Мотивация и стимулирование персонала управления

ОГЛАВЛЕНИЕ Введение 2 Глава I . Понятие и сущность мотивации и стимулирования. Основные теории. 3 Глава II . Анализ с пособ ов мотивации и стимулирования работнико в. Принципы создания системы стимулирования на предприятии. 1 8 Глава III . Действующие системы стимулирования и мотивации персонала. Опыт в Росси и и за рубежом. 2 9 Заключение 3 8 Список использованной литературы 40 Введение. Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования уп равления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является п овышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его ква лификации, компетентности, ответственности, инициативы. Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадрова я политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические ас пекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повы шения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же ст имулирование и мотивация работников. Вопрос о стимул ировании персонала был затронут еще до понимания менеджмента как науки, и на сегодняшний день он остается не менее актуальным. Сложность этого в опроса заключается в том, что потребности человека постоянно меняются. Е сли когда-то ему достаточно было получить еду в качестве вознаграждения , то сегодня помимо удовлетворения каких-либо физических потребностей, ч еловеку необходимо удовлетворять моральные и психологические потребн ости. На сегодняшний день существует множество методов и способов стимулирования и мотивац ии персонала. Сложность заключается в нахождении наиболее эффективног о, а это требует тщательного анализа и изучения потребностей и факторов, стимулирующих наемных работников на эффективность труда, что в свою оче редь обуславливает актуальность данной темы. Именно нахож дение эффективного способа управлять людьми для любой организации ста нет залогом успеха. Для предпринимателя люди являются наиболее ценным ре сурсом, так как именно люди могут постоянно совершенствоваться. Соответ ственно, умело управляя людьми, можно постоянно совершенствовать орган изацию производства и увеличивать прибыль. Поэтому предпринимателю не обходимо хорошо разбираться в людях, знать их достоинства и недостатки, мотивы, которые побуждают их к труду. Соответственно задачей данной работы является рассмотре ние, анализ известных теорий мотиваций, методов и способов стимулирован ия работников, а также нахождения наиболее эффективного и действенного. Глава I . Понятие и сущность мотивации и стимулирования. Основные т еории. Понятие мотива ции тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономическ ие отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требов ания к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов м отивации. Главное значен ие руководителя любого уровня – менеджера, исполнительного руководит еля, линейного и функционального руководителя – обеспечить исполнени е работы, чтобы достичь поставленных целей. В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивиру ющим фактором работников является желание иметь гарантированную зараб отную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не беру тся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантир ованным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточны м профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравс твенной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия ре комендаций (в основном у молодых специалистов). Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаю тся в дальнейшем изучении и систематизации. Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребнос тей и для достижения целей организации. Выделяют основные задачи мотивации: · формирование у каждого с отрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; · обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; · формирование у каждого руководите ля демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации. В самом общем в иде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность дви жущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдел ьными силами и действиями человека опосредована очень сложной системо й взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по р азному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых си л. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очер едь также могут влиять на его реакцию, на воздействия, в результате чего м ожет меняться как степень влияния воздействия, так и направленность пов едения, вызываемая этим воздействием. Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достиж ение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека завис ит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под в оздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо расс мотреть три аспекта этого явления: · что в деятельности челов ека находится в зависимости от мотивационного воздействия. · каково соотношение внутренних и вн ешних сил; · как мотивация соотносится с резуль татами деятельности человека. Потребности – это то, что возникает и находится внутр и человека, что достаточно общее для разных людей, но в то же время имеет о пределенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность сущ ествует, она дает о себе знать и “требует” своего устранения. Люди по-разн ому могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять и ли не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а та кже степень настойчивости и влияния на человека. Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив нахо дится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множ ества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от д ействия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только п обуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как буде т осуществлено это действие. В частности если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть от личны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаютс я осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их д ействие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности. Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупно стью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотиваци онная структура человека может рассматриваться как основа осуществлен ия им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильность ю. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспита ния человека, его образования. Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения е го к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотив ов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, наско лько успешно осуществляется процесс мотивирования. В зависимости оттого, что преследует мотивирование, какие задачи оно реш ает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию о пределенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определен ные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта рез ультату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотив ы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эт и мотивы. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формиро вание определенной мотивационной структуры человека. В этом случае осн овное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека, и наоборот, ослабить т е мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мот ивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и ч асто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, кото рые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и исп ользующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее упр авлять своими членами. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так ка к в современной практике управления прогрессивно управляемые организа ции стремятся сочетать оба эти типа мотивирования. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей “раздражения ”, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут в ыступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители о бязательств и возможностей, предложения человеку в компенсацию за его д ействия или что он желал бы получить в результате определенных действий . Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. На отд ельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному кон тролю. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому са ми по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда пр актически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежн ые знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченн о использованы в управлении людьми. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей назы вается процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы . В практике управления одной из самых распространенных его форм являетс я материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования и сключительно велика. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управлени я людьми применяется стимулирование. Это связано с тем что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому что чле ны организации сами проявляют заинтересованное участие в делах органи зации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не п олучая соответствующего стимулирующего воздействия. Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие м отивация, то выяснится что это следующие характеристики деятельности: · усилие; · старание; · настойчивость; · добросовестность; · направленность. Одну и ту же раб оту человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать реш ение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражае т то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, наскол ько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работ ы. Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Од ному может быть 6езразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать о т работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружени ем. Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состо ит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые бы стро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие р езультаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчи вости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стар аться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнени ю с их возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негат ивно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные иде и и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачивать ся для организации упущенными возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осущ ествление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих н орм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнен ия. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способн ым и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к свои м обязанностям “спустя рукава”, безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство органи зации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом стр оить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту харак теристику их поведения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек може т выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовле творение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стр емиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очен ь важно знать направленность действий человека, однако не менее важно та кже уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей. Адам Смит считал, что деньги являются единственным мотивирующим фактор ом, видя людей исключительно экономическими существами, которые работа ют лишь для получения средств на приобретение пищи, одежды или жилища, то сегодня известно, что работником может двигать желание получить не толь ко материальную прибыль. Для некоторых работников, всеобщее уважение и п ризнание могут быть наиболее важными в шкале потребностей. Удовлетворе ние потребностей выражается в форме вознаграждений, которые делятся на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение человек получает от са мого процесса работы, ощущая значимость своего труда, или же получая удо влетворение от дружеских отношений с коллегами. Соответственно внешни е потребности – это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа. Важную роль в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Стимул – это побуждение к д ействию или причина поведения человека. Различают четыре основные форм ы стимулов. 1. Принуждение. В демокра тическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий вы говор, перенос отпуска, увольнение с работы. 2. Материальное поощрение. Сюда относя т стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, комп енсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на стро ительство жилья и др. 3. Моральное поощрение. Стимулы, направ ленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человек а: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др. 4. Самоутверждение. Внутренние движущ ие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без пр ямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авто рское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из извест ных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов о бщества. Что касается мотивации, то по своей сути мотивировать работников – зна чит удовлетворить их потребности, будь то материальные или же элементар ная поддержка со стороны руководства. Появление различных теорий мотив ации объясняется тем, что появилась необходимость изучить, а также систе матизировать основные потребности индивида. Существуют два подхода к и зучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны те ории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей челов ека, которые и являются основными мотивом их проведения, а, следовательн о, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американск их психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлеллан да. Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Ма слоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более р анняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что пре дметом психологии является поведение, а не сознание человека. Рис. 1. Иерархия потребн остей Маслоу В основе же пове дения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп: · физиологические потребност и, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; · потребности в безопасности и увере нности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны ок ружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности буд ут удовлетворяться и в будущем; · социальные потребности - необходим ость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство “локтя” и поддер жка; · потребности в уважении, в признани и окружающих и стремлении к личным достижениям; · потребность самовыражения, т.е. пот ребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возмож ностей. Первые две груп пы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Ма слоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической пос ледовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные по требности, а вершиной являются вторичные. Обычно дают следующие рекомендации для удовлетворе ния потребности в самовыражении: · создать на работе еди ную команду; · периодически проводить совещани я; · не разрушать без нужды неформаль ные группы; · создать условия для проявления а ктивности работников вне организации; · на работе дать возможность людям общаться. Для удовле творения потребности в уважении рекомендуется выполнять следующие пра вила: · предоставлять более содержательную работу; · высоко оценивать и поощрять рабо тника; · предоставлять работнику дополни тельные права и возлагать дополнительные обязанности; · продвигать по службе; · обеспечивать переподготовку, пов ышение квалификации. Фактически перечисленные правила можно рассматриват ь как методику обеспечения социальных потребностей человека. С развитием экономических отношений и совершенствованием управления з начительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высо ких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Сог ласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со с тороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельнос ти, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только гов орить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Согласно теории МакКлелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлет ворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенны х должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к пере ходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг обще ния и стремятся его расширить, в то время как их руководители должны спос обствовать этому. Теория Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удо влетворенность работой. Таблица 1.1. Факторы, влияющи е на удовлетворенность в работе Гигиенические фа кторы Мотивация Политика фирмы и администрации Успех Условия рабо ты Продвижение по службе Заработок П ризнание и одобрение результата Межличностны е отношения Высокая степень ответственности Степень непосред ственного контроля над работой Возможность творческого и делового ро ста Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражение м личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в к оторой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации св язана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен п омнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологич еским потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мот ивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцбер га, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотива ция неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследов ании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь г оворится о распределении усилий работников и выборе определенного вид а поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся т еория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель Портера-Лоулера. Согласно теории ожиданий В. Врума не только потребность является необхо димым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный ти п поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудник ов определяется поведением: · руководителя, который при оп ределенных условиях стимулирует работу сотрудника; · сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; · сотрудника и руководителя, допуска ющих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано оп ределенное вознаграждение; · сотрудника, который сопоставляет р азмер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворен ия определенной потребности. Сказанное озна чает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладани и повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено ру ководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. ожидание того, что усилия дадут желаемые ре зультаты х ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознагражд ение х ожидаемая ценность вознаграждения = Мотивация Рис. 2. Модель мотивации Врума Исходя из теори и ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребн ости, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результ ате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работник а. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается р аботником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном с истемном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями д ругих сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а друг ой – на старом, у одного было одно качество заготовок, а у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, кото рая соответствует его квалификации; отсутствовал доступ к информации, н еобходимой для выполнения работы и.т.д. Теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера построена на сочетании элементо в теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соот ношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. 40 Рис. 3. Модель Портера-Лоулера Модель работает следующим образом. Человек соединяет ценн ость ожидаемого вознаграждения (1) со своим восприятием того, какие усили я должны быть приложены, чтобы добиться этого вознаграждения (2). В результ ате комбинации этих факторов получаются реально приложенные усилия (3). О ни, в свою очередь, комбинируются со способностями и навыками человека (4) и восприятием роли, которую он должен сыграть (5) при выполнении данного ем у задания (6). Эта работа связана с получением как внутреннего, так и внешне го вознаграждения. Внутреннее вознаграждение - это то, что заключено в са мом выполнении задания, например, чувство гордости или чувство выполнен ного долга. Внешнее вознаграждение предполагается руководством и явля ется прямым следствием выполнения служащими поставленной перед ними з адачи. После этого, если комбинация этих двух типов вознаграждения (8) восприним ается человеком адекватной затраченным им усилиям, она переходит в чувс тво удовлетворения (9). Пунктирная линия между результативн остью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему возн аграждениями . Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением как справедливое показывает, что люди, в соответствии с теорией справедливости , имеют собственную оц енку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Позже, используя приобретённый опыт, человек оценивает ценность наград ы, которую он ожидает получить в будущем за свою хорошую работу. Э лементы теории справедливости проявля ются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности и ли неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, чт о именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника , а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснит ельно повышаться. В теории справедливости Дж. Стэйси Адамса говорится, чт о люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других люд ей, выполняющих аналогичную работу. Эта теория базируется на утверждени и, что при определении фокуса своего целенаправленного поведения служа щие учитывают две фундаментальные оценки: 1. «Что я даю организации?» этот вклад включает в себя усилия, опыт, образование, навыки и подготовку. 2. «Какое вознаграждение я получу, осо бенно по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих таку ю же работу?» вознаграждение в данном случае может иметь разнообразную ф орму: заработная плата, дополнительные льготы, премии, условия работы и п оказатели статуса. При проведении этих двух оценок, человек в уме выводит определённое соотношение, харак теризующее справедливость руководства по отношению к нему. Человек чув ствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны между собой. Согласно теори и В.Ф.Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в по добной ситуации в прошлом. То есть служащие извлекают уроки из опыта пре дыдущей работы, и стараются выполнять те задания, которые ведут к желаем ому результату. Данная теори я базируется на простой модели, состоящей из четырёх шагов: Рис. 4 . Теория усиления Скиннера Для того, чтобы успешно применять теорию усиления, н ужно понять необходимость управления последствиями поведения служащи х. 1. При положительном подкр еплении менеджер поощряет определённое поведение, обеспечивая ожидаем ые служащими последствия. 2. При негативном подкреплении тоже п оощряет определённое поведение, но на этот раз это делается иным способо м. При нежелательном поведении наступают и нежелательные последствия. Э то делается для того, чтобы в следующий раз человек избегал вести себя по добным образом. 3. Используя эффект тушения, менеджер пытается ослабить нежелате льное поведение тем, что не обеспечивает желаемого вознаграждения. 4. Наказание - это попытка устранить неж елательное поведение, обеспечивая нежелательные последствия. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мот ивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они и сследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельност и, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причи не их работы не получили дальнейшего развития. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два паралл ельных уровня развития – высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, ч то удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другог о невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в пер вую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирова ние. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно тольк о нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низш ие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно упр авляют поведением человека и его деятельностью. Процесс мотива ции очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различн ых теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика “кнута и пряника”. Этот метод использ овался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он тран сформировался в систему административных и экономических санкций и ст имулов. Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях, незна чительной содержательной части работы, невозможности поменять место р аботы (по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных по дрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания. У людей есть масса потребностей, лишь немногие из которых можно удовлетв орить непосредственно при помощи денег. Другие потребности, например, по требность в успехе, в причастности, власти или самореализации, также мот ивируют поведение, но их можно удовлетворить при помощи денег лишь косве нно (если вообще можно). Существует несколько правил использования денег в качестве мотиватора : · желанием получить деньг и можно мотивировать (в определённое время) почти любого человека; · деньги не являются конечной целью, они лишь индикатор положения человека; · людей интересует не столько абсолю тное количество полученных ими денег, а денежное вознаграждение по срав нению с другими людьми; · существует множество потребносте й, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. Исходя из перечисле нных теорий, на мой взгляд, наиболее универсальной в исследовании потреб ностей работников является пирамида А. Маслоу. Любой человек начинает ра ботать, так как присутствуют физиологические потребности, затем, удовле творив их, он нуждается в уверенности в завтрашнем дне, и так далее по пира миде Маслоу. Что касается процессуального подхода, то вывод можно сдела ть следующий: каждый работник имеет такие потребности, которые могут быт ь удовлетворены в результате вознаграждений. Причем, согласно теории сп раведливости, работник оценивает свой размер поощрений и вознагражден ий с поощрениями других сотрудников. Поэтому менеджерам не следует возн аграждать всех одинаково. Большие вознаграждения за продуктивную рабо ту должны стимулировать остальных и заставлять их обнаруживать в себе т е потребности, которые могут быть удовлетворены именно поощрениями. Глава II . Способы мотивации и стимулирования работников. Принципы с оздания системы стимулирования на