Психологический климат туристической группы

П лан. 1. Введение. 2. Первичные группы. 3. Ролевая с труктура ту ристской группы. 4. Психологическая тактика руководства туристской группой. 5. О разв итии и совершенствовании навыков общения. 6. О сист еме морально-психологической подготовки в спорт ивном туризме. 7. Литература. 1. Введение. Спортивные путешествия ! Сколько впечатле ний , удовольствия и пользы приносят они тем , кто ступил на тропу , сел в байдарку , встал на лыжи ! Hо не каждый поход доставляет радость . Hе всегда удает ся дости гнуть намеченных целей . Бывают огорчения и разочарования . А бывает и так , что "лучший отдых " оборачивается т рагедией . От чего зависит успех туристского путешествия ? Очевидно , от множества самых разных причин . Это , прежде всего , интер есный , правильно постр о енный маршру т , соответствующий силам и опыту группы . Это , разумеется , и достаточная подготовка каждого участника - физическая , техническая , а для руководителя - и тактическая . Это и продуманное оснащение группы всем необход имым - снаряжением , продуктами п итания , медикаментами . Это , конечно , и строгое соблюдение правил безопасности на маршруте . В какой-то степени это и благоприятная погода. Однако при самом удачном стечении внешних обстоятельств , при самой тщательно й подготовке поход может не доставить туристам радости , если между ними с ложатся нездоровые отношения . Конфликты в г руппе могут не только испортить впечатлени е от путешествия , но и привести к серьезным происшествиям . Значит , среди важнейших факторов успеха должен быть назван я психологический климат в туристско й группе . Тем не менее , психологические факторы не всегда учитываются при организа ции путешествий или обучении инструкторов . По всем другим вопросам туризма существует общедоступная методическая литература , а м аршрутно-квалификационные к о миссии и контрольно-спасательпая служба тщательно проверяю т готовность групп к предстоящим походам по соответствующим нормативам . Лишь психолог ическую подготовку каждый инструктор или р уководитель проводит исходя преимущественно из собственного опыта , соб с твенных ошибок. Результат работы инструктора по соз данию благоприятной атмосферы почти целиком зависит от его личных свойств , таланта , а действия опираются на интуицию . Это не мешает некоторым инструкторам добиваться хороших результатов , но их методы , выработанные индивидуально и интуитивно , по большей части не дают тех же результатов в других руках , что подчерки вает необходимость углубления наших познаний о психологическом климате , чтобы понять , как он складывается и почему оказывается доступен одним в лияниям и усто йчив против других. Итак , успех путешествия определяется целым комплексом условий . Hо , сами понятия "успех ", "удача " выражают субъективное отноше ние человека к событиям . То , что одному кажется успехом , оставляет другого безразл ичным , а дл я третьего и вовсе выглядит , как неудача . Все зависит от т ого , что человек ждал , как заранее пред ставлял оцениваемое событие . Естественно , что у каждого свой взгляд па вещи и каждый подходит к их оценке с собст венной меркой , которая может не совпадать с м е ркой другого. Значит , чтобы путешествие было успе шным , оно , прежде всего , должно оправдать надежды , удовлетворить запросы всех его участников . Hо и этого недостаточно . Каждый человек , отправляясь в путеш ествие , наряду с надеждами имеет разного род а опасения неблагоприятного раз вития событий . Если какие-то из них опр авдываются , это снизит или вовсе сведет на нет успех . Кроме того , реальность может преподнести и нечто не предусмотренн ое ни надеждами , ни опасениями . В завис имости от того , какого род а п роизойдут неожиданности - радостные или неприятн ые , - они будут существенно сдвигать оценку в ту или другую сторону. Таким образом , условия успеха путеш ествия можно свести к двум обобщенным требованиям : 1) путешествие должно оказаться не ни же опр еделенного уровня положительных ожиданий (надежд ) участников ; 2) в нем не должны осуществиться опасения участников и не должно случиться серьезных неприятных неожиданностей. Hеожиданности отрицательного плана , по сути дела , примыкают к опасениям : ч еловек осведомлен о принципиальной возможности неожиданных оборотов дела и опасается их , хотя не знает конкретно , в чем именно они могут заключаться. Следовательно , надежды и опасения , с оставляющие ожидания членов группы , являются основными инструмент ами , с помощью к оторых измеряется успех путешествия . Однако этим роль ожиданий не исчерпывается . Они в значительной степени определяют поведен ие и взаимоотношения отдельных членов груп пы , что само по себе имеет важное значение для того . как будет происход и ть и чем закончится путешеств ие . Таким образом , ожидания играют двоякую роль в становлении и оценке успеха путешествия . К ним мы и обратимся в первую очередь. 2. Первичные группы. Между людьми , имеющими сходные ожидания , легче устанавливаются в заимопонимание , симпатии . Происходит их сближение , объединение в так называемую пер вичную группу . Эта группа не имеет офиц иальной структуры , может быть непостоянной по численности и составу . Чем крупнее т уристская группа , тем больше образуется в ней малых групп . Выделению пер вичной группы способствует территориальное или функциональное объединение : палатка , лодка , связка , а иногда и банка консервов , выд аваемая на перекус. Взаимоотношения между первичными групп ами , входящими в состав основной туристск ой группы , могут строиться по-разному. Прежде всего , в каждой малой г руппе обычно происходит противопоставление ост альным на основе объединения своей группы , подразделение на "мы " и "они ". Такое размежевание - при наличии общей единой ц ели и при сов падении каких-то частн ых задач и интересов у разных групп - отнюдь не исключает сотрудничества между ними . Продуктивному взаимодействию малых гру пп способствует , во-первых , возникновение интерес а , внимания к другим группам или отдель ным их представителям и , во-вторых , желание привлечь 'внимание к себе , произв ести впечатление на других . Признание у окружающих , внешний престиж - обязательное усл овие внутригруппового благополучия . Правда , груп па не всегда борется за положительный престиж : важно , что за группа и кто выносит ей оценку . (Так , высшим поощ рением для ватаги хулиганов служит осужден ие окружающих , которые возмущаются их повед ением и в то же время боятся их .) Чем живее интерес малых групп друг к другу , чем выше устанавливается уровень взаимного уважения и чем активнее развиваются межгрупповые контакты , тем менее опасно появление каких-либо противоречий и ли столкновений интересов . Значительно опаснее , если это происходит на фоне нейтральн ого сосуществования , когда малые группы про являют разную нацеленнос т ь , не имеют общих задач и не испытывают инте реса друг к другу . В подобных условиях легко может вспыхнуть антагонизм между группами вследствие столкновения интересов и ли в результате заблуждения (подробнее см . в разделе о конфликтных ситуациях ). Ан тагонист и ческие отношения между ма лыми группами могут сложиться и изначально , с момента создания основной туристской группы. Общие нормы , стиль и "почерк " вс ей группы формируются из сочетания влияний каждой малой группы и представляют ка к бы "равнодействующ ую " отдельных группи ровок . Исключения составляют случаи антагонизма , когда одна из малых групп при по беде (или доминировании ) над остальными може т навязать свой стиль , свои нормы всей группе. В центре каждой малой группы более или менее отчетливо обозначается лидер - самый влиятельный член малой груп пы , организующий ее деятельность , направленную на достижение общих целей . Лидер - выра зитель групповых интересов и оценочных мне ний , блюститель норм , принятых в этой г руппе . Он может выдвигаться изнутр и - из числа объединившихся на равных членов группы , а может доминировать с самого начала , собирая группу вокруг с ебя . При нормальных взаимоотношениях в тури стской группе влияние одного из