрашний уровень жизни был как минимум не хуже сегодняшнего в материальном и с о циальном смысле , нужны серьезные изобретения , инновации и институци о нальные перемены . Из-за того , что для многих решений потребуются крупные инвестиции , б ольшая часть инноваций появится в крупных организациях. Все более очевидным становится то , что главной характерной чертой н о вых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу , проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций , инновационную деятельность , максимальное использование творческой активности персонала . Децентрализация , с о кращение уровней в аппарате управления , продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут о сновными направлениями изменений в аппарате управления. Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспосо б ности , как отмечается во многих исследованиях , остается концентрация производства , что повлияет на сокращение тенденции к образованию г и г антских промышленных объединений. Наряду с концентрацией уровень конкурентоспособности будет опред е ляться такими факторами , как развитие производства новых видов пр о дукции и стимулирование становления новых потребностей . С ними св я заны тенденции продолжен ия роста затрат на исследовательские и опы т ные разработки , рекламу и маркетинг. Научно-технический прогресс , признанный во всем мире в качестве важнейш е го фактора экономического развития , все чаще и в западной , и в отечественной литературе связывается с п онятием инновационного процесса . Это , как спр а ведливо отметил американский экономист Джеймс Брайт , единственный в св о ем роде процесс , объединяющий науку , технику , экономику , предпринимател ь ство и управление . Он состоит в получении новшества и простирается от з а рождения идеи до ее коммерческой реализации , охватывая таким образом весь комплекс отношений : производства , обмена , потребления. В этих обстоятельствах инновация изначально нацелена на практический коммерческий результат . Сама идея , дающая тол чок , имеет меркантильное содержание : это уже не результат “чистой науки” , полученный университе т ским ученым в свободном , ничем не ограниченном творческом поиске . В пра к тической направленности инновационной идеи и состоит ее притягательная с и ла для капитал истических компаний. Инновация есть скорее экономический и социальный , нежели технический термин . Инновации Инновации можно классифицировать следующим образом : · технологические инновации , напра вленные на создание и освоение в производстве новой продукции , технологии , модернизацию оборудов а ния , реконструкцию зданий , реализацию мероприятий по охране окр у жающей среды ; · производственные инновации , ориентированные на расширение прои з водственных мощн остей , диверсификацию производственной деятельн о сти ; · экономические инновации , связанные с изменением методов планир о вания производственной деятельности ; · торговые инновации , направленные на целевые изменения сбытовой д е ятельности ; · социальные инновации , связанные с улучшением условий труда , соц и ального обеспечения коллектива ; · инновации в области управления , направленные на улучшение орган и зационной структуры , методов принятия решений. Инновации стали промышленной религией 20 века . Для бизнесмена они я вляются основным средством повышения прибылей , ключом к новым рынкам сбыта . Правительства делают ставку на инновации , когда пытаются преодолеть экономический кризис . Приоритеты инновационного развития давно заменили популярную в послевоенные годы концепци ю "благополучной экономики ". По словам профессора Кембриджского университета Грегори Дейнса , инновации стали новой религией , объединившей левых и правых политиков . Однако до сих пор так и не было сформулировано четкое определение иннов а ции , не было придума но единой системы оценки инноваций . Обычно под инн о вацией понимают создание новой улучшенной продукции или производстве н ного процесса . С другой стороны инновацией является и использование более дешевого сырья для производства уже известного товара , изменен ие маркети н говой политики , выход на новые рынки или новый уровень сервиса . Удачливые бизнесмены (антрепренёры ), которые чаще всего и являются гла в ными новаторами , редко задумываются о том , как им удалось придумать и ра с крутить удачное нововведение . Больши нство из них просто "делает деньги ", пользуясь сиюминутными изменениями на рынке сырья и технологий , в нал о гообложении , изменением демографической ситуации и даже геополитики в целом . Они создают новые рынки , или придумывают новые способы эксплу а тации уже существующих . Еще в 1800 году Жан - Батист Сей , французский экономист , ввел в экономическую науку термин "антрепренёр " - "человек , к о торый находит более эффективный способ использования имеющихся в его распоряжении экономических ресурсов для увеличения про дуктивности и п о лучение большего количества конечного продукта ". Два столетия спустя эк о номисты все еще пытаются постигнуть сущность этой наиболее загадочной ч а сти процесса создания новой стоимости . Чтобы лучше понять , что же такое инновация (или нововвед ение ) можно об ъ яснить , что ей не является . Муж с женой , решившие открыть закусочную напротив нового офисного здания , и , возможно , рискующие своими загото в ленными на "черный день " сбережениями , все равно не являются новаторами . Японская фирма , заваливающая прилавки магазинов модной моделью видеок а меры просто пытается вытеснить с полок товары своего конкурента . Фармаце в тическая фирма , которая запускает в производство непатентованную версию популярного обезболивающего препарата , всего лишь пользуется моментом, чтобы получить максимальную прибыль , пока конкуренты не возобновят свой патент . Все это предпринимательские авантюры , но не инновации . Инновации не просто нарушают существующие традиции , они также приносят гораздо больший доход , чем обычные рискованные д еловые предприятия . Ам е риканцы посчитали , что норма прибыли от 17 самых удачных нововведений , сделанных в 70-х годах , составила в среднем около 56%. В тоже время средняя норма прибыли от инвестиций в Американский бизнес за последние 30 лет с о ставляет всего лишь 16%. Поэтому нет ничего удивительного в том , что , н е смотря на всю авантюрность их проектов , новаторы с хорошими идеями и ко н кретными достижениями привлекают внимание большого числа потенциал ь ных инвесторов . Прекрасным примером того , как можно стать новатором даже в такой , казалось бы , традиционной области как закусочная индустрия является McDonald's. Это не просто сеть новых хорошо разрекламированных закусочных . McDonald's д о бился успеха благодаря своим нововведениям : стандартизации продукта ; с о здани ю принципиально новых производственных линий ; тщательной подгото в ке персонала . В итоге покупатель получил то , о чем раньше он мог только ме ч тать - высококачественный гамбургер , приготовленный в его присутствии при соблюдении всех норм гигиены , и при этом п о более низкой цене , чем в обы ч ной закусочной ! McDonald's не просто создал новый продукт , он создал абс о лютно новую категорию на рынке услуг . Поэтому McDonald's является новат о ром высочайшего уровня . Гениальнейшими инновациями считаются видеомагнитофон Be tamax прод е монстрированный фирмой Sony в 1974 и первый домашний видеомагнитофон формата VHS фирмы JVC, презентация которого состоялась в 1976 году . На самом деле , ни Sony, ни JVC не являются изобретателями видеозаписи . Она была изобретена американской комп анией Ampex в 1954 году . Но видеомагн и тофоны фирмы Ampex с их двухдюймовой видеолентой были размером с муз ы кальный автомат . Поэтому они использовались только на телевизионных ст у диях для ретрансляции программ в удобное для зрителей время . Японские новатор ы осознали , что огромным спросом будут пользоваться д о машние видеомагнитофоны . Но для создания такого видеомагнитофона нео б ходимо было уменьшить не только его размер , но и цену . Прорывом в этой о б ласти стало использование видеокассет , с заправленной в них пленкой , шир и ной в 1 дюйм . Пленка японских новаторов была настолько уже , что вместо огромных бобин с пленкой появилась симпатичная маленькая кассета размером с небольшую книжку . С тех пор ни одна инновация не приносила такого успеха и таких доходов как до машний видеомагнитофон . В 1980 году прибыль от их продаж (30 миллиа р дов долларов ) составляла около половины продаж всей электронной промы ш ленности Японии и около 16% национального дохода . Как и все блестящие и н новации , новый видеомагнитофон не заменил полн остью существующий пр о дукт , однако намного превзошел его по популярности и раскупаемости . Д о машний видеомагнитофон стал одним из тех гениальнейших изобретений , к о торые , едва появившись , сразу же начинают пользоваться огромным спросом ! Кардинальные преобра зования , происходящие сегодня в России , затраг и вают все сферы деятельности , не исключая и такую важнейшую как научно – техническая политика . Проблема эффективного использования достижения науки и техники не исчезает в ходе осуществления рыночной реформы . Н апр о тив , для многих российских предприятий , столкнувшихся с новым для них в о просом конкуренции , выживаемости в новых условиях рынка , именно иннов а ционная деятельность , ее результаты являются главным условием успеха и э ф фективности . Поэтому участники рыночн ых отношений , прежде всего те из них , которые занимаются производством , для обеспечения своей текущей и пе р спективной конкурентоспособности обязаны самостоятельно и целенаправле н но формировать и осуществлять научно-техническую политику. В такой постановк е вопроса на сегодня уже , по-видимому , ничего нового нет , и на практике задачу , о которой идет речь , если не все , то многие фирмы пытаются решать . Дело , однако , в том , что ведется эта ответственная работа обычно эмпирически , «наощупь» . Что , впрочем , и неу д ивительно , поскольку в нашей стране исследования , служащие решению такой задачи , еще явно не п о лучили необходимые масштабы и звучания . Именно с учетом данного обсто я тельства рассмотрим вопрос научно-технической политики , концентрирующе й ся в такой пока мало у нас разработанной области знания , как инновационный менеджмент . Прежде всего о том , что понимать под научно-технической политикой пре д приятия . В первом приближении эта стратегия поведения данного субъекта х о зяйствования по отношению к процессу инновац ий , включающая : ~ разработку планов и программ инновационной деятельности ; ~ контроль за ходом разработки новой продукции и ее внедрением ; ~ изучение проектов создания новых продуктов ; ~ проведение единой инновационной политики ; ~ обеспечение финансами и м атериальными ресурсами программ нововв е дения ; ~ обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персон а лом ; Научно-техническая политика предприятия подчинена достижению его главной цели : максимально полное удовлетворение требований потребителей ко лич е ству и качеству выпускаемой продукции при минимально возможных затратах на ее разработку и производство с одновременным обеспечением ее безопасн о сти как в изготовлении , так и в потреблении. Инновации подразумевают освоение новой продуктовой линии (т о есть совокупность контрактов на сбыт продукта и снабжение покупными ресурсами , а также необходимых материалов и нематериальных активов ), основанной на специально разработанной оригинальной технологии , которая способна выв е сти на рынок продукт , удовлетвор яющий не обеспеченные существующим предложением потребности . Новая технология может также сделать , в силу своей повышенной производительности , доступным для потребителей сущ е ственно большее количество известного им продукта. Инновации могут быть радикальн ыми – и тогда они представляют собой существенное обновление бизнес-линий предприятия . Инновации могут быть также инкрементальными , то есть иметь характер лишь отдельных усоверше н ствований – тогда они выступают как частичное обновление бизнес-линий предпри ятия. Для отдельно взятого предприятия инновации совсем не обязательно означают , что вновь осваиваемые бизнес линии и их элементы являются пи о нерными , то есть новыми для рынка и отраслей . Инновации могут подразум е вать перенятые продукта и технологии , уже созданных и освоенных отеч е ственными пионерами и инноваторами. Доступ к пионерным новшествам обеспечивается приобретением лице н зии на изобретения , размещение подрядных договоров на разработку новшеств и инжиниринг (при одновременном создании новых произво дственны мощн о стей ), покупки комплектного специального технологического оборудования и оснастки , а также в других более косвенных формах (на приме , приглашение на работу соответствующих специалистов-носителей ноу-хау ). Помимо легальных способов имитации те хнологий и продуктов , получивших призвание на рынке , существует и так называемое «инновационное пиратство» . Есть и полулегал ь ные методы получения доступа к технологиям , на которых может быть основан инновационный бизнес ( к примеру , «повторные разработки» с целью получ е ния «параллельных» патентов несущественно иной формулой изобретения по сравнению с тем интересующим предприятие изобретением , патент на которое таким образом как бы обходится ). Однако на базе откровенно нелегального или полулегального имитат орства , как правило , сложно развернуть сколь либо зн а чительный по объемам инновационный бизнес (скажутся вероятность судебн о го преследования со стороны контролирующих рынок патентовладельцев , п о теря времени на освоение уже набирающего моральный износ проду кта ). Инновации характеризуются более высоким технологическим уровнем , новыми потребительскими качествами товара или услуги по сравнению с предыдущим продуктом . Понятие «инновации» применяется ко всем новшествам , как в пр о изводственной , так и в организацио нной , финансовой , научно-исследовательской , учебной и других сферах , к любым усовершенствованиям , обеспечивающим экономию затрат или даже создающих условия для такой экономии . Инновационный процесс охватывает цикл от возникновения идеи до ее практической р еализации. Процессы обновления связаны с рыночными отношениями . Основная масса инноваций реализуется в рыночной экономике предпринимательскими структурами как средство решения производственных , коммерческих задач , как важнейший фактор обеспечения стабильн ости их функционирования , эконом и ческого роста и конкурентоспособности . Инновации , следовательно , ориент и рованы на рынок , на конкретного потребителя или потребность . Инновации являются весьма сложной , многогранной проблемой , затраг и вающих весь комплекс отношений исследования , производство , сбыта . Огро м ное значение в повышении ее эффективности принадлежит менеджменту. Общенаучное понятие "инновация " определяется как целевое изменение в функционировании системы , причем в широком смысле это могут быть кач е ственные и (или ) количественные изменения в различных сферах и элементах системы . Понятие "инновация " впервые появилось в исследованиях культур о логов в XIX в . и означало введение элементов одной культуры в другую . Пе р вое наиболее полное описание инновацион ных процессов было представлено в начале XX в . выдающимся экономистом И . Шумпетером , который анализир о вал "новые комбинации " изменений в развитии экономических систем (1911 г .) Несколько позже , в ЗО-е гг . И . Шумпетер и Г . Менш ввели в научный оборот и сам термин "инновация ", который сочли воплощением научного открытия в н о вой технологии или продукте . С этого момента концепт "инновация " и сопр я женные с ним термины "инновационный процесс ", "инновационный потенц и ал " и другие приобрели статус общенаучных катего рий высокого уровня обо б щения и обогатили понятийно-терминологические системы многих наук . Инновационный процесс представляет собой совокупность процедур и средств , с помощью которых научное открытие , идея превращаются в социальное , в том числе , образоват ельное нововведение . Таким образом , деятельность , которая обеспечивает превращение идей в нововведение , а также формирует систему управления этим процессом . и есть инновационная деятельность . Нововведение при таком рассмотрении понимается как результат ин новации , а инновационный процесс включает в себя , по крайней мере , три этапа : генер и рование идеи (в определенном случае - научное открытие ), разработка