Групповая динамика и конфликты в менеджменте

Групповая динамика и конфл икты в менеджменте План. Введение. 3 Глава 1. Группы в организациях. 5 §1. Формальные и неформальные г руппы. 5 §2. Влияни е групп на поведение личности в организациях. 6 Глава 2. Конфликты в организациях. 8 §1. Основные типы конфликтов. 10 §2. Причин ы конфликта в организации. 11 §3. Управл ение конфликтными ситуациями. 14 Глава 3. Последствия конфликтов. 16 §1. Функциональные последстви я конфликтов. 16 §2. Дисфун кциональные последствия конфликтов. 17 Заключение. 19 Библиография. 20 Введение. Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. И потому даже самая последовательная политика гуманизации на предприяти ях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимост и жить в условиях конфликтов. Слово «конфликт» латинского корня и в букв альном переводе означает “столкновение”. В основе любого конфликта леж ит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным (например, к усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (например, к развалу коллектива) последствиям . Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифиц ироваться как конструктивные – с по зитивным знаком и деструктивные – с негативным знаком. Некоторые авторы, в частности У. Крейдлер, подразделяют конфликты на функциональные (ведущие к оптимизации внутр игрупповых отношений, более глубокому взаимопониманию людей) и д исфункциональные (имеющие следствием ух удшение, ожесточение в нутригрупповых отношений) . Большинство людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть проклятия р ода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому – увидеть в них потенциально сознательный п рогресс. "Самый верный способ разрешать конфликты – это избегать их". Так заявил судья Верховного суда СШ А Феликс Франкфуктер на процессе, известном адвокатам под названием "Дел о Western Pacifiс". Но, как знает каждый из нас, в жизни не всегда удается следовать эт ому совету. Но, к сожалению, конфликт неизбежен. Когда два человека , н апример, одновременно претендуют на одно и то же. Св едите вместе двоих, и они найдут из-за чего поспорить. Таким образом, конфл икты всегда с нами, с нами они и остаются. Раз мы не можем от них уйти, надо науч ить ся жить с ними. К сожалению, по целому ряду причин большинст во способов разрешать конфликты малоизвестны или не применяются. Цель данной курсовой работы – определение основного к р уга причин конфликтов, их типов и моде лей; определение методов управления конфликтами в организациях, возмож ных последствий конфликтов. Основными задачами данной курсовой работы являются: 1. определение такого понят ия, как «конфликт»; 2. рассмотрение видов групп в организаци ях, их влияния на поведение конкретных личностей; 3. рассмотрение основных типов и причин конфликтов; 4. изучение последствий конфликтов. Глава 1. Группы в организациях. Влияние групп на поведение личности. §1. Формальные и неформаль ные группы. Групповая динамика – это изменение поведенчески х реакций индивидуумов в зависимости от состава группы, изменение повед ения группы в зависимости от изменения повед ения индив идуума (индивидуумов) . Группа характеризуется: а) чи слом членов; б) статусами; в) ролями членов группы. Группы делятся на форма льные и неформальные. Группы можно разделить на группы руководителей и г руппы исполнителей (работников ). Группы бывают: бо льшими и малыми, от двух человек и более, условными и реальными. Реальные г руппы делят на малые и большие, официальные и не официальные, устойчивые и ситуативные, организованные и стихийные, контактные и неконтактные. Ст ихийные - К.К.Платонов назвал «неорганизованными группами». Группы состоят из людей, общества - из групп. Индивиды, группы и общества – это три современные реальности, они взаимосвязаны. Все группы более и ли менее специализированы. Их специализация зависит от потребности люд ей. Так, семья в промышленном городе имеет одновременно генетическую и в оспитательную функции. Другие группы выполняют другие функции. Индивид ы участвуют во многих группах. Некоторые группы предполагают физическо е присутствие ее членов. Одновременно можно участвовать в нескольких гр уппах: члены команды по футболу, учебные заведения. Существуют постоянны е, временные, случайные или спорадические группы. Некоторые группы созда ны для длительного существования и стремятся к этому: школы, деревня, пре дприятия, заинтересованные в продолжении своего дела. Это группы, которы е не хотят исчезнуть. Другие группы обречены на недлительное существова ние (туристы). Некоторые группы являются свободными, другие имеют обязат ельный характер. Так, появившись на свет, мы не выбирали семью, этническую группу или нацию, другие группы, куда вступают по желанию: спортивный клу б, культурные общества или социальное объединение. Формальные группы ха рактеризуются организованной структурой. Социальные отношения здесь н осят безличный характер (различные партии). В неформальной группе сущест вуют личные, социальные отношения, которые осуществляются в ролях, опред еляемых внутренней средой, симпатиями (это друзья, приятели, “клуб по инт ересам”). §2. Влияние групп на поведение личности в организа циях. В результате раз вития своих членов развивается и сам коллектив: чем ярче и богаче индиви дуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более де еспособным, человечным в общественном своем качестве является и коллек тив в целом. Суть социального коллективизма не сводится к совместной дея тельности для достижения общей цели. И даже не сводится к умению жить соо бща, вместе решая все вопросы. Состояние и зрелость социальной коллектив ности определяется тем, насколько социальное, общественное прониклось личным, индивидуальным интересом. Любое взаимодействие людей, даже при минимальном их количестве, начинае тся с распределения функций. Без этого не возможно существование группы как единого целого. Группа может быть понята через личность, так как чело веческая личность является главным материалом для ее создания. А.