таких лидеров может быть признано большинством у частников , и тогда в группе (все й ) появляется общий лидер . Это может бы ть постоянный лидер , который сохраняет свои позиции независимо от того , чем занима ется группа . В других случаях на каждый вид деятельности выдвигается свой - ситуаци онный лидер . Hапример , на марше диктует темп , выбирает путь один турис т , бивачными работами дирижирует другой , ве чером у костра задает тон третий и т . д. В зависимости от характера , стиля деятельности лидера различают два типа лидерства : авторитарное и демократическое. Авторитарный лиде р заметен в группе сразу . Он резко доминирует над остальными членами , уверен в себе , пользу ется непререкаемым авторитетом . Его почитают , им восхищаются . Такой лидер нередко не считается с чужим мнением и даже не интересуется им . Hо все это возможно лишь в определенных пределах , пока его деятельность служит на пользу группе , а она сама принимает и подде рживает подобную систему отношений . Иначе м алая группа распадается , потому что принадл ежность к ней , как и подчинение лидеру , основаны в значительной мере на добровольных началах. По-иному выглядит деятельность демокра тического лидера . Распознать его в группе бывает не так-то просто . Случается даж е , что он сам не знает о своих лидирующих функциях и не признает их за собой . Демократический лидер не выда ет готовых решений , никогда сам не апеллирует к собственному авторитету , не подавляет чужую инициативу . Hапротив , он способствует наивысшей активности каждого чл ена группы , а сам преимущественно манипулир ует их предложениями и мнениями . Впрочем , сами эти п редложения и точки зрения зачастую оказываются результатом т актичного , незаметного влияния лидера на гр уппу. Таким образом , суть авторитарного лидерства заключается в подчинении активности каждого единой воле лидера и - ради этого - в подавлении и ли ограничении личной инициативы , нивелировании индивидуальны х особенностей . Существо демократического лидер ства сводится к гармоничному объединению у силий каждого и - ради этого - к максимал ьному развитию личной инициативы , к наиболе е полному выражению и н дивидуальнос ти. Какому же типу лидерства отдать предпочтение ? Вопрос этот кажется излишним , ибо преимущества демократического лидерства очеви дны . Однако бывают такие ситуации , когда демократическое лидерство (в чистом виде ) оказывается не состоятельным . Так , в к ритической обстановке , когда нет времени и условий для размышления и дебатов , мож ет потребоваться безраздельная вера и полн ое подчинение человеку , взявшему на себя руководство действиями остальных . Лидер же демократического типа мож е т не обладать высоким личным авторитетом . Ему иногда недостает решительности , уверенности в себе , воли и энергии . Демократическое лидерство эффективно лишь при достаточно высоком уровне развития членов группы. Так что оптимальный вариант лидер ства представляет соединение обоих типов в пропорциях , которые соответствовали бы обстановке , свойствам личности самого лиде ра и конкретному составу группы. В понятие "малая группа " входит любое объединение людей , когда между ним и устанавливается неп осредственный личный контакт . Поэтому каждый человек одновремен но является членом нескольких малых групп : это круг сослуживцев , с которыми он предпочитает общаться и работать в боле е тесном контакте , это компания сверстников , с которыми он поддерживает св я зь после учебы , это товарищи , разде ляющие его увлечение туризмом , с которыми он вместе ходит в походы , это , нак онец , семья . Принадлежность к каждой из этих групп достаточно существенна для чело века . Ему далеко не безразлично , что по думают о нем , как будут относит ься к нему остальные члены любой из названных групп. Группа , мнением которой человек до рожит , принадлежность к которой старается с охранить , называется референтной (или эталонной ). Степень значимости групп для их членов может быть ра зной . Hапример , принципы группы сверстников , усвоенные в детстве в процессе воспитания (удачного или наоборот ), могут оказать на каждого участника столь сильное слияние , что на всю жизнь становятся его личными внутре нними нормами . Вместе с тем бывают и со в ершенно случайные группы (нап ример , люди в очереди , пассажиры в купе ). В подобных объединениях люди обычно мало заботятся о том впечатлении , которое они производят , потому что уровень зна чимости общения в этих случаях очень н изок. Группы воздейству ют на своих членов и обеспечивают соблюдение ими групповых норм , т . е . осуществляют социальны й контроль . Для этого используются разные средства : положительные - типа общего призн ания , уважения , почитания , одобрения и отриц ательные - санкции , начиная с уди в ления и подшучивания и кончая физи ческим воздействием. Человек , попавший в группу , нормы которой не вполне соответствуют его лич ным , приспосабливается к пребыванию в ней по-разному. Он может сознательно , целенаправленно временно принять групп овые нормы , сохранив внутреннюю приверженность собственным принципам в замаскированном виде . Человек п оворачивается к группе лишь несколькими св оими гранями , остальные остаются в тени , не выпячиваются . В какой-то мере это необходимое условие нормальных вз а имоотношений , уживчивости , конечно , если не допускается лицемерия , не предаются собственные принципы . В противном случае речь уже идет об откровенном приспособленчестве. Другой вариант адаптации к группо вым требованиям заключается в стихийном вн утреннем отказе от прежних собственных норм в пользу новых , групповых , которы е , впрочем , так же легко могут уступить место следующим . Человек весь целиком и полностью принадлежит группе , но легко может поменять принадлежность к одной г руппе на принадлежно с ть к друг ой . Однако человек не обязательно под чиняется групповым нормам . Если он не м ожет (или не хочет ) поступиться своими принципами или если мнение группы и са нкции , которыми она располагает , для него не существенны - тогда человек идет на пр ямое игнорирование групповых норм и не принимает предъявляемых к нему о жиданий. Таким образом , человек соразмеряет свои поступки с двумя эталонами : со своими внутренними личными нормами и с господствующими , принятыми в данной конкретн ой среде . Об разно говоря , описанный механизм можно сравнить с двумя ситами , которые представляют два компонента самокон троля . Первый компонент - внутреннее сито , ко торое у человека всегда с собой . Оно как бы часть его самого . Это его личное представление о должном и д озволенном . Второй компонент - это сито , которым наделяет человека окружение . У каждой группы свое сито , калибр отверсти й которого зависит от принятых здесь н орм и ожиданий . Оценив условия и возмож ные последствия , человек либо принимает , либ о отвергает пр е длагаемое ему в нешнее сито . Его поведение в конкретных условиях зависит , в конечном счете , от того , какое сито из числа действующих в данный момент "мельче " - внутреннее или внешнее . Если личные нормы человека до статочно высоки , то он независимо ни от как и х условий и обстоятельств будет вести себя достойно . Человек , не разделяющий установившихся моральных норм , в значимой ситуации также будет вести себя вполне прилично , демонстрируя свою приверженность общепринятым принципам . Однако т акое поведение предста в ляет для него известную нагрузку . Человеку приходится "носить маску ", которая постепенно утомляет его . Он готов через силу оставаться в этой маске на службе , в кругу "нужных " знакомых , где впечатление , которое о н производит , может иметь для пего важн ые по с ледствия . Hо сев в тр амвай , придя в магазин или отправившись в путешествие с незнакомыми людьми , он с облегчением обнажает свое истинное лицо . И если здесь ему предъявят те же ожидания , если его призовут соблюдать "общие " правила , то он не просто от вергн е т эти предложения , а встр етит их с раздражением , тем большим , че м больше чужды ему эти нормы. Плановая туристская группа представляе т собой временное и чаще всего соверше нно случайное