Конкурентные стратегии

Панчук Дмитрий Иванович. МНЭПУ МФГУ III курс 32 группа. Курсовая работа по Стратеги ческому менеджменту. Тема «Конкурентные стратегии» Стр. 6 План курсовой работы : Введ ение………………………………………………………………….стр .2 I. Пять сил кон куренции по М . Портеру . …...…………………..стр .2 Выбор базовой стратегии конкуренции . … ... …………… ……стр .6 Модель М . П ортера . ……… .. ……………………… ……………стр .7 Модель «продукт => рынок»…………………………………… .. стр .11 Модель «доля рынка => рост рынка»……………………… ...... стр .13 Модель «привлекательность рынка => преимущества в конкуренци и»…… ... …………………………………………………… .. стр .15 Стратегия внедрения новшеств………………… .. …… …… .... стр .16 Стратегия немедленного реагирования на п отребности рынка . …………………………… ………………………..………………………стр .18 Заключение…………… ……………………………………………… .... стр .20 Введе ние Ни одно предприятие не может достичь превосходс тва над к онкурентами по всем коммерче ским характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке . Необходим выбор при оритетов и выработка стратегии , в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилуч шим способом испол ьзующей с ильные стороны деятельности предприятия . В отличие от тактических дейст вий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосроч ной перспективе , оцениваемой в 3-5 лет . Конкурентный анализ вклю чает два основных этапа : • определ ение главных конкурентных сил в отрасли ; • фор мулирование основных вариантов конкурентных стра те гий. Признанн ым лидером разработки конкурентного анализа я вля ется профессор Гарвардской школы бизнеса М . Портер , автор ос новных моделей по определению главных сил конкуренции и вари ан тов конкурентных стратегий. I. Пять сил конкуренции по М. Портеру Доля рынка , уровень приб ыли фирмы определяются тем , на сколько эффекти вно компания противодействует следующим конку рен тным силам (рис . 1): я проника ющим в отрасль новым конкурентам , выпускаю щим подобные товары ; я угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов ); ком паниям - конкурентам , уже закрепившимся на отраслевом рынке ; воздействию продавцов ( поставщиков ); я воздействию покупателей (клиентов). 1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут преду предить следующие входн ые барьеры : я • эко номия на масштабе и опыте производства уж е обосно вавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне , который нед оступен потенциаль ным конкурен там ; • дифференциация продуктов и услуг , то есть опора на торго вые марки , подчеркивающие уникальность товара и при знание ег о покупателями ( например , трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха , Гжели . Само появ ление многочисле нных товаров - подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок ); я • пот ребность в капитале . Очень часто эффективная конку ренция требует крупных первоначальных инвестиций . Этот барьер в соч етании с экономи ей на опыте и масштабе соз дает , в час тности , серьезные препятствия для новых инве с тиций в российскую автомобильную отрасль ; я • изд ержки переориентации , связанные со смен ой поставщи ков , переобучением персонала , научными и проектными разработками нового продукта и т.д .; • необходимость создания новой системы каналов распреде ления . Так , из - за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма " Эпл " не смогла ши роко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок ; • политика государства ( правительства ), не способствующая проникновению на рынок , например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от сутствие льготных г осударственных субсидий для новичков . 2. Товары-заменители. Обострить кон куренцию может появ ление товаров, эффективно удовлетворяющих те же пот ребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сл ивочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у кот орого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с ни зким уровнем холестерина. Препятствиями на пути т оваров-субститутов могут стать: я проведение ценовой кон куренции, которая переключает вни мание покупателя с проблемы качества на снижение цены; рекламные атаки на потребителей. Так, производители шо коладных конфет и батончиков, чувст вуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, ра звора чивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий; • и производство новых, привлекательных про дуктов. На пример, ощущая конкуренцию со стороны изго товителей колбасных изделий , производители сыра начина ют выпуск новых, оригинальных сортов с разно образными добавками; я • улучшение качества обслу живания при продаже и распро странении товара . 