Введение в менеджмент

ПЛАН : 1. Менеджмент . Что это т акое ? 2. Из истории развития менеджмента 3. Введение 4. Власть , влияние , лидер 5. Формы власти и влияния а ) власть , основанная на принуждении б ) власть , основанная на вознагражд ении в ) законная власть г ) власть примера д ) власть эксперта е ) убеждение и участие 6. Практическое использование влияния 7. Резюме . Время , в которое мы живем , эпоха перемен . На ше общество осуществляет исключительно трудн ую , во много противоречивую , но исторически неизбежную и необратимую перестройку . В соц иально-политической жизни это переход от тота литаризма к демократии , в экономике от адм инистративно-командной системы к рынку , в жизн и отдельного человека превращ е ние его из "винтика " в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности . Такие изменения в обществе , в экономике , во всем нашем ж изненном укладе сложны тем , что они требую т изменения нас самих . Подобную ситуацию а мериканцы , привыкшие к резким поворота м судьбы , к конкуренции , определяют словом "вызов " (challenge). По их понятию , каждый вызов таит в себе для личности , организации , с траны как возможности , так и угрозы . Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизн и нынешних поколений вызовом , нам , кроме в сего прочего , нужно овладевать нов ым знанием , научиться пользоваться им на практике . Важная часть этого знания , как п оказывает мировой опыт , постижение науки и искусства менеджмента . С легкой руки америк анцев это английское слово стало известно сегодня п р актически каждому образова нному человеку . В упрощенном понимании , менедж мент это умение добиваться поставленных целей , используя труд , интеллект , мотивы поведения других людей . Менеджмент по-русски "управление " функция , вид деятельности по руководству лю д ь ми в самых разнообразных организ ациях . Менеджмент это также область человечес кого знания , помогающего осуществить эту функ цию . Наконец , менеджмент как собирательное от менеджеров это определенная категория людей , социальный слой тех , кто осуществляет ра бо т у по управлению . Значимость мене джмента была особенно ясно осознана в 30-е годы . Уже тогда стало очевидным , что д еятельность эта превратилась в профессию , обл асть знаний в самостоятельную дисциплину , а социальный слой в весьма влиятельную общес твенную сил у . Растущая роль этой о бщественной силы заставила заговорить о "рево люции менеджеров ", когда оказалось , что существ уют корпорации-гиганты , обладающие огромным эконом ическим , производительным , научно-техническим потенциа лом , сопоставимым по мощи с целыми го с ударствами . Крупнейшие корпорации , банк и составляют стрежень экономической и политич еской силы великих наций . От них зависят правительства , многие из них имеют трансн ациональный характер , простирая свои производстве нные , распределительные , сервисные , инфо р мационные сети по всему миру . А зна чит , решения менеджеров , подобно решениям госу дарственных деятелей , могут определять судьбы миллионов людей , государств и целых регионов . Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуров н евых и разветвленных корпоративных структурах управления . В зрелой рыночной эк ономике не менее важен и малый бизнес . По количеству это более 95 % всех фирм , по значениюэто наибольшая приближенность к повс едневным нуждам потребителей и в то же время полиго н технического прогресса и других нововведений . Для большинства насе ления это еще и работа . Умело управлять в малом бизнесе значит выжить , устоять , вырасти . Как это сделать тоже вопрос менед жмента . Еще немного о понятиях . Возникает вопрос можно ли считать, что английс кое понятие "менеджмент " и русское "управление " и , соответственно , "менеджер " и "руководитель " это одно и то же . И да , и нет . В общем смысле или , так сказать , с в ысоты птичьего полета , пожалуй , да . Вместе с тем есть и отличия в трактовке и прим е нении этих понятий , интересные , правда , в основном лишь специалистам . Одн ако два отличия представляются существенными . Во-первых , говоря о "менеджменте ", американцы по чти всегда подразумевают фигуру "менеджера " че ловека , субъекта управления , действующего в некоторой организации . В более общем смысле они применяют термин "администрация ", "администрирование ", который в большей степени отражает обезличенную систему управления . Во-вт орых , когда говорят "менеджер ", то , по большо му счету , имеют в виду профессион а льного управляющего , осознающего , что он представитель особой профессии , а не просто инженер или экономист , занимающийся управлен ием . К тому же менеджер это человек , пр ошедший , как правило , специальную подготовку . В культуре развитых капиталистических стр а н понятие менеджмент очень часто сосе дствует с понятием бизнес . Бизнес это деят ельность , направленная на получение прибыли п утем создания и реализации определенной проду кции или услуг . "Управление бизнесом " это у правление коммерческими , хозяйственными ор г анизациями . Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как "деловое администрирование ". Термин "менеджмент " применим к любым типам организаций , но , если речь идет о госу дарственных органах люб о го уровня , более правильно использовать термин public administration "государ ственное управление ". Бизнесмен и менеджер это не одно и тоже. Бизнесмен это тот , кто "делает деньги ", владелец капитала , находящегося в обороте , приносящего доход . Им может быть делов ой человек , в подчинении которого никто не находится , или крупный собственник , который не занимает никакой постоянной должности в организации , но является владельцем ее ак ций и , может быть , состоит членом ее пр авления . Менеджер же обязательно занима е т постоянную должность , в его подчинен ии находятся люди . Несколько более частный случай бизнеса это предпринимательство . Этот вид деятельности еще больше связывается с личностью человека предпринимателя , который осуществляет бизнес , затевая новое дело , ре а лизуя некоторое нововведение , вкладыва я собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный риск . Различи я между менеджером и предпринимателем будут очень велики , если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства , но они в определ е нной мере стираются , если он придерживается предпринимательского стиля управления . Решить это противоречие пока уд ается очень немногим крупным фирмам . Широкий общественный интерес к менеджменту в зна чительной степени связан со становлением и развитием шко л бизнеса или школ менеджмента , наиболее распространенных в США и являющихся частью "инфраструктуры управления ". Инфраструктурные отрасли в производстве эне ргетика , транспорт , телекоммуникации и т.п ., и в непроизводственной сфере образование , издател ьское д ело , компьютерные сети общего пользования , консультирование и т.п . весьма развиты именно в рыночной экономике , где особенно важны горизонтальные связи , и услу ги общего пользования , удовлетворяющие некую общественную потребность и оплачиваемые потребит елем, быстро оформляются в самостоятельный большой , средний или малый бизнес . Сегодня США страна самой развитой в мире упр авленческой инфраструктуры . Только зарегистрированных , имеющих официальный сертификат Американской ассамблеи университетских школ бизнеса, программ в области бизнеса и управлени я в Америке свыше 1300, в том числе 600 это школы бизнеса , самостоятельно действующие в рамках многопрофильных университетов . Они да ют регулярное образование в области бизнеса и менеджмента . В стране действуют свыше 10 тыс . консультативных фирм , не считая десятков тысяч независимых консультантов , ко торые оказывают услуги по различным аспектам этой деятельности . Более 70 периодических издан ий , свыше десятка издательств специализируется на литературе по управлению и бизн е су . США лидер науки управления , исследо ваний в области бизнеса и менеджмента , с точки зрения и численности исследователей , и объема затрачиваемых средств , и широты охватываемых проблем. Внедрение рыночных отношений в практику хозяйствования требует принц ипиального и зменения методов управления на всех уровнях управленческой иерархии . Это выдвигает необх одимость изучения новых подходов и форм у правления , в частности , менеджмента как особог о типа управления . Менеджмент как научная дисциплина прошел долгий и противоречив ый путь развития , и рассматривать его , нес омненно , нужно с учетом исторического опыта , тех целей и задач , которые ставились на разных этапах его развития . Подготовить м енеджеров к восприятию современных проблем ме неджмента сквозь историческую п ризму , позволяющую понять логику развития этих проб лем , можно путем ознакомления с работами к лассиков в области менеджмента . Впервые интер ес к теории менеджмента как науки появилс я в конце XIX века . В 1911 г . американский ин женер Фредерик Тейлор (1856-191 5 ) опубликовал книгу "Принципы научного управления ". В ней Ф.