В. Петр овский считает при классификации групп определять степень их развития, учитывая характер межличностных отношений, формирующихся в зависимост и от ценностно-ориентационного единства группы (оптимальное совпадени е целей, связывающих личность, группу, общество). Иерархия реальных контактных групп может быть представлена следующим образом: 1. Диффузная группа – в ней взаимоотношения опосредуются не содержа нием групповой деятельности, а только симпатиями и антипатиями. 2. Ассоциация – группа , в которой взаимоотно шения опосредуются только личностно - з начимыми целями. 3. Корпорация – взаимоо тношения опосредуются личностно- значимыми, но ассоциа тив н ым и по своим установкам содержанием гр упповой деятельности. 4. Коллектив – взаимодействия опосредуются личностно - значимым и общественно ценным содержанием групповой деяте льности (бригада, экипаж, расчет). В них оптимально могут сочетаться личные, коллективные и общественные цели и ценности. До сих пор мы исходили из того, что группа в целом ставит своей задачей дос тижение максимального сближения во взглядах и выборах, стремясь вырабо тать общую позицию. Однако нам известно, что это предположение верно лиш ь от части. В действительности при множестве разных обстоятельств и осо бенно, если требуется изменение, происходит обратное: преобладает напря жение и расхождение во мнениях. Значительное число социальных установо к человека имеет отношение к одной или нескольким социальным группам ил и связаны с ними. Характер этой связи не является простым, ясным. С одной с тороны - установки человека связаны с социальными установками, обычно пр оявляющимися в группах, к которым он принадлежит. С другой стороны - измен ение влияния престижа, лидерства мнений, отвержение членских групп теми , кто занимает в них низкий статус, а такж е влияние внешних групп на уровень притязаний показывает, что социальны е установки часто бывают связаны с нечленскими группами. Замечена закономерность: чем ближе по уровню своего развития группа нах одится к коллективу, тем более благоприятные условия она создает для про явления лучших сторон личности и торможения того, что в ней есть худшего. И напротив, чем дальше группа по уровню своего развития отстоит от колле ктива, (а ближе к корпорации), тем больше возможности она представляет для проявления в системе взаимоотношений худших сторон личности с одновре менным торможением лучших устремлений. Глава 2 . Конфликт ы в организациях . Слово конфликт пр оисходит от лати нского глагола, который в переводе на русский означ ает противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, в теории у правления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под к онфликтом понимают "столкновение противоположно направленных целей, и нтересов, позиций, мнений или взглядов оппонентов или субъектов взаимод ействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из фор м человеческого взаимод ействия, в основе которой лежат различного рода реальные или иллюзорные, объектив ные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия между л юдьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций. Западными со ц иологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами социального развития. Английский фило соф и социолог Г. Спенсер (1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в исто рии человеческого общества и стимулом социального развития". Конфликт чаще всего ассоциируется с агрессией, угр озами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - я вление всегда нежелательное, что его необходимо, по мере возможности, из бегать, и что его следует немедленно разр ешать, как толь ко он возникает. Такое отношение часто прослеживае тся в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Л евина, авторов , принадлежащих к школе научного управления, админи стративной школе и разделяющих концепцию бюрократии п о Веберу. Считалось, что эффективность организации в больше й степени опирается на опред еление задач, процедур, прав ил, взаимодействия должностных лиц и разработку ра циональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, устр аняют условия, способствующие по явлению конфликта, и мо гут быть использованы для решения возникающих про блем. Немецкий философ-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "с пором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации. Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отноше ний", тоже были склонны считать, что конфликта можно и нужно избеж ать. Они признавали возможность появлени я противоречий между различными группами руководителей. Однако они обы чно рассматривали конфликт как признак неэффективности деятельности о рганизации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта. Один из основ ателей чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех основных видов социального взаимодействия наряду с соре внованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. видоизменять). С его то чки зрения, соревнование являющееся социальной формой борьбы за сущест вование, будучи осознанным, превращается в конфликт, который благодаря а ссимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудниче ству и способствовать лучшему приспособлению. Американски й социолог Л. Козер определяет конфликт как идеологическое явление, отра жающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за об ъективные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, пе реоценку ценностей и т.п. Ценность конфликтов состоит в том, что они предо твращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям. Конфликт как социальное действие дает, без сомнени я, известный ярко окрашенный негативный эффект. Но он выполняет важную п озитивную функцию. Конфликт служит выражению неудовлетворенности или протеста, информированию конфликтующих сторон об их интересах и потреб ностях. В определенных ситуациях, когда негативные взаимоотношения меж ду людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не только личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотиться окружающим, мобилизовать волю, ум на решение принципиально в ажных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение между членами коллектив а, открытый и принципиальный спор желательней: лучше вовремя предупреди ть, осудить и не допустить неправильное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, опасаясь испортить отношения. Как выразился М. Вебер, - " Конфликт очищает". Такой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических проц ессов и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития лич ности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом. § 1 . Основные типы конфликтов. Существуют четыре основных типа конфликтов: внутр иличностный конфликт , межличностн ый конфликт , конфликт между личнос тью и группой , межгрупповой конфли кт . Внутриличностный конфликт в ыражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоцио нальной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требов ания по поводу того, каким должен б ыть результат его раб оты. Внутри личностный конфликт возникает и в резул ьтате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также я вляется ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связан о с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием настоящего дела. Это обстоятельство часто болезненно бьет по той категории работни ков, которые в течение длительного времени вели активную деятельность н а работе, но затем, в силу определенных причин, были вынуждены резко измен ить объем или место работы. Эта проблема в настоящее время весьма актуал ьна. Межличностный конфликт – самый распространенный. Конфликт между личностями воз никает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может пит ать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возмож ностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкнове ние людей с различными чертами характера, взглядами и ценностями. В орга низации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя з а ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования об орудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это с толкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приор итетов. Конфликт между личностью и группой . Между личностью и группой может возникнуть конфликт, если эт а личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функц ионеры организации. Стихийно возникают отношения, нерегламентированны е никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатыв аются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придержи ваются ее участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие и ли не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт . Подо бные конфликты часто возникают из-за отсутствия четкого согласования ф ункций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужи ть и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, врем ени и т. д. Межгрупповые конфликты в озникают и между неформальными группами. § 2 . Причины конфликта в организации . Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интер есуют те, что проходят на социально- психологическом и отчасти индивидуально- психологическом (л ичностном) уровне. В первом случае исследуются психологические механиз мы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индивид ов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимоде йствия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во вто ром – изучаются психофизиологич еские особенности и характеристики отдельной личности, и их влияние на в озникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обра тное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личностных о собенностей. У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимоза висимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностя х, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие комму никации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д. Распределение ресурсов . В ор ганизации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как рас пределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разным и группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей органи зации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают по лучить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбе жно ведет к