Разработка стратегии ОАО "ЧЭМК"

СОДЕРЖАНИЕ ВВ ЕДЕНИЕ 3 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 5 1.1 Сущность стратегического управления 5 1.2 Определение стратегии 9 1.3 Процесс разработки и реализации стратегии 17 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОАО «ЧЭМК» 24 2.1 Общая характеристика 24 2.3 Организация производства 24 2.4 Анализ персонала и системы управления 29 2.5 Анализ маркетинга и сбыта 32 2.6 Анализ рынка и конкурентов 37 2.7 Экономическая характеристика ОАО «ЧЭМК» 38 2.8 Анализ внутренней среды 40 2.9 PEST -анализ 41 2.10 Итоговый SWOT -анализ 43 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЧЭМК» 46 3.1 Миссия и стратегические цели ОАО «ЧЭМК» 46 3.2 Стратегия развития ОАО «ЧЭМК» 47 3.3 Реализация стратегии ЗАО Партнер» 48 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 51 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 54 ПРИЛОЖЕ НИЯ…………………………………………………… …………….56 ВВЕДЕНИЕ Для предпр иятия любой формы собственности и любых масштабов х о зяйственной деятельности суще ственно управление хозяйственной деятел ь ностью, определение стратегии, а так же управление . В настоящее время р у ководители российских п редприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопр еделенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономи ческих, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых услови ях. Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, хара к теризуются повышенным риск ом, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкур ентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыно ч ных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множе ство проб лем. Руководители предприятий, производящих конечную или промеж у точную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платой» способного спроса населения и предприя тий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства пре дприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифиц и рованных работни ков слу жбы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбыто вой про граммы. Большинству из них приходится решать та к тические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резк ого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта та продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, мн о гие предприятия, производившие продукты производст венного назначения, начинают перехо дить на потребительские товары. Есл и же выпускается пр о ду кция производ ственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая а с сортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить п о требителей своей продукц ии. Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспосо бность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых по требителей, освое ние новых рынков (часть руководителей ищет новых потр ебителей самостоя тельно). Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельно сти пр едприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Сл е довательно, определяетс я актуальность рассматриваемой темы исследования. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недос т атков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, по з волит российской экономике дос тичь стабилизации и поступательного разв и тия. Цель исследования: исследовать стратегическое упр авление на ОАО «ЧЭМК» . Предмет исследования: стратегическое управление . Объект исследования: ОАО «ЧЭМК» . Задачи исследования: 1. Исследовать теоретические аспекты стратегического управления на пре дприятии; 2. Провести анализ текущего состояния ОАО «ЧЭМК» ; 3. Разработать стратегию развития ОАО «ЧЭМК» . В работе использованы методы сравнения, сопоставления, группиро в ки. Исследование проведено на основе учебных литературных источников, пер иодической литературы, фактической информации предприятия. 1. С ТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ 1.1 Сущность стратегического управления Управление — процесс определения целей, стратег ий, а также меро приятий по их достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана. Стратегическое управление - это одна из функций управления, кото рая пре дставляет собой процесс выбора целей организации и путей их дос тижения . Стратегическое управление обеспечивает основу для всех управ ленческ их решений, функции организации, мотивации и контроля ориенти рованы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратеги ческого планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управле нческие функции, не используя преимущества стратегического пла нирова ния, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа о ценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратеги ческого планирования обеспечивает основу для управления членами орган изации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стран е, можно отметить, что стратегическое управление становится все более ак туальным для российских предприятий, которые вступают в жест кую ко н куренцию как между собой так и с иностранными корпорациями [5, c .57]. В понятие "управление" входит определение целей и путей их дос тижения. На Западе управление деятельности предприятий осуществляется по таким в ажным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, ко нечно, все частные планы взаимоувязаны между собой. Управление всегда ориентируется на данные прошлог о, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перс пективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правиль ности бухгалте р ских расч етов прошлого. Любое управление предприятия базируется на н е полных данных. Качество планирован ия в большей степени зависит от и н теллектуального уровня компетентных сотрудников, менеджеро в. Все планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить измен ения, а с а ми планы взаимоув язывались с имеющимися условиями. Поэтому планы с о дер жат в себе так называемые резервы, иначе именуемые “надбавками бе з опасности”, однако слишком большие резервы делают планы н еточными, а небольшие влекут з а собой частые изменения плана. В основу составления плана по конкретным направлениям производственных участков предпри я тия кладутся отдельные задачи, кото рые определяются как в денежных, так и в количественных показателях. При этом управление должно отталкиваться от так называемых узких мест: в пос леднее время это сбыт, финансы или р а бочая сила. Стратегическое управление представляет собой на б ор действий и р е шений, пред принятых руководством, кото рые ведут к разработке специфич е ских стратегий, предназна ченных дл я того, чтобы помочь организации д о стичь своих целей. Процесс стратегического планирования явл яется ин струментом, помогающим в принятии управленческих реше ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор г а низации в достаточной степени. Стратегическое управление само по себе не гарантирует успеха, и о р ганизация, создающая стратегич еские планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивац ии и контроле. Тем не менее, формальное управление может создать ряд суще ственных благоприятных факторов для организации деятельности предпри ятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиб олее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизиров анные плановые решения, руководство сн и жает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недост о верной информ ации о возможностях организации или о внешней ситуации [10, c .102]. В основу разработки стратегического плана ложится анализ перспектив р азвития организации при определенных предположениях об изменении внеш ней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализ а является определение позиций организации в конкурентной борьбе за ры нки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются ц е ли развития организации, фор мируются стратегические хозяйственные еди ницы и выбираются стратеги и их достижения. Стратегич еское управление является фундамен том для остальных в и дов планирования в компании. Оно нач инается с определения глобальных целей и миссии компании. Затем устанав ливаются более кон кретные цели. Для этого собирается полная информа ци я о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что так или иначе поможет повлиять на работу компании. По сле проведения SWOT-анализа г о товится подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможн о стях и угрозах, с к оторыми ей придется столкнуться. Затем руководство р е шает, какими конкретно видами деяте льности и товарами следует занимат ь ся, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В то же время требуется разра ботать свои подробные маркетинговые и другие планы, в соответствии с общими целями и задачами. Таким об разом, маркетинговое управление осуществляется на каждом этап е производства, отвечающих за отдельные ви ды деятельности, категории т оваров и рынки. Оно об легчает стратегическое управление за счет деталь ного планирования различных маркетинговых ситуа ций [11, c .108]. Процесс план ирования начинается с полного анализа положения дел в ком пании. Компан ия должна проанализировать среду, в которой она фун к ционирует, для выявления благоприя тных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести ана лиз сильны х и слабых сторон организации, выпо л няемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия с целью определения возможностей, которые они откры вают. Анализ обеспе чивает каждый последующий этап необходимой информацией. Управление. На этапе стратегического планирования предприниматель реш ает, какие действия ему предпринять по отношению к каждому фактору произ водства. Маркетинговое управление включает определение маркети н говых стратегий, которые помогу т ком пании в достижении ее общих страт е гических целей. В центре внимания данного процесса находи тся управление маркетинга, товара или марки. Реализация. На этапе реализации стратегические планы претворяются в жи знь, в ре зультате чего достигаются цели компании. Реализуют маркети н говые планы сотрудники орган изации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее преде лами. Контроль. Контроль включает в себя анализ и оценку результатов в ы полнения планов и связанной с эт им деятельности, а также принятие корре к тирующих мер в случае необходимости, для достижения поста вленных ц е лей. Анализ пред оставляет информацию и оценку, необходимые для других сфер деятельност и. Любая организация — это совместная координируемая деятельность групп ы людей для достижения их общей цели. Это определение справедливо только для формальной организации — официально установленной и по к о ординированию действий от сами х действий. Деятельность по координир о ванию работы других людей и составляет сущность управлен ия как особой функции деятельности. Управление в широком смысле слова пр едставляет собой целенаправленную координацию общественного воспрои зводства. В этой координации следует выделить управление машинами, меха низмами, есть достигались по завершении деятельности. С другой стороны - управл е ние — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, нео б ходимый для того, чтобы сформулиров ать цели организации и достичь их. Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны областях, как финансы, маркетинг, производство, НИОКР, трудовые и материа льные ресурсы и т. д., чтобы определить ее реальные возможности. Основная цель управле ния — и нтеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполн ения работ, обеспечивающих эффекти в ное достижение конечных результатов. Поэтому они должны заново определять или менять цели, даже если полность ю достигли своих первоначальных целей. Вторая причина, по кот о рой управление должно быть непреры вным, — это постоянная неопределе н ность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибоч но пр и нятых решений событ ия могут развиваться не так, как было предусмотрено при выработке плана. Поэтому планы необходимо периодически пересма т ривать [19, с. 52]. 1.2 Определение стратеги и Под стратегией принято понимать набор правил и прие мов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той и ли иной сист е мы. Стратегия экономического управления или экономич еская стратегия : а) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие эк ономически эффективное достижение стратегических целей; б) вырабатывает правила и приемы достижения страте гических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех у частников проце с са разра ботки и реализации стратегических программ в эффективными д о стижении этих целей. Иначе говоря, экономическая стратегия предполагает эффективное д о стижение целей экономически ми методами и средствами. Рассмотрим первый аспект — проблему экономической эффективности дост ижения целей. Общеизвестно понятие экономические эффективности как со измерения затрат и результатов. Наиболее значительными в постановке и р ешении этой проблемы были исследования таких выдающихся отечестве н ных ученых, как Л. В. Канторови ч, В. В. Новожилов и многих других. В о с нове концепции, в частности В. В. Новожилова, лежала идея оптима льного, в масштабе народного хозяйства, плана. Идея народнохозяйственно го подхода к определению экономической эффективности пронизывала все научные и методические разработки советских экономистов. На уровне отдельного предприятия проблема экономической эффе к тивности возникала лишь тогда, к огда нужно было оценить пре имущество того или иного варианта локальног о технического или организационного р е шения (выбора элемента конструкции, техно логического про цесса, вида м а териала, той или иной формы органи зации производства). Стратегические цели задавали сь пред приятию «сверху» в виде «плана-закона». Поэтому и не возникало не обходимости оценивать предпочтительность достижения тех или иных долг овременных целей — они были предопределены вышесто ящим органом управ ления. В условиях рынка применение «народнохозяйственного подхода» при выбор е предпочтительных стратегических целей и способов их достижения на ур овне фирмы теряет всякий смысл, поскольку собственник средств пр о изводства, создавший фирму, руководствуется интере сами выживания (пр о цветан ия) фирмы. При этом он понимает, естественно, что не удовлетворяя нужды, по требности и запросы потенциальных покупателей своих товаров или услуг, выжить в условиях конкуренции нельзя. Вместе с т ем, выбирая ту или иную стратегическую зону хозяйствов а ния для удовлетворения потребност ей множества входящих в нее субъектов рынка, предприниматель должен учи тывать интересы всего множества п о тенциальных потребителей его продукции. Порой это множество может быть представлено целой отраслью народного хозяйства, либо отрас лью промы ш ленности, либо з начительной социальной группой индивидуальных покуп а телей. Следовательно, принимая то ил и иное стратегическое решение, в частности выбирая ту или иную стратегич еского характера для своей фирмы, предприниматель должен оценить, не отр азится ли его выбор отрицательно на других целях, отражающих интересы др угих субъектов рынка, и могущих принести ему в стратегической перспекти ве определенный эффект. Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной сов окупности ресурсов, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресу р сы всегда ограничены, предпр иниматель должен определить, достижение к а ких целей обеспечит наибольшую продуктивность исполь зования этих р е сурсов, то е сть обеспечит конкурентное преимущество фирмы. Выбор стратегической цели всегда связан с определением ее альтерн а тивной стоимости, то есть с оц енкой того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь этой цели. Это означает, что экономическая стратегия должна вырабатывать т а кие правила и приемы выбора целе й и средств их достижения, чтобы напра в ление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели н е оказывало бы отрицательного влияния на процесс достижения хотя бы одн ой из других стратегических целей. То есть экономическая стратегия — эт о план подде р жания фирмы (о трасли, национальной экономики и целом) в состоянии, с о ответствующем критерию Парето-эфф ективности. Однако следует при этом иметь в виду, что цели, на достижение кот о рых направляются ресурсы, должн ы быть равнозначными с точки зрения масштабов влияния на живучесть фирм ы (отрасли националь ной экономики или национальной экономики в целом) в долговре менной перспективе. По этому поводу Э. Дж. Долан и Д. Е. Линдсей гов орят следующее: «Инвест и ц ия означает отказ от текущего потреб ления в пользу будущего (подчеркну то нами — А. Г.) потребления. Чтобы построить больше фабрик, дорог, комп ь ютеров, мы вынужде ны изымать ресурсы из производства хлеба, кинофил ь мов, услуг и других вещей, могущих удовлетворить наши сиюми нутные ж е лания. Но в то же в ремя мы оказываемся в лучшем положении и с точки зр е ния удовлетворения завтрашних жел аний» [3, с. 13]. Таким образо м, экономическая стратегия вырабатывает правила и пр и емы экономически эффективного дос тижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы с тратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локаль ных стра тегических целей позв о ляет достичь глобальной цели экономической стратегии ~ созда ния и по д держания конкуре нтного преимущества фирмы. Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая эк о номическая система: — что и в каком количестве производить? — как и какими средствами производить? — для кого и когда производить? Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы до лжна вырабатывать правила и приемы: 1) исследования условий конкурентного преимущества, форми руемых детерм инантами «национального ромба» внутри страны и за ее пределами, и выявле ния предпочтительной миссии фирмы; 2) исследования рынков потенциальных товаров и услу г, отвеча ющих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйство вания, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю ги бкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функциониров ание в наиб о лее благоприя тных с экономической, политической, правовой, социально-культурной, науч но-технической и экологической точек зрения зонах; 3) формирования товарного ассортимента фирмы, в наиб ольшей степ е ни удовлетво ряющего актуальные индивидуальные и произ водственные п о требности потенциальных покупател ей внутри стра ны и за ее пределами и обеспечивающего на этой основе сист емати ческое получение фирмой экон о мической прибыли, то есть прибыли, позволяющей реализовывать програ м мы расширенного в оспроиз водства; 4) распределения имеющихся в распоряжении фирмы и привле каемых ею допол нительных ресурсов между различными направле ниями деятельн о сти, обеспечивающего максималь ную продуктив ность (рентабельность) и с пользования этих ресурсов; 5) взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг валютным и рынками, обеспечивающего экономически эффек тивное подде р жание стратегического потенциала фирмы на уровне, достаточном для обл а дания конкурентным преимуществом на всех этапах жизненного цикла; 6) формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговре менной перспективе устойчивое положение фир мы в традиционных и вновь о сваиваемых сегментах рынка; 7) раннего обнаружения кризисных тенденций как в рамках на циональной эк ономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и пред отвращения несостоятель ности (банкротства) фирмы. Вырабатывая правила и приемы эффективной реализации этих напра в лений деятельности, экономичес кая стратегия фирмы — с мо мента опред е ления ее миссии, формирования ее производственного профи ля и в течение всего периода функционирования — должна быть ориентиров ана на подде р жание конкур ентного преимущества, предотвращение ее банкротства, обе с печение длительного процвета ния в постоянно изменяющемся мире. Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, гла в ными направлениями деятельн ости фирмы в выработке страте гических р е шений являются: сбор и переработка значительных объ ем ов многообразной по характеру информации; ведение переговоров с многоч исленными групп а ми страт егического влияния, потенциаль ными поставщиками ресурсов, кл и ентами, заказчиками и другими ко нтактными аудиториями; мониторинг ры н ков товаров и услуг, фак торов производства; выработка соб ственно стратег и ческих р ешений. Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной эк о номической стратегии представл яет собой, по существу, процесс формиров а ния портфеля (набора) стратегических рыночных транс ак ций, то есть разн о образных соглашений, сделок с многочисленны ми партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойч и вое процветание. Создание такого по ртфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным прав ом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек». В статье «Проблемы рыночных издержек» [6, с. 9] Р. Коуз так опред е ляет экономический смысл трансакц ионных издержек: «Для осуществления рыночных трансакций необходимо: вы явить — с кем желательно заключение сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких условиях; провести пер еговоры, ведущие к заключению сделки; провести расследование, чтобы убед иться в том, что условия ко н тракта соблюдаются и т. п. Эти операции порой влекут за собой чр езвычайно большие издержки, и в любом случае они настолько дорогие, что п редотвр а щают многие тран сакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая си стема работала бы без издержек» [6, с. 103]. Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных ос новополагающ их стратегических трансакций, если издержки, связан ные только с одной с делкой, так велики! Следовательно, величина трансакцио н ных издержек, связанных с выработко й экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает опреде ляющее вли яние на направленность этой стратегии. В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что сущ е ствование трансакционных издер жек будет подталкивать к вве дению разли ч ных форм деловой практики, обеспечивающих сокра щение трансакционных издержек в том случае, когда затраты по вы работке таких форм оказываются меньше, чем экономия на трансак ционных издержках. «Вы бор партнеров,— пишет Р. Коуз,— тип кон тракта, выбор предлагаемых проду ктов и услуг — все может при этом меняться» [6, с. 9]. А ведь именно эти изменен ия и нах о дят отражение в эк ономической стратегии. ( Следовательно, существо эк о номической стратегии состоит: — во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических ц е лей, которые приводили бы к сокра щению трансакционных издер жек; — во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требо вало бы меньш их суммарных производственных и трансакционных издержек; — в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наиболь ший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совоку пного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «нацио нального ромба». Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависи т от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фи р ме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь, степень н е стабильности внешней среды характеризуется привычность ю ожидаемых с о бытий, предп олагаемыми темпами из менений, возможностями предсказания будущего [I]. Ч ем выше не стабильность внешней среды, тем сложнее выр а ботать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необхо димо собрать и переработат ь, тем большее число контактов потребу ется совершить, чтобы правильно о ценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствован ия обстановку, тем боль шее число вариа н тов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стра тегического у правления. И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управле ния, и с пользуемые в зависимости от сте пени нестабильности внеш ней среды: 1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планиро вание), приме няющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильн о сти; 2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое пл а нирование, выбор стратегически х позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности; 3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжиро вание стратег ических задач; управление по слабым сигналам; управ ление в услов и ях стратегических неожиданност ей), применяющихся для условий сущ е ственной нестабильности внешней среды. Принципиальные положения реализации перечисленных видов страт е гического управления будут осв ещены в последующих разделах. Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стра тегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фи р мой. Первая особенность состоит в том, что процесс выработки эко номической стратегии не завершается каким-либо немедленным дей ствием. Обычно он з аканчивается установлением общих направле ний, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня кон курентного преимущества фирмы. Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реал и зации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность инфо р мации для которых значительно выше, чем полнота и надежнос ть информ а ции, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических тра н сакций. В ходе формирования экономи ческой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые от кроютс я при составлении конкретного стратег и ческого проекта. По этому приходится пользоваться обобще нной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что при водит к росту не определенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конк у рентов (про тивника). Экономическая стратегия вы рабатывает своеобразную «зону нео пределенности» — множество ва риантов развития фирмы, каждый из которы х оптимален при неко тором реально возможном сочетании вне ш них условий. Третья особенность выражается в существенном усилении роли обра т ной связи при выработке экон омической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических ре шений постоянно появляют ся новые альтерн а тивы, осуществляется целенаправленный поиск наибо лее предпочтительных решений, появляется более полная и до стоверная ин формация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально наме ченные цели стратегическ о го развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отбро шены. Вследствие это го разработка экономической стратегии представля ет собой цикли ческий (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой п ервона чальных целей по мере уточнения информации о факторах, опреде ля ющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе. Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что н а уровне стратегического планирования — в отличие от пла нирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсо лютные (квантиф и цированные) показатели по лезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимо сти пользовать ся для выбора предпочтительных решений либо порядковым и мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанны ми на сочетании параметров, поддающихся квант и фикации (напри мер, затраты в денежном выражении), и п орядковых, кач е ственных п оказателей таких, как «стратегическая полезность», для выраж е ния которой может использоваться б алльная система оценок. 1.3 Процесс разработки и реализации стратегии Одним из самых существенных решений при планиро вании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осущ ествления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последу ю щего процесса принятия упр авленче ских решений. Если же руководители не знают основной цели орган изации, то у них не будет логической точки о т счета для выбора наилучшей альтерна тивы. В качес тве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей [13, c .88]. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ори енти ры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Опре деление миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «крити ческие » решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть от ражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: ун икальная цель, которая отличает организацию от подобных ей. Выяснение какой предпринимательской деятельностью занималась и заним ается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою истори ю, те задачи и стратегии кото рые стояли в прошлом, свои ошибки и победы. И ч тобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна вс е про анализировать: свое нынешнее поведение и свое пр о шлое. Определение рабочих принципов фирмы под давле нием внешней ср е ды; среда диктует возможнос ти для развития, но среда может и сдерживать развитие. Поэтому фирма долж на опре делить все факторы окружающей ср е ды перед разработкой миссии. Выявление культуры фирмы. Культура фирмы опре деляется как ее п о ложительная работа. То есть, это то, что органи зация делает хорошо. И кул ь тура фирмы дает ей преимущества сре ди аналогичн ых организаций. Орган и зация культуры фирмы пол ностью лежит на плечах менеджеров. В миссию фирмы также входит задача определения основных потреб ностей п отребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиен туры. Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получе ние приб ыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потреб ность, фирм а в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать при быль, фирме нео бходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценност ные подходы к понятию рынка [7, c .71]. Миссия представляет чрез вычайное значение для организации, нельзя заб ывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые наш им опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкива ются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые ус тановили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают во з действие на принятие управлен ческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целев ых предпочтений. 1. Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на ос нове общей мис сии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируе тся высшее руководство. 2. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы). 3. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фир ма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут р е зультат). 4. Достижение цели (служит повышению эффективности организа ции); установ ление же трудно достижимой цели может привести к катаст рофическим резу льтатам. 5. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходи мые для дости жения одной цели, не должны мешать достижению других целей). 6. Цели будут значимой частью процесса стратегического управле ния толь ко в том случае, если высшее руководство правильно их сформу лирует, эффе ктивно институционализирует, проинформирует о них и сти мулирует их осу ществление во всей организации. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существо вания - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществлен ия этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и о риентиры для определения целей и стратегий на различных организац и онных уровнях. Формулиро вка миссии предприятия должна содержать сл е дующее: 1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий. 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принцип ы предприятия. 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри пр едприятия? Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулиро вании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевид ной. Ес ли спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в че м его миссия, ответом, вероятно, будет: "Конечно, получать прибыль". Но если т щательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибы ли в каче стве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она явля ется сущес твенной целью. Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему пред прияти я. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то по требность, н аходящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необхо димую ей для вы живания, фирма должна следить за средой, в которой функ ционирует. Поэтом у именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организ ации. Необходимость выбора миссии была признана вы дающимися руков о дителями задолго до разраб отки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию "Форд" как предоставление людям дешевого тран спорта [9, c .103]. Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможн ость руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения . В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и по следующие решения могли привести к низкому уровню эффективности орга низации. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей ми ссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентиру ется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организаци и, цели должны обладать рядом характеристик. Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки про граммного заявления организации к которым она стремится. 1. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выра жая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую харак теристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на дли тельны е или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет гори зонт п ланирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в бол ьшинстве случаев представляет один из планов организации, который след ует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планир ования от одного до пяти лет. 3. Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эф фективности о рганизации. 4. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть в заимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необхо димые для достиж ения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем э ффективно их институционализирует, информирует о них и стимули рует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управ ления будет успешным в той степени, в как ой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой м е ре эти цели отражают цен ности руко водства и реалии фирмы. После установления своей миссии и ц елей руководство должно начать диагностический этап процесса стратеги ческого планирования. Первым ш а гом является изучение внешней среды. Анализ внешней среды предс тавляет собой процесс, посредством кот о рого разработки стратегического плана контролируют внеш ние по отнош е нию к органи зации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [5, c .95]. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает орга низации время для прогнозирования возможностей, время для составл е ния плана на случай непредви денных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупрежд ения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут предотвратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выдели ть в семь областей. Этими областями являются: экономика, политика, рынок, т ехнология, конкуренция, международное положение и с о циальное поведение Тек ущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драм а тическое влияние на цели организац ии. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянн о диагностироваться и оцениваться. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в п о литическом процессе являет ся четким указанием на важность государстве н ной политики для организации. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область п о стоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные фак торы, которые могут оказать непосредственное на успехи и провалы органи зации. Изменения в технологической внешней среде могут поставить орган и зацию в безнадежное, проигры шное конкурентное положение. Анализ техн о логической внешней среды может, по меньшей мере, учитыв ать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектирован ии и предоста в лении товар ов и услуг или успехи в технологии средств связи. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на междун ародном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролир о вать и оценивать изменения в эт ой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к с ырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений в а лютного курса и политически х решений в странах, выступающих в роли и н вестиционных объектов или рынков [2, c .70]. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможно сти компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться. Поэтому для успешного формулирования целей менед жерам необх о дима информа ционная поддержка руководства, уточнение полномочий и о т ветственности, поддержка специали стов и поддержка в обеспечении ресу р сами, горизонтальной и вертикальной координации. Планирование действий. Вторым этапом процесса управления по целям явля ется планирование действий. Разработка планов даёт следующие пр е имущества: позволяет оценить во зможности достижения целей; способствует выявлению потенциальных проб лем и неожиданных последствий; облегчает поиск лучших и более эффективн ых путей достижения целей; обеспечивает основы для оценки затрат и разра ботки бюджетов, календарных планов; по з воляет определить, какие рабочие взаимоотношения и подде ржка требуются; позволяет выявить непредвиденные обстоятельства, кото рые следует учесть для достижения целей [12, c .32]. Этап планирования разбивают на 6 стадий: 1. Опреде ление основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к выполнению задачи снижения издержек на 10% в течение года, можно отнести ра зработку плана совершенствования производственных процессов и програ ммы повышения квалификации работающих. 2. Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей ме ж ду основными видами деятельнос ти. Для этого необходимо изучение опер а ций с общих позиций и создание календарного плана их выпол нения в надлежащей последовательности. 3. Уточнение ролей и делегирование соответствующих полномочий для выпол нения каждого вида деятельности. 4. Оценка затрат времени для всех операций. 5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Потре б ности в ресурсах обычно определ яются путём составления бюджета. 6. Проверка сроков и коррекция планов действия. После обсуждений с подчин ёнными часто необходимо проводить корректировку плана действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перене сены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмо т рены. 2. АНАЛИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТО ЯНИЯ ОАО «ЧЭМК» 2.1 Общая характеристика ОАО «Челябинский электрометаллургический комби нат» - крупне й ший произ водитель ферросплавов в России, способный полностью обесп е чить потребности отечественной металлургии. На предприятии трудятся ок о ло 8 тысяч человек. В его составе свыше 50 структурных под разделений фе р росплав ного и электродного производства. Среди них 7 ферросплавных ц е хов, 6 цехов по производству элект родной продукции, цех обжига известн я ка, два цеха по переработке шлаков, железнодорожный и авт отранспортные цеха, цех сетей и подстанций, центральная заводская лабор атория и ещё три десятка вспомогательных цехов и участков. Ферросплавы выплавляются в 33 электродуговых печах мощностью от 3,5 до 33 МВА . Ежесуточно комбинат потребляет свыше 9 млн кВт.ч эле к трической энергии. Ассортимент выпускаемой продукции включает в себя более 120 наименований ферросплавов и лигатур, более 40 изделий электродного пр о изводства. Продукция цехов и участков по переработке отходов основного прои з водства находит широкое п рименение в лакокрасочной и резинотехнической промышленности, в дорож ном и жилищном строительстве, в сельском хозя й стве. Адрес: Россия, 454081, г. Челябинск, ОАО "ЧЭМК. 2.3 Организация производ ства Процесс выплавки ферросилиция основан на восстан овлении кремния из его диоксида в кварците углеродом кокса и угля и спла влении его с жел е зом ста льной стружки. Выплавка ведется в руднотермических печах непр е рывным процессом с закрытым к олошником, постоянной завалкой шихты (кварцит, кокс, уголь, стружка, щепа) и периодическим выпуском металла и шлака в один футерованный ковш. Шлак составляет 5-7 % от массы сплава. Металл разливается на конвейерных машинах или в плоские изложницы. П о сле остывания металл дробится, сортируется и отгружается по требителям. Выплавка ферросиликохрома основана на том же принципе, но кре м ний сплавляется с хромом и железо м передельного феррохрома, входящего в состав шихты вместо стальной стр ужки. Разлитый в плоские изложницы сплав без дробления отправляется цех ам-потребителям. Ферросилиций и ферросиликохром выплавляются как в открытых п е чах с обеспыливанием отходящ их газов в сухих рукавных фильтрах, так и в закрытых сводом печах, оборудо ванных системой мокрой газоочистки. Выплавка высокоуглеродистого и передельного феррохрома также в е дется в руднотермических печ ах непрерывного действия с закрытым коло ш ником, постоянной завалкой шихты и периодическим выпу ском металла и шлака. Процесс основан на восстановлении хрома и железа и з оксидов хр о мовой руды углеродом кокса и угля. Количество шлака в зависимости от к а чества руды составляет от 1,1 до 2,5 т н а 1 т сплава. В шихту входят хром о вая руда, кокс, уголь и кварцит в качестве флюса. Выпуск произв одится в футерованный ковш и стоящие за ним каскадом шлаковни или стальн ые н е футерованные ковш и для приема шлака. Металл разливается в плоские и з ложницы, после остывания дробитс я, сортируется и отправляется потребит е лям. Шлак отправляется в ЦПНГШ, где перерабатывается н а товарный щ е бень. Из дро бленого шлака магнитной сепарацией извлекается металлоко н центрат. Печи оборудованы сухими рукавными фильтрами для обеспылив а ния отходящих газов. Производство марганцевых сплавов – ферросиликомарганца, ферр о марганца и сплава марганца с к ремнием организуется по двум различным технологиям. Ферросиликомарганец и ферромарганец выплавляются в закрытых сводом ру днотермических печах непрерывным процессом с закрытым к о лошником, непрерывной завалкой ш ихты и периодическим выпуском мета л ла и шлака, количество которого колеблется от 0,8 до 1,2 т на 1 т с плава. Процесс основан на совместном восстановлении марганца из марган цевой руды и кремния из кварцита углеродом кокса, угля в присутствии флю сов – доломита или известняка. Выпуск производится в футерованный ковш и ст о ящие за ним каскадо м стальные ковши для приемки шлака. Металл разлив а ется на разливочных машинах, шлак отправляется в ЦПНГШ для перерабо т ки в зависимости от содержания марганца на товарный щебень и ли промпр о дукт для выпл авки сплава марганца с кремнием. Печи оборудованы системой мокрой газоо чистки отходящих газов и их обеспыливания в рукавных фил ь трах. Сплав марганца и кремния выплавляется в рафинировочных печах с полным п роплавленим шихты и выпуском продуктов плавки. Металл выпу с кается в футерованный ковш и стоя щие за ним каскадом шлаковни для пр и емки шлака, количество которого колеблется от 3,5 до 5 т на 1 т спл ава. М е талл разливается в плоские изложницы, после остывания дробится, сортир у ется и отправляется потребителя м. Шлак вывозится на шлаковый отвал. Шихтой для выплавки являются дробле ный промпродукт, отходы феррос и ликомарганца, шлак ферросилиция, известь и отходы графитаци и. Сущность процесса в расплавлении и высаждении "корольков" металла из ш лаков и восстановлении мараганца из его оксидов кремнием шлака ферроси лиция и углеродом отходов графитации. Производство низкоуглеродистого