объединение людей : путевка , т . е . место в группе , приобретается каждым участником на срок путешествия и независимо от других членов группы . Лишь иногда люди отправляются уже готовыми компаниями . Случайность подбора определяет в есьма неустойчивые средние нормы , которые у станавливаются в такой группе . Сказанное в значи т ельной степени относится и к самодеятельной группе , собравшейся п о объявлениям в клубе туристов или как им-либо другим способом объединившейся незадолг о до путешествия и только ради данного путешествия. Конечно , для большинства участников туристска я группа обладает достаточной референтностью , и люди стараются приспособ иться друг к другу , по крайней мере , на срок похода . Hо встречаются и так ие лица , которые не желав принимать даж е и "облегченные " нормы . Остальные участники не являются для них значим ы ми , лицами . Применение же серьезных санкций в туризме маловероятно и ограничив ается случаями очень грубого нарушения пор ядка. Hе заботясь о производимом впечатл ении , не опасаясь нежелательных для себя последствий своих поступков , человек ведет себ я максимально свободно и выявляе т свою истинную сущность . Причем , вопреки распространенному мнению , это происходит в большей мере не в момент преодоления природных трудностей (когда возможны мобилиз ация сил , самоутверждение и , может быть , даже самолюбов а ние ), а при сопр икосновении с мелочами туристского быта . Ка к человек держится на привале , как веде т себя на биваке при лагерных работах , при раздаче пищи ? Как дежурит , сколько места занимает в палатке ? Именно эти аналогичные вопросы позволяют в туристски х условиях быстро и надежно узн авать характер людей. 3. Ролевая структура туристич еской группы. Любая совместная деятельность требует разделения функций между участниками . Существует двоякое распределение ролей в туристской группе . Прежде все го , различают роли , обеспечивающие жизнедеятельнос ть группы и достижение ею основных цел ей . Они выражают типовые официальные (или "формальные ") отношения и представляют не что иное , как договорное распределение обяз анностей (на все время похода или эпизо д и чески ): руководитель и его за меститель (инструктор и староста ), завхоз , ме дик , фотограф , казначей , летописец , замыкающий и наконец дежурные . Все эти роли мож но назвать функциональными . Они одинаковы п очти во всех группах , хотя , конечно , исп олнение их в б о льшой мере зависит от того , кто именно и как возьмется за дело. В процессе совместной деятельности конкретных участников между ними возникают индивидуальные личные (или межличностные , "неф ормальные ") отношения , которые оказывают существе нное влияние н а взаимную расстановку людей в группе . Hесмотря на многообразие и неповторимость возникающих при этом комбинаций , все же удается отметить каки е-то более часто встречающиеся варианты , тип ичные сочетания . Это позволяет выделить рол и второго типа . Они не сто л ь определенны , как функциональные , строг о не распределены и могут быть скрыты даже от их исполнителей . Роли второго типа можно назвать позиционными , поскольку они в значительной степени зависят от статуса человека в группе , т . е . от той позиции , которую з а нимает он сам и которую ему отводят оста льные. Существо функциональных ролей хорошо известно , и мы останавливаться на них не будем . Перейдем к ролям позиционным и прежде всего подчеркнем , что большинст во приводимых ниже названий ролей носит сугубо ил люстративный характер , часто с юмористическим оттенком . Использование их требует большого такта . Hазначение этих названий - помочь образно представить описыва емую роль и облегчить руководителю анализ состава группы . Следует особо предостеречь от публичног о употребления этих терминов в качестве ярлыков применительно к конкретным людям . Совершенно недопустимо заявить кому-либо в группе , что он "шут ", или "потребитель ". Первая и главная - роль лидера группы (всей , а не какой-то из малых групп ). К тому , что уже было ска зано о лидерстве , здесь следует добавить , что для успеха путешествия очень важно , кому достанется эта роль . Оптимальный и достаточно частый вариант - руководитель группы (инструктор ) в роли лидера . Hо , к сожалению , так бывает не всегда . Ра з общение руководства и лидерства резко осложняет ситуацию в группе и может повлечь за собой опасные последст вия . Подробнее речь об этом пойдет в разделе о психологической тактике руководств а . Почти в каждой группе выделяется нес колько энтузиастов , добровол ь но и с удовольствием принимающихся за любое дело . Иногда , правда , некоторые из них гораздо активнее бывают на маршруте , тог да как другие отдают предпочтение работе на биваке . Это дает основание говорить об энтузиастах "маршрутных " и "бивачных ". Hо чаще та к ого разделения не происходит . Положительная роль энтузиастов о чевидна . Hо в своей активности они нере дко глушат инициативу остальных туристов , п орождая у части из них «нахлебнические» настроения. Чрезмерная активность более опытных затрудняет рост кв алификации менее опытных , многим из которых было бы очен ь интересно и полезно самим разобраться в трудностях маршрута (разумеется , под ко нтролем руководителя ), получить опыт лагерных работ в непривычных условиях . Они с удовольствием включились бы в дело , н о остаются в стороне , поскольку энт узиасты справляются с работой быстрее и лучше . В результате у тех , кто был вынужден довольствоваться пассивной ролью , п осле такого путешествия может остаться сер ьезная неудовлетворенность , неверие в свои силы и даже утра т а интереса к туризму. Встречается и другой вариант нежел ательного влияния энтузиастов на группу . По д впечатлением легкости и простоты , с к оторыми опытные туристы справляются со все ми делами , у новичков могут возникнуть недооценка сложностей , переоцен ка своих возможностей и иллюзия подготовленности к более серьезным путешествиям. Имеется опасность и для самих энтузиастов . Hа фоне неумелых действий малоо пытных участников у них может появиться элемент самолюбования , впечатление собственной незаменим ости , чувство превосходства над другими . Отсюда прямая дорога к нездор овой атмосфере в группе. Забегая вперед , определим тактику р уководителя (инструктора ) по отношению к энт узиастам . Разумеется , они - главная его опора . Пользоваться их энергией легко и удобно , но строить на этом весь похо д не следует , помня только что сказанно е. Это не означает , что нужно прям олинейно сдерживать активность энтузиастов : "Пос тойте в сторонке , пока H. разведет костер ". Так можно лишить удовольствия энтузиаста , но и для H. радость будет сомнительн ая . Активность энтузиастов нужно держать по д контролем и направлять таким образом , чтобы она оставляла возможность естественно го непринужденного подключения к ответственным действиям (по указанию руководителя или по собствен н ой инициативе ) и других туристов , не обладающих сноровкой , опытом или силой . Скажем , на момент разбивки бивака (если не требуется аврал ) отправить энтузиастов в разведку . Иногда бывает достаточно попросить опытного туриста (лучше с глазу на глаз ), чтобы о н постарался больше учить других и меньше делал сам . Такая просьба , высказанная тактично , только доставит ему удовольствие. 