Тейлор , анализируя процесс производства , раз вил учение об интенсификации трудовых операци й в целях повышения производительности труда . В частности , он детально изучал рабочие операции и изменял и х таким образом , чтобы устранить лишние , непродуктивные движения . Заслугой Ф.Тейлора было стремление противопоставить научный подход сложившимся тр адициям , подойти к трудовому процессу как к системе и дать научные основы организац ии и нормированию труда че л овека . Впервые вместо традиционной линейной системы управления была предложена функциональная си стема , которая предлагала наличие коллектива администраторов , отвечающих за разные стороны организации труда . Ф.Тейлор впервые сделал поп ытку отделить некоторы е творческие фу нкции , такие , как обдумывание , планирование , от фактического выполнения работы . При этом Тейлор своеобразно трактовал основные задачи управления предприятием : "Главнейшей задачей управ ления предприятием должно быть обеспечение ма ксимальной п р ибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работ ника ". До Тейлора считалось , что эти тенден ции взаимно исключают друг друга . Однако Т ейлор соединил эти тенденции как взаимосвязан ные , а не конку р ирующие . При это м он указывал , что связать их можно то лько в случае достижения наивысшей производит ельности труда , под которой он понимал мак симально возможную отдачу каждого работника . Тейлор также исследовал факторы , мешающие пов ышению производительнос т и труда , такие , как плохая организация работы , грубые и примитивные методы производства , и впервые пытался определить , каким же является наилу чший тип управления . Итак , Ф.Тейлор , а также его единомышленники Ф.Гилберг и Г.Грант я влялись представителями так называемой школы научного управления . Однако исследовали они в основном производство и занимались повышением эффективности труда в объективе уп равления . Следующим этапом в развитии менеджм ента была попытка ученых создать теорию у правления общественным про и зводством . К ним относится , прежде всего , француз Анри Файоль (1841-1925), который говорил уже не только о промышленном управлении , но и об уп равлении государственными учреждениями . С этой целью А.Файоль и его единомышленники пытали сь сформулировать прин ц ипы управления , которые были бы достаточно универсальны и способствовали успеху любой организации . В 1916 г . его книги "Общее и промышленное у правление ", "Научная организация труда ", "Позитивное управление " были опубликованы на русском языке . Управлять по А.Файолю , значит вести предприятие к цели , пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы . Он выделя л такие функции , как предвидение , т.е . изуче ние будущего , и установление программы действ ий , организацию , координацию (т.е . объединение в сех действий и усилий ), контроль , рас порядительство (т.е . приведение в действие поте нциала труда ). В этой связи А.Файоль рассма тривал управление как процесс , состоящий из нескольких взаимосвязанных функций : планирования , организации , мотивации и контроля . Кроме то го , он впервые поставил задачу постр оения структуры организации на основе принцип а единоначалия , согласно которому каждый сотр удник должен получать распоряжения только от одного начальника и подчиняться только е му одному . Следующий этап в развитии управ ленческой мысли характеризуется развитием концепции человеческих отношений . Концепция человеческих отношений как теория получила св ое развитие в 20-30 годы в США . Связано эт о с переходом в экономической деятельности от экстенсивных методов к интенсивным и ростом зн а чения человеческого фактор а . Наконец , обратили внимание на то , что человек это , прежде всего , личность , и им надо управлять по-иному , чем другими факт орами производства. Личность это главный фактор , поддерживаю щий конкурентноспособность и способность к ад аптации к новым ситуациям . Человекединстве нный источник обновления в современной компан ии . Поэтому и теоретики и практики США в 30-е годы повернулись к проблеме мотива ции . Прежде всего , это Элтон Мэйо (1880-1949), психо лог и социолог , основоположник изуче н ия в школах бизнеса таких дисциплин , как индустриальная социология , основы доктрины человеческих отношений . Занимался этикой , фил ософией , логикой , психопатологией . Свои выводы сделал на основе известного хоторнского экспе римента , в ходе которого изучал вл и яние различных факторов , таких , как осв ещение , расположение рабочих мест и др ., на производительность труда . Было установлено , ч то эти факторы меньше влияют на производи тельность труда , чем общение рабочих друг с другом , из контакты в процессе работы . Эт о породило социальные аспекты ме неджмента . Э.Мэйо сделал ряд выводов : человек существо социальное , ему нужно работать в группе ; жесткая иерархия бюрократической системы противоречит природе человека , он тяготеет к свободе ; руководители должны ориентир оваться на людей , а не на продукцию ; необходима интеграция в группах , т.е . создание в группах соответствующего психологичес кого климата. Человек всегда откликался на влияние группы , т.к . он в большей степени реагиру ет на людей , равных по статусу , чем на руководство . Отсюда , если в группе вс е заняты достижением поставленной цели , то это в гораздо большей степени мотивация , чем контроль , идущий сверху . Таким образом , появилось понятие неформальных групп и о тношений в доктрине человеческих отношений . Н ефор м альные группы это структура , в озникающая на основе симпатий и антипатий . Эти отношения естественны , необходимы и пол езны для организации . Иногда интересы неформа льных групп вступают в противоречие с инт ересами формальных организаций . В таком случа е задаче й менеджмента является соглас ование этих интересов , т.е . менеджер должен научиться управлять неформальными группами . В неформальных группах появляются неформальные лидеры в силу своих ли чностных качеств . Чтобы успешно управлять неф ормальными отношениями , м енеджер должен со вмещать в себе качества формального и неф ормального лидера . Это залог сплоченности , гру ппового сотрудничества . При этом в своей д еятельности менеджер должен : концентрировать внимание на потребностях группы ; увеличивать степень удовлетв оренности своих работников : повышение благосостояния , рот ацию , снятие усталости , монотонности и т.д .; создать систему эффективности мотивации ; внедрять систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества ). Следует также несколько сл ов ска зать об учении Макса Вебера (1864-1920) как о переходящем звене между классическим менеджменто м и теорией человеческих отношений . В отли чие от Ф.Тейлора , А.Файоля и Э.Мэйо М.Вебер не менеджер , а социолог . В центре вним ания его учения лежит проблема " ра ционального ". По мнению М.Вебера , любые сферы деятельности человека могут быть рациональными и иррациональными . Рациональный подход очень характерен для немецкого типа мышления : е сть цели , план , четкий порядок . По нему живут и работают . Есть четкая увер е нность в выполнении плана . М.Вебер счит ал , что в Европе на основе рыночных от ношений сформировался определенный тип личности в отличие от Востока , где распространен иррациональный подход . М.Вебер ввел понятие "бюрократической организации " как организации в ысшего рационального типа , откуда был полностью исключен личностный социально-психо логический аспект . В 50-60-е годы появляется п оведенческий аспект в менеджменте , т.е . описани е поведения человека , причин и следствий э того поведения в конкретных производс т венных ситуациях . В результате таких и сследований появляется менеджмент персонала , кадр овую работу в котором принято рассматривать лишь как составную часть . Управление перс оналом это прежде всего управление человеческ ими отношениями , куда входит и сама ка д ровая работа (размещение , продвижение , увольнение ), а также мотивация , групповая дисциплина , система социальных мер . Таким обра зом , идеи Э.