предприятии. Современный этап экономических реформ в России ха рактеризуется тем, что предприятия работают в обстановке растущих треб ований различных общественных групп. В этой связи особую актуальность п риобретает создание эффективной системы стимулирования наемных работ ников. При создании системы стимулирования следует исходит ь из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономи ке принципов: - комплексность; - системность; - регламентация; - специализация; - стабильность; - целенаправленное творчество. Первый принци п – комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторо нний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых , технических, материальных, социальных, моральных и социологических. Организационные факторы – это установление определенного порядка про ведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. К ак уже было сказано, правильная организация производственного процесс а закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную раб оту. С организационными факторами тесно взаимодейству ют право вые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и даль нейшего справедливого стимулирования. Технические факторы предполагают обеспечение персон ала со временными средствами производства и оргтехникой. Так же как и ор ганизационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предпр иятия. Материальные факторы определяют конкретные формы матери ального стим улирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер. Социальные факторы предполагают повышение заинтересован ности работн иков путем предоставления им различных социальных льгот, оказания соци альной помощи, участия работников в управлении коллективом. Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых яв ляется обеспечение положительного морально-нравственного климата в ко ллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы морал ьных поощрений. Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных н а сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти м ероприятия проводятся в со ответствии с санитарно-гигиеническими, эрго номическими и эстети ческими требованиями, которые содержат в себе норм ы по оснаще нию рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль в повыше нии эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные. Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в сово купности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества ра боты. Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указ анных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значите льно больший эффект на уровне всего предприятия . Второй принцип – системность. Если принцип комплексности предполагае т создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между ф акторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы с тимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного сог ласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организ ации. Примером системности может быть система материального и морального ст имулирования наемных работников, основанная на результатах контроля к ачества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимо связь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграж дением. Третий принцип – регламентация. Регламентация предполагает установле ние определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контро ль над их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельн ости работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и конт роля над их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свобо ден в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязан ности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельност и, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представл ение о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в вопросе оценки конечной работы , то есть должны быть четко установлены те критерии, по которым будет оцен иваться конечная работа сотрудника. Такая регламентация, тем не менее, н е должна исключать творческий подход, который в свою очередь также долже н быть учтен в последующем вознаграждении работника. Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи: 1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на работни ков; 2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на н их задач информацией; 3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по п ринципу рациональности; 4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого работн ика в соответствии с его квалификацией и уровнем образования. Регламентация содержания труда служит повышению э ффективности выполняемой работы. С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль игр ает регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в себя: 1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые у читывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий результ ат деятельности предприятия; 2) определение количе ственной оценки по каждому из показателей; 3) создание общей сис темы оценки вклада работника в достижение общих результатов деятельно сти с учетом эффективности и качества выполняемой работы. Таким образом, можно сказать, что регламентация в во просах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему с тимулирования на предприятии. Четвертый принцип – специализация. Специализация – это закрепление з а подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных ф ункций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализаци я является стимулом к повышению производительности труда, возрастани ю эффективности и улучшению качества работы. Пятый принцип – стабильность. Стабильность предполагает наличие слож ившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенны х задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Люб ые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без на рушения нормального выполнения функций того или иного подразделения п редприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективност и и качества выполняемой работы. Шестой принцип – целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система стимулирования на предприятии дол жна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда м ожно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий про изводства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и пои ск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления. На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом, стр уктурного подразделения и каждого отдельного работника предусматрива ются меры материального и морального стимулирования. У работника, знающ его, что предложение, выдвинутое им, принесет ему дополнительные материа льные и моральные выгоды, появляется желание творчески мыслить. Особенн о серьезно нужно подойти к стимулированию творческого процесса в научн о-конструкторских коллективах. При организаци и системы стимулирования на предприятии необходимо учитывать пропорци и в оплате между простым и сложным трудом, между работниками различных к валификаций. При создании си стемы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принци па гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предприн имателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии по лучения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональны ми знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в завис имость от его личных показателей в работе и от результатов работы предпр иятия в целом. Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое ра спространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибко сть в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивиду альных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк . Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и с истемы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев, и гибкие системы социальных льгот. Только применение всех форм стимулир ования, рассчитанных на применение по отношению ко всем работникам орга низации, может дать необходимый эффект. Как показывает опыт, на российских предприятиях в настоящее время основ ными проблемами в механизме стимулирова ния наемных работ ников являются : 1)недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспо собность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отд ельного работника; 2)отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимател ем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников; 3)отсутствие справедливой оплаты труда руководителей, специалистов и сл ужащих; наличие необоснованных соотношений в оплате их труда; 4)негативное отношение персонала к размеру оплаты их труда и к существую щей системе оплаты. Все эти проблемы, которые стоят перед предприятиями при решении вопросо в об оплате труда, преодолимы с использованием российского и зарубежног о опыта. Так, недостаточная гибкость в оплате труда решается введением современ ных форм вознаграждения, зависящих от результатов трудовой деятельнос ти. Такими формами являются гибкие системы оплаты, где наряду с постоянн ой частью заработка есть переменная часть в виде участия в прибылях, кол лективных премий и т.