идеи в прикладном аспекте , реализация нововведения в практике. Нововведение может рассматриваться и в пр оцессуальном плане - как процесс доведения научной идеи до стадии практического использования и реализация связанных с этим изменений в социально - педагогической среде . По аналогии с принципами функционирования сложных систем (общая теория систем ) можно сформулировать основную закономерность проектирования и н новаций : чем выше ранг инноваций , тем больше требования к научно-обоснованному управлению инновационным процессом . Нововведение - это результат инновационного процесса . Инновационный пр о цесс — э то не просто внедрение чего-либо нового , а такие изменения в целях , условиях , содержании , средствах , методах , формах организации произво д ственного и управленческого процессов , которые : · обладают новизной ; · обладают потенциалом повышения эффективности эт их процессов в ц е лом или каких-то их частей ; · способны дать долговременный полезный эффект , оправдывающий з а траты усилий и средств на внедрение новшества ; · согласованны с другими осуществляемыми нововведениями . Качество реализованных нововведений суще ственно зависит от того , как орг а низован инновационный процесс . Недостатки в инновационной деятельности предприятий обычно проявляются в следующих основных формах : · потенциально эффективные новшества не внедряются или внедряются со значительной задержкой во времени . В результате не используется во з можность получить полезный эффект от использования новшества ; · внедряется новшество , которое не обладает необходимым инновацио н ным потенциалом . (Ошибки в оценке полезности или же новшество вне д ряется не потому, что оно может дать полезный эффект , а потому , что оно модно ); · внедрение новшества в силу явного или скрытого сопротивления или плохой организации внедрения не дает ожидаемого результата ; · внедрение новшества требует значительно больших затрат , чем ож ид а лось при принятии решения о внедрении ; · сроки внедрения оказываются значительно большими , чем первоначально ожидалось из-за их ошибочной оценки , плохой организации внедрения или же сильного сопротивления нововведению . Каждый такой дефект может быть о бъяснен только через некачественное в ы полнение определенного этапа инновационного процесса или через его отсу т ствие , что , в свою очередь , свидетельствует о неудовлетворительном управл е нии поиском и внедрением новаций. То , что в управлении поиском и внедрен ием нововведений на предприятии необходимы изменения , считают 53% опрошенных . Из них 15% ориентированы на значительные изменения и 38% - на изменения небольшие . Противополо ж ной точки зрения придерживаются 23% респондентов , не видящих необход и мости в измене ниях . Причем больше всего руководителей , считающих , что нет необходимости в изменении управления поиском и внедрением нововведений , среди руководителей предприятий , ориентированных на развитие (34%). Примерно четверть опрошенных (23%) не имеют определенног о мнения по этому вопросу . Больше всего не определившихся среди руководителей пре д приятий , главная цель которых - выживание (28%), меньше - среди руководит е лей , ориентированных на развитие (18%). То , что среди опрошенных руководителей малых предприятий лиш ь чуть более половины видят необходимость совершенствования системы управления нов о введениями , а почти половина такой необходимости либо не видят , либо не имеют определенного мнения , свидетельствует о достаточно непростой инн о вационной обстановке на предпр иятиях малого бизнеса . Вряд ли можно тракт о вать такие ответы опрошенных руководителей как свидетельство относител ь ного благополучия в сфере инноваций , отсутствия объективной необходимости совершенствования управления поиском и внедрением нововведений . В со ч е тании с проявившимися и зафиксированными ранее тенденциями понижения активности руководителей в отношении управленческих нововведений по мере приближения к реальным действиям , это можно считать свидетельством отн о сительно невысокого уровня готовности к и нновациям в сфере менеджмента , субъективно низкой значимости для руководителей инновационной проблем а тики вообще и инноваций в управлении , в частности . Данный вывод подкре п ляется незначительной долей тех , кто считает необходимым существенные и з менения в уп равлении инновациями (15%). Тот факт , что меньше всего “не определившихся” среди руководителей МП , ориентированных на развитие , также служит косвенным подтверждением высказанного тезиса . Эти предпр и ниматели , как показывают результаты исследования , практиче ски по всем в о просам демонстрирует определенную и последовательную позицию , выражая не только установки на изменение методов управления , но и реальную гото в ность к фактическим нововведениям . Именно эту часть респондентов можно с большим основанием считать сформировавшимися инноваторами. Следует отметить , что ожидания предпринимателей в отношении последствий внедрения управленческих новаций вполне соответствуют их ориентации . Те , кто ориентирован на значительные изменения , признавая тем самым важность для пр едприятия проблем управления инновациями , ожидают и значительно более высокой отдачи от реализации этих управленческих нововведений . И наоборот , чем меньше респонденты ориентированы на изменения в управлении нововведениями , тем меньше , они предполагают , м о жет быть отдача от нов а ций в сфере менеджмента. Так , около трети руководителей , ориентированных на значительные изменения в управлении нововведениями , 32% ожидают от внедрения новаций существе н ного улучшения финансового состояния фирмы , примерно половина (49%) - среднего , а только 2% - незначительного (для ориентированных на небольшие изменения эти цифры составляют 16%, 40% и 36%). Никто из ориентированных на значительные изменения не назвал в качестве фактора , препятствующего н о вовведениям , отсутствие ид ей . Они лучше , чем те , кто ориентирован на н е большие изменения , информированы в отношении эффективных нововведений . Среди факторов , препятствующих внедрению управленческих новаций , отсу т ствие информации занимает одно из последних мест . Для тех , кто считает , что нужны небольшие нововведения (главный сдерживающий фактор - отсутствие финансовых возможностей (77%), далее - отсутствие информации (26%)). Около половины руководителей , считающих , что нет необходимости в измен е ниях (52%), не ждут от управленческих н оваций улучшения финансового с о стояния своих предприятий . Примерно треть предполагает , что улучшения б у дут незначительными , а еще 12% не имеют ясности по этому вопросу. В зависимости от динамики инвестиций имеются различия в распределении г о лосов по этому вопросу . Существенные затруднения он вызвал у руководителей предприятий , значительно уменьшивших инвестиции - среди них затруднились с ответом 35%. Второе место заняли руководители предприятий , инвестиции которых остались без изменений - 28%. Не возникло з атруднений при ответе на данный вопрос у руководителей предприятий , увеличивших инвестиции. Больше всего руководителей , ориентированных на изменения в управлении н о вовведениями , среди тех , чьи предприятия , увеличили инвестиции : 79% отв е тивших (считают , что необходимы небольшие изменения - 71%, а значительные - всего 8%). Значительно отстают руководители предприятий , уменьшивших объем инв е стиций . Среди них 54% считают , что изменения в управлении поиском и вне д рением нововведений необходимы , причем на радикал ьные изменения орие н тирована достаточно большая часть руководителей (22%). Приблизительно одинаковая часть признающих необходимость изменений в управлении нововведениями среди руководителей предприятий , значительно уменьшивших объем инвестиций (47% ответив ших ) и руководителей предпр и ятий , оставивших объем инвестиций без существенных изменений (46%). О д нако радикально настроенных руководителей во втором случае почти в два раза больше (11%), чем в первом (6%). На предприятиях , значительно уменьшивших инвестиц ии , больше всего отв е тивших ориентированы на небольшие изменения в системе управления ново в ведениями (41%), а меньше - на значительные изменения (6%). Среди руководителей предприятий , уменьшивших инвестиции , больше всего считающих , что нет необходимости в изменениях (35%). Среди руководителей предприятий , инвестиции которых остались неизменными , больше ориентир о ванных на небольшие изменения (35%). В среднем чуть более половины респондентов считают , что необходимы знач и тельные или хотя бы небольшие изменения в системе управления нововведен и ями. Такой разброс мнений между предприятиями , имеющими разную динамику и н вестиций , достаточно сложно объяснить логически . Приведенные данные св и детельствуют , что в ответах на вопрос о необходимости изменений в управл е нии н ововведениями и в том , насколько значительными должны быть эти изм е нения , не просматривается зависимости вариантов ответов от динамики инв е стиций МП . Распределение ответов носит , скорее , случайный характер , в бол ь шей мере отражая тот факт , что выраженное м нение зачастую означает отсу т ствие какой-либо определенной позиции в отношении проблем управления и управленческих новаций. Тем не менее , определенное единство было проявлено респондентами в ответе на вопрос об источниках управленческих инноваций. Поскольк у инновационный процесс обеспечивает последовательные преобр а зования нововведения от момента его зарождения в виде общей идеи до того момента , когда оно становится по сути новым элементом организации и пер е ходит в режим функционирования , изменения в управл ении могут коснуться любой стадии инновационного процесса. Реальный инновационный процесс в организации имеет очень сложную стру к туру . Чаще всего он складывается из нескольких (по числу нововведений ) отн о сительно самостоятельных инновационных циклов . Кажды й из этих циклов проходит в данный момент времени свою определенную стадию , обеспечивая продвижение от концепции новой деятельности , через проблемный анализ , ра з работку инновационной стратегии , появление инновационных замыслов (или идей ) до конкретных план ов реализации нововведения. Развитие организации является управляемым процессом , и в ходе этого упра в ления возникают и разрешаются два основных вопроса : ЧТО подлежит измен е нию , и КАК это изменение осуществить . Ответ на первый вопрос , то есть в ы бор направле ния преобразований , происходит в результате проблемного анал и за деятельности и формирования инновационной стратегии . Собственно ново в ведение , даже на уровне принципиальной идеи , дает ответ на второй вопрос , то есть конкретизирует способ изменения. Генераци я идей - этап исключительно творческий . Невозможно сказать заранее , когда и откуда появится нужная и интересная идея . Она может появиться вну т ри организации , а может быть позаимствована извне . Результаты исследования показывают , что для подавляющего больши нства опрошенных руководителей толчок к нововведениям в сфере управления на их предприятии могут дать именно собственные идеи (на этот источник указали в 76% случаев ). С большим отрывом за ними следуют источники , составившие вторую группу : · участие в выст авках , конференциях , семинарах (36%); · опыт конкурентов или аналогичных предприятий (30%); · идеи подчиненных (27%); · обучение (25%). Третья группа включает следующие источники : · поставщики или потребители (21%); · специальная литература по управле нию (17%); · средства массовой информации (14%). Явно выраженная ориентация на собственные силы , на внутренние источники идей , в сочетании со столь же явно выраженной недостаточной готовностью к нововведениям , низкой заинтересованностью в них свидетельст вуют о некот о рой противоречивости позиции респондентов . Для того чтобы эти внутренние источники задействовать , могут понадобиться специальные усилия , создание особых условий на предприятии . В то же время внимание к проблемам сове р шенствования системы управ ления инновациями , выраженное респондентами , можно оценить как недостаточное для достижения этих целей. Для успешного осуществления инноваций необходимы адаптация к требован и ям рынка , технологическое превосходство товара , стремление к выпуску новых товаров , использование оценочных процедур , благоприятная конкурентная ср е да , соответствующие организационные структуры . Негативное воздействие на инновации оказывают поверхностный анализ рынка , нехватка финансовых и материальных ресурсов , производственные и комме рческие проблемы. Инновационную деятельность характеризуют принципы , которые отличают её от традиционной производственной деятельности : ь малый процент успешных инноваций , при этом удачные инновации компенсируют затраты как на себя , так и на неудачные идеи ; ь необходимость отдельного бюджета для избежания ухудшения фина н совых показателей подразделений , занимающихся традиционной прои з водственной деятельностью ; ь использование критериев оценки инновационной деятельности , отли ч ных от традиционных . Например , кр итерий “годовой прирост прибыли“ неприемлем , поскольку инновационная продукция в ближайшей перспе к тиве (3-4 года ) может не давать никакой прибыли , после чего прибыль резко возрастает ; ь систематическая и плановая ликвидация всего устаревшего , что по з воляет высвободить ресурсы для работы над новым ; ь отсутствие обратной связи от результатов к затратам ресурсов и инв е стициям в течение продолжительного времени ; правильный выбор момента прекращения работы , чтобы избежать затрат средств на инновацию , не дающую к онкретных промежуточных результатов. Менеджмент на промышленном предприятии Научно-технический прогресс определяет все стороны функциониров а ния предприятия . Поэтому одной из главных задач является выработка научно-технической по литики , которая смогла бы обеспечить повышение эффективн о сти производства за счет создания и выпуска продукции , отвечающей потре б ностям рынка . Инновационный менеджмент - процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка , о хватывающий проек т ную , технологическую , материальную , организационную и кадровую подгото в ку производства , внедрение нововведений , анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности . Сущность инновационного м е неджмента заключается : в составлении инновационных программ и проведении единой инновационной политики ; контроле за разработкой и внедрением новой продукции ; финансовом , материальном и интеллектуальном обеспечении инн о вационных программ ; создании специальных подразделений , занима ющихся инновационной деятельностью . Главная цель инновационного менеджмента - разработка и производство новых видов продукции , что требует решения цел о го ряда задач , связанных с организацией взаимодействия различных служб предприятия для сбалансирования вс ех сторон обновляемого производства , п о иск нетрадиционных решений в области технологии , организации , управления и подготовка соответствующих специалистов. Сфера сбыта также является элементом инновационной деятельности и прин и мает непосредственное участие в определении направлений инновационной п о литики и требований к качеству новой продукции . Если инновация ориентир о вана лишь на сферу производства , а не на сбыт , то такая инновация крайне ри с кованна для предприятия . Поэтому инновационный менеджмент можно ра с сматривать как часть маркетинговой деятельности . Научно-технические по д разделения предприятия взаимодействуют со службами маркетинга по преобр а зованию импульсов , исходящих от потребителей , в конкретную новую проду к цию. Определяя пути развития предприятия, следует выяснить необходимость проведения НИОКР собственными силами , либо привлечь сторонние организ а ции или приобрести лицензию . Хотя инновационная деятельность не дает отд а чу в ближайшей перспективе , необходимо иметь в виду и предполагаемую ч и стую прибы ль в более отдаленной перспективе . Наличие альтернативных вар и антов в инновационной деятельности предопределяет неопределенность р е зультата . При этом , чем радикальнее нововведение , тем больше степень н е определенности , а внедряемая на предприятии новая техн ология оказывает большее влияние на его деятельность , чем новый продукт. Система взаимосвязей между элементами инновационной деятельности . Рис 1. Чтобы характеристика инновационного менеджмента как области иссл е дований и практической деятельности стала более отчетливой , приведем пер е чень наиболее актуальных проблем и задач , которые обычно рассматриваются и решаются в рамках менеджмента продуктовых инноваций. 