феррохрома основано на процессе восс тановления хрома и железа из оксидов хромовой руды кремнием ферр о силикохрома в присутствии из вести. Металл выплавляется в рафинирово ч ных печах с полным проплавлением шихты и выпуском мет алла и шлака. Выпуск производится в стальные нефутерованные предварите льно отшлак о ванные ков ши. Застывший на стенках ковша шлак служит футеровкой, предотвращающей п рогар ковшей. Металл разливается в плоские изложн и цы, после остывания дробится, сорт ируется и отправляется потребителям. Шлак, рассыпающийся при остывании в мелкодисперсный порошок, отпра в ляется в ЦСГШ, где из него ручной выборкой и магнитной сепара цией и з влекаются скорд овины и "корольки" сплава, которые возвращаются на пер е плав в цех. Отсепарированный шлак отправляется на Крсасногорский уч а сток для рекультивации карьера. Газовые выбросы обеспыл ивают в батаре й ных цикл онах. Выплавка силикокальция основана на восстановлении кальция из его окси да в извести кремнием ферросилиция в присутствии плавикового шпата. Про цесс ведется в рафинировочных печах с полным проплавлением шихты и выпу ском продуктов плавки. Выпуск производится в футерованные ковши и шлако вни, количество шлака колеблется от 0,9 до 1,8 т на 1 т сплава. Металл разливаетс я в плоские изложницы, после остывания дробится, сортируется, пакуется и отправляется потребителям. Шлак вывозится на шлаковый отвал. Печи укрыт ы сводом, газовые выбросы обеспыливаются в электрофильтрах. Производство извести основано на реакции высокотемпературного ра з ложения известняка на окси д кальция и углекислый газ. Процесс ведется во вращающихся обжиговых печ ах, работающих на смеси природного и ферр о сплавного газов, и в шахтных печах, работающих на тверд ом топливе – ко к се. Для обеспечения эффективности процесса из печей отсасывается углеки с лый газ. Обеспыливание отх одящих газов производится в электрофильтрах. Производство ферромолибдена состоит из двух технологических пр о цессов – обжига молибденово го концентрата в многоподовых обжиговых п е чах и плавки ферромолибдена в шахте на песчаном го рне. При обжиге ко н центр ата из него удаляется сера и молибден из сульфида переходит в оксид. На пл авке обожженный концентрат смешивается с ферросиликоалюминием, алюмин иевой крупкой, железной рудой и известью. Процесс основан на пр о текании реакций восстановлен ия молибдена и железа алюминием и кремн и ем, проходящих с выделением тепла, достаточным для пол ного проплавления шихты. После полного проплавления и выдержки из шахты в шлаковню в ы пускается шлак в количестве 0,8 – 1,0 т на 1 т сплава. Слиток ферромолибд е на замачивается в воде, после чего дробится, сортируется, пакуется и отпр а ляется потребителям. Все пылегазовые выбросы от обжиг овых печей и шахт обеспыливаются в электрофильтрах. Планирование производства и реализации продукции предприятия находится в ведении заместителя директора по производств у. Заместитель директора по производству осуществляет руководство всей работой по пр оизводству выпускаемой продукции, в том числе руков о дит разработкой производственных программ и календарных графиков. О беспечивает выполнение планов производства по ремонту подвижного с о става, электрических маш ин и запасных частей, кооперативных поставок, о т дельных заказов и др. видов продукции. Рассматривает и вносит предлож е ния о включении в план производств а новых видов продукции, в т.ч. товаров народного потребления. Дает указания и распоряжения по вопросам, от н о сящимся к его деятельно сти. Осуществляет связь с другими предприятиями и организациями по вопр осам, входящим в его компетенцию. В непосре д ственном подчинении находятся: Отдел опреде ления объемов ремонта обеспечивает своевременный и качественный прием в ремонт поступающих на завод электровозов, тяговых агрегатов, линейног о ремонтного фонда, определяет объем ремонта; Производственно-диспетчерский отдел организовывает ритмичную р а боту цехов, заключает догово ра с заказчиком на выпускаемую продукцию. Также суще ственную роль в планировании организации производства продукции осуще ствляет планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел – руководит работой по экономическ о му планированию на заводе, ор ганизовывает труд и заработную плату, обе с печивает повышение производительности труда и правил ьность расходов а ния фонд а заработной платы, участвует в разработке мероприятий по уск о рению темпов роста производительн ости труда, эффективному использов а нию производственных мощностей, материальных, трудовых ресу рсов, п о вышению рентабель ности производства, разрабатывает проекты договорных цен на реализуем ую продукцию. Бюджет производс тва – представляет собой план выпуска продукции в натуральных показат елях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необход имо учитывать производственные мощности, увелич е ние или уменьшение запасов, величи ну внешних закупок. Бюджет производс тва служит для расчета объемов работ, которые необходимо выполнить, для обеспечения уровня продаж, определенных в бюджете продаж. Кроме того, он предназначен для связи между основными объемными и качественными пока зателями деятельности подразделений с одной стороны, и измерителями, не посредственно влияющими на уровень з а трат по статьям – с другой. В бюджете производства планируется и учитывается объем работ по единицам произв одимой продукции. 2.4 Анализ персонала и сис темы управления Сведения о наличии среднесписочных и среднегодовы х работников, их квалификации, текучести и занятости представлены в табл . 2.1. Таблица 2.1 - Обеспеченность ЗАО «Прогресс» рабочей силой 2004 2005 2006 Среднегодовое число % Среднегодовое число % Среднегодовое число % Работников всего 5 305 100 5 307 100 5 310 100 В.том числе руков о дители 3 25 8,20 3 26 8,47 3 28 9,03 Специалисты 28 1 13,44 2 43 14,01 2 46 14,84 Прочие служащие 4 21 6,89 4 20 6,51 4 25 8,06 рабочие 4 218 71,48 4 218 71,01 4 211 68,06 На предприят ии действует повременно-премиальная система оплаты труда. На 2006 год для р аботников всех подразделений завода разработана окладная система опла ты труда. Оклады работникам основных произво д ственных подразделений цеха м/к № 1, участка погрузки ГП № 5, транспор т ного цеха, о тдела главного конструктора устанавливается в зависимости от объема и сложности выполняемых работ, профессии, квалификации, условий труда. Оклады устанавливаются из расчета среднемесячной нормы рабочего време ни и ежемесячно на установленном графиком норму времени не пер е считывается. Среднемесячная нор ма рабочего времени на 2003 год составл я ет 166 часа. Основными оценочными показателями труда рабочих являются: а) выполнение задания в срок по количеству и в установленной номе н клатуре; б) отсутствие рекламаций на качество продукции; в) соблюдение распорядка рабочего дня; г) соблюдение правил техники безопасности. За выполнение данных показателей выплачивается премия. Руководящему персоналу премия по месячным результатам работы не начис ляется. Оплата труда в сверхурочное время производится за первые 2 часа в 1,5 разме ре, за последующие часы в 2 размере. Оплата труда в ночное время вырастает на 40% часовой ставки. Ночное время – с 22 до 6 часов утра. В течение рабочего дня работнику должен быть предоставлен перерыв для о тдыха и питания продолжительностью 40 минут, которое в рабочее вр е мя не включается. Главный инженер, зам генерального директора, 1 зам. Гл. бухгалтера, зам. Нач альников цехов, участков, отделов и служб завода в период време н ного замещения отсутствующего р уководителя права на получение разницы в окладах не имеют. За совмещение профессий, расширения зон обслуживания или увел и чения объема выполняемых работ п ри выполнении работ с меньшей числе н ностью персонала устанавливается доплата в следующих размер ах: а) рабочим и младшему обслуживающему персоналу производстве н ных подразделений, рабочим, занятым на погрузочно-разгрузочных работах до 50 % оклада по основной работе; б) ИТР и др. специалистам, служащим всех производственных подра з делений, отделов и служб завода д о 30 % оклада по основной работе. Оплата труда во вредных условиях и на тяжелых работах производится в пов ышенном размере на 15 % . Продолжительность отпуска – 28 календарных дней. Продолжительность дополнительного отпуска на 2003 год для профе с сий с вредными условиями труда: А) дефектоскопистам – 6 рабочих дней; Б) электросварщики – 3 рабочих дня; В) газорезчики – 3 рабочих дня; Г) кузнецам - 3 рабочих дня; Д) слесарям-сантехникам - 3 рабочих дня; Е) водителям, работающих на легковых автомобилях - 3 рабочих дня; Ж) малярам (нитрокраски) - 3 рабочих дня; З) машинистам и пом. машиниста ж/д транспорта - 3 рабочих дня; И) уборщикам служебных помещений, занятых уборкой туалетов и с а нузлов - 3 рабочих дня. Основные показатели производительности труда представлены в та б лице 2.2. Таблица 2.2 - Показатели производительности труда Показатели 2004 2005 2006 % % % Стоимость выпуска продукции (млн. руб.) 16142 244,21 19371 120,00 17980 92,82 Численность, чел. 5305 100,09 5307 100,04 5310 100,06 То же в расчете на 1 работника по п редпр и ятию 3,04 243,98 3,65 119,96 3,39 92,77 Основные принципы системы управления ОАО «ЧЭМК» : - стабильность; - экономия на управленческих расх одах; - специализация и компетентность; - быстрое решение простых проблем , находящихся в компетенции одной функциональной службы; - ориентация на действующие техно логии и сложившийся рынок; - ориентация на ценовую конкуренцию. Реорганизация и появление новых подразделений соо тветствует уро в ню тенден ций современного этапа развития организаций. Организационная структура принадлежит к типу лине йно-функциональной структуре управления. Организационная структура ОАО «ЧЭМК» представлена в Прил ожении 1. Преимущества: уменьшение времени прохождения информации; сп е циализация деятельности руководит еля; высшее руководство менее загруж е но, чем у линейной системы. Недостатки: возможность противоречивых указаний; с ложность разд е ления взаи мосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная ги б кость управления. Организационная структура управления соответству ет сложившейся стратегии и культуре предприятия. Организационная структура адаптирована к изменениям как внутре н ней, так и внешней среды. 