3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренц ии может колебаться от мирного сосуще ствования до жестких и грубых спо собов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для кото рых характерны: я • большое число конкурентов ; я • одно родность выпускаемых товаров ; я • нали чие барьеров снижения издержек , например стаб ильно высокие постоянные затраты ; • высокие выходные барьеры ( когда фирма не может выйти из отрасли , не понеся пр и этом значительных убытков ); • зрелость , насыщенность рынков ( эта ситуация сегодня ха рактерна для мирового компьютерного рынка , столкнувше гося с насыщением потребностей покупателей ). Одним из способов уменьшить давлени е внутриотра слевой конкуренции является использование сравни тельных преимуществ , которыми обладает фирма. * Один из вариа нтов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А . Юдановьм . Он разде лил все многообразие конкурентных стратег и й фирм , дейст вующих на одном рынке , на четыре т ипа , различающих ся ха рактером своей конкурентной стратегии : коммутантов , патиентов , виолентов , эксплерентов . Каждый из них прив еден к определенному типу биологического поведения и имеет со от ветственную ана логию . Коммутанты ( серые мыши ) - малень кие , гибкие , легко под страивающиеся к из менению рыночного спроса фирмы . Часто предлагают товары - ими таторы , товары - подделки . Не при вязаны прочно к определенной области деятельности , легко просачиваются из одного рынк а на другой . Обладают низкой устойчивостью . Гибкость и пр испособляемость сос тавляют основу конку рентной стратегии . Тип , очень характерный для российского рынка . Многие российские к оммутанты , проводя рекламную кампанию в средствах массовой инф ормации , даже не назы вают характер сво ей деятельности ( что , впрочем , встреча ется все реже ), поскольку готовы использовать любую новую возмож ность получения прибыли . Патиенты (хитрые лисы ) -узкоспеци ализированные фирмы , хорошо освоившие одну из ниш (областей особых по требно стей ) ры нка . Как правило , это не очень крупные организации , в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля . Конкурентная с тратегия - основанные на узкой специализации н изкие издержки и высокое качество товара . Российский рынок обога щ ается патиентн ым типом за счет приватизированных высокоспец иализированных предприятий. Виоленты ( слоны , львы - в зависимости от мобильности ) - гиганты , мощь которых позволяет им осуществлять кон троль над рынком , в ернее , над его значительной долей . Кон куре нтная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масшт абе и удовлетворение массового спроса покупателей . В российских условиях уязвимы от появления иностранных кон к урентов . Протекц ионистская поли тика правительс тва , за щищая отечественные фирмы , однов ременно подавляет сти мулы для повы шения качества , снижения издержек россий ских товаропроизводителей . Эксплеренты ( скорее всего , мотыльки - почти эфемерные создания ) - фирмы , чьим конкурентным преимуществом яв ляются инновации , новые технологии и товары . Часто слабо связаны с рынком , н е имеют достаточных средств для его освоения , широкой маркетинговой деятельности . Более эф фе ктивно действую т как венчурные ( рисковые ) подразделения крупных фирм или их дочерние организации . * 4. С ила воздействия пост авщиков. Фирма конкурирует , то есть ведет экономическую борьбу , не только с себе подобными про изводителями , но и со своими контрагентами-поставщиками , кон курентами. Сильные поставщики могут : я • пов ышать цену на свои товары ; я • сни жать качество поставля емых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется : я • нал ичием крупных компаний-поставщиков ; я • отс утствием заменителей поставляемых товаров ; я • сит уацией , когда отрасль , куда осуществляются пос тавки , - один из неглавных заказчиков ; я • реш ающим зна чением поставляемых товаров в ряду необхо димых экономических ресурсов ; я • спо собностью присоединить фирму-покупателя путем вер тикальной интеграции. 5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается : я • в давлении на цены в ц елях их сни жения ; • в требованиях более выс окого качества ; • в требованиях лучшего обслуживания ; я • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом . Сил а покупателя зависит от : р сплоченности и концентрированности группы потребителей ; р степени важности продукции для покупателей ; диапазона ее применения ; степени однородности продукции ; уровня информированности потребителей ; других факторов . II. Выбор базовой с тратегии конкуренции. Базовая стратегия конкуренции , п редставляющая со бой основу конкурент ного поведения предприятия на рынке и описывающ ая схему обеспечения пре имуществ над конкуре нтами , является центральным моментом в страте гиче ской ориентации предприятия . От ее правил ьного выбора зависят все после дующие маркети нговые действия предприятия . Это обсто ятельство определяет необходимость тщательного о боснования данной процедуры . Однако , сформи ровавш иеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые сте реотипы относительно то го , как необходимо конкурировать на р о ссийском рынке , в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи . Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции не обходимо избавит ься от вредных стереотипов , штампов и ошиб ок. В первую очередь сказанное относится к неп равильному представлению о том , какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции . Предприниматели часто сч итают , что привлекательные рынки - это те , к оторые развиваются быстрее всех или использую т совершенные технологии . Это не так. К ак показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры , протекции со стороны госуд арства , непритязател ь ных потребителей , дешевую систему поставок и самое меньшее число альтер на тивных отраслей , способных их заменить . Бизн ес с нов ейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подверже н атакам конкурентов , веро ятность банкротства н а таких рынках очень велика . Необходимо также отметить , что для многих небольших предприятий смысл конкуре нции сводится к тому , чтобы б ыть п охожими на своих более крупных ( мощных ) конкур ентов . Это придает им уверенность в себе . Но подражать дру гим - значит лишиться какого - либо преимущества . Отсутс твие конкурентных преимуществ - верный путь к бан кротству . Некоторые предприятия , обладая оп ределенным конкурентным преимуществом , не предпринимают никаких уси лий для того , чтобы не потерять их . Наличие конку рентного преимуществ а не обходимо воспринимать как с вершившийся факт , достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск . С д ругой стороны , стрем ление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы , а также погоня за сиюминутны ми прибылями часто заставляет пред приятия отказ ываться от ранее разработанной стратегии конкуренции , что в носит хаос в деятельность предприятия и не поз воляет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы . Вопрос где к онкурировать , на каком рынке извлекать прибыль всегда явля ется одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия . Однако , как показывает пр актика , чрезмерна я концентраци я на нем в уще рб другим важ ным п араметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным по след ствиям . Опросы работников московских предприятий , р еализующих компью терную технику показали , что менеджеры по сбыту , решая проблему выбо ра цел евого рынка часто упускают из вида как , с помощью каких средств возмо ж но достижение успеха . Перенос стары х , используемых для других условий , приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых ре зультатов . Вопрос : как конкурировать является столь же важным и критиче ским и , его игнорирование означает полное отсутс твие целевой ориентации в конкурентной борьбе . Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания пе риода использования разработанной стратегии конкуренции . Общая тен денция сокращения жизненного ци кла товара , увеличение количества товаров , исполь зующи х технологические решения быстро сменяющие друг друга , изменен ие демографических характеристик рынка , политической ситуации в стр ане и другие динамические факторы осложня ют правильный выбор начала внедре ния новой стратегии кон куренции и периода ее использования на ры нке . К общему недост атку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию . Часто стратегия ориентирована на противод ействие предприятиям - конкурентам и в меньшей степени учитыва ет особенности управления этими предприятиями , в час тности , тип поведения его руководителей . Вместе с тем , образование руководителей , их подходы к ведению бизнеса , опыт , способности и дру гие перс ональ ные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка . Это означает , что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта сопер ничества не только предприятие , н о и . его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства , что п озволит более точно и адекватно реагировать н а возможные контрмеры . Кроме того , необходимо по мнить , что борьба с конку рентам и ведется в конечном счете за бюджет потребителей . И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий - соперников , сколько в зав оевании конкретных потребителей , пользующихся услугами конкурентов . III. Модель М . Портера. Подход М.Портера к генерированию альтернативных стр атегий основывается на следующем утверждении . Устойчивость позиций предприятия на рынке опре деляют : издержки , с которыми производится и сбывается продукция ; незамени мость продукт а ; сфера конкуренции (т.е . объем обработки р ынка ). Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет : обеспечения более низких издержек на производст во и сбыт товара . Низ кие издержки означают способность предприятия разрабатывать , производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками , но с меньшими затрата ми , че м конкуренты . Продавая свой товар на рынке со сложившейся ( или даже меньшей ) цене , предприятие получает дополнительную прибыль ; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации . Диф ференциация означает способность п редприятия обеспечит ь покупателя това ром , обладающим бо льшей цен ност ью , т . е . большей потре бительной стои мостью . Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены , что дает большую прибыль . Помимо этого перед предпри ятием стоит выбор , на каком «по ширине фрон та» рынке конкури ровать : на всем рынке или н а какой - либо его части ( сегмент е ). Этот выбор можно осуществить , используя зависимость м ежду долей рынка и рентабельностью предприятия , предложенную М . Портером , на рис . 2 %% 0 Относительная доля рынка Обработка Обработка всего определенной рынка через лидерство рыночной ниши в затратах или дифферен - цирование продукта Критическая область На рис .2 следует вывод : предприятия , не обладающие возможностями для завоевани я лидерства на рынке , должны сконцентрировать свои усилия на определенном сегменте и стр емиться увеличивать там свои преимущества по от ношению к конкурентам . Успеха добиваются крупные предп риятия с большей долей рынка , а также о тносительно небольшие узкоспециализированные предприятия . Стремление небольших предприятий дублировать поведение кру пных предприятий , не счи таясь со своими реальными возможностями , приведет в критическую область утрате конкурентных позиций . Для подобных п редприятий , чт обы добиться успеха , следует выполнять пра вило : «Сегментируй рынок . Сужай производственную программу . Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном р ынке» . Исходя из эт ого , для укрепления позиций предприятия М . Портер рекомен дует исп ользовать одну из трех стратегий , отраженных в матрице на рис . 3 КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Неповторимость Преимущества в продукта издержках Вся отрасль СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ Один сегмент р ынка 1. Лидерство за счет экономии на издержках Предпр иятия , решившие ис пользовать эту стратеги ю , все свои действия на правляет на всемер ное сокращение затрат . Примером может служить компания «Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс» (Би-Ю-ЭС ) по строительству сухогрузов . Из готовлением к орпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые ра б очие украинских верфей . При производстве кораблей будет использоваться деш евая украинская сталь . Начинку кораблей поста вят в основном британские компа нии . Поэтому ожидается , что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции евро п ейских и азиатских корабело в . Так , сухогруз класса «ПАНАМАКС» водоизмещен ием 70 тыс . тонн , оценивается в 25-26 млн . доллар ов , в то время как аналогичное судно я понской постройки стоит 36 млн . долларов. Предпос ылки : больша я доля рынка , наличие конкур ентных пре имуществ (доступ к дешевому сырью , низкие расходы на доставку и продажу товаров и др .), строгий контроль расходов , возмож ность экономии расходов на исследования , рекламу , се рвис Преиму щества cтратегии : предпр иятия рентабельны даже в условиях с ил ьной конку - рентной борьбы , когда другие к онкуренты терпят убытки ; низкие затраты создают высокие входные барьеры ; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу дейст вий , чем конкуренты ; низкие затраты снижают в лияние поставщиков Риски стратегии : конкурен ты могут перенять методы снижения затрат ; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопри годным накопленный опыт ; концентрац ия на затратах затруд нит своевременное обна ружение изменении требований рынка ; непредвиденное действие факторов , увеличивающих затраты , могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами . 2. Страт егия дифференцирования Предприятия , решившие использовать эт у стратегию , все свои действия на правляют на создание продукта , который обладает большей пользой для потре бителей по сравнению с продуктом конкурентов . При этом затраты не относят ся к числу первоочередных проблем . Примером стратегии дифференцирования м о гут слу жить стратегии фирм «Мерседес» , «Сони» , «Браун » и др. Предпосылки : особый престиж предприятия ; высокий потенциал для проведения НИОКР ; сов ершенный дизайн ; изготовлени е и использование материалов самого высокого качества ; возможно полный учет требо ваний потребителей ; Преиму щества стратегии : потребит ели предпочитают продукт данного предприятия ; пре дпочтение потребител ей и неповторимость продукта соз даю т высокие входные барьеры ; особенности продукта снижают влиян ие потребителей ; высокая прибыль обл егчает отношения с поставщиками . Риски c тратегии : цена продукта может быть настолько значительной что потребители , несмотря на верность дан ной марки предпочтут продукт других фирм ; возможны подражания других фирм , что приведет к сниже нию преим уществ , связанных с дифференцированием ; изменение системы ценностей пот ребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифферен цированного продукта . 