1 Исследование рынка для новых продуктов : потребностей , емкость рынка , эластичности ожидаемого спроса по цене продукта , предпочтение потреб и телей в отношении качественных параметров продукта , условий его поста в ки и обслуживания во в заимосвязи с ценой , взаимодополняемости и взаим о заменяемости нового продукта с другими продуктами и услугами . Выбор целевых сегментов рынка для нового продукта и его модификации , а также стратегии продвижения продукта к потребителям. 2 Прогнозирование деят ельности , характера и стадий жизненного цикла нов о го продукта : на этой основе принятие решений о размере и характере созд а ваемых под продукт производственных мощностей , оптимальном объеме капиталовложений , методах амортизации специального технологического оборудования , о выборе между покупкой или арендой оборудования , типов и сроках трудовых контрактов для привлекаемых работников , глубине их переквалификации. 3 Определение способов продажи нового продукта : выбор посредников того или иного типа , организация фирменной торговли , продажа через оптово-торговые предприятия. 4 Исследование конъюнктуры рынков ресурсов : материалов , комплектующих изделий , полуфабрикатов , необходимых для производства и продажи нового продукта , с целью выяснения доступности этих ресурс ов , прогнозирование меры стабильности выявленной конъюнктуры , возможного ее ухудшения , удорожания ресурсов. 5 Нахождение субподрядчиков на освоение и поставку требующихся для н о вого продукта комплектующих изделий , оборудования оснастки (при нео б ходимости – изыскание специфических способов стимулирования таких субподрядчиков : включение их в долю , создание совместных предприятий , вхождение с ними в партнерство. 6 Проработка возможных коопераций с конкурентами по поводу разработки и освоения технически сложног о или рискового продукта. 7 Осуществление комплексного анализа затрат , цены , объемов производства и продаж нового продукта с целью планирования оптимальных объемов в ы пуска , продажных цен и контрольных цифр по ценам закупки ресурсов и операционным расходам. 8 Оценка эффективности и планирование инновации как инвестированного проекта (с использованием критериев ценностей инновации , 9норрмоотдачи , срока окупаемости капитальных вложений ). 9 Анализ рисков , определение методов их минимизации и стахования. 10 Выб ор организационной формы создания , освоение и размещение на рынке нового продукта (планирование , бюджетирование и мониторинг и н новационного проекта , внутренний или внешний венчур ). 11 Исследование целесообразности и планирование наиболее адекватных форм пе редачи технологии в процессе создания , освоения , размещения на рынке и поддержание необходимого объема продаж нового продукта (лицензии , трансферты дочерним фирмам , командирование специалистов , выдача либо выполнение заказов на исследование и разработку , н аучно техническое с о трудничество ). Применительно к процессам нововведения (технологии , организации произво д ства и управленческого процесса ) менеджмент инноваций решает аналогичные проблемы и практические задачи с той лишь разницей , что здесь определя ю щим фактором является не только создание новым продуктом нового рынка , а возможно с помощью более производительных технологий в большей мере насытить рынок существующего продукта . Основным в менеджменте иннов а ций выступает , таким образом , подход к инновациям с позиции их рыночной перспективности. В современных условиях резко повысилась роль инновационных стратегий , п о скольку именно нововведения определяют все остальные направления развития фирмы . Это вызывает необходимость освоения специфических инструментов уп равления нововведениями , стимулирование новаторских усилий , поддерж и вание коммуникаций , создание партнерства в сфере нововведений а также в с и стеме «наука-произаодство-сбыт-послепродажное обслуживание» . На первый план выходит необходимость кардинального из менения подходов к использ о ванию кадров , что предусматривает выявление мотивирующих принципов о р ганизационной культуры , поддержание и совершенствование творческой дел о вой атмосферы , создание дееспособных «команд» , поиск и стимулирование творческих людей , а ктивная деятельность которых способствует скорейшему и эффективному внедрению нововведений. К началу 90-х годов зарубежные фирмы накопили большой опыт по организ а ции инновационной деятельности , направленной на стимулирование исслед о ваний и разработок , полу чение новой технологии и продукции и укрепление своих конкурентных позиций . Перед российским предпринимателями стоит з а дача изучения зарубежного опыта и активное применение его на практике с учетом особенностей развития экономики страны. Инновационный про цесс включает различные стадии - исследования и разр а ботки новой технологической идеи , технологии , доведение ее до промышле н ного внедрения , получение нового продукта его коммерциализацию . Все эти этапы предполагают свои методы организации труда , управления , финансир о вания , кадрового обеспечения . Но , что бы обеспечить себе успех , компания должна интегрировать различные звенья в единую цепь . Каждое звено играет важную роль в достижении общей задачи – получении нововведения , а затем новой технологии и изделия. Практика функционирования ведущих компаний развитых стран мира показ ы вает , что их успехи связаны с разработкой целостной системы управления и н новациями . В этих компаниях создана такая инновационная структура и кул ь тура управления , в которой направления те хнологического развития интегрир у ется в общие стратегические планы , политика роста непосредственно связыв а ется с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса . Для них характерна децентрализация управления творч е ской деятельностью и широкое использование принципов мелкого предприн и мательства , основанного на использовании так называемого «рискового» кап и тала – свободных средств фирмы и ее отделений . В настоящее время совершенствование управления нововведениями для бол ь шинства компаний является важным средством поддержания их активности в освоенных областях и экспансии на новых направлениях . Огромное значение для повышения эффективности инноваций имеет комплексное использование новых принципов менеджмента . Основными из них являются : … Создание атмосферы , стимулирующей поиск и освоение новшеств ; … Нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя ; … Определение приоритетных задач инновационной работы исходя из ц е лей и задач фирмы ; … Сокращение числа уровне й в управлении с целью ускорения процесса «исследование – производство – сбыт» ; … Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений , организация работ не по «эстафетному» принципу , а на основе одновр е менного параллельного решения инновацио нных задач. Анализ инновационных систем управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии – с одной стороны , а с другой стороны – структурой , технологией , кадрами и другими параметрами фирмы . В приведенной ни же таблице показана связь между интенсивностью , направлением и масштабами инновационных процессов и общими требовани я ми , предъявляемыми к организации. Влияние нововведений на изменение организационной структуры Интенсивность и масштабы нововведения Соот ветствующие организационные и з менения Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок Разработка продукции мо жет осущест в ляется в рамках существующей орган и зации или в исследовательском подра з делении создается новая проектная гру п па. Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок Существующая организация практически не изменяется . На службу маркетинга возл агается задача изучения нового ры н ка ; может быть образована новая группа сбыта. Новая продукция Освоенная технология Новый рынок Может быть организована группа новой продукции , укомплектованной персон а лом из исследовательского подраздел е ния и службы марке тинга. Новая продукция Новая технология Освоенный рынок Может быть организована группа новой продукции , укомплектованной персон а лом из исследовательского подраздел е ния и производства . В своей работе группа использует помощь служб марк е тинга и сбыта. Нова я продукция Новая технология Новый рынок Новое направление деятельности комп а нии требует совершенно новой орган и зации в форме венчурного или нового подразделения , дополняющего сущ е ствующую организационную структуру. Стратег ия поведения фирмы на рынке может носить наступательный (агре с сивный ) или оборонительный характер . Компания обычно создает свой набор инновационных стратегий , характеризующихся сбалансированным риском . Такой набор включает как рискованные (наступательные ) , так и безопасные (оборонительные ) стратегии. Агрессивная рыночная сратегия означает стремление стать и быть первым ., в е дущим предприятием с точки зрения инноваций в определенном сегменте ры н ка и в определенной области сбыта. Принятие компанией наступател ьной стратегии , направленной а активный п о иск и разработку нововведений как в освоенных , так и новых для нее областях хозяйственной деятельности , требует больших изменений в организационной структуре. Инициаторы инноваций работают в условиях повышенного ри ска , но при уда ч ной реализации нововведений , носящих упреждающий характер , имеют запас экономической прочности , который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции , более низких по сравнению со средними удельных издержек производства. Инновационная восприимчивость предприятия К сожалению , большая часть крупных организаций не отличается инновацио н ной восприимчивостью . Большая часть ярких нововведений , так уж случилось на Западе исторически , была сделана индивид уальными новаторами – предпр и нимателями . Фактически , система индивидуального предпринимательства и с торически доказала , что является наиболее успешной системой удовлетворения новых человеческих потребностей . Политикам нужно постараться понять , п о чему эта си стема так хорошо работает , а также возможности и проблемы и с пользования ее подходов крупными организациями и для решения масштабных проблем будущего. В 1947 – 1948 гг . Говард Хед – авиаконструктор , металловед и увлеченный го р нолыжник начал разработку и исп ытания металлических лыж . Работая в д о машней мастерской , он изготовил несколько пар лыж и попросил професси о нальных лыжников испытать их . Несмотря на их критические замечания и три года поломанных лыж , Хед продолжал настойчиво работать . О нем говорили , как о “фанатике” , “маньяке” . После каждого испытания – и провала – он изм е нял конструкцию лыж , изготавливал несколько пар и передавал их на испыт а ния . Хед продолжал работать в своем доме денно и нощно . У него кончились личные сбережения , а его компания с уста вным фондом в 8000 долларов почти перестала существовать . Дело спасло вливание в нужный момент 60000 долл а ров под 40% доли в компании . Только на седьмой год неудачных конструкций Хед начал получать от своего предприятия некие деньги . Сотни других людей так же старались разработать металлические лыжи , но потерпели неудачу. Лыжи Хеда работали настолько хорошо , что в торговле были прозваны “обма н ками” . На рынке , на котором покупатели привыкли платить за товар не дороже 25 долларов , они шли по 100 долларов и во многом благодаря им возник лы ж ный бум 1950-х годов. В 1935 году бывший химик-органик , патентный поверенный Честер Карлсон работал в патентном отделе компании Mallory. Его раздражали затраты на к о пирование патентов для рассылки третьим лицам и связанные с э тим ошибки. По ночам и выходным Карлсон начал работать дома и в публичной библиотеке над созданием копировального процесса . Он экспериментировал с различными фотоэлектрическими пластинами и черными прилипающими порошками . Раб о тая в арендованной комнате на примитивном оборудовании и имея одного п о мощника , работающего по совместительству , Карлсон получил первое изобр а жение в октябре 1938 года . Имея при себе грубое демонстрационное устро й ство , он отчаянно ходил из фирмы в фирму , прося о поддержке своей разрабо т ки . Но все его отвергли . Никто не смог оценить потенциал процесса , в то время еще не было серьезного копировального бизнеса . К тому времени , Карлсон , по его словам , находился в “отчаянном” финансовом положении , хотя и инвест и ровал в разработку всего 3000 долларов . Наконец , в 1944 году “карманное” о т деление компании Battelle, организованное для спонсорской поддержки новых идей , согласилось профинансировать разработку в обмен на долю потенциал ь ных роялти. В 1947 году , на патент Карлсона наткнулась небольшая фирма Haloid, которая согласилась лицензировать и развивать процесс . Продукция компании не имела сбыта и ее президент Джозеф Уилсон пожелал рискнуть и создать новый р ы нок . Хотя ксерография стала одной из величайших историй успеха всех времен , она начала пр иносить прибыль через 13 – 17 лет после возникновения идеи. Эти и множество других примеров подобного рода ясно демонстрируют , поч е му эта форма предпринимательства является такой эффективность Система позволяет талантливым фанатикам работать над своими иде ями без давления на личность , присущего крупной организации . Для достижения усп е ха , личность должна быть фанатично предана своей идее , что позволяет ей пр е возмочь боль и отчаяние , преодолеть технические и рыночные трудности , вс е гда противостоящие идее . Сис тема позволяет соединить личные качества , во з можности , мотивы , при которых процветают такие люди . Она дает новатору возможность свободно и гибко , без всякой бюрократии , общаться со специал и стами и пользователями. Новатор-предприниматель не связан официальн ыми планами , сетевыми и др у гими графиками . В инновационной сфере прогресс обычно идет рывками , в ы рываясь из клубка задержек и препятствий . Новатор воспринимает хаос пр о цесса разработки и даже наслаждается им . Он не теряет время на то , чтобы ра с сказать о св оих успехах или неудачах совету или комитету , которые не сли ш ком заинтересованы в деле , но ожидают от разработки слишком многого и слишком быстро. Поскольку новатор-предприниматель работает дома , его накладные расходы минимальны . Он и изобретает-то ради то го , чтобы избежать расходов . Вместо долларов , на материалы и оборудование он использует пот . В результате , цена провала невелика и не видна общественности . Хотя количество неудач велико , никто не спрашивает с предпринимателя за провал . Прошлые неудачи не п р е пятствуют будущим успехам , также , как и страх , что такая неудача может быть в невыгодном или обманном свете представлена общественности или акцион е рам. На ранних этапах точная оценка рынка стоит дорого , поэтому доступные оце н ки не только не точны , но мог ут быть и неправильны . Они могут быть непр а вильны в принципе , из-за невозможности оценить потенциал новой технологии , рынок которой еще не существует . Например , первоначальные оценки компь ю тера , ксерографии и металлических лыж были неправильны . Следователь но , рыночные исследования серьезно недооценивают и полностью упускают из в и ду рыночные ниши . Например , лыжи Хеда сначала считались подходящими только для начинающих , ксерография использовалась для изготовления деш е вых литографических оригиналов . Первоначал ьные оценки ксерографии посл е довательно указывают , что в целом может быть продано не более 5000 ксер о графических аппаратов . Рынок компьютеров , в соответствии с аналитическими оценками , ограничивался 30 – 300 ЭВМ , действующими с миллисекундными скоростями , а металлические лыжи считались “плохим и непродаваемым” тов а ром , особенно за 100 долларов. Индивидуальный новатор-предприниматель может удовлетворить собственное стремление к деньгам , достижениям или к признанию и он мотивирован на это . Поскольку он – спец иалист , приверженный своему делу , он оценивает риск ниже , чем любая группа экспертов со стороны . Он не паникует , когда панике поддаются другие . Это очень важно , когда рискуют деньгами по крупнома с штабным проектам. Временные рамки работы изобретателя-предпр инимателя ограничиваются с е мью – пятнадцатью годами . Именно столько времени обычно проходит с м о мента изобретения до финансового успеха . По этой статье изобретатель не в е дет финансового учета . Успех он определяет со