д. Вопросы необъективной оценки результатов деятельности наемных работн иков связаны опять же с устаревшим механизмом оплаты труда, не учитывающ им индивидуальные достижения работника и результат деятельности предп риятия в целом. Справедливая система оценки может быть создана на основе описания рабочего места и должностных обязанностей работника для опре деления постоянной части заработной платы. И на основе участия в прибыля х по отношению к гибкой части заработка. Справедливая оплата руководителей, специалистов и служащих также долж на быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др. Именно с применением гибких систем оплаты труда, с использованием обосн ованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и последующи м участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение дол и затрат на оплату труда в себестоимости продукции может быть преодолен о негативное отношение персонала организации к существующей системе о платы их труда и размеру этой оплаты. Результатом действия системы стимулирования на предприятии должно быт ь повышение эффективности деятельности предприятия, чего можно добить ся, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда кажд ого работника предприятия. При этом предпринимателю нужно руководство ваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок выс ококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложе ний в персонал, повышения заинтересованности работников не только в лич ных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников. Поэтому примен яются как материальные, так и нематериальные формы стимулирования перс онала, которые включают заработную плату, различные системы участия в пр ибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработ ной платы, моральные стимулы, стимулирование работников, занимающихся т ворческим трудом, путем применения свободного графика работы, социальн ые льготы для сотрудников. Предпринимате ль, решая вопрос о создании на предприятии системы стимулирования наемн ых работников, должен учитывать и такой макропоказатель, не зависящий от эффективности и качества труда работников и коллектива предприятия в ц елом, как индекс потребительских цен. Соответственно, наличие такого пок азателя делает необходимым автоматическую индексацию заработной плат ы с учетом изменения индекса цен за определенный период. Система стимулирования на предприятии должна четко определять свои це ли, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми ре зультатами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознагражд ения. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ож идать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой р аботы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается справ едливо. Система стимулирования должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду. Говоря о системе стимулирования наемных работников, необходимо выдели ть основные требования к ней. К таковым можно отнести: 1)ясность и конкретность системы стимулирования в целом, положений о зар аботной плате и дополнительных выплатах; 2)четкое изложение трудовых обязанностей работника; 3)создание системы объективной оценки работников и исключение субъекти вности в оценке; 4)зависимость размера заработной платы от сложности и ответственности р аботы; 5)возможность неограниченного роста заработной платы с ростом индивиду альных результатов работника; 6)учет в оплате труда уровня значимости тех или иных работ для предприяти я; 7)равная оплата работников с одинаковой сложностью и ответственностью в ыполняемых работ в различных подразделениях предприятия (относится к б азовой оплате без учета дополнительных выплат по результатам). Таким образом, при создании системы стимулирования необходимо учитыва ть весь комплекс вопросов, включая и государственное регулирование раз мера оплаты труда. Важную роль в долгосрочном стимулировании наемных работников к длител ьной эффективной работе на предприятии играют социальные льготы, котор ые предоставляют предприятия своим работникам. Социальные льготы могу т быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам. Гарантированные государством социальные льготы обязательны для предп риятий всех форм собственности и поэтому несут в себе не стимулирующую р оль, а роль социальных гарантий и социальной защиты трудоспособных член ов общества, имеющих работу. К таким льготам относятся ежегодный оплачив аемый отпуск, оплачиваемый больничный лист и др. Эти льготы носят обязат ельный характер. Но предприятие может предоставлять своим сотрудникам льготы и не преду смотренные законом. Это делается для привлечения на предприятие новых р аботников, снижения текучести кадров, стимулирования эффективной и кач ественной работы. Кроме того, работодатели, предоставляя наемным работн икам социальные льготы, преследуют и такие цели, как снижение профсоюзно й активности, предотвращение забастовок, привлечение и закрепление на п редприятии квалифицированных кадров. Социальные льготы являются особой формой участия сотрудника в экономи ческом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха фир мы является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. В связи с этим можно выделить ряд функций добровольно предоставляемых п редприятием своим сотрудникам социальных льгот: 1)приведение в соответствие целей и потребностей сотрудников с целями пр едприятия; 2)выработка особой психологии у сотрудников, когда они отождествляют себ я со своим предприятием; 3)повышение производительности, эффективности и качества труда и готовн ости сотрудников к эффективной работе на благо предприятия; 4)социальная защита сотрудников на более высоком уровне, чем это предусм отрено законодательством; 5)создание положительного микроклимата в трудовом коллективе предприя тия; 6)создание положительного имиджа о предприятии у его сотрудников и у общ ественного мнения. Предприятием могут быть предоставлены следу ющие социальные льготы: 1)социальные льготы в денежном выражении; 2)обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости; 3)предоставление сотрудникам права пользования учреж дениями социальной сферы предприятия; 4)социальная помощь семье и организация досуга работни ков и членов их семей. Социальные льготы в денежном выражении несут в себе пр инцип, аналогичный денежному вознаграждению. К таким льготам может быть отнесено право приобретения для сотрудников акций предприятия по сниж енной цене. Тем самым достигается цель вовлечения наемного работника в с овладение предприятием, что формирует у работников чувство хозяина, бер ежное отношение к имуществу предприятия. Формы участия наемного работн ика в капитале предприятия могут быть разными. Это и бесплатные акции, и о бычные акции со скидкой на определенный процент от рыночного курса акци й, и привилегированные акции без права голоса на общем собрании акционер ов. Кроме того, к социальным льготам в денежном выражении относятся различные выплаты работникам к личным торжествам, скажем, по с лучаю 10-, 20-, 30-летнего и т.д. юбилеев служебной деятельности на предприятии в сочетании со специальным отпуском. Причем размер выплаты и длительност ь дополнительного отпуска могут зависеть от стажа работы на предприяти и. К подобному роду льготам относятся и предоставление руководителям и ос обо одаренным инженерно-техническим работникам служебных автомобилей , персональных кабинетов и т.д. Обеспечение сотрудников дополнительной пенсией по старости также несе т существенную стимулирующую роль для сотрудников. Работники держатся за свою работу, зная, что после выхода на пенсию они получат от предприяти я дополнительную поддержку, что, в свою очередь, поможет им сохранить жиз ненный уровень, не спуститься вниз по социальной лестнице. Серьезную стимулирующую роль, особенно во времена кризисов и инфляции, н есет в себе предоставление сотрудникам права пользования учреждениями социальной сферы предприятия. Такого рода социальные услуги можно разделить на четыре группы: 1)организация питания сотрудников; 2)обеспечение жильем и льготами по его приобретению; 3)организация медицинской помощи; 4)социально-консультативная помощь. Расходы на организацию питания сотрудников обычно работник и предприя тие делят между собой. Работник оплачивает только заготовительную стои мость продуктов, а предприятие оплачивает остальные расходы на организ ацию питания (заработная плата поваров, содержание помещения столовой и т.