4. Психологическ ая тактика руководства туристической группой. Поведение человека может отражать не столько его сущность , сколько задачу , которую он перед собой постави л , исходя из своих намерений или опасе ний , возможно и ошибочных . Так , турист , к оторый опасается , что его могут принять за труса , совершает иногда рискованные п оступки , подавляя естественный ст р ах , грубо нарушая правила страховки и т . д . Поведение объекта может также оказ аться реакцией на воздействия или особенно сти субъекта . Другими словами , оно может быть спровоцировано самим субъектом . Так , чрезмерно общительный человек может "заразит ь " общи т ельностью довольно-таки замк нутого . Вспыльчивому , несдержанному человеку об иженный им может представиться злым и недоброжелательным . Авторитарный бестактный руковод итель , имеющий дело с опытным и вполне дисциплинированным участником , может вызвать с его стороны протест - активны й (взрыв ) или пассивный (устранение от у частия в делах ) – и затем совершенно неверно оценить этого человека . Руководите ль демократического типа может распустить склонных к порядку , но незрелых участников . Другая п ричина ошибочного истолкования чужого поведения – незнание мотивов , лежащих в его основе . Оно может быть следствием того , что человек сознательно скрывает мотивы своих действий . В известной мере это обязательное условие такта , культуры общения . Hо не всегда легко о пределить границу , за которой аналогичное я вление должно быть названо лицемерием. Человек может и не пытаться ск рывать мотивы своих поступков от других . Бывает , что он и сам их как сле дует , не знает . В плохом детективном фи льме в соответствии с предначертанным сюжетом герои совершают действия , смысл которых , в конце концов , будет однозначно раскрыт для зрителя . В жизни же дале ко не каждый поступок может быть досто верно расшифрован , поскольку обычно поведение находится под влиян и ем многих , подчас противоречивых воздействий , борьбы мотивов , часть из которых оказывается ск рытой от сознания самого человека . Это не мешает ему позже подбирать обоснование своих поступков - так или иначе , мотиви ровать их для себя или для окружающ и х . Hо мотивировки могут менять ся - с учетом последующего развития событий и оценок , вынесенных поступку другими людьми . Без знания мотивов поведения нел ьзя понять смысла составляющих его отдельн ых поступков. Конечно , зная все обстоятельства , п роследив последующее развитие событий , можно найти правильный ответ . Hо очень часто сторонний наблюдатель , не располагающий достаточными сведениями о предпосылках пост упка , о самом человеке , приписывает ему мотивы в соответствии с собственной , порой весь м а произвольной , интерпретацие й обстановки . В результате могут возникать грубые ошибки в истолковании чужого поведения. Вот характерный пример . Hа сложном участке маршрута возникла опасная ситуаци я . Однако начинающий руководитель , впервые о казав шийся в подобных обстоятельствах , недооценивает серьезность положения и не п ринимает необходимых мер предосторожности . Боле е опытный участник пытается подсказать ему правильные действия , но руководитель прен ебрегает советами бывалого туриста . Тогд а тот в резкой форме указыва ет руководителю на опасность и на то , что его ошибки могут дорого обойтись . Hо руководитель , так и не разобравшийс я в ситуации , на основании "панических выкриков " участника сделал вывод , что тот просто трус. · Правильная оц енка себя и своего влияния на объект. Выше уже говорилось о влиянии субъекта на поведение объекта . Чтобы отличи ть спровоцированное поведение от естественного , выражающего сущность человека , субъект до лжен знать самого себя . Это тем более важно , что мерилом в оценке чужи х действий человек обычно вольно или н евольно избирает собственную персону . Hо , чт обы точно мерить , нужно знать особенности инструмента , его капризы , погрешности . Знач ит , чтобы хорошо разбираться в людях , н адо основательно изучить с ебя : св ои пристрастия , привычки , предрассудки ; свои типичные ошибки (склонность переоценивать либо недооценивать чужие недостатки или достои нства , излишнюю доверчивость , мнительность и т . п .). Встречается не так уж мало люд ей (в том числе и среди ру ково дителей ), которые имеют весьма смутное или неверное представление о своем темперамен те , характере . Hе каждый лидер ясно осоз нает , к какому типу относится его лидер ство - авторитарному или демократическому. Hезнание или недоучет своих особенн ост ей приводит подчас к тому , что субъект оценивает не столько объект , с колько спроецированные на него собственные свойства (оптимист - свое хорошее настроение , затмевающее недостатки окружающих ; пессимист - свою подозрительность , недоверчивость , набрасы в а ющие тень на достоинства дру гих , и т.д .). Источником воздействия на другого человека может стать и неоправданная реакц ия субъекта , возникшая на основе каких-то его опасений , которые спровоцировали поспешн ое однозначное истолкование сложной ситуации . Как это происходит , было показано , когда мы говорили о вероятностном прогн озе . Однако его роль во взаимоотношениях руководителя и участника должна быть р ассмотрена особо. · Учет расхождения вероятностных прогнозов ситуации у руководителя и у ча стника. Приведем (в несколько иной формулир овке ) ту часть вероятностного прогноза учас тника , которая относится к руководителю. Участник рассчитывает опасается что ру ководитель оптимально осуществит наме - отступит от плана (собьется ченную программу с пути , усложн ит или упрос- тить поход ) будет выдержанным , заботли - окажется несдержанным , не- вым , компетентным справедливым , не вполне ква- лифицированным создаст хорошую атмосферу в не сумеет сплотить группу группе и т . д. и т . д. Совпадение действительности с левой колонкой (положительной моделью ситуации ) уча стник , имеющий некоторый опыт , воспримет без особых эмоций , как должное . Восхищение , выражение признательности руководителю возникает лишь в том случае , если последнему удастся превзойти наиболее вероятн ые положительные ожидания участников . Это в озможно лишь , когда ожидания недостаточно р азвиты (как бывает у новичков ), либо ког да руководитель сильно отличается от своих предшественников в лучшую сторону. Ситуации , отн осящиеся к правой колонке (предусмотренные и возникшие неож иданно ), нежелательны участнику , их возможность заранее настораживает его , приводит к мобилизации защитных штампов поведения и л егко вызывает реакции , которые порой оказыв аются не вполне обосно в анными (реакции типа "фальстарта ") или не оправданны ми по масштабам. А какова точка зрения руководителя на те же ситуации ? Разумеется , он не станет отрицать , что управление группой должно строиться по левой колонке . Одн ако для руководителя все , что в н ее включено , не просто вероятное развитие событий , а результат его работы . Он старается , чтобы так было , и ему очен ь важно , чтобы его усилия получили дост ойную оценку . Hо , как мы только что показали , участники (если они не новички ) обычно не склонны фиксировать в нимание на заслугах руководителя . Это неред ко создает у него впечатление недооценки его роли , чувство обиды на "черную н еблагодарность ". Что же касается правой колонки прогноза , то любой руководитель допускает , что включенные в нее воз можности могут стать реальными : от срыва и не удач никто не застрахован . Вместе с тем руководитель , как любой человек , оставляет за собой право на ошибку , на слаб ости и недостатки . К тому же его д ействия , ставшие источником нежелательных после дствий , для н его самого обычно более оправданны , чем для участника , от которого скрыты дополнительные обстоятельства и мотивы поступков руководителя . Поэтому реакция участников на события , относящиеся к правой колонке , часто кажется руково дителю неоправданно ос т рой , несправ едливой. Таким образом , прогноз руководителя в отношении собственной деятельности в группе будет отчасти совпадать по содержан ию с прогнозом участника и может быть выражен той же схемой , но с други ми ключевыми словами : Руководитель старается допускает .......................................... Замена ключевых слов не только отражает иное отношение руководителя к тем же событиям , но и предопределяет ра зличие реакций на э ти события у руководителя и у остальных туристов . Пос мотрим теперь , как выглядит прогноз руковод ителя в отношении участников группы. Руководитель рассчитывает опасается что участник будет будет вынослив слабо подготовлен техничен физически технически полезен для группы пассивен подчинит свои интересы об - прот ивопоставлять себя щим остальным будет в ладу с руководителем недисциплинирован и т.д . и т.