времени начала эксплуатации , сохраняя и нтерес и энтузиазм на протяжении всего цикла разработки . Принимая решение , они не полагаются на подробный анализ финансовых пок а зателей . Они оценивают концепцию бизнеса , способности предпринимателя и масштабы открывающихся возможностей , а не финансовые по казатели . Они понимают , что в случае любого нового дела всякие прогнозы являются нето ч ными и поэтому они в большей степени должны доверять своей оценке людей , нежели цифрам. На каждый успех приходятся сотни неудач . Хотя вероятность успеха конкре т ной разраб отки невелика , большое количество аналогичных разработок знач и тельно повышают вероятность удовлетворения любой реальной потребности. В связи с тем , что выживает лишь тот вариант , который может быть продан , изобретатель-предприниматель внимательно следит за рыночными потребн о стями . Он держится возможно ближе к рынку и ухватывает все , что может п о мочь решению его проблемы . Тот факт , что предпринимателю не хватает р е сурсов и то , что он рискует личным материальным благополучием , подталкив а ет изобретательский пр оцесс , усиливает восприимчивость к любым новым р е шениям . Комплекс “не мной изобретено” почти не проявляется . Лояльность предпринимателя – это лояльность к идее и ее успеху , а не к продвижению вверх по служебной лестнице в вертикально интегрированной органи зации. К сожалению , индивидуальный предприниматель практически не в состоянии решить многие крупномасштабные технологические проблемы , с которыми с е годня столкнулось человечество . Но он может оказать помощь в их решении . Поэтому , определяя подходы к соврем енным проблемам , политики должны не только поддерживать в рабочем состоянии систему индивидуального предпр и нимательства , но включать наиболее важные и успешные ее характеристики в любые новые создаваемые институты . Аналогично , крупные организации должны из учать предпринимательский опыт и учитывать в своей работе лу ч шие качества этой замечательной системы. Проблемы крупных организаций Многие крупные организации делают все , чтобы не поощрять инновационную деятельность предпринимателе й . Наиболее общие недостатки крупных орган и заций перечислены ниже : ►'3e Фанатики против организации Описанный выше тип предпринимателя нейтрален по отношению к политике и власти . Он противен , нетерпелив , эгоистичен , а возможно даже и иррационален с точки зрен ия организации . Из-за этого его просто не принимают на работу , а если и принимают , то не продвигают и не поощряют . На него смотрят как на “несерьезного человека” , “раздражителя” или “раскольника” . В организации против него быстро организуется сопротивлени е . Он редко остается до заве р шения своей разработки , чаще , разочаровавшись в крупной организации , он п о кидает ее и действует самостоятельно. ►'3e Ожидание упорядоченной работы Многие в крупной организации ожидают , что технологический прогресс будет идти упоряд оченно . Они настаивают на составлении сетевых графиков , план и ровании , разработке методологии или критериев оценки хода разработки . Когда же , что и следует ожидать , новатор не соблюдает план , считается , что его раб о та неудачна . К работе приступает техническ ая группа , задачей которой является выполнение плана , а не быстрое и дешевое достижение результата . По опред е лению , неправильно идет то , что не предусмотрено планом . Вот почему работ а ет закон Мерфи . По этой же причине проекты постоянно выбиваются из граф и к а , превышают бюджет и вызывают критику в адрес рабочих групп за их “ни з кую отдачу” . Одна организация дошла до того , что обвинила технического р у ководителя в том , что он не сумел получить прибыли от изделий , которые еще не были даже изобретены. ►'3e Чрезмерные затраты Во многих организациях , как только новый технический проект утвержден , он тут же обеспечивается полным штатом сотрудников , материалами , средствами на накладные и другие расходы . Новатор не может снизить свои затраты , зам е нив деньги собственным пот ом . Никого нельзя подстегивать работать всю ночь , потому что всякая спешка ведет к увеличению расходов на оплату сверхуро ч ных . В результате темпы работы замедляются , а начальный этап стоит слишком дорого . Проект быстро становится экономически невыгодным . П о мере роста затрат , он все больше политизируется , а его критика активизируется . В резул ь тате , большая часть действительно новаторской технической работы в таких организациях прячется от руководителей и ведется “подпольно” , под страхом сурового наказания. ►'3e Слишком рано устанавливается жесткий контроль Как только проект утвержден , профессиональные менеджеры начинают соб и рать рыночную информацию в целях выяснения потенциальной отдачи . Они не обращают внимания на тот факт , что проведение должного исследования рынка может обойтись дороже выполнения собственно проекта , а результаты марк е тинга могут оказаться полностью неправильными , вводящими в заблуждение . Хаос или параллельный подход к той же самой цели считаются неприемлем ы ми . Профессиональными управленцами о ни расцениваются как “пустое зан я тие” или “дублирование” . Формализуется конструкторская работа , деятел ь ность по изготовлению модели , приобретению оборудования , подбору специ а листов . В результате время между экспериментами удлиняется , стоимость ка ж дого эксп еримента возрастает , а инновационная производительность падает. ►'3e Риск не поощряется При управлении большинством коммерческих и политических организаций и с пользуется подход “никаких сюрпризов” . Но любое развитие по определению связано с неожиданностями . По дчиненных наказывают , если они не достигают результатов в своей работе , но никого не наказывают за полностью утерянную возможность . Люди , вложившие в потерпевший неудачу проект много усилий , не получают вознаграждения . А если проект приносит большой успех, то те х нические специалисты редко когда становятся миллионерами или получают вознаграждение , сравнимое с тем , которое перепадает на долю посторонних “деятелей”. ►'3e Временной конфликт Как уже говорилось , с момента изобретения до получения прибыли проходит от семи до пятнадцати лет . Если инновации анализировать по стандартным ф и нансовым методикам , то из-за таких сроков , неточной рыночной информации и высоких первоначальных затрат они могут показаться нерентабельными. Многие компании намеренно используют тактик у “сильного ведомого” , позв о ляя другим делать первые шаги в инновационной деятельности . Затем они д е лают рывок , опираясь на свою систему маркетинга , крупномасштабного прои з водства , финансовые возможности , и захватывают уже доказавший свою жи з неспособность рынок . Однако , если такую политику проводит вся отрасль , то у нее есть все шансы так и остаться в хвосте в ущерб национальной торговли. ►'3e Системы управления Система управления большинства компаний построена по финансовому при н ципу . Поскольку трудно измерит ь такие факторы , как качество продукции , имидж , новизна , они не составляют базу для вознаграждения . Производстве н ные подразделения отчитываются , главным образом , за окупаемость капитал о вложений . У них нет особых мотивов предпринимать долговременные начин а н ия или инвестиции . Так как финансовые результаты компании публикуются ежемесячно и ежеквартально , то руководители всех уровней вынуждены огр а ничивать себя краткосрочными мероприятиями . Эта тенденция еще более ус и ливается , если руководителей не наказывают з а недостаточное финансирование важных , но неизмеряемых вещей , таких , например , как подготовка кадров , с о держание предприятия , технические нововведения . Так как руководитель зач а стую меняет свою должность через три-четыре года , то маловероятно , что он будет на прежнем месте , когда проявятся результаты недостаточного финанс и рования. Если действительно из двадцати инновационных проектов выживает лишь один , то как организация может поощрить руководителя , который , инвестируя в инновационные проекты , выигрывает в два раза чаще против указанной но р мы ? Ведь в 90% случаев он все равно проигрывает . Крупные предприятия обычно принимают решения не базе прогнозных данных , а не на основе крит е риев венчурных капиталистов , например , “концепция – люди – (только после этого ) финансы” . И люди , пожелавшие взять на себя риск венчурного капитала , редко переносят финансовый режим крупных организаций . Поэтому те , кто в крупных организациях принимает финансовые решения , редко когда чувствуют себя интуитивно комфортно , когда речь иде т о действительно “венчурном ф и нансировании” . Из-за этих трудностей многие организации стараются центр а лизовать риск , объединяя новые рисковые предприятия в различные группы , например , “группы развития” , “предпринимательские группы” , “группы нового бизнеса” и т.п . Хотя в иных случаях такой подход приводит к успеху , чаще вс е го он терпит неудачу . Основные причины этого состоят в следующем : 1 временные рамки корпорации достаточно узки и не позволяют играть в вероятностные игры , ожидая результатов ; 2 группы , ра зрабатывающие рисковые проекты , комплектуются професс и ональными руководителями , “связанными” своим опытом маркетинга , финансирования и решения технических вопросов , но не владеющими проблемой и лично ей не приверженными ; 3 общая стоимость рисковых предпри ятий (включая накладные расходы ) затрудняет их финансовую оценку и делает их первоочередными объе к тами сокращения средств при решении вопросов экономии в краткосро ч ной перспективе . Крупномасштабные инновации в больших фирмах Неко торые крупные предприятия достигли выдающихся результатов в крупн о масштабных инновациях. ►'3e Сильная мотивация При создании компьютера IBM360, аппарата Xerox 914, разработке синтетич е ской резины и каталитического крекинга в нефтехимии , создании флоат-стекла фирмой Pilkington, а также в работе Bell Telephone Laboratories имела место сильная мотивация . Каждая компания рисковала суммами до миллиардов до л ларов . Однако , добившись успеха , IBM и Xerox завоевали прочные позиции в своих отраслях , нефтехимическая промы шленность могла удовлетворить сро ч ный спрос военного времени , а Bell At&T могла защитить свое монопольное положение , расширить базу доходов , предотвратить устаревание крупнейших в мире частных активов. ►'3e Ясная потребность В названных выше случаях потребно сть была ясна и выражена в технико-экономических характеристиках системы , каждой из важных подсистем и вз а имодействующих подсистем . С самого начала были приняты все меры к тому , чтобы не сформулировать потребности с точки зрения определенных технол о гий или решений. IBM и Bell сначала определили свои потребности с точки зрения “покупател ь ских потребностей” , “функций , подлежащих выполнению” , “архитектуры с и стемы” или характеристики на входе и выходе из “черных ящиков” . Pilkington сразу решила , что его процесс флоат-стекла должен обесценить присутству ю щие на рынке традиционные технологии. ►'3e Многовариантный подход Многовариантный подход использовался как на стадии фундаментальных , так и прикладных исследований . В научно-технических программах крупных корп о раций этот метод служил другим целям : § формирует дух соревновательности между членами каждой рабочей группы программы ; § стимулирует приверженность ученых и специалистов своим программам ; § придает работе дух срочности ; § дисциплинирует ученых , критикующих подходы друг друга ; § поощряет изобретательность и использование в проекте базовых знаний ; § предотвращает необоснованный выбор какого-либо варианта . Окончательный выбор варианта лучше делать как можно позже на основе ан а лиза всей полученной информации. В итоге , многовариантный подход всегда более эффективен . По этой причине почти все крупные компании , реализу ю щие крупномасштабные инновационные проекты , сознательно поощряют п а раллельные разработки. ►'3e Учет мнения потребителей Учет мнения потребителей и у частие последних в проекте обеспечивает соо т ветствие технических условий последним потребностям , а также участие в ра з работке системы людей , которые будут заниматься ее производством , монт а жом , обслуживанием или использованием . Такое участие обеспечивается на всех уровнях организации , а не только на техническом или руководящем . Для стимулирования взаимодействия , рабочие группы размещаются в физической близости от структур НИОКР , производства , маркетинга . Подчас людей выв о зят в места , где они могут легко кон тактировать друг с другом. ►'3e Дисциплина Высокая научно-техническая дисциплина поддерживается за счет подбора в ы сококвалифицированных кадров и назначения лидера , глубоко знающего орг а низационные вопросы работы по программе . Из рабочих групп удаляются н е спос обные сотрудники . Например , Bell Laboratories регулярно проводила выб о рочную проверку деятельности ученых и за десять лет десять из каждых десяти из них были переключены на решение других задач . IBM нацелила своих наиболее талантливых специалистов на решен ие своих 360 программ и сист е матически удаляла из этих программ людей , которые не показывали значимые результаты. ►'3e Сроки Сроки реализации инновационных проектов в вышеназванных фирмах были длиннее , чем в среднем по отрасли . Bell, Xerox и IBM планируют на десятил е тия вперед и их руководители начинают инновационные программы еще тогда , когда производственные линии полностью загружены на семь - десять лет вп е ред. ►'3e Энтузиасты Важные разработки доверяются энтузиастам . Винсент Ларсон – председатель IBM – сфор мировал свой стиль работы в компании в ее инновационный период . Он поощрял рабочие группы разрабатывать изделия , которые по своим хара к теристикам намного превосходят изделия конкурентов . Трудно было найти в IBM инновацию , появившуюся на плановой основе , а не в результате этого с о ревнования. Алистер Пилкингтон , возглавлявший работы по созданию флоат-стекла , ныне занимает пост председателя компании Pilkington Brothers и является первым лицом , находящимся вне прямой связи с основателями . Bell Labs вырастила со бственную плеяду Нобелевских лауреатов (Шэннон , Шокли и Пайерс ). Ка ж дая фирма нашла способ поощрения таких энтузиастов иногда даже за большой вклад в проекты , которые потерпели неудачу на рынке. ►'3e Поддержка рискованных начинаний на уровне высокого руководс тва Для того , чтобы некоторые крупномасштабные инновации увенчались успехом , руководители высшего звена должны быть готовы к риску . Руководители IBM Ватсон и Ларсон стояли за разработкой проекта 360 и в решающие моменты поддерживали связь как с разработчи ками , так и с потенциальными покупат е лями . Pilkington организовала на уровне директората специальный стратегич е ский комитет для координации работ по внедрению технологии флоат-стекла. ►'3e Творчество и высокая мораль Высокоэффективным инновационным проектам присущи следующие общие черты : § цели проекта ясны всем ; § все участники проекта считают цели достойными . Высокая мораль проявляется тогда , когда все члены группы разделяют общую цель . Лозунг “получить как можно большую прибыль” редко когда способств у ет появлению высокой морали в крупных организациях . Создание технического новшества вызывает энтузиазм . Например , в компании Pilkington “люди раб о тали буквально до тех пор , пока не падали от изнеможения , а затем продолжали работу” . Они поступали так , потому ч то видели в своем инновационном прое к те нечто возбуждающее , вызывающее , способное превратить городок Сан-Хелен в “творческий центр отрасли” . Успешным программам присущ пыл при решении проблем , способность действительно изобретать , создавать нечто н о вое и н ужное . Достойные цели стимулируют людей смотреть за пределы ос у ществимого - на возможное. Стратегии крупных организаций Крупные организации могут разработать реальные стратегии , направленные на решение стоящих перед ними крупномас штабных проблем . Процесс должен начинаться на самой верхушке организации . Многие крупные предприятия Америки возглавляют смелые и дальновидные люди . У них настолько большой авторитет , что если бы они пожелали рискнуть , они бы убедили и финансовое и журнал и стское сообщество в том , что их случай следует освещать положител ь но. Отличным примером служит ответ General Motors на “разукрупнение” . Несмо т ря на негативный результат с точки зрения финансовых рычагов и отчетности , этот процесс полезен для компании . В ко нце концов реальной наградой за