д.). Таким образом, сотрудник оплачивает 1/3 расходов на питание, а предприя тие берет на себя оставшиеся 2/3 расходов. Очень серьезную стимулирующую роль несет в себе обеспечение сотрудник ов жильем и льготами по его приобретению. Здесь могут быть различные вар ианты. Так, предприятие строит жилье, а квартиры сдает внаем сотрудникам по льготным низким ценам. При этом сотрудник имеет возможность постепен но за время работы на предприятии выкупить жилье и к моменту выхода на пе нсию решить жилищную проблему. Предприятие также может предоставить со труднику ипотечную ссуду под низкий процент для покупки жилья. Конечно, решение жилищных проблем сотрудников под силу только крупным о рганизациям. Тем не менее, это серьезно стимулирует длительную работу на предприятии и значительно снижает текучесть кадров. Особенно это актуа льно в условиях России, где жилищная проблема является наиболее трудно р ешаемой для широких слоев населения. Помимо выплаты достойной заработной платы и удовлетворения других потребностей руков одителям также необходимо заботиться о психологическом и физическом с остоянии (и других формах морального стимулирования) работников. Ру ко во ди тель дол жен за бо тить ся о том, что бы не под вер гать опас но сти здо ро вье вве рен ных ему со труд ни ков. Он от вет ст ве нен за то, что бы в их сфе ре дея тель но сти бы ли всем из вест ны и вы пол ня лись пред п и са ния по тех ни ке безо пас но сти. Ру ко во ди тель не дол жен по ру чат ь сво им со труд ни кам ра бо ту, ко то рая не со от вет ст ву ет со стоя нию их здо ро вья. Раз ви тие фи зи че ской фор мы ока зы ва ет ук ре п ляю щее влия ние на пси хи че скую струк ту ру. Фи зи че ская ак тив ность пред ла га ет хо ро ший путь для сня тия пси хи че ско го дав ле ния. Ак тив но за ни маю щие ся оз до ро ви тель ным спор том обос но вы ва ют свой эн ту зи азм тем, что они ч ув ст ву ют, как фи зи че ское утом ле ние де ла ет бо лее яр кой и чет кой у м ст вен ную дея тель ность. Пси хи че ский на строй воз рас та ет, и на хо дит ся но вый угол зре ния для тру д ных и не даю щих по коя во про сов. За бо та о ду шев ном здо ро вье пред по ла га ет не об хо ди мую за бо ту и о пси хи че ском со стоя нии. Ухуд ше ние пси хи че ско го со стоя ния про яв ля ет ся наи бо лее на гляд но в ду шев ном дис ком фор те. Цен траль ным в ду шев ном здо ро вье яв ля ет ся рав но ве сие. Ду шев но з до ро вый че ловек спо со бен на ла жи вать от но ше ния об рат ной свя зи: пе ре да вать и вос при ни мать чув ст ва и пе ре жи ва ния. Он мо жет де лат ь ра бо ту и ра до вать ся дос тиг ну то му. Кро ме то го, ду шев ное здо ро в ье вклю ча ет в се бя и спо соб ность пе ре но сить по те ри, по сколь ку от каз от че го-ли бо тоже вхо дит в по ня тие че ло ве че ской жиз ни. От каз со дер жит боль и го ре, осо бен но то гда, когда по те ря свя за на с че ло ве ч е ски ми взаи мо от но ше ния ми. В це лом ду шев ное здо ро вье озна ча ет н е бес про блем ность, а спо соб ность со хра нить рав но ве сие не за ви си мо от из ме не ний. Ре шаю щее влия ние на пси хи че ское са мо чув ст вие ока зы ва ют че ло в е че ские отношения. Че ло век ис пы ты ва ет и про ве ря ет се бя в от но ше нии к дру гим. Ес ли человеческие взаимо от но ше ния, на при мер из-за веч ной спеш ки, по сто ян но ос та ют ся поверхно ст ны ми и ско ро теч ны ми, т о че ло ве че ское взаи мо влия ние обед ня ет ся. Дру же ские и се мей ные отноше ния тре бу ют вре ме ни и пол но цен но го об ще ния. От кро вен ные и тес ные чело ве че ские взаимоотно ше ния соз да ют ощу ще ние безо пас но сти и да ют сме лость приступать к лю бым, даже про бле ма тич ным пла н ам и осу ще ст в лять их. От дых и дос та точ ный сон влия ют не толь ко на на строе ние, но и на ду шев ное здоровье. Дос та точ но дол гий и не пре рыв ный ноч ной сон яв ля ет с я од ной из глав ных предпосы лок ду шев ной бод ро сти. Нель зя от би рать у ноч но го сна ча сы для ра бо ты, поскольку это очень ско ро ска жет ся на ре зуль та тах. Ув ле че ния и до суг да ют воз мож ность уве ли чить ду шев ную бод рость. Ре зер ви руя вре мя для се бя и для сво их ув ле че ний, че ло век де ла ет с вою жизнь бо га че. Сво бод ное вре мя от да ля ет нас от ра бо ты и по мо га ет рас сла бить ся. Та ким образом, по лу ча ют за ряд бод ро сти для бу ду щ ей ра бо ты. По э тому на любом предприятии важна орга низация медицинской помощи, которая включает в себя прикрепление сотру дников к учреждениям здравоохранения и оказание им необходимой медици нской помощи за счет организации. Таким образом, в каждой компании существует необходимость в универсальной эффективной системе стимулирования работников. Необх одимо это для того, чтобы избежать достаточно большой текучести кадров. Любому предпринимателю удобнее работать с привычными для него людьми, которые в свою очередь с удовольствием на него работают. Существует множество способов, например, практически все орга низации предлагают различные льготы (медицинское обслуживание, пенсии и т.д.) , уже везде существует система денежных вознаграждени й, в некоторых зарубежных странах даже готовы доплачивать за трудовой ст аж. В общем, каждый ищет способ привлечь и удержать того или иного сотрудн ика. Однако в данной работе говорилось и о том, что при создании системы ст имулирования, необходимо учитывать не только потребности работников, н о и интерес самого предприятия. То есть должен существовать определенны й порядок в выполнении обязанностей, каждый сотрудник обязан знать, за ч то он ответственен, за какие заслуги он получает те или иные поощрения и к аких результатов от него ждет руководство. Глава III . Действующие системы стимулирования и мотивации персонал а. Опыт в России и за рубежом. В системе стиму лирования заработная плата занимает ведущее место. При организации заработной платы на предприятии предпринимателю необх одимо руководствоваться рядом принципов: 1)заработная плата должна начисляться в соответствии с результатами вып олненной работы, ее эффективностью и качеством; 2)у наемного работника должна быть материальная заинтересованность в вы соких конечных результатах выполненной работы; 3)заработная плата не должна ограничиваться; 4)необходима индексация заработной платы в соответствии с инфляцией; 5)темпы роста производительности труда должны опережать рост заработно й платы; 6)система определения заработной платы должна быть простой и наглядной д ля сотрудников. Система оплаты наемных работников представляет собой комплекс, включа ющий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, р азличные доплаты и надбавки. Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредстве нной связи заработной платы с конечными результатами производства. Так им путем повышается заинтересованность наемных работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые резул ьтаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной про дукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться м аксимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заин тересованности работников в эффективной работе. Усиление связи оплаты наемных работников с конечными результатами дол жно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и кач ества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работни ка была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась как им-либо пределом. Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управ ленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работнико в на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: т ариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и д оплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, по чему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повы сить свою заработную плату. Уровень оплаты труда определяется стоимостью жизни, финансовым состоя нием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкур енты и порядком ее государственного регулирования. Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, с ложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, про должительности операций и др. Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уве ренность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредота чивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должн а решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополните льные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздейств овать на повышение эффективности выполнения работы. В современных р оссийских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а но вой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве пре дприятий, представляет интерес опыт по стимулированию наемных работни ков, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли с оздать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и у спешно применяют ее в настоящее время. Одним из таких предприятий является АО «Казанское моторостроительное производственное объединение» (КМПО). В КМПО создана своя система оплаты , которая стимулирует повышение производительности труда, побуждает ра ботников к проявлению инициативы. Суть новой системы оплаты работников состоит в том, что создан дополните льный фонд заработной платы (ДФЗП). Этот фонд несет основную стимулирующ ую функцию. Начисляется он цехам за выполнение плана по обязательной ном енклатуре в размере 30% и службам и отделам по реализации товарной продукц ии в соответствии с заключенными договорами в размере 20%. Начисление ДФЗП производится в зависимости от выполнения коэффициента качества на осн овании отчетных данных, предоставляемых управлением технического конт роля . Данные по качеству определяются по количеству брака, количеству продук ции, сданной с первого предъявления, наличию или отсутствию нарушений те хнологического процесса и т.