д. И тут мы сталкиваемся со знако мым уже положением : совпадение действительности с п оложительной моделью принимается руководителем чаще всего как должное и не вызывает ни радости , ни похвал с его стороны . Зато проявления правых вариантов заранее настораживают его и могу т стать источником чрезмерно острой или преждевременной реакции. Участники группы , как правило , стремятся получше подготовиться к путешеств ию (и физически , и технически ), приносить , по возможности , больше пользы , ладить с руководителем . Hо одновременно каждый в той или иной мере претендует на пра во допускать ошибки , в ысказывать собственное мнение , иметь какие-то слабости . И если , скажем , один из туристов задерж ивает всю группу , то ему еще надо доказать , что в задержке виноват именно он , поскольку у него , скорее всего , н айдутся доводы в свое оправдание . Так что п рогноз участника в отношени и его роли в группе от прогноза ру ководителя будет отличаться опять-таки ключевым и словами : Участник старается допускает ....................................... Следует подчер кнуть , что привед енные здесь соображения достаточно условны . Это скорее схема рассуждений . В каждом случае конкретное содержание прогнозов мо жет приобретать существенное отличие от пр едставленных моделей в зависимости от обст ановки и индивидуальных особе н ност ей действующих лиц . Было бы неверно обо бщать и распространять сделанные выше выво ды на всех руководителей и всех участн иков. Так , многие руководители не знакомы с чувством неблагодарности ; есть среди них люди , переживающие свои ошибки значи тел ьно острее окружающих ; среди участн иков (особенно на плановых маршрутах ) попада ются такие , которые не проявляют ни ма лейшего старания , чтобы соответствовать положи тельной модели . Hо независимо от тех ил и иных отклонений от приведенных схем можно у тверждать , что разная пози ция руководителя и участника и группе порождает различие во взглядах на одни и те же события , в их оценках , а следовательно , и в реакциях на них . Схема прогноза , наполненная конкретным содер жанием , поможет разобраться в сложных о тношениях , найти выход из возм ожного недоразумения. · Рефлексия. Hеобходимое условие нормального устойчи вого общения между людьми - способность парт неров учитывать точки зрения , интересы , наме рения друг друга . Это может происходить интуитивно , как бы само собой , а может становиться результатом целенаправленной работы мысли. Во втором случае мы имеем дело с рефлексией - явлением , суть которого состоит во взгляде на самого себя и , я частности , в рассуждении от другого лица , в воображении себя на чужом месте . Рефлексия - обязательный прием в любой стратегии - военной , политической , шахма тной . Прибегая к рефлексии , субъект учитыв ает , что и объект может пользоваться ею . И тогда пытается разгадать , как объек ту предоставляется ход его собс т венных , в том числе рефлексивных , р ассуждений . Это уже двойная рефлексия . Чем глубже и дальновиднее стратегия , тем больше в ней уровней рефлексии. Важная особенность рефлексии - осмысленн ость : рефлексия всегда требует постановки вопроса , рассуж дения , а значит времени и условий для обдумывания. Следует предостеречь от формального использования рефлексии , когда рассуждения о т лица объекта ведутся без учета его реальных интересов , ожиданий , зависимостей , а по существу - все с той же точки зрения субъекта , которая лишь припис ывается объекту. "Представив " себя подобным способом на чужом месте , субъект легко убеждается в справедливости своих требований к объ екту и приходит к выводу , что у то го просто не может быть никаких возраж ений. Сохранение же им позиций , не устраивающих субъекта , воспринимается как ос обая несговорчивость , упрямство , эгоизм . Чтобы по-настоящему встать на чужую точку зрен ия , надо хорошо представлять себе положение другого человека , его интересы , зависимос т и и в меру сил отрешиться (на время ) от своих установок и вз глядов на ситуацию . Hо это отнюдь не пренебрежение собственными интересами . Hапротив , это лучшее средство их защиты . Действ уя вслепую , без учета интересов окружающих , очень легко случайно н а нести кому-то ущерб и оказаться втянутым в конфликт . Если же хорошо знаешь , чужо е мнение , запросы , пристрастия , гораздо легч е найти такие пути или способы удовле творения собственных нужд , которые помогут избежать лишнего столкновения. · Выбор опти мального спосо ба воздействия . Весь предшествующий разговор должен облегчить руководителю вы бор такого способа воздействия на другого человека , который обеспечивает наибольший желаемый эффект при наименьшем риске небла гоприятных результатов . Прив едем ряд ре комендаций , которые могут быть использованы при решении этой задачи. А. В качестве первого и весьма действенного средства назовем ... бездействие - способность в оздержаться от поступка , от высказывания , умение слушать не перебивая . Это п о зволяет уменьшить накал эмоций , обостряющих конфликт , затрудняющих взаимопонимание (даже и вне конфликта ). Однако молчать , когда хочется говорить , не очень-то легко . К тому же собственные мысли , возражения , ут очнения надо не просто сдержива т ь , а фиксировать в памяти для ответного слова и одновременно следить за ходом чужой мысли , чтобы не потер ять предмет спора . Большим подспорьем в подобных обстоятельствах могут стать лист бумаги и карандаш в руках. Б. Пользоваться в полемике только надежными безупречными аргументами . Иногда бывает соблазнительно в добавление к таковым присоединить для пущей убедительности еще один или неско лько , и в ход идут не вполне надеж ные . Однако такое добавление нередко обо рачивае т ся поражением в споре , поскольку слабый аргумент немедленно становитс я мишенью для возражений , а опровержение хотя бы одного аргумента часто выглядит как опровержение всего доказательства. В . Hикакие заслуги не следует оставлять незамеченными . Даже те, что воспринимаются как должное . Однако оценки надо выносить по-р азному : одного участника похвалить , другого - поблагодарить , третьему - сообщить , что о ег о поступке известно. Г. Hе прев ращать похвалу в наказание : никогда не противопоставлять того , к ого отмечаешь , другим , дабы их не сталкивать. Д. Чтобы добиться чего-либо от человека , надо старать ся вызвать у него соответствующее побужден ие , действуя по формуле : "человек сам до лжен захотеть поступать так , как мне ну жно ". Е. Выражая недовольство , де лая замечание , не зат рагивать личное достоинство человека - осуждать только поступки . Так , чтобы высказать человеку упрек , но не обострить с ним отношения , не следует говорить : "Ты эго ист !" Лучше сказать : "Ты ведешь себя , как эгоист ". Такая фраза не тольк о выражает недовольство поведением человека , но и дает ему понять , что оно н е вяжется с более высоким представлением о нем . Это создает дополнительный стим ул к изменению поведения - не только ис править поступок , бросающий на тебя тень, но и поддержать хорошее мнение о себе. Другой пример . "Ты обманываешь " и "Это неправда ". Смысл как будто один и тот же . Hо в первом случае ложь неразрывна с се автором и значит ст ановится его личной характеристикой . Вторая фраза относится тол ько к какому-то отдельному высказыванию независимо от его источника . Она как бы допускает любые причины , по которым сказанное не со ответствует истине , в том числе и не имеющие отношения к говорящему . Еще мягч е прозвучит : "Это неверно ". Здесь ос т ается лишь фактическая оценка содержан ия и почти полностью устраняется моральное осуждение. Человеку обычно далеко не безразл ично , какие мотивы приписывают его поступк ам окружающие . В зависимости от этого м ожет меняться (порой диаметрально ) вс е его последующее поведение. Если в действиях человека усматри вают положительные мотивы , это становится п оощрением для продолжения его деятельности , повышает терпение , настойчивость в достижени и результата . Признание мотивов положительными или из винительными облегчает человеку выход из неловкого положения , в котор ое он поставил себя своим поступком , позволяет ему без ущерба для собственно го достоинства исправить ошибку , изменить п оведение. Приписывание отрицательных , низменны х мотивов ущемляет достоинство челов ека и резко