пр о считанные будущие доходы служит положительный коэффициент затр а ты /результаты . Более того , имея ясные взгляды на будущее , организациям легче привлечь ценные кадры , которые готовы решать серьезные проблемы и жел а ющих внести вклад в предпринимательские усилия таких компаний , как IBM, Xerox, Pilkington, Intel, Control Data или Texas Instruments в свои самые плод о творные годы . Однако видение проблемы должны еще поддержано практич е скими шагами , стимулирующими изобретательство и предпринимательство во всей организации. a Концепция неограниченного финансирования Управленческий подход – это планово-бюджетный подход управленца , в ра с поряжении которого находятся ограниченные ресурсы . У венчурных капитал и стов другой подход – финансовые ресурсы безграничны . Они просто ищут идеи или возможности для бизнеса , в который стоило бы вкладывать свои средства. Даже при большом финансовом дефиците , такие способные люди как Джин Амдал или Сеймур Крей сумели быстро найти поддержку для своих начинани й , в которых они были настоящими экспертами . Точно так же и корпорации могут реализовать подход “неограниченного финансирования” и принять меры к пр и влечению капитала со стороны , если это необходимо для поддержки стоящих идей . Реальная же задача состоит в том , чтобы побудить организацию генер и ровать высококачественные идеи , направленные на достижение своих целей и удовлетворение рыночных потребностей. a Планирование возможностей Для выполнения этой задачи весь процесс планирования должен быть превр а щен из п роцесса “распределения ресурсов” в процесс “поиска возможностей” . Предприятие может сначала очень широко определить круг своих интересов и целей . Затем оно может организовать сбор и оценку предложений и сделать это так же , как делают венчурные (рисковые ) к апиталисты : сначала на концепт у альном уровне , затем посредством всесторонней оценки личности или кома н ды , которая разрабатывает идею . Наконец , рассмотреть возможность поддер ж ки успешной концепции со стороны компании . Подробный финансовый анализ проводится только тогда , когда анализ концепции показывает , что в ее основе лежит идея с высоким потенциалом реализации . После этого происходит ра с пределение ресурсов между инновациями , которые составляют “совокупный портфель”. Например , организация может защитить се бя , инвестируя основную часть св о их ресурсов в традиционные , мало рискованные , доходные начинания . Но со стратегической точки зрения , часть своего портфеля она может инвестировать в долгосрочные , высокорисковые начинания , чтобы получить выгоду от новых кон цепций. a Планирование портфеля Многие компании признали , что такое планирование портфеля является эффе к тивным средством прорыва за горизонт краткосрочного планирования и за пр е делы безрисковой нормальной системы управления . Кратко говоря , общая стратегия компании типа – “продукция – бизнес” разбивается на несколько ударных частей . Каждая из последних определяется как координируемая “ми с сия” , распределяемая между несколькими группами или подразделениями. Например , для разработки продукции нового поколения мо жет потребоваться поддержка отдела маркетинга , производственного , конструкторского , научно-исследовательского и других подразделений . На рисунке 1 показано , как , в с о ответствии с “целями миссии” может быть скоординировано планирование в каждом отдельном по дразделении. Рисунок 1. Координация для достижения целей миссий Планирование в пределах каждого функционального отдела должно обеспеч и вать каждую миссию доста точными ресурсами и способствовать координации деятельности между отделами . Некоторые миссии могут иметь для тех или иных отделов или функциональных групп малое значение , тем не менее они могут быть решающими для всего проекта (например , вопросы охраны ок р у жающей среды ). Иными словами , в рамках общей стратегии , потребности ва ж ных миссий могут быть намного важнее финансовых показателей конкретной функции или проектной группы. В противном случае все внимание организации будет сосредоточено на “тек у щем произво дстве” . Долгосрочная деятельность , направленная на развитие и рос , будет размываться , угрожая будущему организации . Компоненты для портфеля миссий определяются стратегическими элементами . Они могут се г ментироваться по таким критериям , как , например , срок о купаемости , катег о рия риска , жизненный цикл продукта , поддержка продукции или географич е ской области , или другими критериями , соответствующими стратегии. a Система управления Ясно , что система управления должна быть способна снимать показатели вдоль всей л инии миссии . Внутри каждой миссии проекты можно ранжировать по финансовым показателям . Однако система управления должна подчиняться стратегии . Она должна обеспечивать достижение всех важных целей предпри я тия , а не только лишь целей сиюминутной прибыльности . Это можно обесп е чить при должной заботе. a Система мотивации Система мотивации должна поощрять за продвижение к поставленным целям . В большинстве корпораций и государственных лабораторий система мотивации научно-технического персонала быстро превращается в количество опублик о ванных материалов , увеличение бюджетного финансирования и “проведение исследований” . В таких организациях редко когда технические предпринимат е ли становятся миллионерами или добиваются других символов успеха . Лишь немногие концерны по няли , что они должны щедро поощрять людей , возгла в ляющих подразделения , ответственные за развитие или людей , которые всегда добиваются развития подобных предприятий . Таким же образом , некоторые крупные предприятия признают и вознаграждают технических специ алистов , пусть даже с опозданием . Хотя такие вознаграждения бывает трудно организ о вать , они имеют стимулирующий эффект. a Мозговой штурм Многие компании убедились , что хороший способ стимулировать инновацио н ную деятельность состоит в том , чтобы собрать в о пределенном месте группу талантливых инженеров , специалистов , модельщиков , чтобы они работали со в местно , находясь в неформальной обстановке . Такую схему применяли Крей в Control Data, Пилкингтон для разработки флоат-стекла , Келли Джонсон в Lockheed и др . . Такой подход ориентирует группу на выполнение задачи , а не на имитацию творческой деятельности . Он ускоряет работу , увеличивает кол и чество экспериментов и подвигает инженерно-технический и производстве н ный персонал к совместной и равноправной работе. a Яс ность цели Организации предстоит нанять людей с необходимыми предпринимательскими и изобретательскими качествами . При подборе таких кадров обычно много времени уделяется изучению профессиональной биографии , публикациям и техническим знаниям . При этом часто пренебрегают таким качеством , как сп о собностью кандидата действительно что-то изобрести и добиться внедрения. Организация должна ясно показать , что ее главная цель – инновационная де я тельность и указать направление , в котором должна эта деятельность идти. Ц е ли должны быть привлекательными и стимулировать технических специал и стов , а организация должна обеспечить : 1 Участие сотрудников в разработке цели . 2 Учет их технических предложений . 3 Оценку и поощрение за продвижение к цели . Чем лучше люди будут по нимать цели и отождествлять себя с ними , тем бол ь ше вероятность того , что они будут работать производительно и добиваться нужных результатов. a Хотя бы небольшая победа Наконец , руководители должны позволять реализовывать достаточно большое количество прое ктов с учетом длительных сроков их реализации и коэффиц и ента выживаемости 1 из 20. Для начала , предпринимательским управленцам можно заниматься проектами с малым риском , что позволит приобрести уверенность в собственных силах . П о сле того , как несколько пре дпринимательских проектов достигнут успеха рук о водители почувствуют себя комфортно и будут охотнее идти на реализацию рисковых проектов , далеких от традиционных подходов . Тогда-то и будут пр о цветать инновации . Планирование инновационной поли тики Инновационная политика - это своеобразная программа , устанавливающая оч е редность внедрения инноваций в зависимости от имеющихся ресурсов и п о ставленных задач . Целью инновационной политики является обеспечение с о гласованности качественных и количественных связей всех элементов иннов а ционной деятельности . При разработке инновационной политики широко и с пользуют экономико-математические модели . Успешно реализуемая инновац и онная политика обеспечивает постоянную связь между всеми этапами ос у щест вления инноваций и согласует действия служб предприятия , непосре д ственно участвующих в инновационном процессе (службы НИОКР , маркети н га , производственного отдела , финансовых служб ). Необходимыми условиями эффективного управления инновационной деятельностью являются : создание благоприятной обстановки , стимулирующей поиск и освоение но в шеств , которые рассматривают как необходимый процесс . Стимулирование с о трудников инновационных подразделений должно учитывать экономические особенности инновационного процесса (большой риск , длительный период з а паздывания результата по отношению к затратам , крупное вознаграждение в случае успеха ). Стимулирование может включать в себя долю в будущих пр и былях , руководство соответствующим новым подразделением , возникшим в р е зульта те успешной инновации . Неудачная инновация не влечет за собой сан к ций по отношению к сотрудникам ; определение приоритетных направлений инновационной деятельности в соо т ветствии с установками стратегического плана , причем ведущая роль в орган и зации инноваци и принадлежит высшему руководству ; нацеливание всей инновационной деятельности на нужды рынка ; реорганизация системы управления предприятием с учетом развития инновац и онных структур . При всем положительном значении диверсификации предпр и ятию нецелесообразн о слишком далеко выходить за рамки своей сферы де я тельности , ограничиваясь той областью , в которой оно имеет экспертные зн а ния . Если инновации слишком отличны от сферы деятельности предприятия , то следует создавать дочерние инновационные структуры ; увеличе ние скорости реакции предприятия на требования рынка. На рис .4 представлена схема разработки инновационной политики на предпр и ятии. При планировании инно вационной политики следует учитывать следующие факторы : q сложность нового продукта , обусловленную технологией , которая знач и тельно влияет на технико-экономические показатели производства ; q необходимость учета финансовых потерь (прибыли и т.п .) в переходн ый производственный период и проведение поиска дополнительных исто ч ников финансирования ; q умение определять ожидаемые количественные потери при организации производства нового изделия в связи с недогрузкой производственных мощностей при отработке технолог ических процессов и неполного и с пользования оборудования из-за недостаточной его надежности и т.д . с целью принятия мер для более эффективного их использования ; q изменение конструкторско-технологической документации в процессе перехода на производство нов ого ассортимента продукции , что в опред е ленной степени влияет на сроки и затраты подготовки производства ; q динамичное изменение удельного потребления материальных и трудовых ресурсов и , как следствие , себестоимости в период развертывания выпу с ка новых вид ов продукции по мере освоения технологии , что значительно осложняет планирование производства ; q необходимость учета в период обновления времени адаптации произво д ства к новым технологическим процессам и скорости приобретения р а ботниками предприятия навыко в работы при выполнении операций. Механизм разработки инновационной политики включают в себя ряд посл е довательных этапов . Наиболее существенными из них являются : ь исследование спроса на продукцию предприятия , определение е м кости рынка и перспектив его раз вития ; ь исследование рынков необходимых ресурсов ; ь планирование и организация инновационной деятельности ; ь кадровое обеспечение инновационной деятельности ; ь комплексный анализ эффективности внедрения нововведений и связанных с ними рисков. Основная цел ь планирования инновационной политики - объединение всех участников проекта на выполнение комплекса работ для достижения конечного результата . Поскольку инновационная деятельность значительно отличается от серийного производства , традиционные приемы планир ования не могут обе с печить корректных показателей за плановый и фактический периоды . Поэтому при планировании инновационной политики используют как общие подходы к планированию , так и специфичные для инновационной деятельности принц и пы : ь целеполагания , ко гда определяют не только главную цель , но и набор подцелей , а принимаемые решения оценивают с точки зрения их опт и мального сочетания ; ь системности , при котором инновационный процесс рассматривают как сложную динамическую систему , включающую в себя взаимос вязанные элементы . Это дает возможность описывать инновационный процесс с помощью динамических экономико-математических моделей ; ь неопределенности , учитывающие систематические и случайные факт о ры , которые воздействуют на процесс , причем игнорирование случ айных факторов снижает достоверность анализа ; ь адаптивности , предполагающей возможность предприятия воспринять то или иное нововведение ; ь прочности , предполагающий учет не только повышенных норм потре б ления различных ресурсов в процессе инновационной дея тельности , но и создание страхового запаса участвующих в процессе ресурсов на случай возникновения непредвиденной ситуации. В процессе планирования и организации инновационной деятельности пров о дят оценку жизнеспособности проекта , которая включает следующи е виды анализа : технический , коммерческий , финансовый , экологический , орг а низационный , социальный , экономический . Для каждого вида анализа ра з рабатывают отдельную методику и определяют объем необходимой информ а ции. Практика инновационного менеджмента свиде тельствует , что эффективное планирование инновационной политики возможно при соблюдении следующих условий : ы товар должен быть дифференцирован , т.