2.5 Анализ маркетинга и сб ыта Критерии предприятия – ОАО «ЧЭМК» : 1. Интенсивное внедрен ие современных технологий; 2. Экономия ресурсов при изготов лении ферросплавов ; 3. Повышение профессионализма со трудников (обучение); 4. Совершенствование службы марк етинга, внедрение маркетинг о вых исследований рынка ферросплавов ; 5. Ориентированность на крупных иностранных и отечественных заказчиков. Рассмотри м факторы конкурентоспособности ОАО «ЧЭМК» . Факторы конкурентоспособности ОАО «ЧЭМК» : 1. Размера и темпов увел ичения прибыльности предприятия; 2. Мотивы и цели производственно-с бытовой политики; 3. Структура затрат на производств о; 4. Система организации производст ва и сбыта; 5. Уровень управленческой культур ы. Предприятие, наращивая объемы производства благо даря внедрению технологий увеличивает сумму чистой прибыли. Усиление роли производственно-сбытовой политики свидетельствует о сущ ественном приросте чистой прибыли предприятия. Материальные затраты предприятия на производство снижаются за счет вн едрения высокотехнологичного оборудования, но отмечается рост з а трат на обслуживание обор удования (РСЭО). Система организации производства и сбыта направлена на эффекти в ное производства высококаче ственной продукции иностранным заказчикам. Комбинат экспортировал свою п родукцию в Алжир, Великобританию, Венгрию, Данию, Египет, на Кипр, в Индию, И рак, Монголию, Нигерию, Норвегию, Суринам, Финляндию, Францию, Югославию, с траны бывшего СССР (Латвия, Казахстан, Туркмения, Украина, Эстония). ОАО «ЧЭМК» является одним из крупнейших предприят ий России по производству ферросплавов (лицензия на производство ферро сплавов № 65 03-ЭК/10616 от 09.02.01 г., выдана Управлением Челябинского округа) и электр одной продукции. ОАО «ЧЭМК» - один из основных поставщиков продукции (металлу р гических полуфабрикатов) для мет аллургических предприятий. ОАО «ЧЭМК» поставляет свою продукцию не тол ько предприятиям России, но и является надежным партнером для многих вед ущих зарубежных фирм ро д ственного профиля в США, Японии, Австрии, Швеции, Венгрии и дру гих странах. Одним из стратегических направлений развития ОАО «ЧЭМК» являе т ся ориентация на освоение нов ых видов сплавов. Организация производства марганцевых сплавов (1996-2000 гг.) п озволило добиться экономической н е зависимости России по выпуску этих сплавов; ранее подобн ые сплавы прои з водилис ь только за рубежом. Запуск в работу новой линии по механической обработке графитир о ванных электродов позволило довести качество выпускаемой продукции до мирового уровня. Работа всех подразделений ОАО «ЧЭМК» нацелена на создание кач е ственной продукции и обеспеч ение высококлассного обслуживания клие н тов. Одним из приоритетных направлений в работе с нашими потребител я ми является переход к разрабо тке адресных технологий под конкретного з а казчика с учетом его желаний и потребностей. Для ре ализации данной пол и ти ки разработаны и внедрены четкие технологические инструкции и регл а менты выплавки сплавов, те хнологические инструкции по производству электродной продукции, обесп ечивающие надлежащее качество на каждом этапе производственного проце сса. Большое внимание уделяется контролю качества продукции. В ОАО «ЧЭМК» со здан Отдел технического контроля (ОТК), в который входит уч а сток внешней приемки сырья, участ ок ОТК плавильных цехов ферросплавн о го производства, участок ОТК цехов электродного произво дства и аналит и ческая г руппа качества. Вся продукция ОАО «ЧЭМК» подвергается строжайшему контролю на каждой с тадии производства, начиная от сырьевых материалов и заканчивая тестир ованием готовой продукции. Контроль на каждой стадии производства пров одится согласно разработанным схемам контроля производства сплавов и электродной продукции и позволяет гарантировать, что наша продукция со ответствует требованиям наших потребителей. Центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ) и лаборатория электродного про изводства (ЛЭП) проводят большую исследовательскую работу по опр е делению и улучшению качества выпускаемой продукции, используя совр е менные физические и физико-химические методы. В ЦЗЛ со здана система, которая позволила сформировать банк данных по всем контр олируемым к а чественным показателям ферросплавной продукции и сырьевых материалов. Аналитическая лаборатория ЦЗЛ аттестована, одной из первых в м е таллургической отрасли, и пер вой аккредитована на техническую компетен т ность по линии Госстандарта России. Последнюю аккр едитацию на технич е ску ю компетентность лаборатория прошла в 2002 году (сертификат). В ОАО «ЧЭМК» создана метрологическая служба - центральная лаб о ратория метрологии (ЦЛМ), которая обеспечивает периодическую поверку всех средств измерения, задействов анных в производственном процессе и о т грузке продукции потребителю. В марте 2002 года метрологиче ская служба прошла аккредитацию на право поверки средств измерений (сер тификат). При оценке деятельности предприятия используется комплексный по д ход к решению проблем каче ства, понимание, что качество можно улучшать только путем последователь ного и взаимосвязанного осуществления техн и ческих, организационных и идеологических меропри ятий. В связи с этим в ОАО «ЧЭМК» регулярно проводятся совещания по качеству н а всех уровнях: ежедневно оперативные совещания на участках производст венных подразделений, еженедельно совещания по качеству на уровне руко водителей производственных подразделений и заместителя ген е рального директора по качеству, е жемесячно совещания по качеству у зам е стителя генерального директора по качеству и оперативны е совещания у д и ректора по производству. Данные о качестве впускаемой продукции и получаемого сырья, р е зультаты совещаний по качеству д оводятся до высшего руководства для пр о ведения анализа функционирования системы качества О АО «ЧЭМК» и пр и нятия опе ративных решений. С целью совершенствования системы качества, действующей в ОАО «ЧЭМК», пл анируется разработка и внедрение системы менеджмента кач е ства на соответствие международ ному стандарту ИСО 9001 : 2000. В этом направлении ОАО «ЧЭМК» сотрудничает с фирмой «ПРОНАП» (г.Челябинс к), которая имеет деловые контакты с германской фирмой RW TUV, занимающейся се ртификацией систем качества. В период 2000-2003 гг. были организованы и проведены, с привлечен и ем специалистов фирмы «ПРОНАП», и нформационные семинары для рук о водителей высшего и среднего звена ОАО «ЧЭМК» об основных пр инципах системы менеджмента качества и требованиях МС ИСО серии 9000, прове р ка и оценка системы кач ества, действующей в ОАО «ЧЭМК», на соотве т ствие требованиям МС ИСО 9001 : 2000. В учебном центре фирмы «ПРОНАП» совместно с Рейнско-Вестфальким общест вом технического надзора RW TUV были организованы семинары повышения квали фикации по курсам: «Представитель руково д ства, ответственный за систему менеджмента качества» , «Менеджер кач е ства», «Э ксперт – аудитор TUV-CERT». Специалисты ОАО «ЧЭМК» успе ш но прошли переподготовку по этим программам и получили сертификаты к а чества (TUV-CERT, Германия). Изготовление продукции с использованием эффекти вных технологич е ских п роцессов, аттестованных средств измерительной техники и методов контр оля качества сырья и готовой продукции создает надежную основу для закр епления и расширения позиций комбината на рынке, а, следовательно, для ма териального благополучия персонала комбината, развития произво д ства и бизнеса. Предприятие интегрирует с другими предприятиями по производству металлопроката. В лияние цен рынка непосредственно отражается на себ е стоимости производимой продукции. 2.6 Анализ рынка и конкурентов В ан ализе внешней среды предприятия отмечается, что основные ко н куренты организации - это нескольк о предприятий Челябинска по произво д ству металлоконструкций. Основные кон куренты ОАО «ЧЭМК» представл ены в таблице 2 . 3 . Таблица 2 . 3 – Конкуренты ОАО «ЧЭМК» Предприятие Объем продаж, млн. руб. Доля на ры н ке, % Про дукция ОАО «ЧЭМК» 19120 15,91 Ферросплавы, графитовые эле к троды ОАО «ЧМК» 25210 20,98 Листопр окат различного сорт а ме нта ОАО «ММК» 75640 62,95 Листопр окат различного сорт а ме нта ЗАО «Анкер » 196 0,16 Листопрокат, ме таллоконстру к ции, нефтеп ерегонные колонны, нагреватели, ферросплавы Всего 120166 100,00 Основные ко нкурентные преимущества ОАО «ЧЭМК» : 1. Вся продукция сертиф ицирована по международным стандартам; 2. Использование передовых технологий; 3. Контрактная работа с иностранны ми заказчиками по объемам ферросплавов ; 4. Высокий уровень профессионализ ма работников (обучение и проводимые аттестации по программе MBA ); 5. Штат сотрудников составляет 5305 чел., у предприятия есть пр о изводственной возможности существенного роста ч исленности. Основные ко нкурентные преимущества ОАО «ЧМК»: 1. Вся продукция соотве тствует стандарту ИСО 9001; 2. Использование технологий плавк и металла, проката; 3. Существенный штат сотрудников ( около 45 000 чел.) и объемы выпуска продукции; 4. Действует политики стимулирова ния работы молодежи; 5. Градообразующее предприятие в г . Челябинске: лидерская де я тельность в сфере производства листового проката. Основные ко нкурентные преимущества ОАО «ЧЭМК»: 1. Вся продукция соотве тствует стандарту ИСО 9001; 2. Специализация производства на ф ерросплавах, графитовых эле к тродах; 3. Высокий уровень профессионализ ма работников (обучение и проводимые аттестации по программе MBA ); 4. Эффективная сбытовая политика; 5. Существенная социальная полити ка. Основные ко нкурентные преимущества ОАО «ММК»: 1. Лидер в сфере листового проката различного сортамента в Челяби н ской области, в т.ч. в г. Магнито горске; 2. Специализация сталелитейного производства; 3. Градообразующее предприятие; 4. Действует система эффективного управления финансовых ресурсов предп риятия; 5. Оптимизационная сбытовая политика. 2.7 Экономическая характеристика ОАО «ЧЭМК» Структура затрат на производство всей продукции ОАО «ЧЭМК» представлена в та блице 2.4. Таблица 2.4 - Структура затрат на производство продукции ОАО «ЧЭМК» Статьи затрат 2004 2005 2006 млн . руб. % млн . руб. % м лн . руб. % 1. Затраты на оплату труда 1358 35,00 3685 35,00 6127 35,00 2. Материальные затраты 2450 63,14 6742 64,03 11257 64,30 - сырье 1940 50,00 52650 50,00 9628 55,00 - топливо 1506 3,88 1708 1,62 1864 1,06 - э/энергия 708 1,82 1021 0,97 1540 0,88 - зап.части 238 6,14 1144 10,87 1218 6,96 - оплата сторонних организаций 505 1,30 604 0,57 701 0,40 3. Амортизация 405 1,04 611 0,58 708 0,40 4. Прочие затраты 315 0,81 407 0,39 510 0,29 Итого 3 880 100 10 529 100 17 1 0 6 100 Таблица 2. 