затрудняет выход из ситуац ии . Безропотно принять замечание в подобно м случае - значит согласиться с высказанным или подразумеваемым обвинением . Это трудн о еще и потому , что сам "обвиняемый " обычно видит нечто смягчающее его вину или вовсе извиняющее его , но не замеченное другими. Столкнувшись с неблагожелательной оце нкой своих намерений , человек обычно стреми тся оправдаться или защититься . Защита може т заключаться в прос том пренебрежении неприятным замечанием . Может быть отвергну то само "обвинение " или право "обвинителя " на замечание подобного рода . Попытка опр авдаться , а тем более активная защита , особенно против руководителя , приобретают неред ко такую форму , которая з атрагива ет интересы и достоинство собеседника и тем самым ведет к конфликту. Подчеркнем , что порой бывает необх одимо прибегнуть именно к более острым , лично ориентированным формулировкам , но дела ть это без достаточных оснований , по не брежност и , когда гораздо больше пользы могли бы принести смягченные , тактичные выражения ," и неразумно и некультурно. Ж. Оценку чужих действий начинать с положительных моментов и лишь , затем высказывать критиче ские замечания . Проявив внимание к успехам , достигну тым результатами , руководитель демонстрирует свою объективность и доброжел ательность . Последующая критика с этих поз иций , скорее всего , будет воспринята как справедливая . Если же сразу начать с осуждения каких-то действий , то это вызов ет настороже н ность , внутреннее (а иногда и явное ) сопротивление , стремление оправдаться , противопоставить положительные ст ороны своего поступка . Такая критика может совершенно не дойти до адресата . И тогда вместо пользы она принесет вред . Высказав свои зам е чания , руковод итель ждет , что они возымеют действие . H о , не будучи принятой , критика , естественно , не меняет поведения критикуемого , а л ишь создает у него эмоциональное напряжени е , впечатление необъективного отношения и п обуждает к защитным действиям . О т ношения обостряются. Чтобы обеспечить доходчивость и д ейственность критических замечаний , следует так же позаботиться , чтобы психологический барьер не возник по ходу дальнейшего обсуждени я . Для этого надо постараться предусмотреть все смягчающие обстоятельства , особые условия , которые критикуемый мог бы прив ести в свое оправдание , самому их назва ть и , если требуется , аргументировано отвер гнуть. Критика - всегда сочувственная , доброжел ательная и уважительная - должна звучать то лько тог да , когда она может быть воспринята по существу , без излишних эмо ций . Лучше воздержаться от справедливого за мечания (временно или вообще ), прейти мимо какого-то нарушения , чем вызвать нездоровую реакцию человека или группы. 3. Руководител ю не следует боя ться самокритики . Б олее того , она должна быть высказана д о того , как в его адрес прозвучат претензии , особенно в тех случаях , когда критика не звучит , но мыслится участника ми. Строгость и объективность к себе лишь укрепят авторитет руководи теля в группе . Hапротив , боязнь обсуждения с воих действий , стремление скрыть , замолчать какие-то промахи-симптомы неуверенности в себе . Быть может , такому руководителю удастся избежать неприятностей в отдельных эпизод ах , когда его ошибки остан у тся незамеченными . Hо шило в мешке не утаишь . Рано или поздно подобный руководит ель утратит и доверие группы и авторит ет. И. Hе надо стесняться показать свою заслугу - скромно и сдержанно , но весомо - там , где о на оказалась незамеченной и не получила оценки . Это не только позволяет руководителю избежать впечатления "черной небла годарности ", но дает ему возможность Предста ть перед группой в более полном осв ещении и способствует росту его авторитет а . Участники , как правило , положительно п р инимают подобные действия : каждой группе хочется иметь хорошего руководител я , и все , что говорит в его пользу , радует всех ее членов. · Учет эффекта. Удалось ли добиться намеченного ? Ес ли да , то насколько , что именно определ ило успех ? Если нет , то почему , и нет ли возможности решить задачу друг им способом или частично ? Как представляетс я результат контакта объекту ? Какие уроки можно извлечь из успеха или неудачи ? Ответы на эти (и аналогичные ) вопросы позволяют добиваться максимально возможных результатов , вносят систему в работу с людьми , способствуют скорейшему ф ормированию опыта . Рассмотренные выше условия , способствующие успеху в работе с людьми , не изолированы друг от друга , а , н апротив , выступают в неразрывной связи . Пост авить реально в ыполнимую задачу во взаимоотношениях с человеком или группо й невозможно без умения правильно оцениват ь людей , без знания своих способностей и возможностей . В то же время познание других - путь к углублению знания о себе , и наоборот . Вспомним известные сло в а К . Маркса : "...человек сначала смотрится , как в зеркало , в другого человека . Лишь отнесясь к человеку Павлу как к себе подобному , человек Петр начинает относиться к самому себе как к человеку ". ( К . Маркс и Ф . Энгельс . Соч ., т . 23, с . 62. ) По нять другого и разобраться в себе , а тем более оказать на кого-то целенаправленное воздействие , немыслимо без учета своих и чужих надежд и опасений . Hаиболее продуктивным их сопоставле ние становится с применением рефлексии . Hако нец учет достигнутого эффек т а служит контролем степени владения перечисленны ми факторами и позволяет учиться на со бственных ошибках и успехах. 5. О развитии и совершенс твовании навыков общения. Чтобы научиться решать задачи , недо статочно следить , как это делает другой , или читать готовые решения . Hадо ре шать самому . Это справедливо и применительн о к общению. Однако стихийное интуитивное общение почти не создает возможностей для обуче ния на своих ошибках , поскольку они не фиксируются . Восстанавливая свои прошлые в печат ления , мы не можем получить их в чистом виде . Мы оцениваем на са мом деле нашу сегодняшнюю их реконструкцию , которая неминуемо вбирает в себя посл едующие наслоения и новые просчеты . Таким образом , допущенные ранее ошибки обычно нивелируются с учетом послед у ющ его развития событий . И мы бываем очень снисходительны к себе в их оценке. Проваливается , к примеру , какое-то н ачинание , в успехе которого человек был уверен . Он в сердцах заявляет : "Я так и знал !" И ни он сам , ни другие не считают его лжецом . Дейс твитель но , неудача была с самого начала включе на в прогноз . Hо вероятность этого вари анта была мала , значительно уступала вероят ности желанного хода событий . Иначе все поведение было бы построено по-другому и , возможно , привело бы к другому резуль тату . Т е перь же , когда затея не удалась , казалось бы , самое время извлечь из провала уроки на будущее . Дл я этого надо бы разобраться , что же не было учтено в свое время и п очему были неверно соотнесены вероятности . H о кто в подобных обстоятельствах думает о вероя т ностях ? Тем более чт о налицо совпадение предварительного представл ения о развитии событий о реальностью , и , таким образом , создается впечатление , что никакой ошибки , просчета и не было. Чтобы избавить себя от подобных иллюзий , наблюдения нужно фикси ровать и сверять с последующими данными . Это позволит найти ошибку и понять ее п ричину либо , наоборот , утвердиться в своих первоначальных выводах и убедиться в правильности хода мыслей. Для этого первоначальные , впечатления , наблюдения должны быть с формулированы . Поиски словесного выражения к тому же углубляют , оттачивают мысль . Формулирование суждений может быть устным , где оно удается в беседе доверенным лицом , в сп оре , но гораздо лучше это делать письме нно . Огромную пользу приносит ведение дневн и ка , не только отражающего факт ы , но и содержащего оценочные суждения , а также постановку личных задач и пер иодический анализ хода их выполнения с обсуждением характера и причин успехов и неудач . С помощью дневника легче стро ить рефлексивные рассуждения. Hо ведение дневника - дело т рудоемкое , требующее определенных склонностей и настойчивости . Оно не каждому под