е . быть уникальным в своем роде , приносящим потребителю дополнительные преимущества ; ы сильная маркетинговая о риентация - направленность нововведений на рынок и клиентов ; ы глобальная концентрация товара - замысел и разработка нового товара с с а мого начала должны предполагать ориентацию выхода на мировой рынок ; ы интенсивный первичный анализ - еще до начала разраб отки должно быть проведено тщательное и углубленное технико-экономическое обоснование и соответственно под это выделены финансовые и кадровые ресурсы ; ы точная формулировка концепции - перечень конкретных задач , выбор цел е вого рынка ; ы структурированный пл ан освоения - переход от стратегического маркетинга к плану операционного маркетинга (цены , план сбыта ); ы межфункциональная координация - совмещение действий всех служб пр о мышленного предприятия на достижение поставленной цели ; ы поддержка руководства - в место прямого вмешательства нужна специальная структура поддержки инновационной политики , ресурсы и правильное вид е ние процесса ; ы использование синергии (эффекта коммуникации ), выражающейся в пол у чении дополнительного эффекта процесса в целом по сравнению с суммой эффектов его отдельных элементов ; ы привлекательность рынков - этот фактор способствует успеху , но не может компенсировать слабые стороны процесса ; ы предварительный отбор - успех и провал можно предвидеть , ибо процедуры предварительной оценки по зволяют избежать последствий некорректных решений ; ы контроль за ходом разработки ; ы доступ к ресурсам - для успеха проекта необходимо располагать кадровыми и финансовыми ресурсами , которые нужно рассматривать как инвестиции , а не издержки ; ы роль фактора времени - источник конкурентного преимущества - быстрый приход на рынок , но не в ущерб качеству ; ы многоступенчатость процедуры - разработка должна вестись по календарн о му графику. Технология управления инновационным процессом Ин новационный проект - как частный случай широко распространенного на практике инвестиционного проекта представляет собой комплекс мероприятий , направленных на реализацию инновации . Разработке инновационного проекта предшествуют : ы сбор и систематизация инфо рмации о технических новинках и тенденциях на рынках , пожеланиях покупателей ; ы анализ возможностей предприятия по разработке и освоению потенциал ь ных продуктов , оценка риска ; ы отбор изученных идей . Первым этапом создания инновационного проекта являются н аучно-исследовательские работы (НИР ). Предпосылкой эффективности НИР служат правильно выбранные направления научных исследований , соответствие этих направлений специализации научных подразделений , занимающихся такими исследованиями . Содержание НИР и стади и их проведения целиком зависят от особенностей решаемой задачи . Но в любом случае НИР включает как фунд а ментальные , так и прикладные исследования . Фундаментальные исследования финансирует , в основном , государство , а прикладные разработки - частные фирмы. О сновные стадии проведения НИР следующие : разработка технического здания (ТЗ ) , в котором определяют цели и задачи работы , обосновывают технологию получения новой продукции с использов а нием литературных данных и собственных экспертных знаний предприятия-разр аботчика . Это обоснование важно для правильного выбора направления и с следований и решения инженерных задач по производству новой продукции . ТЗ - обязательный документ для начала НИР . Он согласуется с заказчиком ; теоретические исследования , а также эксперим ент , который может быть п о ставлен в лабораторных условиях и /или смоделирован численно с использов а нием математических моделей ; выдача рекомендаций для проведения опытно-конструкторских работ (ОКР ). НИР выполняют в научно-исследовательских подразделениях пр едприятия и /или научно-исследовательских институтах , инжиниринговых компаниях , высших учебных заведениях , некоммерческих организациях . Со сторонними исполнителями для выполнения этих работ предприятия заключают договора . Оптимальная постановка НИР предпол а гает поиск решения инновационной з а дачи среди множества вариантов . Обеспечить это можно проведением альте р нативных исследований разными исполнителями . В результате выполнения НИР определяют количественные показатели разрабатываемой инновационной технологии , которые служат базой для выработки технического задания на опытно-конструкторские работы. Вторым этапом разработки инновационного проекта является проведение ОКР , основные стадии которых следующие : ы разработка конструкторской документации ; ы проектирова ние и создание опытной установки , производство опытной па р тии продукции ; ы разработка технологического регламента и определение технико-экономических показателей разрабатываемой технологии. ОКР - наиболее капиталоемкие разработки , финансирование которых пр имерно на 95 % осуществляется частными компаниями. НИОКР являются центральными звеном инновационного процесса . От того , насколько успешно научно-технические подразделения проводят эти работы , в решающей степени зависит успех инновации . Однако , как показыва ет практика , частное финансирование составляет лишь очень небольшую часть затрат , нео б ходимых для фундаментальных и долгосрочных прикладных исследований , что вызывает необходимость их поддержки со стороны государства . На рис .5 приведена схема государствен ной поддержки инновационной де я тельности . Государство стимулирует развитие инновационных процессов путем пред о ставления кредита на льготных условиях через специальные правительственные инвестиционные фонды , протекционистской политики по отношению к пе р спективным восходящим отраслям , поддержки некоммерческих исследовател ь ских институтов и кооперирование компаний в целях научных исследований с освобождением их от уплаты налогов. Третий этап разработки инновационного проекта - подготовка производства и выход на мощность , т.е . постановка продукции на производство , что включает мероприятия по организации выпуска нового изделия или освоенного другим и предприятиями. Подготовка производства включает в себя пуск и проверку технологического оборудования , запуск в производство установочной серии , проведение квал и фикационных испытаний изделий установочной серии , доработка и коррект и ровка технологической и другой документации . Установочная серия или первая промышленная партия изделий выпускается в целях проверки способности данного производства обеспечить промышленный выпуск продукции , соотве т ствующей требованиям научно-технической документации и потребителе й . Образцы установочной партии , прошедшие приемо-сдаточные и квалификац и онные испытания , могут быть представлены на рынке новшеств (участие в р е кламной компании , демонстрация на выставках , в торговых центрах и т.п .). П о сле завершения работ по подготовке пр оизводства происходит выход на мо щ ность. Все вышеназванные этапы инновационного проекта называются предпроизво д ственными , на них формируют изделие , его качество , технический уровень , прогрессивность. Четвертый этап инновационного проекта - производство соз данной продукции в соответствии с портфелем заказов. Пятый этап - эксплуатация (для изделий длительного пользования ) или п о требление (для сырья , топлива и т.п .) заказчиком. Взаимоотношения между производителем и потребителем определяет договор на поставку. Рис . 5. Государственные меры воздействия на инновационную деятельность Предприятия , которые наряду с традиционной осуществляют и инновационную деятельность , имеют возможность выбрать наиболее подходящую форму ре а лизации инновационных проектов. Существуют два направления организации эффективного управления иннов а ционным процессом : интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный пр о цесс , изменение структуры всех уровней управления и координация связей между ними по вертикали и горизонтали. Такие центростремительные тенде н ции возникают при необходимости консолидации ресурсов предприятия для выполнения конкретной крупномасштабной задачи ; выделение управления инновационными процессами в самостоятельный об ъ ект управления , т.е . обособление иннов ационных структур от подразделений , выполняющих традиционные функции. На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них . При этом крупные передовые западные компании часто проводят реорганизацию своего научно-производственного комплекса , к оторая является реакцией пре д приятия на перемену условий на рынке , и представляет собой перегруппировку ресурсов для решения возникающих задач . Оптимизация организационной структуры предприятия для осуществления инновационного процесса является одной из ва жнейших задач высшего руководства. Для разработки и производства инновации , как правило , создают специальные подразделения , действующие подобно независимой фирме , т.е . самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор , пока динамично растут объем продаж и прибыль . Если рост замедляется , то проводят реорганизацию : слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры , в т.ч . деление на более мелкие самостоятельные звенья . Если сразу у нескольких подразделени й одновременно возникают общие нау ч но-технические затруднения , то целесообразно создание специального звена для их преодоления . В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений , создают так называемую “зонтичную” группу , которая к у рир ует оба подразделения одновременно . Если противоречия затрагивают н е сколько подразделений , то они реорганизуются. В рамках предприятия возможен ряд организационных форм управления инн о вационным процессом , которые доказали свою эффективность : ы советы , коми теты , рабочие группы по разработке технической политики , к о торые готовят предположения для руководства предприятия по стратегич е ским направлениям инновационного процесса ; ы отделения и центральные службы развития новых продуктов , которые коо р динируют иннов ационную деятельность , согласуют цели и направления те х нического развития , контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение ; ы проектно-целевые группы , выполняющие научные исследования и разрабо т ку новой продукции от идеи до серийного произво дства . Их создают в кач е стве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия . Как правило , такие группы действуют на временной основе , хотя бывают и постоянные группы . В случае успешного внедрения иннов а ции такие группы зачастую с тановятся ядром новых дочерних предприятий . Как показывает зарубежный опыт , именно проектно-целевые группы явл я ются основной формой организации инновационного процесса ; ы отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - трад и ционные подразд еления , создающие новую продукцию . В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей ; ы центры развития , задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж . Такие подразделения являются хозя й ственно самостоятельными . Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке ; ы венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций , либо как самостоятельные предприятия . Он и разраб а тывают и внедряют научно-технические идеи , связанные с повышенным коммерческим риском , который в случае успеха компенсируется значител ь ной прибылью ; ы специальные инновационные фонды , создаваемые из прибыли для стимул и рования внедрения инноваций . Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов , средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые ), в которых заинтересовано предприятие ; ы аналитические группы , включающие в свой состав управляющих , исслед о вателей и сотру дников функциональных отделов . Они прогнозируют разв и тие технологии , анализируют тематику исследований , перспективные идеи и т.д. Характерной тенденцией развития инновационной деятельности является поиск предприятиями интеграционных связей друг с другом . Э то обусловлено деф и цитом финансовых средств , дороговизной кредитов , усложнением и удорож а нием научно-исследовательских работ , снижением продолжительности жи з ненного цикла продукта , необходимостью комплексного использования ра з личных технологий . Поэтому коо перация между предприятиями для осущест в ления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной , чем её внутрифирменная организация . Такая кооперация возможна в рамках : 1 отраслевых институтов , создаваемых компаниями на паевых началах ; 2 иннов ационных центров , возникающих на базе объединения ун и верситетов и компаний , а в качестве головной организации , как правило , выступает небольшая специализированная фирма ; 3 финансово-промышленных групп (ФПГ ), холдингов и других крупных объединений. В соврем енных условиях успешному научно-техническому развитию спосо б ствует интеграция предприятий в ФПГ , холдинговые структуры и т.п ., где связи строятся по горизонтальному (отраслевому ), вертикальному (межотраслевому ), смешанному (горизонтальному плюс вертикально му ) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения ) типам . Как правило , динамично развивающи е ся ФПГ включают специализированные инновационные структуры , такие как научно-исследовательские технологические центры , лаборатории и т.д . ФПГ , осуществляющие лидирующую стратегию , имеют в своем составе венчурные структуры . Благодаря этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников , зан и мающихся традиционной деятельностью. Хозяйственная практика пок азывает , что размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса . Как крупные , так и мелкие пре д приятия обладают специфическими преимуществами , которые проявляются в конкретной ситуации . Преимущества крупных предприятий : наличие б ольших материальных , финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений ; возможность проведения многоцелевых исследований , при которых объедин я ются усилия специалистов в различных областях знаний ; возможность параллельной р азработки нескольких нововведений и выбора о п тимального варианта из нескольких разрабатываемых ; меньшая вероятность банкротств в случае неудачи некоторых инноваций. Роль мелких предприятий в разработке инноваций также велика , когда ново в ведения не требуют значительных ресурсов . Преимущества мелких предпри я тий : возможность быстрого переключения на оригинальные работы , мобильность и нетрадиционные подходы ; возможность деятельности в тех областях , где крупным предприятиям резул ь таты представляются неперспектив ными , ограниченными или слишком риск о ванными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха ; фактическое отсутствие бюрократического руководства. Необходимость поиска принципиально новых подходов в сочетании с требов а ниями быстрого и гибкого внедрени я результатов в производство , доведение их до рынка способствуют объединению преимуществ крупных и мелких пре д приятий : покупка крупными предприятиями лицензий , предоставление ссуд , приобретение акций или поглощение компаний , освоивших новый продукт или тех нологию , привлечение мелких высокотехнологичных предприятий в кач е стве поставщиков и субподрядчиков. Техническое развитие предприятия Техническое развитие предприятия - процесс формирования и совершенствов а ние технико-технологичес кой базы предприятия , ориентированный на коне ч ные результаты его хозяйственной деятельности за счет технико-технологических нововведений. Целями технико-технологических инноваций являются : снижение конструктивно-технологической сложности выпускаемых издели й за счет конструктивных новшеств ; - снижение материалоемкости изделий за счет применения новых материалов ; - комплексная механизация и автоматизация технологических процессов ; - применение робототехники , манипуляторов и гибких автоматизированных с и стем ; - снижение технологической трудоемкости изделий и затрат ручного труда за счет повышения технического уровня и качества технологической оснастки , инструментов , приспособлений , научной организации труда ; - комплексная автоматизация и регулирование проц е ссов управления произво д ством на основе электроники и компьютерной техники и т.д. Развитие технико-технологической базы осуществляется за счет модернизации оборудования , технического перевооружения , реконструкции и расширения , нового строительства. Выбор конкретного направления технического развития предприятия пров о дится на основе результатов диагностического анализа и оценки технико-организационного уровня производства . Основные показатели этой оценки : - степень охвата рабочих механизированным и автома тизированным трудом ; - техническая оснащенность труда (фондовооруженность труда и энерговоор у женность труда ); - доля новых технологий в объеме или трудоемкости продукции ; - средний возраст применяемых технологических процессов ; - коэффициент использова ния сырья и материалов (выход готовой продукции из единицы сырья ); - мощность (производительность ) оборудования ; - удельный вес прогрессивного оборудования в общем его парке ; - средний срок эксплуатации оборудования ; - коэффициент физического износа о б орудования ; - доля технически и экономически устаревшего оборудования в общей его чи с ленности ; - коэффициент технологической оснащенности производства (количество пр и мененных приспособлений , оснастки и инструмента в расчете на одно рабочее место в основн ом производстве ); - степень утилизации отходов производства и др. Управление техническим развитием предприятия должно включать : установл е ние целей и выявление их приоритетов ; выбор направлений технического ра з вития ; оценку эффективности возможных вариант ов решений ; составление программы технического развития ; корректировка плана и контроль за выпо л нением предусмотренных программой мер. Организационный прогресс на предприятии Организационный прогресс выражается в совершенствован ии действующих и применении новых методов и форм организации производства и труда , элеме н тов хозяйственного механизма. Для осуществления производственного процесса необходимо его материально-техническое обеспечение и соответствующая организация - правильн ое и э ф фективное соединение живого труда (работников ) с вещественными элемент а ми производства (орудиями и предметами труда ). Организация труда представляет собой систему мероприятий , направленных на наиболее рациональное использование рабочей силы в произ водстве. Соединение участников трудового процесса обеспечивается разными формами разделения и кооперации труда , организацией обслуживания рабочих мест , установлением рациональных режимов труда и отдыха. Основными направлениями организационного прогресса я вляются : 1 совершенствование организации производства (усиление непрерывности и гибкости производства , согласованности в продолжительности и произв о дительности всех взаимосвязанных подразделений производства , рацион а лизация организации потока и использова ния средств производства и т.