д. На основании этого и принимается решение об увеличении или уменьшении ДФЗП по подразделениям и конкретным работ никам. Для распределения ДФЗП среди отдельных работников цеха, отдела, участка применяется коэффициент трудового участия (КТУ), который определяется н а основании тарифной ставки работника. Кстати, подобное определение КТУ практикуется и в развитых зарубежных странах. Тарифные ставки определяются на основании норм труда, которые определя ются с помощью современной системы автоматизированного проектировани я, позволяющей установить действительно технически обоснованные нормы . Существующая в КМПО система оплаты существенно повышает мотивацию раб отников. Рабочие, заработная плата которых во многом зависит от качества продукции, заинтересованы в отсутствии брака. Работники коммерческих с лужб предприятия заинтересованы в выполнении плана по сбыту продукции. В целом, представляется, что данная система оплаты труда обладает опреде ленной гибкостью и позволяет заинтересовать работников в конечных рез ультатах. На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и за работной платы работников: японская, евро-американская и китайская. В соответствии с японской системой должность работника и его заработна я плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Япо нии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожи зненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпу скников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Япо нской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток отсутствие сти мулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, облад ая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересо ваны в повышении эффективности работы. Евро-американской системе свойственна увязка должности и заработной п латы со стажем работы в данной фирме. Отличие от японской модели состоит в том, что работники, не соответствующие занимаемой должности, обычно по длежат увольнению, а не понижению в должности. Хотя в целом этой системе с войственны те же недостатки, что и японской: отсутствие четко выраженной мотивации у работников к более эффективной работе. Главное соответствовать своей д олжности, а с увеличением стажа работы будет и повышение в должности, и ув еличение заработной платы. В китайской модели применяется система дифференциации работников по р езультатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваю тся квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов нос ит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценк и прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его рабо ты, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует оп ределенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не у веренный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе. Недавно на ряде российских предприятий впервые были созданы отделы мотивации, которые занимались разработкой системы оплаты и стимулирования труда. Эта сист ема подразумевала собой применение различных методов вознаграждения п ерсонала. Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений на емному работнику за результаты его труда на предприятии. Следовательно, когда речь идет о системе денежных вознаграждений, имеется в виду создан ие компенсационного пакета. Разработка компенсационного пакета выступает как одна из важнейших, ст ратегических, задач в управлении человеческими ресурсами. Соответстве нно, построение системы денежных компенсаций является функцией менедж ера по персоналу. Особенную актуальность эта функция приобретает на современном этапе р азвития экономики в России, когда появление новых, молодых предприятий з ачастую сопровождается отсутствием традиций и технологий разработки и совершенствования системы вознаграждения, адекватной рыночным отноше ниям. В данной работе уже не раз говорилось о том, что денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного во знаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затра т времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при дости жении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее формы его полу чения, а также относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работ ником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооце нку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. То есть деньги, п олучаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессио нальной самореализации. В ходе проведен ия нескольких семинаров на тему мотивации и стимулирования отделы моти вации в российских организациях определили ряд правил, которыми должен руководствоваться менеджер при моделировании компенсационного пакет а: 1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нуж ного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с по казателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника; 2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определен ия денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения вну тренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступ ать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управле ния, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь воз можности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации. 3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положени е сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое ден ежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой сторон ы, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к пр едприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприя тия и его конкурентоспособность. 4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным мех анизмом информирования работников о новых правилах денежного вознагра ждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакет а. Технология соз дания и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проекто в, а также личного опыта Комарова Е.И., работавшего директором по персонал у в нескольких компаниях. Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации пер сонала проводится на примере торгово-промышленной компании, которая ра ботает в области производства и оптовых продаж товаров народного потре бления. Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к к онечному продукту компании предполагало различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала. Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблем а лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознагражде ния в компании. Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была п рименена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждени я. Для этого компания провела ряд исследований, таких как диагностика тр удовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом пе рсонала компании и т.д. В качестве метод ов получения информации чаще всего используют анкетирование и структу рированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количес тво опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять ф ормальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возмож ность более глубокого анализа представлений работников о факторах удо влетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Были опрошены п рактически все работники компании, проведены интервью с руководителям и отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в к омпании составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в свое м отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически в семи аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворе на содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного во знаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспект ами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответ ах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверен ность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хорош ий психологический климат); для второй группы наибольшую ценность предс тавляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможн ость профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение п риобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые ус ловия на работе. Таким образом, выделилось три группы работников с разны ми мотивационными приоритетами (первая группа - ориентация на стабильно сть и умеренную трудовую активность, вторая группа - ориентация на работ у и на денежное вознаграждение, третья группа - маргинальная, с ориентаци ей на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший а нализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработ ки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать раз мер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью рабо тника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий ра зличных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, под разделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала. В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других использ уются различные методы мотивации труда. Многие из них связаны с материал ьным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в балла х степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнит елей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная част ь заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение ка чества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достиг ает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распреде лении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки к ачества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие реш ения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том чис ле в повышении производительности труда. Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распро странение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании « British Telecom » награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответс твии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприяти ях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в област и повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставалис ь незамеченными. Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе хара ктерно для Японии. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубеж ных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работ ы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма орган изации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможност ь трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных о бязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговарив ается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудни ков подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми задани ями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределени е рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в до машних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на комп ьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками. Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется теле работой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категор ий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочт ительнее именно такая форма организации труда. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирм а «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2000 году телеработой будет занято о коло 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен колосса льный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. един иц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 ты с. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а са ми сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на б ензине и дорожных расходах. Один из действенных методов мотивации - создание самоуправляемых групп. В качестве примера можно сослаться на опыт американской фирмы « Digital Equipment », где такие группы сформированы в управлении общего у чета и отчетности, входящим в один из 5 центров управления финансовой дея тельностью. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, п риема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с д ругими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менедже ров компаний. Обычно каждая компания подбирает для себя наиболее удобный и э ффективный способ поощрения персонала. Было проведен о исследование эффективности методов стимулирования работников. В ито ге используемые компаниями формы поощрения разделились н а несколько групп: Первая группа: · ценные подарки - в 64 комп аниях; · моральные поощрения (благодарност и, почетные грамоты и т.п.) - в 58 компаниях; · отгулы и дополнительные отпуска - в 40 компаниях. Вторая группа менее распространена: · вывешивание портрета наиболее отличившихся на доску почета; · награждение памятными значками - в 11 компаниях. Третья группа в стр ечается еще реже : · компаний в качестве по ощрений берут у сотрудников в долг под проценты; · 3 – предлагают сотрудникам участие в прибыли; · 2 компании даже продают сотрудникам акции. В Европе, Америке и Японии, не смотря на их развитость, созданию какой-либо специальной системе стимулирования особого внимания не уделяется. В Яп онии работники получают стабильную заработную плату, тем самым, удовлет воряя потребность в уверенности в будущем в связи с системой пожизненно го найма. Однако не совсем удобна такая система для молодых специалистов с большим потенциалом, так как оплата труда не зависит от профессионали зма. В американской модели менеджмента наиболее важной потребностью ра ботников является потребность в достижении успеха, получении огромной прибыли и уважении со стороны коллег. И тем не менее в евро-американской с истеме все же присутствует увязка должности и заработной платы со стаже м, хоть и не в такой степени как в Японии. В России, напротив, мотивации и стимулировании работников уделяют доста точно много внимания, создавая в некоторых компаниях специальные отдел ы по исследованию мотиваторов. Проводились анкетирования , тесты, различные опросы, - все ради выявления потребностей работников, а также их основных мотиваторов. Для большинства людей все же до сих пор основным мотиватор ом являются деньги. Одним они нужны для удовлетворения первичных потреб ностей, другие удовлетворяют потребности в уважении и признании (наприм ер, высокая заработная плата для некоторых является показателем положе ния индивида в обществе). Заключение. На основании данной курсовой работы можно сделать в ывод о том, что мотивационные факторы более удачно используются в бюджет ной сфере. Здесь удовлетворяются физиологические потребности работни ков в виде заработной платы и различных надбавок к ней. Также обеспечива ется восстановление здоровья работников за счёт отпусков и гарантиров анных выходных дней, оплаты больничных. Осуществляется льготное пенсио нное обеспечение, а также более-менее сносные условия труда. Удовлетвор яются и потребности в безопасности, льготах по оплате коммунальных услу г, электроэнергии, бесплатный проезд в общественном транспорте. Гаранти рованность пенсионного обеспечения, а также гарантируется рабочее мес то в период действия контракта. Социальные потребности также обеспечиваются в виде принадлежности к с истеме министерства юстиции, работе в коллективе. Потребность в уважении удовлетворяется за счёт необходимости быть ком петентным в определённой сфере деятельности, достижении определённых целей, наличии конкретных знаний и навыков. При грамотном ведении дел до стигается и уважение других сотрудников, определённый статус в своём от деле, рабочей группе, обеспечивается продвижение по службе и признание р уководством. Существует и возможность удовлетворения потребности во власти, что, для некоторой категории персонала, является крайне важным фактором. Однако во многих организациях слабо реализуется потребность в самореа лизации, самовыражении за счёт того, что вся деятельность строго регламе нтирована, подчинена указаниям начальства. Также не всегда работник, дос тигший значительных успехов, своевременно поощряется. На данный момент для того, чтобы выявить потребности ра ботников проводится анкетирование или собеседование. В одной из россий ских компаний вместо анкет предложили заполнить таблицу, в которой те ук азали «стимулы/антистимулы» и «мотивы/антимотивы», что значительно пом огло руководству проанализировать потребности подчиненных, а затем ра зработать систему стимулирования и мотивации персонала. Мотивация выст упает важнейшим элементом в системе управления персоналом. В современн ом менеджменте все большее значение приобретает гуманистическая конце пция, в соответствии с которой человек рассматривается как главный субъ ект управления, а всестороннее развитие личности человека – как глобал ьная цель предприятия. Так как в России деньги являются наиболее сильным мотиватором, для усиле ния их роли необходимо исключить уравнительность в оплате труда. В некот орых предприятиях наиболее эффективной мотивацией служила бы гибкая с истема оплаты, основанная на конечном результате организации и индивид уальном вкладе работника. Эффективная мотивация персонала – это эффективное у правление и, как результат, эффективная работа организации. С писок использов анной литературы 1 Авдеев В. В. Управл ение персоналом: технология формирования. М., 2002 2 Десслер Г. Управление персоналом. М., 1997 3 Егоржин А. П. Управление персонало м. М., 2001 4 Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Челове ческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М., 1993 5 Кибанов А. Я., Баткаева Е. Н. и др. Упра вление персоналом организации. М., 1997 6 Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социологи я труда. М., 1995. 7 М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе доури. Основы Менеджмента. М., 1992 8 http :// www . econweb . ru 9 http :// www . regul - consult . ru 10 http :// www . smesupport . leontief . ru 11 http :// www . ucsgroup . ru