3. Стратегия концентрации на сегменте Предпр иятия , решившие использовать эту стратег и ю , все свои действия на правляют на опреде ленный сегмент рынка . При этом предприятие может стре миться к лидерству за счет э кономии на издержках , либо к дифференцирова ни ю продукта , либо к совмещению того или иного. Предпосы лки : предпри ятие должно удовле творять требования потр ебителей эффективнее , чем конкуренты . Преимуще ства стратегии : указаны ранее. Риски стратегии : различия в ценах на продукты специализированных п редприятии и предприятий , обслуживающих весь рынок , могут в глазах потребител ей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам ; конкуренты могут специализировать свой товар еще сильнее , выделив внутри сегмента подсегменты . Рекомендац ии М . Портера по выработке стратегии основ аны на том что предприятие уж е им еет определенные конкурентные преимущества , но неясно как и за счет чего они дости гнуты . Модель используется в случае замедлени я роста и стагнации отраслей. IV . Модель «продукт => рынок» Для условий растущего рынка используют подход , который предложил Игорь Ансофф . Сущность подхода иллюстрирует матрица общий вид кот орой изображен на рис . 4 РЫ НКИ имеющиеся новые имеющиеся ПРОДУКТЫ новые Каждое из 4-х полей матрицы представляет определ енную стратегию и ее элементы. Поле 1 показывает направленность страт егии организации на существую щие продукты и рынки . Цель этой стратегии — стабилизация или расши рение рынка . Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка . Возможные пути дост ижения целей — увеличение потреблени я ( через снижение цен , ухудшения качества продукции ) и привлече ние покупателей конкурирующих продуктов ( через рекламу , снижение цен ). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых ус илий . Поле 2 включает стратегии , направленные на развитие рынка . Они пред усматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром . Возмож ными путями могут быть : сбыт на новых региональных , национальных или ин тернациональных рынках ; новые области исп ользования старого продукта , внедрение на новые сегменты рынка . Поле 3 включает стратегии , направленные на разработку новых про дуктов ( инновации ), которые будут сбываться на старых рынках . Эти стратегии приме няются организациями , имеющими сильные проектны е службы . Поле 4 представляет стратегии диверсификации , под которыми понимается измен ение направлений и сфер деятельности , т . е . включение в произво дственную програ мму изделий , не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделия ми . Причинами , побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выхо д ить с ними на новые рынки , могут быт ь : стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли , уменьшение риска ( «не все яйца в одной корзине» ), а также финансовые выгоды . Ра зличают три типа стратегий диверсификаций : 1. Страт егия горизонтальной диверсификации - производство новой продук ции , которая требует использования новой технологии . Новый продукт ориенти рован на потребителя производимого продукта и со путствуе т ему . Приме ром мо жет быть стратегия производства мотоци клов на автомобильном предприятии. 2. Страт егия центрированной диверсификации - производство новой про дукции с использованием существующей технологии . Предприятие начинает выпускать нову ю продукцию , которая входит в производст венный процесс из готовления старого продукта на этапах до или после него. Пример — производитель льняных тканей организует производство одежд ы из этих тканей. 3. Стратегия конгломератной диверсификации - производство новой про дукц ии , технологически не связанной с уже прои зводимой продукцией . Эта стратегия наиболее с ложна в реализации , т.к . имеет мало общего с прежними областями деятельности. Пример — организация производства холодильников на металлур гическом комбинате. В насто ящее время больш инство зарубежных концернов ( J ВМ , Соса-со l а и ДР .) широкодиверсифицированны е предприятия. Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распы лении сил , поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации , обла дающие большим потенциалом . Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зре ния тре буемых расходов и величины риска . Как показ али исследования некоторых ученых , если предположить , что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет 100%, то разв итие прод укта потребует восьмикратного расхода ; развитие рынка - четырехкратного расхода ; диверсификация - двенадцати шестнадцатикратного расхода . При эт ом вероятность успеха различных страте гий бу дет составлять примерно следующие величины : п роизводимый п родукт на старом рынке - 50%; новый продукт на старом рынке - 33%; производи м ый продукт на новом рынке - 20%; новый продукт на новом рынке - 5%. Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стра тегий состоит в том , чт о они определяютс я в зависимости от состояния двух (хотя и важных ) элементов : рынка и продукта . Другие важные элементы , на пример , технология , положение предприятия в отрасли не учитываются. V. Модель «доля рынка =>ро ст рынка» Этот подход был разработан американской консуль тационной фирмой «Бостон консалтинг гроуп » и основывается на концепции жизненного цикла продукта. Все поле деятельности предприятия представляется как совокупность т.н «стратегических единиц бизн еса» (СЕБ ). СЕБ - это независимые друг от друга сферы деятель ности предприятия , к оторые характеризуются определенным продуктом (ил и группой продуктов ), кругом клиентов и ос обыми рыночными задачами . Каждая СЕБ включает продукты (группу продуктов ), объединяемые по признакам общности : характеру удовлетворяемых п отребн о стей , техноло гии , типов потреби телей , географических районов сбыта и др . Предприятие может работать в одной или не скольких СЕБ . Различные СЕБ имеют разные ц е ли , рыночные возможности и риски. Каждая СЕБ может быть описана рядом показателей : 1. Объем рынка СЕБ , который равен сумме объе мов реализации продуктов всеми производителями. 2. Доля предприятия в объеме рынка СЕБ. 3. Стадия Жц СЕБ ( рыночное развертывание , рост и т . д .). 4. Конку рентная позиция предприятия (сильная , слабая , с редняя ) в данной СЕБ. В ка ждый врем енной период предприятие имеет конкретный набор СЕБ , который подлежит анализу и оценке в целях его оптимизации . Необходимость систематического пересмотра СЕБ обусловлена изменениями , происходящими во внешней и внутренней средах пр едприятия . Страте гическое положение СЕБ можно определить с помощью двухкоординатной матрицы , изображенной на рис . 5, сост оящей из четырех полей . Матрица образована характеристиками — доля рынка ( исп ользуется показа тель : доля рынка предприятия по сравнению с сильнейшим конк урентом ) и рост рынк а . ДОЛЯ РЫНКА высокая низкая высокий РОСТ РЫНКА низкий Показатель доля рынка был выбран потому , что , как показали исследования , он в наибо льшей мере влияет на рентабельн ость . Каждое поле матрицы отра жает четыре основных типа СЕБ . О ни получили названия : «знак вопроса» , «звезды» , «дой ные коровы» , «хромые утки» . 1. «Знаки вопроса» — это поле включает продукты , которые находятся на начальной фа зе Жц . Они имеют низкую долю рынка , но обещают в ысокие тем пы роста спроса . Поэтому стратегии основаны на привлечении инвестиций , чтобы в будущем по мере создания конкурентных преимуществ добиться высо к ой прибыли . Основная забота менеджмента состоит в оце нке возможности достижения расширения рынка с учетом располагаемых ресурсов . 2. «Зве зды» - это поле включает продукты , которые находятся в фазе ро ста Жц . «Звезды» приносят определенную прибыль , однако требуют и значи тельных затрат на укрепление своих поз иций на рынке . При замедлении роста спроса или его стагн ации «звезды» перемещаются в 3-е поле. 3. «Дой ные коровы» — это п оле включает продукты , достигшие фазы зре лост и . Высокая доля рынка , занимаемая ими , явил ась следствием преимуществ в области экономии издержек . Приносимая этими продуктами п рибыль значи тельна и может использоваться дл я финансирования других СЕБ. 4. «Хромые утки» — это поле включает продукты , относящиеся к фазе на сыщения и упадка . Они не имеют ни большой д оли рынка , ни высоких темпов ро ста . Пока они прино сят прибыль , их следует оставить в портфеле продукции . В слу чае появления опасности , что эти продукты будут приносить убыток , их следует исключить из портфеля продукции предприятия. Матрица представляет набор определенных решений о харак тере деятель ности в каждой СЕБ : «звезды» оберегать и укреплять ; избавляться по возможности от «хромых уток» ; для «дойных коров» необходим жесткий к онтроль за капвложениями ; «знаки вопроса» подлежат специальному анализу и изучению для опреде ления условий, при которых они могут превратиться в «звезды» и достаточно ли будет у предприятия для этого средств. Эти наборы решений получили название нормативных стратегий , поскольку они определяют базисные образцы действий . Данная модель , помимо нагляд ности предста вления стратегических задач предприятия , имеет то преимуще ство , что позволяет принимать решения о позициях на рынке и распределять средства между СЕБ . Модель по двергается крити ке , т . к . она использует только две харак теристики , а также из - за ее малой чув ст вительности , поскольку ха рактеристики имеют только значение «высокая - низкая» . На практике же встречается множество промежуточных значений . VI. Модель «привлекатель ность рынка =>преимущества в конкуренции» Эта модель разработана специалистами консультативн ой фирмы «Маккинзи» и представляет ра звитие описанной выше модели . Характеристи ками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции . Привлекат ельность рынка можно оценивать рядом показате лей отражающих перспективы роста р ы нка , влияние потребителей , возможности для изменения цен и др . Преимущества в ко нкуренции определяются относи тельной позицией на рынке. Модель имеет вид двухкоординатной матрицы , изображенно й на рис . 6 Позиции предприятия отражаются в матрице кружком , пло щадь которого соответствует тому ил и иному значению СЕБ. В матрице представлено 9 полей . Правое верхнее поле - стратегия инве стиций и роста , правое нижнее поле - стра тегия извлечения максимальной вы годы , левое верхнее поле - стратегия усиления позиций че рез созда ние конку рентных преимуществ , левое нижнее поле - стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания , когда сперва уй дут конкуренты , после чего можно бу дет захва тить большую долю рынка . Для СЕБ , находящихся посередине , реше н ия принимаются в зависимости от характера ситуации . Главный недостаток указанных моделей - их статичность . Они отраж ают си туацию только в определенный период времени . Т ем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы , лежащие в основе определения стра тегий : каково су ществующее состо яние портфеля продукции , нуждается ли он в изменении , какие изм енения в нем следует произвести , как их увязат ь с измене ниями во внешней с реде и др . При этом используют показатели : удельный вес СЕБ в привлекательных отраслях ; общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней ; соотноше ние «дойных коров» , «звезд» , «хромых уток» и «знаков вопроса» в программе предприятия (настоящей и перспективной ); количество СЕБ , уязвимых с точки зрения конкуренции и др. Использование моделей позволяет в ыявить возможный спектр стратегий . ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ ПР ЕИМУЩЕСТВА малые средние большие привлека- высокая тельность рынка средняя низкая VII. Стратегия внедрения новшеств . Соврем енный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает , что абсолютное большинство монополий , образовавшихся в последнее врем я , во з никло на базе открытий , изобретений и др угих новшеств , позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможн остями и перспективой ускоренного роста . Совр еменные лидеры в автомобильной , авиационной , э лек тротехнической и электронно й промыш ленности возникли из небольших «пионерных» фи рм . Последние десятилетия подтвердили эту зак ономерность в области производства компьютерной техники , разработки программного обес печения , создания специальных видов вооружения . И , н есмотря на то , что н а уч ные ис следования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях , большинство известных сов ременных открытий являются результатом деятель но сти небольших и , как правило , неизвестных фирм. Харак теристики стратегии внедрения новшеств. Внедрение н овшеств. Преимущества. я • пол учение сверхприбыли за счет монопольно устана вливаемых цен ; я • бло кирование входа в . отрасль за счет монопол ьного владения исключительными пра вами на пр одукцию , технологию , услуг и и т.д ; я • гар антированное получение прибыли в течение дейс твия исключительных прав ; • отсутствие товаров - замените лей ; • создание имиджа новатора , использующего собственные достижения в области н ауки и техники д ля полной реализации потенциальных возможностей . Необходим ые рыночные условия. я • отс утствие аналогов продукции , наличие потенциальног о спроса на предлагаемые новшества , и круп ных предприятий , готовых поддержать инновацию . Тре бования к ор ганизации производства и управления. я • выс окая научно-техническая квалификация персонала , пр оектная (матричная ) структура управления , венчурна я организация бизнеса на начальных этапах нововведения. Дес табилизирующие факторы я • бол ьшие объемы финансиро вания , высокие издер жки на начальных этапах , противодействие рынк а внедрению нововведения , противозаконная имитаци я (копирование ) новшеств другими фирмами , высо кий риск банкротства. Предприяти я , придерживающиеся стратегии внедрения новшеств , не связы ва ют себя необходимостью сн ижать себестоимость производимой продукции , диффе ренцировать ее или разрабатывать конкретный с егмент рынка , а сосредо тачивают усилия на поиске принципиально новых , эффективных техноло гий , про ектировании необходимых , но неизвестн ы х до сих пор видов продукции , методов организации производства , приемов ст имулирования сбыта и т.