п .); 2 улучшение организации труда (внедрение комплекса мероприятий , осн о ванных на достижениях науки и передового опыта , которые дают возмо ж ность наилучшим образом соединить технику и людей в производственном процессе , эффекти внее использовать материальные и трудовые ресурсы , позволяют повысить производительность труда , улучшить условия труда , сделать его более содержательным и привлекательным ); 3 рационализация элементов хозяйственного механизма (системы управл е ния , планирова ния и прогнозирования , финансирования , материального стимулирования , материально-технического обеспечения , научно-технического обслуживания производства ), переход предприятия на рыно ч ные экономические отношения с государством и другими контрагентами. Осно вными современными тенденциями организационного прогресса также являются : ускорение темпов развития отдельных общественных форм орган и зации производства (деконцентрации , кооперирования , конверсии , диверсиф и кации ), углубление мотивации труда , развитие колле ктивной формы организ а ции и оплаты труда. Оценка эффективности инноваций Основным обобщающим показателем экономической эффективности технико-технологических нововведений является показатель экономического эффекта . В нем находят о тражение частные показатели эффективности : производител ь ность труда , фондоотдача , материало - и энергоемкость , показатели техническ о го уровня производства , качество продукции и др. Показатель экономического эффекта от реализации нововведений определяется к ак превышение стоимостной оценки результатов над стоимостной оценкой с о вокупных затрат ресурсов за весь период осуществления мероприятий. При расчетах экономического эффекта в первую очередь должен соблюдаться народнохозяйственный подход , т.е . должны учит ываться результаты не только по месту применения технико-технологических нововведений , но и в смежных отраслях с позицией их влияния на конечные показатели развития экономики страны. Затем рассчитывается внутрихозяйственный (коммерческий ) экономический эф фект на отдельных стадиях воспроизводственного цикла : научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР ), освоения , пр о изводства и использования результатов нововведений . Он позволяет оценить эффективность определенных инноваций в отдельных на учно-исследовательских организациях , предприятиях-производителях и предприят и ях-потребителях. Экономический эффект (Э ) определяется как разница между результатами (продукцией , работой , услугами в стоимостной оценке - Р ) и затратами на их достижение (З ) за определенный расчетный период : Э = Р - З . Под затратами понимается вся совокупность израсходованных для достижения эффекта ресурсов (или отдельных их видов ). В масштабе национальной экон о мики затратами является совокупность капитальных вложений , оборотны х фондов и живого труда (заработная плата ). Для отрасли , объединения , пре д приятия затраты выступают в виде себестоимости или производственных фо н дов. При расчетах экономического эффекта необходимо учитывать фактор времени путем приведения разновременных з атрат и результатов к одному (единому ) моменту времени , т.е . расчетному году tp. Коэффициент приведения разновременных затрат и результатов к расчетному году рассчитывается по формуле : где t - год , затраты и результаты которого приводятся к расчетному году ; E - норматив приведения , равный процентной ставке. При оценке эффективности организационных инноваций их подразделяют на две группы : ы нововведения , требующие определенных дополнительных одновременных затрат (капитальных вложений ); ы нововведения , не требующие дополнительных инвестиций. Эффективность первой группы организационных нововведений рассчитывается так же , как и технико-технологических . Оценка эффективности беззатратных нововведений осуществляется на основе исчисления экономии текущих затрат , вызванной осуществлением таких организационных инноваций. При определении эффективности нововведений необходимо также учи тывать социальные и экологические результаты (безопасность объектов инноваций ). Личность инноватора Инновационный менеджмент , с точки зрения соционики , следует рассматр и вать с двух сторон : с одной стороны , необходимо наличие рук оводителей , сп о собных осуществлять и направлять инновационную политику , с другой - пе р сонал , обладающий достаточной профессиональной компетентностью и уро в нем мотивации . В соционике рассматривается 16 основных типов интеллекта (социотипов ). Соционика не ра ссматривает индивидуальные психологические характеристики человека , которые в пределах одного социотипа могут быть с а мые разные , но все это многообразие индивидуальностей имеет общую и об ъ единяющую основу - тип интеллекта. Инновационными способностями (спо собностями к созданию новшеств , в принципе , обладают все социотипы . Потому что нет хороших или плохих типов интеллекта , они все равноценны и все обладают как преимуществами, так и недостатками , но - разными . Вопрос лишь в том , какими именно преим у ществами обладает данный социотип и в каких профессиональных областях лучше всего их реализует . Если конкретный человек на конкретном месте не блещет способностями , то это может быть и потому , что он занимается не св о им делом , так как каждому типу интеллекта соотве тствует тип задач , с котор ы ми он лучше всего справляется. Инновационные способности могут реализовываться как в виде теоретических разработок и схем , так и в виде рационализации и усовершенствования уже имеющихся разработок и конструкций . Эти два вида новш еств требуют разли ч ных интеллектуальных умений . Для того чтобы изобрести нечто новое и нео р динарное (например , теорию относительности Эйнштейна ), необходимо уметь видеть скрытые возможности объектов , уметь учитывать и анализировать мн о жество обстоятельств, на первый взгляд ничем не связанных , уметь прогноз и ровать развитие ситуации и даже уметь , вопреки общественному мнению , з а ниматься тем , во что никто не верит . Достаточно вспомнить , что великие о т крытия не всегда оценивались современниками , а их авторы даж е подвергались гонениям . В соционике типы , обладающие такими качествами , называются и н туитивными . Они способны собирать и анализировать информацию и на ее о с нове делать далеко идущие выводы . Интуитивные типы сначала выдвигают г и потезу , а уж потом подтвержд ают или опровергают ее фактами . Поэтому они успешны в решении малопонятных и запутанных задач . Вообще , возможность интеллектуальной деятельности для них настолько важна , что ради нее они м о гут пренебречь прагматическими интересами. Наряду с этим существуют открытия , которые по сути своей являются либо продолжением и развитием уже имеющихся новшеств , либо обобщением накопленного практического материала (основоположник генетики Г . Мендель открыл свои знаменитые законы , экспериментируя с семенами и математиче с ки обрабатывая данные ). Такие открытия тоже требуют от своих создателей опр е деленных качеств - практичности и деловитости , умения изменять качества окружающего пространства , умения видеть и понимать назревшие реальные проблемы . В соционике типы , обладающие такими качествами , называют с е неодными . Они более успешны в решении практических задач и , являясь пра г матиками , активность проявляют лишь тогда , когда видят , что работа может принести конкретный и ощутимый результат. Таким образом , творческие способности не зависят от социотипа , а являются индивидуальной психологической характеристикой . От социотипа зависит направление , которое , скорее всего , примет творческий импульс - теоретич е ское или практическое . Интуитивные типы больше внимания уделяют новым возможно стям , сенсорные - реальным . Нет нужды доказывать , что и те и другие важны человечеству . Циолковский (интуитивный ) создал теорию космических полетов , Королев (сенсорный ) сделал ее реальностью. Сказанное подводит нас к любопытному выводу . Способность произво дить н о вацию коренится в особенностях восприятия интуитивных и сенсорных типов людей . Эти особенности объединяются общей иррациональной установкой - равномерностью и одновременностью отражения в психике всего того , что во з действует на органы чувств человек а . Ментальный процесс строится в режиме “вижу-слышу” , где : “вижу” - входной канал , “слышу” - репрезентативная с и стема. При этом , если сенсорные типы умело манипулируют вещами или тонко ди ф ференцируют ощущения от них , то интуитивные типы уверенно обращаются с содержанием вещей или событий , или улавливают их тени - видимые проекции содержаний на какую-либо плоскость . Их восприятие носит ассоциативный х а рактер . Когда одна какая-то делать может вызвать целостный образ , ассоциир у ясь со всем его содержанием. Таки м образом , процесс восприятия преобладает у иррациональных типов , они выражают мир более адекватно в силу своей гибкости , способности выйти за пределы видимого , осязаемого. Информационный поток , в который включен человек , имеет и вторую сторону - выдачу ин формации через процесс рассуждения или аргументации . Твердая точка зрения , связанная со строго оформленными понятиями и последовател ь ностью ее отстаивания , свойственна прежде всего рациональным типам . (В с о ционике логика выступает как крайняя форма рациона льности ). Эти свойства логических типов приобретают свою особую важность на этапе реализации н о вации , когда возникает соблазн внести дополнительные изменения “по ходу” . Приписываемый иногда им недостаток игнорирования других парадигм пр е вращается здесь в д остоинство. При выдвижении идеи , формулировании замысла новации жесткость рассу ж дений логических типов становится тормозом . Здесь больше оценивается см е калка и находчивость , способность к трансформациям логических систем , ш и рокая эрудиция , отсутствие догма тичности . Специфика восприятия и выдачи информации , описанная выше , приобретает особую значимость в сфере управления , когда требуется постоянное реагиров а ние на изменения во внешней среде . Такое реагирование может быть ситуати в ным , когда изменения в орган изации идут вслед за внешними изменениями , а может быть опережающим - когда заранее прогнозируются условия внешней среды и разрабатываются варианты ответных действий , определяется уровень профессиональных умений персонала , необходимый для их реализации . К а кого типа реагирование будет на конкретном предприятии во многом зависит от личности руководителя (или управленческой команды ). Для опережающего р е агирования , прежде всего , необходим инновационный тип руководителя . Без этого инициатива отдельных работников имеет мало шансов быть подхваче н ной , а значит быть использованной . Более того , в отсутствие целенаправленной инновационной политики вряд ли вообще возможно опережающее реагиров а ние. Какими же качествами должен обладать инновационный тип руководителя ? Преж де всего - стратегическими способностями . Стратегические способности включают в себя хорошо развитое логическое абстрактное мышление , умение анализировать имеющуюся информацию и видеть ситуацию в перспективе , умение выбирать наилучший момент для активных д ействий и просчитывать возможное развитие событий , Согласно соционике , подобные умения прина д лежат интуитивному типу интеллекта и не могут быть приобретены (конечно , можно натренировать у человека определенные умения , в том числе и умение делать долгосрочн ые прогнозы , но нельзя натренировать то , что называется ч у тьем , интуицией ). Человек , имеющий природную основу всегда будет успе ш нее , чем обученный , но такой основы не имеющий . Отсюда очевидна необх о димость иметь в управленческой команде руководителей с опр еделенным т и пом интеллекта , в данном случае -интуитивным типом . Но ! Интуитивные типы сильны умением мыслить перспективно , но “грешат” оторванностью от реал ь ности , поэтому , в управленческой команде обязательны сенсорные типы , кот о рые могли бы внедрять их ид еи в повседневную практику. В соционике выделяют четыре профессиональных клуба (группы ). Социотипы , образующие каждый клуб , характеризуются схожей профессиональной орие н тацией . Кроме того , для каждого профессионального клуба характерен свой языковый стиль. Таким образом , представители одного клуба не только имеют схожее поле профессиональной деятельности , но и говорят на общем информ а ционном языке , что облегчает взаимопонимание . “Типность” проявляется не только в том , какие стороны являются сильными , но и в их речевых особенн о стях , в психологических предпочтениях , ценностных ориентациях. Клуб (сайентистов ) составляют социотипы с научно-исследовательской направленностью . Они независимо мыслят и любят экспериментировать . Эти их качества проявляются независимо оттого , где они работают . На любой они будут искать нестандартные подходы и браться за решение задач , не предпол а гающих быструю отдачу. Менеджерские ос о бенности Сильные стороны Слабые стор о ны Интуитивно-логический экстраверт , Искатель Хорошо руководит на учно-творческими коллективами . В деловой сфере особенно эффективен тогда , когда необходимо реорганизовать предприятие и предложить новые , оригинальные пути развития. Свободно генерирует идеи по любому заинтересовавшему вопросу . Отлично видит пе р спективы ид ей и проектов . Способен к комплексному анализу . Активен и настойчив в распространении идей. Не всегда внимателен к повседневным , т е кущим делам . Склонен к проявлениям волю н таризма. Интуитивно-логический интроверт , Критик Успешный руководитель , который умее т найти кра т чайший и выгодный путь к цели . Не склонен злоуп о треблять своей властью. Хорошо чувствует развитие событий и просчитывает ст е пень риска . Легко видит ошибки в расчетах и доводит идею до работающего вариа н та . Умеет инициировать а к тивность окружающ их . Из всех возможных решений в ы бирает наиболее безопасное. Скептичен в отнош е нии идей , требующих больших затрат эне р гии и ресурсов . Не склонен к быстрым и решительным де й ствиям. Логико-интуитивный экстраверт , Предпр и ниматель Прекрасный предприним а тель (в не конкуренции с др у гими типами ). Эффективный руководитель , который пр и нимает во внимание любые дельные замечания . Отлич а ется демократичностью. Хорошо видит возможности новых дел . Не боится риск о вать , знает , как выгоднее п о вести дело . Инициативен . Смело пр именяет новые ра з работки. Решения не всегда о т личаются продуманн о стью . Малоэффект и вен в повседневной и отлаженной деятел ь ности. Логико-интуитивный интроверт , Аналитик Руководитель , характериз у ющийся одновременно ко р ректностью и доброжел а тельностью в отнош ениях и твердостью в делах . Как пр а вило , обладает всей инфо р мацией о своем подраздел е нии. Перспективные идеи и прое к ты легко дополняет своими нестандартными разработк а ми . Любую идею конкретиз и рует и приближает к практ и ке . Обеспечивает технолог и ческое сопро вождение пр о цесса. Некоторая медлител ь ность и нерешител ь ность в реакциях , сл а бые “пробивные” к а чества. Таблица 1. Менеджерские ос о бенности Сильные стороны Слабые стороны Сенсорно-логический экстр а верт , Маршал Оптимальный руководитель и начальник производства . Ум е ет распределить обязанности , предварительно отобрав и проверив людей в деле ; пр о думать и внедрить эффекти в ную организационную стру к туру . При необходимости и с пользует непопулярные меры. Отличается силой воли , р е шительностью и целеустре м лен ностью . Активно и ув е ренно ведет себя в пробле м ных ситуациях . Умеет пре д ложить различные варианты действий и выбрать из них самый оптимальный . Усп е шен при внедрении перспе к тивных научных разработок. Теряется в нестандар т ных и неясных ситуац и ях . Невнимателе н к л ю дям. Сенсорно-логический интр о верт , Мастер Эффективный руководитель , предприимчивый и здрав о мыслящий . Жесткий в деле , но человечный в отношениях. Характеризуется деловой активностью и целесообра з ностью . Из всех возможн о стей выберет самый экон о мичный и рациональный в а риант . Занимается только деятельностью , дающей практический результат . Х о рошо реализует рискованные проекты. Скептичен к новому и к тому , что не дает быс т рую отдачу . Упрям в отстаивании своего мн е ния. Логико-сенсорный экстраверт , Админ и с тратор Прирожденный управленец . Умеет рационально спланир о