Мэйо лежат в основе современно го менеджмента. Важно понять , что процесс управления относится к созданию и функциони рованию формальной организации . Как уже упоминалось ранее , внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные . Несмотря на то , что эти организации созданы не по воле руководства , они представляют собой фактор , с которым должен считат ь ся каждый руководитель , потому что и неформальные организации , и другие группы м огут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведен ие сотрудников . Кроме того , как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции , не возможно определить , какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации , стремящейся вперед . Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодейств овать с людьми , находящимися за пределами данной организации и с подразделениями вне их суб о рдинации . Люди не смогут успешно выполнять свои задачи , если они не добьются должного взаимодействия отдельны х лиц и групп , от которых зависит их деятельность . Чтобы справляться с такими си туациями , менеджер обязан понимать , какую роль в конкретной ситуац и и играет т а или иная группа , и какое место в ней занимает процесс руководс тва . В да нная работа посвящена вопросам власти и в лияния личности , основам руководства и средст вам , которые может применять руководитель для воздействия на поведение людей независи м о от того , имеет ли он на это официальные полномочия или нет . Как известно , что группы и неформальные орган изации могут оказывать сильное влияние на поведение отдельного человека и на эффекти вность организации. Руководитель должен направлять усилия г руппы и личности на выполнение общих задач , даже когда существующие при этом взаимоотношения не вписываются в рекомендованн ые начальством рамки . Основной механизм осуще ствления этой задачи это руководство , а та кже самостоятельные , но тесно связанные конце пции в ласти и личного влияния . Это й работе концентрируется внимание на проблема х власти и влияния . В той же степени , в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной органи зации , так и диапазон власти какого-то лиц а определяет е го или ее возможнос ти в неформальных и формальных взаимоотношени ях . Многие воспринимают власть как нечто , имеющее отрицательную окраску , но для успеха организации власть необходима. Слушатели школ бизнеса часто бывают уд ивлены тем , насколько низко ставит р ук оводитель-практик научную теорию управления . Конеч но , хорошо поговорить об организации , планиров ании , мотивации и контроле , соглашается такой критик от практики . Изучение того , почему определенные методы дают результат , и рас суждение о том , как эффектив н ее всего выполнять свои функции это все инте ресные , но чисто интеллектуальные упражнения . Однако , никогда теории управления не славилис ь тем , что побуждает к действию . Когда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир , там работа рук о водителя сводится к тому , что вы заставляете других делать что-то и т ак , как хотите этого вы . Что действительно имеет значение , считают эти критики , так это эффективное использование статуса лидера , влияния и власти . Укрепилось и стало весьма распростране н ным мнение , что власть и руководящая должность являются на иболее действенными инструментами эффективного у правления . Однако , если кто-нибудь думает , что одного этого достаточно , тот , по меньшей мере , близорук . Для того , чтобы сложная организация эффективн о выполнила свои задачи , необходимо обеспечить выполнение все х функций управления . Однако , по аналогии с процессами общения и принятия решений , р уководство , лидерство является тем видом деят ельности , который пронизывает всю систему упр авления . Невозможно э ф фективно выполнят ь функции планирования , организации , мотивации и контроля , если нет эффективного руководст ва . Несмотря на то , что руководство сущест венный компонент эффективного управления , эффекти вные лидеры не всегда являются одновременно и эффективным и управляющими . Об э ффективности лидера можно судить по тому , в какой степени он или она влияют на других . Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации . Например , в лиятельный неформальный лидер может сделать т ак , что трудовой коллекти в начнет ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества . Файли , Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством :"Управление можно определить как умственный и физический процес с , который приводит к тому , ч т о подчиненные выполняют предписанные им официа льные поручения и решают определенные задачи . Лидерство же , наоборот , является процессом , с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы ". Управляющий становится во главе организ ации в результ ате намеренного действия формальной организации делегирования полномочий . Лидерами , с другой стороны , становятся не по воле организации , хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий . Члены организации знают , кт о их руководитель , а вот ведомые не всегда знают , что их ве дут . Наконец , действия лидеров не ограничивают ся рамками каких-либо полномочий и структур . Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его форм альной должности в иера р хии . В некоторых ситуациях подчиненные могут даже ве сти за собой старших по должности . Первост епенный интерес для нас представляет руководи тель организации человек , который одновременно является лидером и эффективно управляет св оими подчиненными . Его цель влиять н а других таким образом , чтобы они выполнял и работу , порученную организации . В своих определениях лидерства в организации многие а вторы старались четко сформулировать тот особ ый компонент , который вносит сам лидер . На пример , Катц и Кан рассматриваю т л идерство как "оказывающий влияние элемент , кот орый появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации ". В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше : "Лидерство это способность поднять человеческое видение на уров ень более широкого кругозора , вывести эффекти вность деятельности человека на уровень более высоких стандартов , а также способность ф ормировать личность , выходя за обычные , ограни чивающие ее рамки ". Лидерство это способность оказывать влияние на отд е льные личности и группы , направляя их усилия на достижение целей организации . Влияние это любое поведение одного индивида , которое вносит изменения в поведение , отношение , ощуще ния и т.п . другого индивида . Конкретные сре дства , с помощью которых одно лицо м ожет влиять на другое , могут быть с амыми разнообразными : от просьбы , высказанной шепотом на ухо , до приставленного к горлу ножа . В условиях организации таким "ножом " могла бы быть угроза увольнения . Один человек может также влиять на другого и с помощью о д них лишь идей . Карл Маркс , который никогда не имел ник аких официальных полномочий ни в одной по литической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие , име л непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия . Руководители должны оказывать влияние таким способом , который легко предсказать и который ведет не п росто к принятию данной идеи , а к дейс твию фактическому труду , необходимому для дос тижения целей организации . Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективны м , руководитель должен развивать и применять власть . Большинство людей связывает власть с насилием , силой и агрессией . Такой взгляд на власть понять можно . В самом деле , в основе власти лежит груба я сила даже в высокоразвитых обществах , ко торые считают , чт о насилию место л ишь в спорте или на телевидении . Но си ла вовсе не обязательный компонент власти. Власть это возможность влиять на по ведение других . В дополнение к формальным полномочиям , руководителю требуется власть , так как он зависит от людей как в пре делах своей цепи команд , так и вне ее . Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлеж ащее применение власти . В различных подраздел ения организации руководитель зависит от свое го непосредственного начальства , подчиненны х и коллег . Фактически эти группы пред ставляют собой часть окружающей руководителя среды . Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои фу нкции . Многие руководители также напрямую зав исят от людей и организации , находящихся в н е их собственной организации пост авщиков , заказчиков , конкурентов , регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов . В иде альном варианте все эти люди и силы б удут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и достижения целей организаци и . К сожалению , реальный мир делает эту работу несколько сложнее . Даже в том сл учае , когда руководитель обладает четко опред еленными пол номочиями направлять усилия подч иненных , это не всегда оказывается возможным . Как заметил Честер Барнард , подчине нные могут отказаться выполнить просьбу руков одителя , тем самым сводя на нет его по лномочия . Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью , чем их предшестве нники . Даже если т а кой проблемы не возникает , руководитель часто зависит от людей , которые ему формально не подчинены . Например , по части информации и услуг , л инейный управляющий теперь все более зависит от штабного управленческого персонала , над которым у него нет контроля. В нек оторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия , и в осущес твлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей . Эта зависимость от факторов и людей , которыми нельзя управ лять напрямую , является основно й прич иной трудностей , которую испытывает руководящий персонал . Однако , страдают не только чувства . Если руководитель не в состоянии эффекти вно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправляемыми " силами , он не может выполня ть свою собственную работу, а это обя зательно снизит эффективность как индивидуальног о трудового вклада , так и деятельности все й организации. Власть и влияние , инструменты лидерства , являются фактически единственными средствами , которыми располагает руководитель для разрешен ия подо бных ситуаций . Если руководитель не обладает достаточной властью , чтобы влия ть на тех , от кого зависит эффективность его деятельности , он не сможет получить ресурсы , необходимые для определения и до стижения целей через других людей . Таким образом , власть, хотя и част ично и неправильно используемая , является нео бходимым условием успешной деятельности организа ции . Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного м нения о власти . Многим людям кажется , что обладание влас т ью подразумевает в озможность навязывать свою волю , независимо о т чувств , желаний и способностей другого л ица . Если бы это было так , то назначенн ые руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния , по крайней мере , на своих собственных п одчин енных . Однако , сейчас повсеместно признается , что влияние и власть в равной мере завис ят от личности , на которую оказывается вли яние , а также от ситуации и способности руководителя . Не существует реальной абсолютной власти , так как никто не может вли ять на всех людей во всех ситуация х . В условиях организации , например , власть только отчасти определяется иерархией . Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий , а степенью зависим ости от д р угого лица . Чем больш е зависимость от другого лица , тем больше власть данного лица . Это можно выразить следующей формулой : уровень влияния облеченн ого властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А . Обычно руководитель имеет власть над по д чиненными потому , что последние зависят от него в таких вопросах , как повышение заработной платы , рабочие задания , продвижени е по службе , расширение полномочий , удовлетвор ение социальных потребностей и т.п . Однако , в некоторых ситуациях подчиненные имеют в ласть над руководителем , так как последний зависит от них в таких вопро сах , как необходимая для принятия решений информация , неформальные контакты с людьми в других подразделениях , чье содействие необхо димо для руководителя , влияние , которое подчин енные м о гут оказывать на своих коллег , и способность подчиненных выполнять з адания . Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты , которые могут получить известные артисты и спортсмены . Их начальство , конечно , предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов , т.е . сумму , намного превышающую их собственный заработок . Однако , у них почти нет выбора , так как их организация и , следовательно , они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении свои х целей , а конкур енция в популярных видах спорта очень вел ика . Научные исследования подтвердили , что под чиненные обладают властью . Одно из исследован ий показало , что даже у вспомогательного п ерсонала больниц есть власть , так как леча щие врачи зависят от ни х . Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня врачей , огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованнос ти в ней со стороны врачей . В результа те возник молчаливый сговор , по которому в спомогательный персонал получа л больше полномочий для принятия решений в отношени и больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей . Если врач нарушал этот уговор , персонал не выда вал ему информации , не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал . Это создавал о трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинс кой информации , необходимой врачу для каждодн евной лечебной работы. Другое исследование обнаружило , что тюремн ые надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных . Хо тя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение , частые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление , что н адзиратели не в состоянии добиться повиновени я и поддерживать порядок . Поэтому надзиратели допускают некоторые нар у шения тюр емных правил со стороны заключенных в обм ен на более покорное поведение . Руководитель должен сознавать , что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью , использование им или ею в одностороннем порядке свое й власти в полном объеме может вызв а ть у подчиненных такую реакцию , при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть . А это , в свою очередь , может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти : дос таточной для обеспечения достижения целей , но не вызывающей у подчиненных чувства обез доленности и , отсюда ,- непокорности . Кроме подчи ненных , над руководителем могут иметь власть его коллеги . Например если руководитель п о финанс о вым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обраб отке данных , начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть . Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому , что возросла власть персонала отдел ов обработки данны х . Чем больше не обходимой информации , ресурсов или услуг один руководитель дает другому , тем больше его или ее власть над этим другим руково дителем . Поскольку секретари начальников как правило знают , с кем нужно связаться , чтоб ы получить конкретную информа ц ию , т о они также часто держат в руках знач ительную долю власти . Джон П . Коттер отмеч ает , что руководитель может увеличить свою власть , дав другим возможность увидеть , что они зависят от него в вопросах ресур сов , необходимых для их работы . Эти ресурс ы могу т означать доступ к важным персонам , информации , услугам , деньгам , нужным собраниям и т.д . Дейвид МакКлеланд , чьи исследования показывают , что эффективный руково дитель имеет большую потребность во власти , также замечает , что эффективный руководитель никогд а не будет проявлять свою власть в приказной , ожидающей подчинения ма нере . Наоборот , позитивное или социализированное лицо , осуществляющее власть , скорее заботится о реализации групповых целей , помощи группе в их определении , обеспечивая группу сред ствами и х достижения , оказывая членам группы поддержку , утверждая для каждого о бъем его компетенции. Как уже говорилось , для того чтобы руководить , необходимо влиять , а чтобы вл иять необходимо иметь основу власти . Все ф ормы влияния побуждают людей исполнять жела ния другого человека , удовлетворяя неудовл етворенные потребности или препятствуя их удо влетворению , или они побуждают исполнителя ож идать , что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя . Как уже говорилось , люди ст р оят предположения относительно того , что может произойти , если они будут вес ти себя определенным образом . Видя именно такое поведение , человек начинает представлять в уме воздействие его поведения на сос тояние его потребностей . А руководитель также предст а вляет эффект своего влияни я на поведение будущего исполнителя . В рез ультате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на б удущее. Власть может принимать разнообразные фо рмы . Френч и Рэйвен , исследователи в облас ти власти и лидерства (руководства ), разра ботали удобную классификацию основ власти . Со гласно их квалификации , имеется пять основных форм власти : 1. Власть , основанная на принуждении . Испо лнитель верит , что влияющий имеет возможность наказывать таким образом , которы й пом ешает удовлетворению какой-то насущной потребност и , или вообще может сделать какие-то други е неприятности. 