5 – Экономические показатели ОАО «ЧЭМК» , млн. руб. Показатель 2006 год 1. Стоимость активов 1 9 526 2. Стоимость ОПФ 1 0 907 3. Выручка 17 980 4. Себестоимость 17 106 5. Прибыль 874 6. Численность работников (чел.) 5 310 7. Среднемесячная заработн ая плата (руб.) 11 860 Таблица 2.7 – Динамика прибыли ОАО «ЧЭМК» , м лн. руб. Год Сумма 2004 3 69 2005 541 2006 876 Построим диаграмму динамики прибыли ОАО «ЧЭМК» (рис. 2.1). Рисунок 2.1 – Динамика прибыли ОАО «ЧЭМК» 2004-2006 гг. , млн. руб. 2.8 Анализ внутренней сре ды Таблица 2.8 - Анализ сильных и слабых сторон предприят ия в сфере производства Факторы Характеристика 1 Стоимость сырья и его дос тупность, отношения с п о ст авщиками Сто имость сырья высокая, доступность средняя, постоянные поставщики 2 Система контроля запасов, оборот запасов Контроль запасов – центральный склад, система управления запасами 3 М естонахождение производства промзона 4 Э кономия от масштаба производства Не существенна 5 Эффективность исп ользования мощностей, прогресси в ность оборудования Загрузка оборудования 92%, высокотехнологичное обор удование 6 Контроль за процессом изготовления продукции Осуществляется ежедневн о ОТК, гл. инженером, ПДО 7 Закупка Сыр ье и материалы 8 Исследования и ра зработка, инновации Конструкторское бюро 9 Патенты, торговые марки и аналогичные формы защ и ты товара Фирменный логотип на про дукции 10 Величина издерже к Существен ная Таблица 2.9 - Сил ьные и слабые стороны предприятия Показатели Степ ень важности показ а теля (в баллах от 1 до 3) Балльная оценка конкурентоспосо б ности 1 2 3 4 5 Сильные стороны: наличие оригинал ьных конструкторских разработок 3 * гибкая ценовая по литика 2 * качество продукц ии ИСО 9001 3 * Итого 35 Слабые стороны: низкий уровень ко операции 3 * невысокая доля пр одукции 2 * недостаток квалифицированных кадров 2 * Итого 16 2.9 PEST -анал из Рассмотрим PEST – анализ. PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выя вления пол и тических (Policy), эк ономических (Economy), социальных (Society) и техн о логических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повл иять на стратегию предприятия [17, c .62]. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою оче редь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её дея тельности. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с п о мощью социальной компоненты PEST-а нализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её иссл едования принято считать выявление тенденций в технологическом ра з витии, которые зачастую явля ются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продукт ов. Таблица 2 .1 0 - PEST-анализ ЗАО «Завод Партнер » Политика Р Экономика Е 1 Отсутствие поддержки рынка 1 Наличие конкурирующ их предприятий 2 Регулирование нормативными актами 2 Узкая специализация производства 3 Международные тарифы на экспорт 3 Влияние экономическ ого развития Социум S Технология T 1 Влияние фактора мобильности производства продукции 1 Акцент на к омпьютеризацию процесса произво д ства 2 Влияние предпочтени й потребителя в соотве т ствии со стандартами качества 2 Внедрение высокотех нологичного оборудования 3 Требование гарантий ных обязательств на пр о изведенную продукцию 3 Использование перед ового опыта в области пр о изводства металлоконструкций 2. 10 Итоговый SWOT -анализ Рассмотрим матрицу SWOT-анализа ОАО «ЧЭМК» в таблице 2. 11 . Таблица 2. 11 - SWOT-анализ ОАО «ЧЭМК» Сильные стороны: Слабые стороны: 1. Широкий спектр номенклатуры по зволяет испол ь зоват ь комплексные решения 1. Высокие цены материалов 2. Опыт работы на рынке ре монта подвижного с о с тава, доверие со стороны заказчиков 2. Недостаточная скорость ре акции на изменение рыночной ситуации 3. Н аличие собственного производства 3. Недостаточное внимание на обучение персонала Возможности: Угрозы: 1. Завоевание региональных р ынков 1. Нестабильность ро ссийского законодательства 2. Заключение прямых договоров с пос тавщиками 2. Усиление конкуренции: проникновени е на рынок компаний федерального масштаба 3. Осуществление внешнеэкономическ ой деятельн о сти 3. Перер асход материальных ресурсов Рассмотрим количественную оценку сильных и слабы х сторон, угроз и возможностей внешней среды Челябинского ЭРЗ (табл. 2. 12 ). Таблица 2. 12 - Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возмо жностей внешней среды ОАО «ЧЭМК» Сильные стороны Слабые стороны Широкий спектр н о менклатуры Опыт раб о ты на ры н ке Наличие с обстве н ного пр о изводства Высокие цены м а териалов Недост а точная скорость реакции на рынок Недост а точное внимание на обуч е ние пе р сонала Угрозы Н естабильность российского зак о нодательства 3 2 1 4 5 3 Усиление конк у ренции 3 3 1 2 3 2 Перерасход матер и альных ресурсов 4 3 2 5 2 4 Возмож ности За воевание реги о нальн ых рынков 3 5 4 3 1 3 Заключение прямых договоров с п о ставщиками 5 4 3 4 2 1 Осуществление внешнеэкономич е ской деятельности 5 4 3 1 2 3 Просуммируем баллы по столбцам и строкам таблицы 2.9 и сведем р е зультат в таблицу 2.1 3 . Таблица 2.1 3 - Количественная оценка сильн ых и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды Сильные стороны Слабые стороны 15 Широкий спектр номенклатуры позволяет использовать компл ексные решения 23 Высокие цены материалов 19 Опыт работы на рынке, доверие со стор оны заказчиков 21 Недоста точная скорость реакции на изменение рыночной ситуации 15 Наличие собственного производства 14 Недостаточное внимание на обучение персонала 16 Угрозы Возмо жности Нестабильность российского законодател ь ства 18 Завоевание региональных рынков 19 Усиление конкуренции: проникновение на рынок компаний фед ерального масштаба 14 Заключение прямых договор ов с п о ставщиками 19 Перерасход материальных ресурсов 20 Осуществление внешне экономической деятельности 18 Предприятие имеет широкий спектр номенклатуры, что позволяет и с пользовать комплексные решения. Слабой стороной предпр иятия является наличие высоких цен на материалы, т.е. преимущественная д оля материал ь ных зат рат в себестоимости продукции предприятия. Угрозу дея тельности предприятия несет нестабильность российского законодатель ства. Завоевание регионал ьных рынков и заключение прямых договоров отражают производственные в озможности предприятия. Таблица 2.1 4 – Проблемное поле в рамках SWOT -матрицы Сильные стороны Слабые стороны Широкий спектр н о менклатуры Опыт раб о ты на ры н ке Наличие с обстве н ного пр о изводства Высокие цены м а териалов Недост а точная скорость реакции на рынок Недост а точное внимание на обуч е ние пе р сонала Угрозы Нестабильность российского зак о нодательства Разработка стратегии р азвития Искать более выгодных поста в щиков Обучение совреме н ным технологиям Усиление конк у ренции Повышение качества продукции за счет передовых технологий Анализ рынка Перерасход мат е риальных ресурсов Снижение себесто и мости Снижение цены Возмож ности З авоевание реги о наль ных рынков Увеличение доли на рынках Запасные части, ДКС Эффективная управленческая работа Заключение пр я мых договоров с поставщиками Авторитет на рынке Маркетинг Осуществление внешнеэкономич е ской деятельности Продукция прочая Разработать систему контрол я В связи с нестабильностью российского законодате льства необходимо разработать стратегию развития на долгосрочную перс пективу. Авторитет пр едприятия на рынке позволяет заключать прямые догов о ра с поставщиками материалов. С целью изменений внешней среды и устранению недостатков в обуч е нии персонала необходимо разра ботать систему контроля выявленных пр о блем развития предприятия. Широкий спектр выпускаемой продукции и опыт на рынке позволяет увеличи ть долю позиционирования предприятия на региональных рынках. 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОАО «ЧЭМК» 3.1 Миссия и стратегические цели ОАО «ЧЭМК» Организация осуществляет эффективную деятельнос ть в области с о вершенство ванию управления персоналом, перенимая опыт других предпр и ятий по организации производствен ного процесса. В общем, предприятие эффективный производитель металлоконстру к ций международного уровня, так к ак освоены технологии мировых станда р тов качества. Ценности ОАО «ЧЭМК» : 1. Социальная политика н аправлена на эффективное оздоровление и отдых работников, повышение ма териальной и мотивационной составля ю щей; 2. Сложившаяся за долгие годы органи зационная культура; 3. Постоянное совершенствование те хнологического процесса изг о товления металлоконструкций; 4. Профессионализм и высокая ответс твенность работников пре д приятия. Миссия ОАО «ЧЭМК» включает следующее: 1. Целенаправленность р уководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовля емой продукции на рынке металлоко н струкций в соответствии с международными стандартами качес тва; 2. Применение современных технол огий обработки металла и се р тификация продукции привлечет потенциальных иностранных з аказчиков металлоконструкций. Рассмотри м цели предприятия по производству металлоконструкций – ОАО «ЧЭМК» . 1. Производство металлоконструкций по международным стандартам; 2. Реализация концепции внедрения современных технологий раскроя метал ла и сборки конструкций на предприятии; 3. Организация профессионального обучения сотрудников совреме н ным технологиям изготовления металлоконструкций; 4. Позиционирование на международном рынке металлоконструкций как каче ственного поставщика-производителя различных металлоконстру к ций достигается эффективной работой службы маркетинга предприятия. 3.2 Стратегия развития ОАО «ЧЭМК» Определим стратегию ОАО «ЧЭМК » . Стратегия ОАО «ЧЭМК» : реализа ция отечественным и иностранным заказчикам изготовленных металлоконс трукций высокого качества, подтве р жденного международными стандартами качества. На междунаро дном уровне предприятие находиться на позитивных п о зициях: уникальность технологий из готовления металлоконструкций привл е кает иностранных заказчиков. Надежность и постоянство предприятия, пр о веренно временем и сформированным авторитетом среди предприятий по и з готовлению металлоконструкций. Партнерство подтверждается работой с Дет Норске Веритас и Рег и стром Ллойда (Великобритания) по индивидуальной сертификации изделий (по требованию клиента), работой с Ч елябинским НИИ «Проектсталько н струкция». За время суще ствования предприятия ОАО «ЧЭМК» зарекоме н дова ло себя как ответственный исполнитель заказов иностранных заказчиков на изготовление продукции высокого качества. Альтернатив ы выхода на внешний рынок ОАО «ЧЭМК» : 1. Изготовление продукци и для иностранного заказчика по име ю щийся номенклатуре; 2. Совокупная ориентация предприят ия на обеспечение постоянства международных связей с заказчиками; 3. Внедрение в производство новых ви дов продукции и дальнейшая их реализация на внешнем рынке. Альтернатив ные варианты развития предприятия подвергаются кач е ственной производственной и финан совой оценке альтернатив. Выбор оптимального производиться из принципа экономической э ф фективности – целесообразност и получения более высокой чистой прибыли. Ориентация п редприятия на иностранных заказчиков (комплексное производство продук ции) и внедрение высокотехнологичного оборудования по изготовлению но вых видов продукции позволяет сформировать долг о срочную стратегию развития ОАО «ЧЭМК» на внешнем рынке. Предприятие самостоятельно выходит на в нешний рынок, так как позитивно зарекоменд о вало себя на внешнем рынке. 