вать и организовать деятел ь ность и умело расставить л ю дей. Прекрасно управляет техн о логическими процессами . Легко просчитывает поле з ность и эффективность де й ствий . Очень требователен к качеству рабо ты . Рационал и затор. Затрудняется в долг о срочном планировании . Плохо предвидит опа с ность. Логико-сенсорный интроверт , Инспе к тор Отличный руководитель для производства . Умеет навести порядок и добиться исполн и тельской дисциплины у по д чиненных. Стремится дет ально план и ровать деятельность и прор а батывать решения . Макс и мально использует имеющ и еся мощности и ресурсы. Неуверенно чувствует себя в нелогичных сит у ациях . Испытывает н е доверие к нестандар т ным идеям и к творч е ской инициативе подч и ненных. Таблица 2 Как видно из таблицы , все представители этой группы отличаются организ а торскими и реализаторскими способностями . Как все сенсорные они изобрет а тельны в том , что происходит в настоящем и поддается логическому анализу , но все они затрудняются в том , что называет ся перспективным видением. Кажется очевидным и желательным взаимодействие “управленцев” и “сайент и стов” в управленческой команде , так как одни более ориентированны на реш е ние перспективных задач , другие лучше справляются с задачами “здесь и се й час” . Соедин ение и дополнение этих качеств среди руководителей позволило бы предприятию быть стабильным не только сегодня , но и уверенно смотреть в будущее. Что же на практике представляют из себя управленческие команды сегодня с точки зрения представленности в них со циотипов ? Основной костяк руковод и телей на производстве и в госструктурах составляют “управленцы” . Это п о следствия плановой экономики , в которой наиболее востребованы были именно эти типы руководителей . В коммерческих структурах “управленцы” , как прав и ло , занимают ключевые посты , но рядом с ними гораздо больше представит е лей других профессиональных клубов . Это следствие новой экономической р е альности . Предприятия , работающие в условиях конкуренции нуждаются в б о лее гибкой и разно интеллектуальной управленче ской команде. Характерным же и для первых и для вторых является то , что “сайентисты” в них плохо представлены (логико-интуитивные типы встречаются редко , а и н туитивно-логические почти не встречаются ). Почему так происходит ? Причин здесь несколько : сами инт уитивные типы естественным образом концентрир у ются в сферах деятельности , далеких от производства и коммерции ; если даже такие люди и попадают в руководящий состав , им зачастую навязываются сл у жебные обязанности не соответствующие их потенциалу (например , Аналитику поручаются реализаторские задачи , с которыми он справляется неважно , а его аналитические и прогностические способности не используются ); управленч е ская команда не видит необходимости в такого типа руководителях. Существует мнение , что у нас в зад ачи , с которыми он справляется неважно , а его аналитические и прогностические способности не используются ); упра в ленческая команда не видит необходимости в такого типа руководителях. Таким образом , с одной стороны , имеющаяся управленческая система не готов а к привлечению “сайентистов” , с другой - у “сайентистов” имеются типные ос о бенности , затрудняющие адаптацию к этой системе (характеризующейся мн о гими ограничениями ). В руководящих способностях представителей этого профессионального клуба сомневаться не пр иходится . Эта группа дала миру немало успешных руковод и телей исторического масштаба . Среди них Петр 1, Суворов , Черчиль , Кутузов , Шарль де Голль , Дж . Кеннеди , Дзержинский и т . д. Попробуем посмотреть на типные особенности этой группы. 1. Интуитивно-логичес кий экстраверт , Искатель . Агрессивностью не отличае т ся , но на любое давление и попытку ограничить реагирует быстро и очень бу р но . Очень не любит , когда “мешают” работать и неважно , что это может быть вышестоящий руководитель - все равно даст отпор . Свойств енная его натуре демократичность может восприниматься некоторыми людьми как фамилья р ность , а откровенность и прямолинейность - как отсутствие такта . Понятно , что управленческая команда с жесткой иерархией и руководителями силового типа плохо воспримет тако го “неудобного” коллегу , в отличие от научно-творческого коллектива . В коммерческих структурах , как правило , больше д е мократичности и менее жесткая система подчинения , однако ... они пока не з а интересованы в таком специалисте (либо потому , что у них и так “ все хорошо” , либо эта проблема просто уходит на задний план под натиском других пр о блем ). 2. Логико-интуитивный экстраверт , Предприниматель . Деловая хватка , которая является ведущей чертой социотипа обеспечивает ему серьезное преимущество в условиях конкур енции , но и накладывает отпечаток на другие его характер и стики . Он смел, азартен , настойчив , не боится бросать вызов и идти на риск . Не отличается взвешенностью в принятии решений , хотя и отличается скоростью их принятия (действие опережает мысль ). Упрям в отстаивании своей позиции , активизир у ется при сопротивлении . Этот перечень скорее напоминает гремучую смесь , нежели характеристику классического руководителя . Ясно , что такому челов е ку необходимо собственное поле деятельности и ответственности , где он мог бы свободно экспериментировать , а в границах управленческой команды и должности ему будет тесно . В руководящих командах коммерческих структур уже стали появляться представители этого типа , но хотелось бы , чтобы и на производстве осознали бы необходимость появления такого человека. 3. Интуитивно-логический интроверт , Критик . Несмотря на коммерческую жилку и руководящие способности , чувствует себя уверенно лишь в системах , в которых есть порядок и исполнительская дисциплина . Этому типу свойственна некоторая пассивность и нерешительность . При принятии решений долго к о леблется и сомневается . Люди этого типа не “ищут приключений” и будут чу в ствовать себя некомфортно в коммерческой структуре , активно и смело раб о тающей на рынке . На производстве и госструктурах им приходится конкурир о вать с более жесткими “управленцами” , поэтому при необходимости делать выбор - он делается в пользу “управленца”. 4. Логико-интуитивный интроверт , Аналитик . Отличается независимостью суждений . Не признает авторитетов и не боится отрица тельного к себе отнош е ния . В общении “держит дистанцию” . Не обладает “пробивными качествами” и замедленно реагирует на изменение ситуации . Надо сказать , что этот социотип чаще других “сайентистов” встречается в руководящих командах . Почему ? Непонимание меж ду людьми может быть обусловлено многими факторами (расхождением интересов , политических взглядов , национальными предрассу д ками и т . д .). Но это непонимание может либо обостряться , либо сглаживаться в зависимости от того , какие социотипы вступают во взаимо действие . Тип инте л лекта обуславливает и способ подачи информации (содержание , форму ) и сп о соб восприятия . У различных социотипов эти способы могут быть настолько разными , что затрудняют нормальный обмен информацией и даже делают его невозможным . Из-за это го представители одних социотипов могут быть неп о нятны и неубедительны для других (хотя объективно информация может быть важной и полезной ). В соционике рассматривают 16 разновидностей межти п ных отношений (от самых оптимальных до самых нежелательных ). Это дает возможность предвидеть реакции конкретного человека при взаимодействии с представителями того или иного социотипа . Выше уже говорилось о том , что желательно , чтобы сильные стороны “управленцев” дополнялись бы сильными сторонами “сайентистов” . Для это г о им необходимо , как минимум , понимать информационный язык друг друга . С этой точки зрения Предприниматель и Аналитик находятся в более выгодном положении , чем Критик и Искатель . Предприниматель и Аналитик гораздо лучше “совмещаются” с “управленц а ми” , они им более понятны и потому они чаще встречаются в управленческих командах (Аналитик чаще , благодаря более мягким социотипным качествам ). А вот Искателю и Критику гораздо труднее донести свою мысль в убедительной форме (хотя мысль может быть правильной и да ж е спасительной ). И причина этому - слишком разные типы интеллекта , затрудняющие взаимопонимание . Если вспомнить , что в руководящем составе большую часть составляют “управленцы” , становится понятным , почему Искатель и Критик встречаются в них гораздо реже с воих ! собратьев по клубу. Но инновационная политика невозможна без поддержки снизу . Инноваторские способности персонала также являются важным фактором повышения конк у рентоспособности предприятия . Существует мнение , что у нас в стране эти способности невысо ки . Но дело , скорее всего , не в невысоких способностях , как таковых , а в дефектах организации труда и в отсутствии мотивации (стим у лов ), что и приводит к пассивности персонала. Конечно , среди персонала способностью создавать новшества обладают далеко не вс е . Но как сделать так , чтобы те , кто на что-то способен активизировались ? В современных российских условиях система мотивации (стимулирования ) трудовой деятельности вообще выглядит проблематично , а уж тем более ст и мулирование творческой деятельности . Матер иальный фактор (зарплата , пр е мии , надбавки и т . д .) работает , как правило , на удовлетворение низших п о требностей (потребность в пище , убежище , отдыхе и т.д .). Трудовую же акти в ность , а тем более творческую трудовую активность , вызывают к жизни вы с шие потре бности (потребность в самовыражении и самореализации ). При н ы нешнем состоянии экономики большинство работников занято проблемами выживания (то есть , с грехом пополам удовлетворяются низшие потребности ). Удовлетворение высших потребностей , а следовательно , высокая активность труда , в таких условиях становятся роскошью . Но это только одна сторона пр о блемы , связанная с общей ситуацией . Есть и другая - а много ли сейчас найде т ся предприятий всерьез озабоченных мотивированием персонала ? Как можно мотивировать пе рсонал к активному личному и профессиональному росту с точки зрения соционики ? Прежде всего такая система мотивации не может быть одна на всех , так как человек воспринимает действительность и р е агирует на нее согласно своему типу интеллекта и то , что важно и интересно для одного социотипа , не представляет ценности для другого . Конечно , при разработке программ мотивации учитывается множество факторов и социон и ческий , лишь один из них , но очень важный , потому , что позволяет учесть с о ционическую структуру перс онала и сделать стимулирование деятельности а д ресным . И если эта структура разнородная , необходимо , чтобы программа предусматривала стимулирование всех имеющихся групп. В соционике выделяют четыре стимульные группы. 1. Сенсорные экстраверты . Ведущий стимул для них - статус. Они придают большое значение престижу и карьере , власти и влиянию , вниманию и уваж е нию . Возможность изменения статуса для них настолько значима , что ради нее они и “горы свернут”. 2. Сенсорные интроверты . Для них ведущим стимулом будет б лагосостояние (материальная обеспеченность , уверенность в завтрашнем дне , порядок и ко м фортные условия существования и т.д .). Только ради этого они и будут напр я гаться . В противном случае , будут лишь “отрабатывать зарплату” или ... искать другое место . Имен но представителями этой группы формируется средний класс. 3. Интуитивные экстраверты . Ведущий стимул - уникальность . Представителей этой группы привлекает необычность и перспективность задачи , ее интеллект у альная сложность , далеко идущие последствия проект а в случае его осущест в ления . Возможность работать над нестандартной задачей для них важнее , чем сиюминутные материальные интересы . Для интуитивных типов они всегда вт о ричны. 4. Интуитивные интроверты (самая малочисленная группа ). Отличаются непр и тязательн остью . Ведущий стимул - самоценность . Для них важно , чтобы пре д лагаемые задачи были связаны с интересующими их самих проблемами , то есть возможность заниматься тем , что интересно и значимо лично для них и жел а тельно в привычном темпе . С одной стороны , труд нее всего мотивировать именно эту группу , с другой - именно ею создаются самые глубокие идеи. ПОДВЕДЕМ КРАТКИЕ ИТОГИ : Использование механизмов соционики в р е шении проблем инновационного менеджмента дает в руки руководителя орг а низации эффективный инструмен т формирования команд , способных предл о жить (сформулировать ) новую идею и успешно реализовать ее на практике. Такие люди есть в любой организации . Давайте будем находить их и нацел и вать на освоение неизведанных ресурсов , а значит - двигаться вперед. Заключение В СССР были созданы условия для развития науки , прежде всего фундаме н тальной . Интеллектуальный потенциал России сегодня оценивают в 400 млрд . долларов . Как заставить его работать в сегодняшних условиях ? Как модерниз и ровать с помощью этого потенциала производство , выйти на внутренний и внешний рынок , увеличить доходы государства и граждан ? Превращение достижений науки и технологий в рыночный продукт за рубежом рассматривается как большой бизнес (до 1 трлн . долларов в год ) и п ривлекает большие деньги прежде всего высокой прибыльностью (300-1200 процентов ). Но есть и другая причина . Без новой конкурентоспособной продукции не может работать производитель , если не хочет отстать и потерять свой сегмент рынка . Сегодняшний интеллект уальный потенциал России может стать основой ее возрождения , если наработки придут в промышленность и выйдут на рынок . Страна сможет получать за счет продажи лицензий , разработок , выполнения внешних заказов , реализации совместных международных инновационн ы х пр о ектов суммы , сопоставимые с бюджетом страны , а это – возрождение хозя й ства , образование среднего класса , ликвидация безработицы . Это реально , как по оценкам специалистов в нашей промышленности , по кра й ней мере , не менее чем 85 процентов предприятий , может выпускать конк у рентные товары (мирового уровня ). В цепочке «разработка-производство-рынок» слабыми звеньями у нас является не столько финансирование , сколько отсутствие навыков технологического м е неджмента , т.е . управления технологическими инновация ми . Практически о т сутствуют в России подготовленные специалисты , которые знают и специфику инновационного продукта , предлагаемого на рынок , и владеют умением раб о тать с ним на рынке . По предварительным оценкам сегодня требуется около 200 тысяч таких специа листов . Проблема изучения и использования опыта высокоразвитых стран в области организации труда и подготовки кадров в условия инновационного процесса может показаться на первый взгляд , чужой надуманной в применении к экон о мике России , находящейся в глуб оком кризисе . Вроде бы , нужно сначала ост а новить спад производства , восстановить хозяйственные связи , стабилизировать кредитно-финансовую сферу , а уже потом думать об инновациях . В действ и тельности выход из кризиса возможен только при максимальной активиза ции инновационной деятельности предприятия . Если разработка и коммерческая реализация новых технических идей требует высокого творческого настроя , инициативы и самоотверженности каждого работника и всего коллектива в ц е лом , то переориентация всей работы пр едприятия на новые конкурентоспосо б ные виды товаров и услуг , завоевание новых рынков сбыта продукции в совр е менных условиях невозможно без совершенствования организации труда и подготовки кадров , нацеленных на более полное использование творческого потенци ала коллектива Список литературы 1 Уткин Э . А . Управление фирмой . – М .: «Акалис» , 1996. – 616 с. 2 Валдайцев С . В . Оценка бизнеса и инноваций – М .: «Филинъ» , 1997 – 516 с. 3 Сергеев И . В . Экономика предприятий : Уч . пособие – 2-е изд ., - М .: Ф и нансы и статистика , 2000 – 304 с. 4 Егоршин А . П . Управление персоналом . – 2-е изд . – Н . Новгород : НИМБ , 199. – 624 с. 5 Т руханович Л . В . Кадры предприятия . 300 образцов должностных и н струкций . – М .: «Дело и сервис» , 2000г . – 880с. 6 Коробейников О . П . Интеграция стратегического и инновационного м е неджмента // Менеджмент в России и за рубежом . 2001. № 4. с .25 – 37. 7 Любимов а Н . Г . Оптимизация распределения финансовых р е сурсов в задаче перспективного развития производственно – технологического комплекса // Менеджмент в России и за рубежом . 1998. № 4. с .78 – 87.