Понятие организационной культуры

ПЛАН 1. ВВЕДЕНИЕ 2. Организационная культ ура личности 3. Виды организационных к ультур, субкультуры 4. Способы передачи культ уры 5. Изменение культуры орг анизации 6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ 7. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. ВВЕДЕНИЕ Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное пониман ие своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни по нятие организационной культуры. Орга низация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфиче ское качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила пове дения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к пост ановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности , которые отличают данную организацию от всех других. Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию у правленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения , которая изучает общие подходы, пр инципы, законы и закономерности в организации. Основная цель организационного поведения – помочь людям более продук тивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о н ормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое пов едение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких н орм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного по ведения начинает выделяться новое научное направление – организацион ная культура, которая всегда будет его составной частью. Для каждого направления в организационного поведениясуществует своя о рганизационная культура и все они составляют единое целое. Организационная культура – это сово купность общественно прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений. Напомним, что орг анизационные отношения – это взаимодействие, противодействие или ней тральное отношение элементов организации внутри или вне ее. Характеристика организационной культуры охватывает: • индивидуальную автономность – степень ответственности, независимо сти и возможностей выражения инициативы в организации; • структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямог о руководства и контроля; • направление – степень формирования целей и перспектив деятельност и организации; • интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках орг анизации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординиро ванной деятельности; • управленческое обеспечение – степень, относительно котор ой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и подд ержку своим подчиненным; • поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчи ненным; • стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результато в труда; • идентифицированность – степень отождествления работников с органи зацией в целом; • управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов; • управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инно вациях и принятии на себя риска. Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измер ения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств. Обобщая сказанное, дадим более общее определение организационной куль туре. Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и не формальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальн ых и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной орга низационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетвореннос ти работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совме стимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. 2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ЛИЧНОСТИ Человек составляет основу любой организации, которая и сама создается д ля человека. Спектр организационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк, он определяется уникальностью каждого чело века. Чем же объясняется уникальность личности? Каждый человек имеет еди нственный и неповторимый набор ген. Ген – это единица наследственного м атериала, ответственная за формирование какого-либо элементарного при знака. Совокупность всех ген организма составляет генотип человека. Ген ы весьма устойчивы и сохраняют свои свойства в нескольких поколениях лю дей. Генетическая база уникальна для каждого индивида и объясняет некот орые различия людей. Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институт ов, могут менять отдельные генные коды временно, постоянно или эпизодиче ски. Эти воздействия оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние н а гены оказывают различия в организационном окружении, в системах возна граждения, дизайне работы, стиле руководства и т. д. Особенности организационной культуры человека в том, функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, лич ность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга. Строение личности анализируется в различных публикациях в разных аспе ктах: 1) как непосредственное, независимое непостоянство. В основе поведения с тоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритет ами интересов организации; 2) как индикатор изменений. Индикатор меняет силу или направление влияни я, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчин енного на управленческие воздействия в формальной или неформальной ор ганизации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблят ь характер влияния; 3) как зависимые изменения. Длительное нахождение под влиянием сильных о рганизационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близ ка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположен ность к ним; 4) как часть динамической системы взаимных влияний. Влияние окружающей с реды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществл яют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны иск ать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и скл онности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональны е интересы, моральные ценности, темперамент. Стабильной, постоянной чертой характера человека является упрямство. О дни люди более упрямы, чем другие. Можно ли измерять этот или другой парам етр личности? На сегодняшний день еще нет единиц измерения, но можно оцен ить их проявление в сравнении с другими людьми. Наиболее часто для оценки личностных особенностей используется метод самоотчета по вопросам анкеты и ее экспертная оценка. Вопросы анкеты могу т быть следующего плана: Чувствуете ли вы необходимость окончить читать какую-либо книгу, как тол ько вы начали ее читать? Если ваше занятие чем-либо прервано, возвращаетесь ли вы к нему быстро ил и в зависимости от интереса к нему? Раздражает ли вас ситуация, когда вам приходится отложить начатое дело? Важнейшая черта личности – честность и порядочность, которые имеют зна чительный диапазон проявлений. Полагают, что человек, который проявляет большую честность при уплате подоходного налога, будет также более чест ен при сдаче экзаменов, заполнении заявления о приеме на работу, при игре в карты. ОК человека базируется на следующих качествах личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явлени е в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь п одход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет вл асть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководс тва; желание конкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в орган изации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими ана логичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция мож ет проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебата х; умение убеждать. Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния; стремление играть роль неформального лидера. Личность должна стремить ся выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек дол жен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уров ень организационной культуры; терпимость к рутинной административной работе. Позиции управления люб ого ранга требуют, чтобы человек уделял определенное внимание подсчета м, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонден ции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен та кими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанно сть. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустра ция, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанн ая агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базов ые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов. Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому. Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих дост ижению этой цели. Среди них: неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, обязанность соблюдения определенных правил поведения, низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных гр упп, особенности географической среды. 3. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР, СУБКУЛЬТУРЫ Доминирующие культуры и субкультуры. В организациях можно выделить дом инирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культ ура выражает основные (центральные) ценности, которые пр инимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации. Субкультуры получают развитие в круп ных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкив аются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически и ли по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда од но производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует в ертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных спе циалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринят ых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в ор ганизации может создать субкультуру, однако большей частью субкультур ы определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или г еографическим разделением. Она будет включать основные ценности домин ирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. Организационная культура Субкультура подразд. А Субкультура подразд. Б Субкультура фили ала В Рис. 1. Схема приорите тов организационной культуры Особенности субкультуры каждой структурной единицы ор ганизации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организ ации (рис. 2). Общая часть ОК Особенная часть ОК компании Особенная часть ОК цеха ОК бухгалтерии Особенная часть ОК зарубежного филиала Рис. 2. Влияние всех сос тавляющих на культуре организации В успешно работающих организациях существует собственная культура, ко торая приводит их к достижению положительных результатов. Организацио нная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает ат мосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приве рженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служи т контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников. Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культу ру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно подд ерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше член ов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степен ь их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (поняти й) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организа ции со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой : главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективн ость требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешн яя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. С тратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящ ая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на и ндивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном воспри ятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффект ивности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когд а культура организации предусматривает ответственный контроль, миними зирует риск и конфликты. Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приорите там в организационной культуре. Организационная культура может иметь о собенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, зан имаемого положения на рынке или в обществе. Существует предприниматель ская организационная культура, государственная организационная культ ура, организационная культура лидера, организационная культура при раб оте с персоналом и др. Например, фирма IBM в рамках орга низационной культуры использует следующие принципы при работе с персо налом: передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (вла сти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту отв етственности за свои действия по их осуществлению; привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно незави симым и самостоятельным складом мышления; создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки спец иалистов над контролем их деятельности; разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может авт ономно обеспечиваться одним человеком; проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Одно й из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная с истема, является то, что в определенный момент времени она оказывается н еспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколь ко лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляют ся, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременн о, а в разное время. Практика постоянной реорганизации, например в компан ии IBM , показывает, что выгоды, свя занные с этой системой, огромны. Система позволяет перетасовывать струк туру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предостав ляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно на капливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления с отрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечи ть возникновение новых инициатив; проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год); формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксирован ного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой ком иссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой IBM продукции и оказанных услуг, а так же премию за достижение установленных ранее целей; проведение политики гарантированной занятости. Умелое маневрирование кадровыми ресурсами (посредством ранних проводов работников на пенсию, постоянной переподготовки кадров и перераспределения рабочей силы меж ду разными подразделениями, чтобы избежать необходимости увольнения); стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме; доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров; развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха м ежду работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей, обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений; подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на ст ороне. формирование предпринимательского климата через использование проек тных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы , составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, о тветственными за постановку целей и их достижение; субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и в нешних (спортивные залы, дискотеки и др.). Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деят ельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспе чивают стабильность и эффективность организации, когда культура орган изации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдер живает (ограничивает) индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутин ные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организаци и, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контрол ь. Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказу емость, упорядоченность и последовательность деятельности в организац ии формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достиг ает того же результата без ведения какой-либо документации и распределе ний. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсозн ании работника, принимающего культуру организации. Культуру организации можно рассматривать как производную двух составл яющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредстве нно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и мето дов социализации. Цель подбора работников – выявить и п ринять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется су бъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандид ат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка час то предопределяется культурой, существующей в организации. Действия высших руководителей оказы вают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и п ровозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, к оторые затем воспринимаются всей организацией. Признаками, характеризующими организационной культуры руководителя, я вляются: пружинистая спортивная походка, опрятный внешний вид, современный стиль в одежде и внешности, дружелюбное отношение к каждому работнику, постоянно хорошее настроение, искренняя посильная помощь работнику в семейных делах, положительный имидж руководителя во внешней среде. Социализация представляет собой про цесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культу ры. Нередко организационная культура может служить более важным фактор ом предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристи ки. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудн иком. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового с отрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, ка ковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изуча ли ее культуру. 4. СПОСОБЫ ПЕРЕДАЧИ КУЛЬТУРЫ В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура пер едается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информ ация, традиции, символы и язык. Информация содержит описание событи й, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые опред еляют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она поз воляет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текуще й практической деятельности организации. Традиции. Соблюдение сложившихся тра диций является средством для передачи культуры, так как с традициями свя заны главные ценности организации. Символы. Дизайн и планировка территор ии и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными си мволами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в ор ганизации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т. е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми. Язык. Многие организации и их подразде ления используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельств уют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. П ринятая в организации терминология действует как общий знаменатель, ко торый объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры. 5. ИЗМЕНЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ Культура организации может оказаться приемлемой для определенного пер иода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государс твенного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повыш ение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требует ся много времени, поскольку старая организационная культура укореняет ся в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, моде ли эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельно сти, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организац ии, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д. На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организац ионный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, е е возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. Динамика Статика Культура Фильтр (общественный, исторический, Организацион ная организации эт ический и т.д.) культура Издержки культуры Рис. 3. Статика и динам ика культуры в организационных отношениях В состав организационной культуры входит управленческая культура орга низации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работни ков и активизации их деятельности. Организационный кризис. Он подвергае т сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия нов ых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организ ации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря глав ных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации. Смена руководства. Поскольку высшее р уководство является главным фактором в формировании культуры организа ции, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценно стей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что ра ботники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтерн ативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитет ом. Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создани я к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию рост а, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культ ура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, есл и: • предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; • работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации; • образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнени ем. Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация в ступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение пер сонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматиз ируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация пе реживает кризис. Возраст организации. Независимо от ст адии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее усто явшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации. Размер организации. Изменить культур у легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работн иками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Уровень культуры. Чем шире распростра нена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяюще го общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная. Наличие субкультур. Чем больше сущест вует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей кул ьтуры. Для изменения культуры необходима особая стратегия у правления культурой в организации. Она предполагает: • анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текуще го состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежут очную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении; • разработку специальных предложений и мер. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следу ет ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное врем я. 6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Организационная культура – это система общественно-прогрессивных фор мальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, и ндивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удов летворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудниче ства и совместимости работников между собой и с организацией, перспекти в развития. На организационную культуру человека оказывают влияние при вычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профес сиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам соста вляющих организационной культуры относятся следующие качества личнос ти: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, уме ние убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе. ОК в организации может формироваться четырьмя путями: долговременной практической деятельностью. деятельностью руководителя или собственника (своя ОК). искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных фирм, естественным отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом. Особенности организационной культуры находят отражение в символике, з ависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступк ов или личности. Организационная культура может иметь особенности в зав исимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положе ния на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государств енная организационная культура, организационная культура лидера, орга низационная культура при работе с персоналом и др. 7. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1) Б.З.Мильнер «Теория орга низации», М., 1999 2) Э.А.Симрнов «Основы теор ии организации», М., 2000 3) А.И.Пригожин «Современн ая социология организаций», М., 1995 4) Конспекты лекций