п . Главная цель - опе редить конкурентов и единолично занять рыночн ую нишу , где конкуренция от сутствует или ничтожно мала . По понятным причинам подобная револ ю ционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхпри были , однако , в большинстве случаев (80 из 100) з аканчивается банкротством из-за неготовности рынк а воспринять новшества , технической или техно логической недоработанности нового издели я , занятости каналов распределения , отсутстви я опы,та тиражирования нововведения и других причин. Большо й риск следования данной стратегии , объясняем ый высокой степе нью неопределенности ее резу льтатов , сопоставим с венчурным риском , что удерживает многие ф ирмы от специализац ии в этом бизнесе . И , тем не менее , заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавли вают многие предпр иятия в финансировании и материальной поддерж ке про ектов такого рода. VIII. Стратегия немедленн ого реагирования на потребности рынка . Налич ие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически со здает его предложение . На практике большинств о предприятий не в состоянии заниматься д еятельностью , не соответствующей их профилю . В отличие от таких предприятий , фирмы , реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка , нацелены на максималь но быстрое удовлетворение возникающих потребност ей в различных областях бизнеса . Основной принцип поведения — выбор и реализация п роектов, наибо лее рентабельных в текущих рыночных условиях . Предприятия , ставящие на быстрое реагирование , готовы к немедленной пе реориентации производства , изменению его масштабо в с целью получения максимальной прибыли в корот кий промежуток времени , несмотря н а высокие удельные издержки , опреде ляемые отсутствием какой-либо специализации своег о производства. Обобща я вышеизложенное , необходимо отметить , что выб ор стратегии в наибольшей степени соответству ющей особенностям предприятия и тенденци ям р азвития рыночн ой ситуации включает ряд процедур : оценку преимуществ стратегии и ее рисков ; анализ соответствия рыночных условий , требуемых для реализации страте гии , реальной ситуации на рынке ; анализ соответствия особенностей организации производства и управ ления на предприятии предъявляемым требованиям . Предприятие , имеющее ярко выраженный основной вид деятельности , как правило , реализует его с помощью одной из предст авленных выше базовых стратегий конкуренции . Однако , это не означает невозможность или опасн ость следования двум или более стратегиям . Более того , анализ практики показыва ет , что большинство современных предприятий , имеющих широкую номенкла туру выпускаемой продукции и / или разли чные сферы бизнеса , одновременно использует несколько подходов для р азличных групп товаров , регионов или пе риодов своего развития . Главный критерий выбора стратегии - адаптация сво их возможностей к конкрет ным условиям рынка . И в этом смысле базовые с тратегии конкуре нции являются принципиальной , общеэкономической осно вой , на которой строятся практические действия конкурентов . Харак теристики стратегии немедленного реагирования на потребности рынка. НЕМЕДЛЕННОЕ РЕАГИРОВАНИЕ НА ПОТРЕБНОСТЬ РЫНКА Преимущества. я • пол учение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную про дукцию ; я • выс окая заинтересованность потребителей в приобрете нии товара ; • небольшое количество товаров - замените лей ; • создание имиджа предприятия , готового пожертвовать всем для немед ленного удовлетв орения появивших ся потребностей покупателей . Неохо димые рыночные условия. я • спр ос на продукцию неэластичен ; я • «вх од» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей ; • небольшое количество конкурентов ; • нестабильность рынка . Требован ия к организации производства и управления. я • неб ольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации ; я • про ектная структура ; • высокая с тепень мобильнос ти персонала ; • маркетинговая служба , ориентированная только на высоко рентабельные нед олгосрочные прое кты . Дестабил изирующие факторы. я • выс окие удельные издержки ; я • отс утствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе ; • большое к оличество дестаб илизирующих факт оров внешней среды ; • отсутствие гарантий в получении прибыли ; • высокий риск банкротства . Заключение.