2. Власть , основанная на вознаграждении . И сполнитель верит , что влияющий имеет возможно сть удовлетворить насущную потребность или до ставить уд овольствие. 3. Экспертная власть . Исполнитель верит , ч то влияющий обладает специальными знаниями , к оторые позволять удовлетворить потребность. 4. Эталонная власть (власть примера ). Харак теристики или свойства влияющего настолько пр ивлекательны для испо лнителя , что он х очет быть таким же , как влияющий. 5. Законная власть . Исполнитель верит , что влияющий имеет право отдавать приказания , и что его долг подчиняться им . Он и сполняет приказания влияющего , так как традиц ия учит , что подчинение приведет к удо влетворению потребностей исполнителя . Поэтому законную власть очень часто на зывают традиционной властью . Законная власть бывает действенна тогда , Когда подчиненный по винуется указанию руководителя только потому , что он стоит на более высокой ступеньке орг анизационной иерархии . Все руководител и пользуются законной властью , потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми . Эти основы власти являются инструмент ом , с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу , нап р авленную на достижение целей орга низации . Они также являются средствами , которы е могут быть использованы неформальным лидеро м , чтобы помешать достижению целей организаци и. Власть посредством принуждения , влияние через страх так представляют себе власть л юди , критикующие ее . Страх , как правило , создает образы насилия : заряженный пистолет , угроза пытки , поднесенный к лицу кулак . Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения , власть , основанная на принуждении , навсегда ис че з ла бы из организаций , после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри . Жестокость часто служит посредником страха , но никогда не является целью . Когд а у человека замирает сердце от страха , это происходит потому , что напрямую угрожаю т его фундамента л ьной потребности выживанию или защищенности. Методика принуждения , как правило , сопут ствует власти во всех случаях , когда челов еку действительно что-то нужно , и он увере н , что другой способен отобрать это у него . Яркий пример этого "что-то " своя собст венн ая жизнь или жизнь любимого челове ка . Но есть множество примеров , имеющих ме нее экстремальные свойства . Многие люди испыт ывают острейшее беспокойство по поводу того , что они могут лишиться защищенности , люб ви или уважения . Поэтому даже в тех си туациях , гд е насилие не присутствует , страх является распространенной причиной то го , почему люди сознательно или бессознательн о разрешают на себя влиять . Рабочее место дает богатые возможности развивать власть , используя страх и принуждение , потому что множество наши х потребностей удовлет воряются именно там . Например , страх потерять работу свойствен , кажется , всем . В определ енных обстоятельствах можно так легко и э ффективно использовать страх , что некоторые р уководители часто прибегают к нему : даже н амек на увольнение, лишение каких-либо по лномочий или понижение по должности обычно дает немедленные результаты . Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз , грубых и прямых , руководитель может использ овать более тонкие способы вселения страха . Исследо вания пок а зывают , что об ращение к страху может стать эффективным методом влияния , если предлагаются конкретные меры . Такое обращение к страху можно встр етить в телевизионных коммерческих рекламах , которые показывают , как люди возносятся на небеса и там им говорят , ч то им следовало бы застраховать свою жизнь , чтобы обеспечить материально своих близких . Когда-то первейшим объектом этих ориентиро ванных на страх методов были "синие воротн ички ". Однако чрезмерная эксплуатация этих мет одов лишь стимулировала обращение ра б очих к профсоюзам . Теперь и профсоюзы пользуются такой же методой , защищая свои х членов настолько надежно , что их порой бывает трудно уволить даже на законных основаниях . Следовательно , сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные . При бол ьшом спросе на компетентных , опытных руководи телей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта . Вместо желаемого дейс твия , такие угрозы иногда приводят ни к чему иному , как к дополнительным расходам на выплату коми с сионных агенству по найму и к долгому мучительному поис ку подходящей замены . Гораздо чаще страх , нагоняемый на руководителя , направлен не на его материальные интересы , а на его сам олюбие . Поскольку авторитет руководителей держитс я на уважении к их личност и , о ни , как правило , болезненно реагируют на в сякие унижения . Чтобы избежать чрезмерного во здействия , унижение выдается руководителям в малых дозах : вскользь брошенное замечание , что другой руководитель уже справился со сво им заданием ; намек , что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне ; н азначение на непрестижную должность , от котор ой все отказываются ; выделение менее удобного кабинета. Эта лишь малая доля имеющихся спосо бов вселить в руководителя страх , что он не пользуется должным уважением и е му , возможно следует работать более на пряженно . Страх может быть использован и ф актически используется в современных организация х , но не часто , т.к . со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния . Страх может одерживать вверх только тогда , к огда имеется довольно высокая в ероятность того , что человека поймают в мо мент неуставного поведения . Для того , чтобы использовать такой инструмент как страх , не обходимо иметь эффективную систему контроля . Но эффективную систему контроля создавать нел егко, и удовольствие это дорогое , даж е при наиболее благоприятном стечении обстоят ельств. Когда основой власти является , главным образом , принуждение , почти невозможно поддер живать эффективный контроль при умеренных зат ратах , так как усиливается стремление люде й сознательно обманывать организацию . Даже если представляется возможным создать эффект ивную систему контроля при умеренных затратах , лучшее , чего можно добиться посредством страха минимально адекватная производительность труда . Поскольку человеку не дают во зможности удовлетворить его более высокие пот ребности на работе , он может начать искать их удовлетворения в другом месте . Исследо вания показывают , что организации , где использ уется власть , основанная на принуждении , скоре е всего характеризуются менее вы с о кой производительностью труда и более низким качеством продукции . Одно из исследований , посвященных управляющему , который использовал власть , основанную на принуждении , показало , чт о сотрудники , занимавшиеся сбытом , испытывали неудовлетворенность своей р а ботой . В другом исследовании , опирающемся на опрос б олее чем 100 руководителей хозяйственных и госуд арственных организаций , выявилось , что такого рода власть применялась редко , К ней прибе гали лишь тогда , когда несколько руководителе й приходили к выводу , ч то плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины , а не отсутствием способностей. Организации , где страх используется очен ь часто , возможно , не смоут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательств а и открытого общества. Обещ ание вознаграждения один из самых старых и часто самых эффективных сп особов влияния на других людей . Власть , ос нованная на вознаграждении , оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведен ия. Исполн итель не сопротивляется этому влиянию , потому что он в обмен на выполнение того , что хочет руководитель , жде т получения вознаграждения в той или иной форме . В контексте мотивационной теории о жидания исполнитель представляет , что имеется большая вероятност ь получения прямого или косвенного вознаграждения , которое удовлетв орит активную потребность , и что он способ ен сделать то , чего желает руководитель . П оскольку все личности , и их потребности им еют уникальный характер , то , что одному пр едставляется ценным в о знаграждением , мо жет не показаться таковым другому или том у же первому , но в иной ситуации . Чтобы влиять на поведение , вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное . Другими словами , исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение , чт о бы оно был о адекватно согласию на влияние . Это вообр ажаемая адекватность является главным преимущест вом власти , основанной на вознаграждении , по сравнению со слабыми сторонами власти , осно ванной на принуждении . В некотором смысле власть , основанная на воз н аграждении , будет действенна всегда при условии , что руководитель сможет правильно определить то , что в глазах исполнителя является вознагра ждением , и фактически предложить ему это в ознаграждение . Однако на практике у руководит еля масса ограничений в возм о жност и выдавать вознаграждения . У каждой организац ии ресурсы ограничены , и она может выделит ь на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов . Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламенти руются политикой фирмы и в сякими методиками . В некоторых случаях ограничения м огут быть поставлены извне , как , например , в трудовом договоре с профсоюзом , где огов аривается , какие вознаграждения могут быть пр едложены за те или иные виды работ. Трудность использования власти , основ анной на вознаграждении , увеличивается еще и тем , что часто бывает не просто определить , что же сочтут вознаграждением . Д еньги и более престижная должность не все гда способны произвести впечатление на челове ка и повлиять на его поведение . Поэтому хороший р уководитель должен научиться использовать и другие способы влияния. Если оглянуться на историю , традиция окажется самым распространенным инструментом в лияния . Руководитель пользуется традицией , чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защище нности и принадлежности . Однако , этот мет од станет действенным только при условии , что исполнитель уже усвоил ценности , которые дадут ему возможность поверить , что руков одитель способен удовлетворить эти потребности . Поэтому влияние с помощью традиции , возможн о л и шь тогда , когда нормы культ уры , внешние по отношению к организации , п оддерживают точку зрения , что подчинение нача льству является желанным поведением . В течени е тысячелетии культурная традиция Запада укре пляла власть начальства . Почти всех нас за ставляли п одчиняться людям , занимающим определенные должности . Традиция особенно важна для формальных организаций . Возможность поощ рять и наказывать укрепляет полномочия руково дителя отдавать приказы . Но было бы чрезвы чайно неудобно и заняло бы много времени , не го в оря уже о затратах , если бы руководство должно было бы предла гать вознаграждения всякий раз , когда ему необходимо заставить рабочих выполнить приказ . Таким образом , бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчи ненных по трад и ции признавать авто ритет законную власть руководства . Традиция т акже продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому , что в противоположность страху , она пред лагает позитивное вознаграждение удовлетворение потребнос т и . Когда человек признает влияние , основанное на традиции , он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе . Это чувство принадлежности и осоз нание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищеннос т ь , что также удовлетвор яет соответствующую потребность . Интересное , тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том , что она может исключить или значительно упрост ить принятие решений . В системе , где тради ции очень сильны , вопросы "что та кое хорошо и что такое плохо " определены пр едельно точно . Исполнитель может переложить о тветственность за неприятные действия и решен ия со своих плеч на плечи руководителя этой системы . Вместо того , чтобы защищать свою позицию в вопросе , почему что-то ну ж н о делать именно так , а не иначе , человек может отделаться ответом "по традиции ". Традиция привлекательный инструмент как для организации , так и для руководител я . Она обладает огромным преимуществом безлич ностью . Исполнитель реагирует не на человека , а на должность . Это обстоятельство повыша ет стабильность , так как организация не за висит от жизни или способностей какой-то о дной личности . Предоставление самых больших в ознаграждений в первую очередь тем , кто лу чше всего подчиняется системе , чем по-настояще му компетентным ее членам , подкрепляет способность организации использовать традицию с целью добиться покорности своих членов . Другим свойством является быстрота и предс казуемость влияния с помощью традиции . Интере сно отметить , что часто традиция объясняется одним словом , почему некоторые испы танные концепции теории управления не всегда широко используются на практике . Хороши п римером являются вознаграждения , основанные на заслугах . Хотя почти все разделяют мнение , что заслуги перед фирмой лучший критерий для назначения большей заработной пл аты или продвижения по службе , гораздо чащ е в качестве критерия используется трудовой стаж . И можно понять почему . Трудовой стаж легко вычисляется , он яв ляется объективной категорией и начисляется в сем одинаково . Поскольку трудовой стаж ка к критерий используется уже давно , многие люди заинтересованны в нем . Этим людям пот ребовалось много лет для достижения их се годняшней должности , поэтому переход на другу ю систему исчисления вознаграждения по заслуг ам они считают не только не спр аведливым , но и предствляющим серьезную угроз у . В силу этого они используют приобретенн ую власть , чтобы сохранить статус кво , даж е если это и не в интересах организац ии или общества . Традиция может действовать и во вред организации . Представьте , что молодому руководителю , предлагающему ус овершенствовать какую-то операцию , говорят : "Мы всегда делали так , и до сих пор все было хорошо ". Такое отношение может представ лять гораздо большую проблему , чем это обы чно кажется. Чтобы соответствовать окружению , органи зация должна внести изменения в свою поли тику , стратегию , методику организации и т.д . Те организации , которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента , почему они сопротивляются переменам , могут в конечном итоге оказаться перед проблемой в ы мирания . Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния , за по следние годы ее эффективность , кажется , снизил ась . Некоторые исследования показывают , что ре акция студентов на облеченное властью начальс тво изменилась . Майнер обнаружил, что меж ду 1960 и 1974 гг . уважение студентов к авторитет у руководства упало . Студенты все меньше и меньше проявляют готовность выполнять желани я какого-то лица только потому , что им так велят . Говоря о власти руководителя и эффективности организации , И.К. Шетти отмеча ет , что если полагаться на традиционную вл асть , это обязательно породит проблемы , так как может войти в противоречие с ценно стями современного трудящегося человека , связанны ми с его работой : причастность к организац ии , участие в некоторых ее м е ро приятиях . Кроме того , это может привести к недостаточному использованию потенциала человеч еских ресурсов , потому что люди , обладающие информацией о проблеме или способе усоверш енствования дела , не обязательно являются час тью системы формальных полномочи й в структуре . В результате это может привест и к снижению производительности труда и р астущей неудовлетворенности трудящихся . Организации с органичными структурами , функционирующие в динамичном окружении , имеют слабую связь с традициями . Поскольку им прихо д итс я действовать в быстро меняющейся среде р ыночной и технологической , они все меньше полагаются на систему отношений внутри формал ьной организационной структуры и традиционных полномочий. Харизма это власть , построенная не н а логике , не на давней традиц ии , а на силе личных качеств или способностей лидера . Власть примера , или харизматическое влияние , определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему , а также от потребности исполнителя в принадл ежности и уважении . В противоположность безличному "должностному " влиянию традиции , харизматическое влияние целиком личное . Даже не взирая на то , что исполнитель и лид ер никогда не встречались , в представлении исполнителя его отношения с лидером строят ся почти на равных . Исполнитель может вооб р а зить , что у него много общего с лидером . На уровне подсознания исполнит ель также ждет , что подчинение , возможно , с делает его похожим на лидера или , по к райней мере , вызовет к нему уважение . Вот некоторые характеристики харизматических личнос тей : 1) обмен э нергией. Создается впечатление , что эти личности излучают энергию и заряжат ею окружающих их людей . 2) внушительная внешность . Харизматич еский лидер не обязательно красив , но прив лекателен , обладает хорошей осанкой и прекрас но держится . 3) независимость х арактера . В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании ) эти люди не полагаютс я на других . 