3.3 Реализация стратегии ЗАО Партнер » Для эффективной внешнеэкономической деятельности ОАО «ЧЭМК» необходимо расширение штата отдела сбыта и маркетинга. Данное меропр и ятие позволит эффективно сотрудничать заказчиками, ув еличить объемы з а казов, вы явить потребительские предпочтения внешнего рынка. Рассмотрим исполнителей стратегии в таблице 3.1. Таблица 3.1 – Исполнители стратегии ОАО «ЧЭМК» Исполнитель Ответственность 1. Зам. директора Организация работы по увеличению объемов прои з водства и сбыта 2. Начальник отдела кадров Оптимизаци онная политики управления персоналом предприятия, прием высококвалифи цированных р а ботников 3. Начальник отдела снабжен ия Организа ция эффективной системы ресурсоснабж е ния производства 4. Начальник от д ела маркетинга Эффективная работа в поиске заказчиков, анализе соврем енного рынка Действия, направленные на реализацию стратегии ОАО «ЧЭМК» : 1) О беспечение производства пр одукции в соответствии с междун а родными стандартами качества; 2) Э ффективная профессиональн ая подготовка в области обеспечения качества, внедрения производствен ных технологий; 3) С овершенствование технолог ического процесса производства м е таллоконструкций; 4) Э ффективный производственн ый контроль обеспечения качества металлоконструкций. Построим «дерево решений» ОАО «ЧЭМК» (рис. 2). Рисунок 2 - Дерево решений» ОАО «ЧЭМК» Реализация о птимальных вариантов развития производиться с соста в лением и внедрением бизнес-плана ОАО «ЧЭМК» (внедрение высокоте хн о логичного оборудовани я). Составление бизнес-плана непосредственно осуществляется службой марк етинга. Рассмотрение перспектив внедрения выносится на обсуждение выс шему руководству ОАО «ЧЭМК» . Выбираем путь по внедрению технологий – приобретение высокоте х нологичного оборудования. Решение состоит в следующем: затраты на приобретение оборудования прои зводятся за счет чистой прибыли предприятия. Осуществлен ие контроля за ходом реализации бизнес-плана на пре д приятии осуществляется непосредст венными заместителями директора зав о да. Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществ ляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устой чивую обратную связь между тем, как идет процесс д о стижения целей, и собственно целя ор ганизации. Основными задачами люб о го контроля являются следующие: 1) Определение того, что и по каким показателям проверять; 2) Осуществление оценки состояния к онтролируемого объекта в с о ответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонн ы ми показателями; 3) Выяснение причин отклонений, есл и таковые вскрываются в р е зультате проведенной оценки; 4) Осуществление корректировки, есл и она необходима и возможна. В случае контроля и выполнения стратегий задачи при обретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратег ический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация ст ратегии приводит к достижению целей ОАО «ЧЭМК» . Это принципиально отличает стратегический контроль от управленч е ского или оперативного контр оля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнен ия отдельных работ, функций и операций. Основные цели контроля заключаются в обеспечении е динства реш е ния и исполне ния, предупреждении возможных ошибок и недоработок, сво е временном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в ус тановленные сроки. Принимаются важные стратегические решения по влож ению средств в перспективные направления развития ОАО «ЧЭМК» и выделяются бизнес-области, к оторые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. ЗАКЛЮЧЕНИЕ В условиях р ыночной экономики предприятию не стоит рассчитывать на стабильный дох од и успех без четкого и эффективного планирования св о ей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о со б ственных возможностях и перспективах. На российских предприятиях шир о кое рас пространение имеет стратегия выживания. Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий поте нциал, как основу о р ган изации, ориентирует производственную деятельность на запросы потр е бителей, осуществляет гиб кое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие д о бываться конкретных преимуществ, что в совокупнос ти позволяет организ а ц ии выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе. Хотя стратегическое управления является важнейшим ф актором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем н е менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие с тратеги ч ности, что приводит и х зачастую к поражению в рыночной борьбе. Каждая функции менеджмента представляет собой сф еру действия определенного процесса управления, а система управления к онкретным об ъ ектом или видом деятельности – это совокупность функций, связанным ед и ным управленческим циклом. В это м суть процессного подхода к исследов а нию функций менеджмента. Для эффек тивности всех функций управления и объединения их в ед и ное целое применяется автоматиз ированная обработка данных посредством ЭВМ. Для этого существует модел ь управления запасами, используемая для оптимизации графика размещени я и размера заказов на ресурсы, а также размера необходимых запасов. Выбор страте гии и ее выполнение являются основными частями стр а тегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно о пределенное направление развития организ а ции, относящееся к таким сторонам ее деятельности, к ак сфера, средства и форма. Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организ а ция. Однако существуют определе нные подходы в выборе стратегии и опр е деленные рамки, в которые вписываются стратегии. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех мом ентов функционирования фирмы: 1) Прекращение определ енного бизнеса; 2) Продолжение определ енного бизнеса; 3) Переход в определенн ый бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных обл а стях: 1) Лидерство в минимизации издер жек производства; 2) Специализация в прои зводстве продукции; 3) Фиксация определенн ого сегмента рынка. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и о риентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях ра з вития. Цели ОАО «ЧЭМК» : 1. Производство металлоконструкций по международн ым стандартам; 2. Реализация концепции внедрения современных технологий раскроя метал ла и сборки конструкций на предприятии; 3. Организация профессионального обучения сотрудников совреме н ным технологиям изготовлени я металлоконструкций; 4. Позиционирование на международном рынке металлоконструкций как каче ственного поставщика-производителя различных металлоконстру к ций достигается эффективной работой службы маркетинга предприятия. Стратегия ОАО «ЧЭМК» - реализация отечественным и ин о странным заказчикам изготовленных металлоконстр укций высокого кач е ства, подтвержденного международными стандартами качества. На международном уровне предприятие находиться на позитивных п о зициях: уникальность технологи й изготовления металлоконструкций привл е кает иностранных заказчиков. Надежность и постоянство предприятия, проверенно временем и сфо р мированным авторитетом среди п редприятий по изготовлению металлоко н струкций. Основные конкурентные преимущества ОАО «ЧЭМК» : 1. Вся продукция сертиф ицирована; 2. Предприятие существует на рынке много лет, следовательно, з а воевало доверие и авторитет у потребителей (покупателей); 3. Использование современных техн ологий; 4. Контрактная работа с иностранны ми заказчиками; 5. Отмечается высокий уровень проф ессионализма работников (обучение и проводимые аттестации). Отраслевой а нализ показывает, что предприятие является лидером в Челябинской облас ти по изготовлению металлоконструкции для нефтяной промышленности. Ун икальность технологии подтверждается эффективными рационализаторск ими подходами к системе производства продукции. Ориентация предприятия на отечественных и иностранных заказчиков (ком плексное производство продукции) и внедрение высокотехнологичного обо рудования позволяет сформировать долгосрочную стратегию развития ОАО «ЧЭМК» . Цель исследования достигнута за счет выполнения поставленных задач. СПИСОК ИСПОЛЬЗ ОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. – М.: Экономика , 2005. – 306 с. 2. Аткина Н.А., Ханжина В.Л., Попов Е.В. // Менеджмент в России и за р у бежом. – 2003. – №2 – С. 3 – 13. 3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английск ого – М: Юнити, 2004. – 106 с. 4. Вачугова Ю.Д. Основы менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Эконом и ка, 2001. – 341 с. 5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2004. – 341 с. 6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарика, 2006. – 252 с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – 3-е изд. – М.: Га р дарика, 2005. – 412 с. 8. Воробьёв А.Д. Методология стратегического менеджмента. // Мене д ж мент в России и за рубеж ом. – 2002. – №6. С. 127 – 130. 9. Дугельный А.П. Стратегический мен еджмент на промышленном пре д приятии. // ЭКО. – 2001. – №12. – С. 43 – 57. 10. Клеймор Г. Механизмы принятия стр атегических решений и стратегич е ское планирование на предприятиях. // Вопр осы экономики. – 1998. – №9. – С. 46 – 66. 11. Коробейников О.П., Колосов В. Ю., Три филова А.А. Стратегическое п о ведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и з а рубежом. – 2002. – №3. – С. 88 – 129. 12. Круглый стол «ЭКО» Стратегическ ий менеджмент: повторение забытого и открытие нового. // ЭКО. – 2001. – №11. – С . 46 – 59. 13. Кузнецов В.С. О стратегической аль тернативности. // Менеджмент в Ро с сии и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 34 – 40. 14. Курцевич А.И., Шлей Н.В. Железняков А .С. Стратегическое планиров а ние и управление в ключевых областях. // ЭКО. – 1999. – №10. С. 66 – 71. 15. Ларичев И. О. Теория и мет оды принятия решений: Учебник. – М.: Л о гос, 2005. – 296 с. 16. Литвак Б.Г. Управленческие решен ия. – М.: Ассоциация авторов и и з дателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2005. – 248с. 17. Мамонов В.И., Мамонова Е. В. Стратегическое планирование деятельн о сти компании и роль маркетинговых исследований. // Менед жмент в России и за рубежом. – 2003. – №2 – С. 13 – 21. 18. Мельничук Д.Б. Семь граней стратег ического управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – №5. – С. 3 – 10. 19. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.6 Дело , 2004. – 702с. 20. Парахина В.Н. Основы теории упр авления: учебное пособие. – М.: Фина н сы и статистика, 2003. - 557с. 21. Рудаков М.Н. Стратегический менедж мент. // ЭКО. – 2001.– №11. – С. 20 – 25. 22. Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации: Учебное п о собие. – М.: Инфра-М, 2005. – 432 с. 23. Салун В. Стратегическое планирование – цель или средство. // Ма ркетинг. – 1999. - №1. – С. 42 – 47. 24. Стратегическое планирование и а нализ эффективности инвести ций. И зд-е 2 -е / Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. – М.: Издательский дом "Фили нъ", 2005. – 272 с. 25. Шеховцева Л.С. О некоторых понятия х стратегического управления. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 6. С. 34 – 40.