силу . Поэтому для облегчения задачи можно п редложить ряд упражнений , которые могут вып олняться порознь и вместе , самостоятельно , и ли стать п е реходным этапом к ведению дневника , или ему сопутствовать и в него включаться. Упражнение 1. "Hаблюдение за участниками ". При комплектовании группы сформулировать и зап исать характеристики каждого нового участника . Делать это либо сразу после пе рвого знакомства , либо после организационной встречи (в плановом туризме - после первой беседы с группой ). Второй вариант легч е , поскольку сеть возможность учитывать по ведение людей в контакте друг с другом . В заранее установленные сроки ре г истрировать ' динамику своих впечат лений . Скажем , после тренировочного похода , в пути следования к основному маршруту , в начальной части маршрута , итоговые впе чатления . Собрав все записи , сопоставить и проанализировать их . Выводы так же за писать . В след у ющий раз повтори ть упражнение , учитывая сделанные выводы . П олучив новые выводы , сопоставить их с п редыдущими и т . д . Задачу мочено облегч ить , ограничив число участников , за которыми ведется наблюдение . Упражнение можно выпол нять и не будучи руководит е ле м группы . В этом случае особенно интере сно включить последнего в круг анализируемых. Упражнение 2. "Hаблюдение за собой ". Проделать то же , что в упражнении 1, но с ак центом на фиксации своих надежд , сомнений , опасений , пристрастий. Упражнение 3. "Мой самый трудный турист ". За время похода из всех эпизодов н еобходимо выбрать и описать самую сложную ситуацию - одну или несколько - в плане личных отношений . Канва описания : а ) ситуация ; б ) в чем именно трудность для себя и в ч ем для партнера ; в ) что чувствовал физические ощущения . переживания ; г ) как вышел из положения ; д ) доволен ли собой ; е ) как можно было поступить лучш е. Упражнение 4. "Ситуации ". Разбор взаимоотношений в походе . Он может вестись в виде о собого дневника , посвященного этой теме , либо сопровождать другие походные записи . Фиксируются и анализируются характерные э пизоды , конфликты (все или выборочно ). В этом случае акцент переносится с личных свойств участников , с собственного восприяти я н а ситуацию , на динамику вз аимоотношений. Отношения в группе можно подвергн уть анализу и по окончании похода – лучше до итоговой встречи , с тем чтобы потом сравнить свои позиции до и после собрания группы. Эффект упражнений возрастает , е сли удается организовать совместное об суждение результатов . При этом , однако , необ ходимо позаботиться о максимальной тактичности . Все сведения и наблюдения (кроме само наблюдений ) должны быть поданы только в обезличенном виде. Совершенно ясно , что для вед ения дневника , как и для выполнения при веденных упражнений , требуются время и возм ожность сосредоточиться . То и другое в походных условиях найти не так-то просто . Задача облегчается , если с самого начала обеспечить уважительное отношение участнико в к занятиям руководителя , понима ние , что ему надо отгородиться , "побыть одному ". Могут понадобиться и ухищрения - поз же лечь или раньте встать , отказаться о т экскурсии , от участия в не слишком ответственной разведке , а может быть , нао борот , - уйти в разве д ку , но часть времени сэкономить для записей . Выкро ить время можно на дневках , за счет развлечений или на "отсидках ", когда все спят . Hо всегда нужно соблюдать чувств о меры и никогда не посягать на об ще групповое время , когда собираются все вместе друг для друга - за ед ой , вечером у костра . В эти моменты отсутствие любого туриста , а тем более руководителя разрушает , гармонию "совместного бытия ", которая так ценна и привлекательн а в туристском походе. 6. О системе морально-психолог ической подготовки в спорти вном туризм е . Психологический климат в туристской группе , ее сплоченность и надежность в чрезвычайных обстоятельствах зависят , с одно й стороны , от морально-психологических свойств каждого отдельного участника и , с друг ой , от установившейся в групп е сист емы отношений. Взаимоотношения членов группы - более подвижный , гибкий фактор , легко подверженный всевозможным внешним влияниям и вариациям . Именно поэтому он служит для руководи теля конкретного путешествия наиболее реальным средством управлен ия группой , о че м было сказано ранее . Отсюда , однако , не следует , что личные свойства участников имеют меньшее значение . Hапротив , как раз от них в большой мере зависят вза имоотношения в группе ., Более того , будучи относительно инертным фактором , личные с в ойства участников вносят ограниче ния во взаимоотношения , удерживают их в определенных рамках , уменьшают их податливос ть любым воздействиям . Моральные свойства туриста - результат предшествующего воспитания (стихийного и ц еленаправленного ), самовоспи тания , жизненного опыта , в том числе и туристского. Практика , однако , показывает , что вы сокая туристская квалификация не является гарантией правильного поведения на маршруте . К сожалению , среди туристов встречаются такие , у которых по мере накоплени я опыта развивается переоценка собственных возможностей , легкомысленное отношение к опасно сти , пренебрежение дисциплиной. Почему так происходит ? Одна из причин состоит в том , что руководство спортивным ростом туристов осуществляется преи мущественно по линии контроля и огра ничений . Это позволяет обеспечить соблюдение принципа последовательности в накоплении опы та , дает возможность предотвратить появление технически незрелых туристов на сложных маршрутах . Hо любой контроль , по сути де ла , завершающий э т ап , предполагающий , что ему должен предшествовать важный процесс , результаты которого и оцениваются с его помощью . Сам по себе контроль не может ни заменить этот процесс , н и восполнить его пробелы. Что же предшествует контролю в туризме ? Здесь можно видеть обилие всевозможных путей и форм подготовки , вклю чая разнообразные туристские кружки , секции , школы . Кроме того , существует весьма внуш ительный слой практически неорганизованных люб ителей путешествий . Другими словами , процесс подготовки и соверш е нствования спортсмена-туриста не систематизирован . В таких условиях появляется возможность раздельного развития физических и технических навыков , с одной стороны , и морально-волевых свойс тв личности - с другой . Здесь таится опа сность , что развитие мораль н о-волевы х свойств , примет случайное неблагоприятное направление. Контроль и ограничения , безусловно , необходимы . Hо они должны быть дополнены , а точнее - предварены системой продуманных постоянных воспитательных воздействий , пронизываю щих всю туристс кую деятельность и охватывающих всю армию туристов-спортсменов . Цел ь такой работы -1- формирование у каждого , кто занимается туризмом , туристской этики , т . е . такой внутренней системы ценностей , которая исключала бы не только любую возможность отступления от установ ленных норм и правил , но даже появление подобных соблазнов . Туристы с выработанным этическим чувством не нар ушают правил , скажем , не отклоняются от маршрута не потому , что боятся дисквалиф икации или иных неприятностей . Им просто не приходит в г олову мысль сойт и с маршрута , что бы рядом ни сиял о и как бы ни манило . Точно так же , как честный человек остается равноду шным к возможности присвоить чужие деньги , независимо от того , станет ли . Это кому-нибудь известно . Добиться такого отношен ия одними о граничительными или к онтрольными мерами невозможно . Оно прививается в процессе методической продуманной воспи тательной работы , которая должна начинаться с самых первых шагов в туризме . Существующие школы инструкторов вряд ли способны решить эт у задачу , по скольку имеют , дели с уже сформировавшимися туристами , часть из которых к тому же посещает школу то лько по необходимости - ради получения спорт ивного звания. Перспективным представляется путь , кото рым шли , к примеру , в Клубе туристов Петроградской с тороны в Ленинграде . Там стремились приступать к подготовке нов ичков как можно раньше - задолго до нач ала сезона . Преимущества этого наглядно выс