4) хорошие риторические способности . У них есть умение говорить и спосо бность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью . Он и чувствуют себя комфортно , когда др угие выражают им восхищение , нисколько не впадая в надменность или себялюбие . 6) достойная и уверенная манера держаться . Они выглядя т собранными и владеющими ситуацией . Люди чаще испытывают влияние тех , кто обладает вос х ищающими их чертами характера и кто является их идеалом , похожими на которого они хотели бы быть . Такие хари зматические личности часто участвуют в реклам ах , чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или воспользоваться услу гой . Руководитель , сл ы вущий харизматичес кой личностью , также может иметь и использ овать власть примера . Руководители часто служ ат примером поведения для подчиненных . Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя . Влияние через разумную веру осуществляется с л едующим образо м. Исполнитель представляет , что влияющий о бладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем . Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководител я . В этом случае влияние считается разумны м потому , что решение ис полнителя подч иниться является сознательным и логичным . Убе дительным примером влияния через разумную вер у являются отношения , которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачо м . Доктора время от времени используют так ой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение . Мы следуем указаниям нашего врача потому , что верим , что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни . Поскольку у нас самих нет медицин ских знаний , мы не знаем наверняка , сп о собен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность . Следовательно , мы прин имаем его влияние , так как верим в ком петенцию медика . Личность может использовать экспертную власть в организации , когда он имеет информацию или идеи , которые , по пре дставлению д р угих , помогут организации или подразделению достигнуть цели или пр инять более приемлемое решение . Другие часто считают , что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей . Исследования показали , что если гр уппе людей скажут , что один из них является экспертом в определенной области , группа скорее всего будет следовать реко мендациям этого человека . Это верно даже т огда , когда у данного лица отсутствует при писываемая ему компетенция . Отмечаемая у подч иненных тенденция считать своего руководите л я экспертом может иметь негативны е последствия при групповом принятии решений . Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма вли яния в современных организациях . Сегодня руко водители не способны понять многие детали в с ех операций , имеющих первостепенно е значение для дела , которым они занимаютс я . Например , мало кто из них знает , как ввести в компьютер программу , чтобы иметь инфорацию , необходимую для планирования и контроля . Поэтому они должны принимать на веру мнение э к сперта , что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту техн ологии . Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности , что во многих случаях они должны доверять , по крайней мере , на к ороткое время , информации , предоставляемой руковод ителями более низкого уровня . Повсеместно наб людаемая готовность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина то го , что штат специалистов постоянно растет . Разумная вера объясняет , почему специа листы могут оказывать действенное влияние в организации , даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав , линейный руководитель потом , как правило , будет прислушиваться к его мнению , н е возражая ему . Он также будет употреблять власть , которую дают ему линейные полномо чия , чтобы передать решения специалистов оста льным членам организации . Поступая таким обра зом , линейный руководитель хочет удовлетвор и ть его собственные потребности . Пр инимая на веру (разумную ) мнение специалистов , линейный руководитель таким образом высвобо ждает время , которое в противном случае ем у потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов . Линейный рук о водитель может использовать это в ремя для другой деятельности и , возможно , также получить удовлетворение более высоких п отребностей благодаря вознаграждению за выполнен ие более сложных задач . Полный отказ приня ть совет экспертов на веру может означать , чт о линейный руководитель больше заботится о защищенности , чем об удовлетвор ении более высоких потребностей . Разумная вер а гораздо менее устойчива , нежели слепая в ера , посредством которой влияют на других харизматические личности . Она и действует мед леннее . Е сли специалист окажется непр ав , тогда руководитель больше не будет раз умно следовать его совету следовательно , его влияние уменьшится . Кроме того , если хари зматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении , то формирование ра зумной в е ры потребует длительного времени . Специалисты , например , иногда годами п ытаются завоевать авторитет у линейных руково дителей , чтобы их мнение принималось теми безоговорочно . Однако это не означает , что разумная вера слабее , чем другие формы вл ияния . Поско л ьку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного , власть последнего растет . По меньшей мере времен но у подчиненного может оказаться больше власти , чем в похожей ситуации у руководит еля. Возможность передачи полномочий в соотв етствующей ситуа ции заложена в каждом типе власти . Однако в последние десятилетие среда , в которой функционирую организации , п ретерпела значительные изменения . В среднем , у ровень образования людей повысился . Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных ор г анизациях , особенно в наукоемких отраслях таких как аэронавтика и космические исследования , вычислительная техника , электроника и химия почти целиком укомпл ектованы персоналом , имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения , г де все имеют в ысшее образование . Это более высокий образовательный уровень во м ногих случаях ликвидировал вековой интеллектуаль ный разрыв между руководителями и исполнителя ми . С годами социальные и финансовые разли чия между людьми тоже уменьшаются . Следовател ьно , стано в ится труднее основывать власть только на принуждении , вознаграждении , традиции , харизме или даже компетенции . По мере того , как способности исполнителя подошл и вплотную к способностям руководителя , стала возрастать необходимость искать сотрудничества со с т ороны исполнителя , чтобы иметь возможность на него влиять . Две форм ы влияния , которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству это убеждение и участие . Современные управляющие могут ст ать более эффективными руководителями организаци и , соверше н ствуя свои навыки в этих двух видах влияния . Чтобы оказывать в лияние на другого , человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять , и меть чары харизмы или иметь выдающиеся зн ания . Одним из самых эффективных способов влияния является убежде н ие эффективная передача своей точки зрения . Как и ра зумная вера , убеждение основано на власти примера и власти эксперта . Разница состоит лишь в том , что исполнитель полностью п онимает , что он делает и почему . Руководит ель , который путем убеждения , не гово р ит исполнителю , что надо делать он "продает " исполнителю то , что нужно сделать . Используя убеждение , руководитель молчаливо до пускает , что исполнитель обладает какой-то дол ей власти , которая может уменьшить возможност ь руководителя действовать . Другими сл о вами , руководитель признает зависимость от исполнителя . Например , если руководитель служ бы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыт а , было бы разумно , если бы он признал , что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям , что это существ е нно повлияет на выпуск продукции . Таким образом , даже при условии , что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными , все же практическ ий правильней и практичней было бы устрои ть собран и е , выслушать все мнения и объяснить , почему перемены желательны . Акт ивно добиваясь согласия , руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность и сполнителя в уважении . Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторит е те , сила влияния пут ем убеждения возрастает . Это происходит потом у , что руководитель признал компетентность ис полнителя , а исполнитель ощущает , что к не му переходит доля власти руководителя . Убежде ние влияет тем , что доводит до сознания потенциального исп о лнителя , что , сдел ав так , как хочет руководитель , он удовлет ворит его собственную потребность , какой бы она ни была . Чтобы добиться этого , руков одитель может пользоваться логикой или эмоция ми . Тот , кто хочет убедить , пользуется и тем , и другим , в зависимо с ти о т расположенности слушателя . Яркий и известны й пример путем убеждения отношения между продавцов и покупателем . Страховой агент , напр имер , перемежает логические аргументы в польз у приобретения недвижимости с эмоциональными , воздействуя на потребность п о тенциальн ого клиента в защищенности. Стараясь оказывать влияние на других , люди занимаются , выражаясьфигурально , "продажей ", хотя и не так явно , как при продаже страховых полисов . Это особенно верно для организаций , в частности , когда у человека нет форма льной власти над другими или когда он не может предложить никак их вознаграждений . Способность влиять путем у беждения зависит от ряда факторов . Руководите ль должен заслуживать доверия . Его аргументац ия должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя : о н а не должна быть с лишком сложной , но и не должна быть уп рощенной . Цель которую ставит перед собой руководитель , не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы , если бы черты характера и поведение руководителя н равилось б ы его подчиненным . Многие ар гументы и попытки "продать " что-то потерпели крах только потому , что потенциальному поку пателю не понравилось именно личность продающ его , а не его товар или услуга . Самая слабая сторона такого влияния медленное воздействие и не о пределенность . Чтобы убедить кого-либо в чем-либо , требуется , очев идно , больше времени и усилий , чем издать приказ , подкрепленный властью , основанной на принуждении , традиции или харизме . Не име ет значения , сколько вложено усилий все ра вно никогда нельзя б ыть уверенным , что слушатель воспримет влияние. Кроме того , в отличие от других форм , влияние путем убеждения имеет одноразов ое действие . Руководитель , предпочитающий метод убеждения , каждый раз , когда он хочет по влиять на кого-либо , должен начинать все с начала , что увеличивает время , затраченное на процесс убеждения . Прежде всего , испол ьзование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния . Например , харизма только способствует убеждению , помогая слушателю отождествлять себя с рук о водителем . Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убежде ние , увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает , что руководитель имеет возможность принудить его , но стара ется избегать этого , сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потр ебности в уважении. Если убеждение не помогает , руководитель , имеющий другие средства влияния , может п рибегнуть к ним . А когда убеждение достига ет цели , возможность руководителя влиять чере з разумную или слепую веру возрастает . Фактически , как часто и бывает во взаим оотношениях линейного и штабного персонала , п остоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру . Самое большое преимущество в исполь зовании убеждения в организация х закл ючается в том , что выполнение работы челов еком , на которого влияют , не нужно будет проверять , и он , по всей вероятности , пос тарается выполнить больше , чем минимальные тр ебования , потому что он считает , что эти действия помогут удовлетворить его личны е потребности на многих уровнях . Ч еловек , получивший приказ , подкрепленный принужден ием , обычно выполняет его , но по минимуму . Иногда кажется , что методика принуждения эффективна , но связанные с ней проблемы м огут возникнуть несколькими неделями или меся ца м и позже на стадии выполнения . Влияние через участие идет даже дальше , чем убеждение в признании власти и спо собностей исполнителя . Руководитель не делает никаких усилий , чтобы навязать исполнитель св ою волю или даже мнение . Вместо того ч тобы убеждать испо л нителя принять сформулированную руководителем цель , руководитель просто направляет его усилия и способствуе т свободному обмену информацией . Экспертная в ласть как руководителя , так и исполнителя может быть объединена в единую позицию , в которую оба будут и с кренне вер ить. Влияние имеет успех потому , что люди , вдохновленные потребностями высокого уровня , как правило , работают усерднее всего на т у цель , которая бала сформулированна с их участием . Однако , решимость , основанная на единстве , может так же воздейст вовать на руководителя , как и на исполнителя . У частие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого у ровня власти , компетентности , успехе или самов ыражении . Поэтому этот подход нужно использов ать только в тех случаях , когда т а кие потребности являются активными мотиви рующими факторами и при условии , что можно положиться на то , что исполнитель будет работать на цели , которые он сам выбр ал. Страх , вознаграждение , традиция , харизма , разумная вера , убеждение и участие в упра влени и являются инструментами , которые рук оводитель использует для влияния на исполните ля , аппелируя к его потребностям . Но даже то редкий руководитель , который имеет в своем арсенале все эти механизмы , должен принимать во внимание и другие факторы . Недостаточ н о иметь власть : она д олжна быть достаточно сильной , чтобы побуждат ь других к работе предпочтительно вдохновленн ой направленной на достижение целей организац ии . Наиболее сильным влияние будет тогда , когда исполнитель высоко ценит ту потребность , к которой а ппелируют , считает ва жным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает , что его усилия обязательно оправд ают ожидания руководителя . И наоборот , если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует , власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе. РЕЗЮМЕ 1. Лидерство , способность влиять на других та ким образом , чтобы они работали на достиже ние целей , необходимо для эффективного управл ения . Чтобы руководить , необходима власть. 2. Власть , способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности орга низации , потому что руководители зависят от людей , над которыми у них нет прямой власти , или есть , но очень слабая. 3. Основные типы власти это принуждение , вознаграждение , компетенция , пример и традиции . Руководитель может также влиять через ра зумну ю веру , вовлечение в принятии реш ений и убеждение. 4. Эффективность какого-то типа власти зав исит от того , считает ли исполнитель , что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность , и от ситуации . Поэтому у каждого метода е сть плюсы и минусы , и никто не способе н руководить людьми во всех ситуациях. 5. Власть , основанная на принуждении , влия ние через страх эффективны только при усл овии , что они подкрепляются отличной системой контроля , которая , как правило , требует бо льши х затрат. 6. Власть , основанная на вознаграждении , в лияние через действия положительного характера более предпочтительны , чем страх , потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы . Иногда труд но определить , какая нагр ада будет име ть эффект. 7. Традиционная или законная власть , влиян ие через привитые культурой ценности самый распространенный тип власти . Кажется , что эф фективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей. 8. Харизма , влияние силой примера вот что люди ассоциируют с динамичными лидер ами . Исполнитель отождествляет себя с руковод ителем или испытывает к нему сильную симп атию и слепо верит в его способности. 9. Экспертная власть , влияние через разумн ую веру распространяется все больше и ста новится эф фективной благодаря возрастающей сложности технологии и размера организаций. 10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех , кто не занимает управленческих долж ностей , коллег , и на тех , кто не является членом организации . хотя эти мет оды действуют более медленно и менее опре деленно , чем другие , они , по-видимому , способств уют увеличению эффективности организации , когда исполнитель мотивирован потребностями более в ысокого уровня , особенно если зада ча неструктурирована и требует творческого по д хода. 11. И вообще , влияние будет самым сильн ым , когда исполнитель очень высоко ценит т у потребность , к которой аппелирует руководит ель , считает удовлетворение или неудовлет в орение потребности определенным результатом подч инения или неподчинения , и думает , что сущ ествует большая вероятность , что его усилие оправдает ожидания руководителя. ЛИТЕРАТУ РА : 1. Бусыгин А.В . Предпринимат ельство : Основной курс Москва 1994 г. 2. Мескон М . Основы менеджмента Мос ква 1995 г. 3. Экономика и менеджмент Тамбов 1995 г. 4. Герчикова В.Н . Менеджмент Москва 1995 г.