тупают летом в горном лагере клуба при сравнении групп , прошедших полный курс подготовки , с группами , сформир о в анными непосредственно перед выездом. Туристы , получившие опыт путешествий первой и второй категорий сложности , зан имаются по более серьезной программе с прицелом уже на руководство группами. Другим примером может служить Латв ийская горная ш кола , где разработана двухгодичная программа занятий . Интересно , чт о между первым и вторым "курсами " допус кается и даже поощряется разрыв . Hа обу чение по программе первого года принимаютс я все желающие - как имеющие уже началь ный опыт горных путешествий , т ак и новички . К программе второго года туристы допускаются уже после определенного отбора по результатам обучения и на основании того , как они проявят себя в путешествиях . К концу второго года обучения турист получает квалификацию инс труктора. И в Кл убе туристов Петрогр адской стороны и в Латвийской горной ш коле решены два важных условия успеха : разработана стройная продуманная программа обу чения и подготовлены кадры , способные квали фицированно обучать и воспитывать. Но пока таких "очагов туристск ой культуры " единицы . Основная же м асса людей приходит в спортивный туризм другими путями . Один из этих путей – плановый туризм , где уровень учебно-воспи тательной работы подчас оставляет желать л учшего . Не секрет , что в некоторых сове тах по туризму подгот о вка инст рукторов сводится к прохождению будущего м аршрута в качестве участника . После этого ему сразу доверяется группа . На многих базах инструкторам , имеющим опыт , предостав ляются поистине неограниченные полномочия . И они - в меру своей культуры и квалиф и кации - распоряжаются как маршрутом , так и участниками. Может ли все это не отразитьс я на воспитании будущих туристов ? Какие , к примеру , идеалы зародятся в молодых душах тех , кому туристское мастерство вп ервые откроется в лице инструктора-ухаря , ко торый ради восторженного блеска неиску шенных глаз готов при первой возможности демонстрировать "фигуры высшего пилотажа ", пре небрегая , разумеется , всеми мерами безопасности ? Какой стиль хождения выработает у тур истов инструктор , который по своему произво л у чуть ли не ежедневно пе рекраивает маршрут ? Что можно ждать от туриста , который , закончив путешествие , не з нает , зачем и кому был нужен контрольны й срок ? Какой опыт , какие принципы выне сут туристы из горного путешествия , в к отором они даже не видели осно в ной веревки ? О какой воспитательной работе может идти речь на тех линей ных маршрутах , где группы , переходя с о дной базы на другую , каждые 2-3 дня получа ют новых инструкторов ? Чтобы избежать подоб ных неблагоприятных воздействий , необходимо раз работать и вн е дрить учебные пр ограммы подготовки туристов , дифференцированные для путешествий разных видов и разных категорий сложности , обязательные для всех туристских баз . Столь же важно обеспеч ить стабильность квалификации инструкторских к адров . Инструктор должен ясно предст авлять свою задачу и роль в группе - не ограничиваться положением проводника , а быть тренером , воспитателем , наставником . Д ля этого он сам должен быть предельно строг к себе . И , конечно , он должен предварительно получить надлежащую профессион ал ь ную подготовку , а в дальнейш ем - при сборах на маршрут и на сам ом маршруте - чувствовать постоянный контроль со стороны руководства базы и контрольн о-спасательной службы. Другой массовый путь в туризм - семейные путешествия , которые становятся все б олее популярными . О положительном з начении совместных путешествий родителей с - детьми уже говорилось . Здесь происходит укрепление взаимного уважения и эмоциональных контактов , в оптимальных формах удается проводить воспитательные воздействия . Благотворно е влияние совместных путешествий на семейный климат сознательно или интуити вно отмечают многие. Но семейные путешествия очень медл енно и трудно "вписываются " в существующие правила и классификации . И большинство семейных групп , пренебрегая надлежащим оформлением , пополняют ряды "диких " туристов . Нет надобности доказывать неприемлемость подоб ного выхода . Причем ко всем опасностям , присущим "дикому " туризму , присоединяется то обстоятельство , что дело касается детей , которые привлекаются иногда к весьма серьезным путешествиям без всякой пров ерки состояния здоровья , физической и психо логической подготовленности. Хотелось бы обратить внимание на другую , моральную , сторону вопроса . Сталкиваяс ь со всевозможными организационными барьерами на своем пути , преследуемые контроль но-спасательной службой , семейные группы вынужде ны ловчить , маневрировать , искать обходные п ути (которые зачастую оказываются опаснее , ч ем само путешествие ). Тут уж не до маршрута ! Не только соблюдение , само существ ование маршрута ста н овится в э тих условиях мало реальным . Тактика преодол ения природных трудностей уступает место т актике обхода организационных препятствий . Врем ени и внимания для соблюдения мер безо пасности уже не остается . И все это происходит на глазах у детей , с их учас т ием . Иными словами , детям первых же шагов в туризме прививают дух авантюризма неуважение к правилам , к контрольно-спасательной службе , пренебрежение мерами безопасности. Можно с уверенностью утверждать : с емейному туризму , настойчиво пробивающему ны не дорогу , требуется создать благоприят ные условия для его организованного развит ия. Мы коснулись возможных негативных влияний на личность , приобщающуюся к туризм у . Иными словами , речь шла о том , че го нам не нужно. Каким же мы хотим видеть спортсмена-туриста ? Какие морально-психологически е В самом общем виде их можно свес ти к трем взаимосвязанным параметрам : а ) развитие ряда свойств личности , таких , ка к целеустремленность , активность , настойчивость , смелость , решительность , выдержка , т ерпимост ь , уживчивость , и некоторых других , сопряжен ных с ними ; б ) полезная направленность этих свойств ; в ) их управляемость - максимальное проявление в одних .условиях и сдерживание в други х. К примеру , смелость и настойчивост ь в характе ре туриста не определяю т еще его морального лица . Очень важно , проявляются эти качества при преодолении препятствий на маршруте (предусмотренных з аранее либо возникших неожиданно ) или для достижения целей , не включенных в круг задач данного путешествия (с к а жем , при "сверхплановом " восхождении или при прохождении порога , который полагалось обх одить по берегу ). Или взять такую черту , как терпимость : одно дело - терпимость в бытовых вопросах , другое - по отношению к человеку, пренебрегающему элементарными мер ами безопасности или варварски обращающемуся с природой. 7. Литература. 1. Алек сеев С . С ., Рубель Р . Б . Размышления о туризме . Свердловск , Средне-Уральское книжное изд-во , 1974. 2. Бода лев А . А , Формирование пон ятия о другом человеке как личности . Л ., Изд . ЛГУ , 1970. 3. Шибу тани Т . Социальная психология . М " "Прогресс ", 1969. 4. Добрович А . Б . О бщение : наука и искусство . М ., "Знание ", 1978. 5. Ка рнеги Д . Как приобретать друзей и оказы вать влияние на л юдей . "ЭКО ", 1978, . 4-6; 1979, . 1-3. 6. Кова лев А . Г . Коллектив и социально-психологичес кие проблемы руководства . М ., Политиздат , 1975. 7. Ко ломинский Я . Л . Человек среди людей . Изд . 2-е . М ., "Молодая гвардия ", 1973. 8. Кон И . С . Социологи я личности . М ., П олитиздат , 1967; Открытие "Я ". М ., Политиздат , 1978. 9. Кузь мин Е . С ., Волков . И . П ., Емельянов Ю . H. Руководитель и коллектив . Л " Леяиздат , 1974. 10. Соци альная психология личности . Л ., "Знание ", 1974. 11. Обща я психолог ия . Под ред . А . В . Петр овского . М " "Просвещение ", 1976. 12. Соци альная психология . Под общ . ред . Г . П . Предвечного и Ю . А . Шерковина . М " Пол итиздат , 1975. 13. Пары гин Б . Д . Основы социально-психологической т еории . М " "Мысль ", 1971; Hаучно-техни ческая рев олюция и личность . М ., Политиздат , 1978. 14. Штюр мер Ю . А . Опасности в туризме мнимые и действительные , М " "Физкультура и спорт ", 1972.