различного рода конфликтам. Различия в целях . Специализи рованные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои це ли, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный р езультат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их дости жению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваютс я между личностью и группой. Взаимозависимость задач . Во зможность конфликта существует везде, где один человек или группа завис ят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликт а, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и ра бочим местам. Различия в представлениях и ценностях . Различия в ценностях – очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альт ернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для гр уппы и личных потребностей. Неудовлетворительная коммуникация . Плохая передача информации является как причиной, так и след ствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, меша я отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения друг их. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфлик т, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить дол жностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а такж е предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы мог ут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разраб отать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных об язанностей. Плохая передача информации является и следствием конфликт а. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают ф ормироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждеб ные отношения – все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Несбалансированность рабочих мест . Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответс твенно - правами и властью. Неправильный контроль . Конт роль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое вр емя находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек , в конце концов, теряет самообладание и из-за н ервозности действительно станет хуже работать. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается ср азу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общен ии. Кроме того, и сследования показывают, что всех работников по приверженности к конфли ктам можно подразделить на три группы: устойчивые к конфликтам , удерживающиеся от конфликтов, конфликтные . Чис ленность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению английского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтобы обес печить в подразделении благоприятный психологический климат, нужно пр илагать главные усилия лишь к десятой части персонала – трудным субъектам. Остальные 9/10 сами стремятся к у порядоченности. Среди "трудных" Брамсон выделяет пять типов возмутителе й спокойствия. Коротко охарактеризуем их: Отсутствие уважения к руководству . Если у большинства сотрудн иков возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практ ическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения ко нфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленч еской компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенци ал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и дел ать из этого надлежащие выводы. Недостаточная мотивация. Ес ли удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетво рения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. § 3 . Управление конфликтными ситуациям и. Даже в организации с эффективным управлением конф ликты нельзя устранить, но ими можно управлять таким образом, чтобы макс имально увеличить общую выгоду для конфликтующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмо трим четыре варианта управления конфликтной ситуацией: предотвращение , подавление , отсрочка , разреше ние. Стратегия п редотвращения конфликта. Устранить реальный предм ет конфликта. Привлечь в качестве арбитра незаинтересованное лицо с гот овностью подчиниться его решению. Сделать так, чтобы один из конфликтующ их отказался от предмета конфликта в пользу другого. Стратегия подавления конфликта . Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструкт ивной фаз е и к беспредметным конфликтам. Целенаправленно и последовательно сократить количество кон фликтующих. Разработать систему правил, норм, предписаний, упорядочиваю щих взаимоотношения между потенциально конфликтными друг к другу людь ми. Создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально ко нфликтными по отношению друг к другу людьми. Стратегия отсрочки . Это врем енные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда со зреют ус ловия, добиться его разрешения. Изменить отношение одного конфликтующего к другому: ь Изменить силу одног о или обоих конфликтующих в воображении противоположной стороны; ь Уменьшить или увеличить роль или место одного из конфликтующих в воображении друг ого. ь Изменить п редставление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликт а, взаимоотношениях людей, связанных с ним и т.п.) ь Изменить з начимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующ его и тем самым сделать его менее конфликтным (снизить или повысить ценн ость объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не нужны м или недостижимы м ). Глава 3 . Последс твия конфликтов. §1. Функ циональные последствия конфликтов . Конфликты способствуют развитию и изменению в орг анизации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противор ечия. Они помогают снизить сопротивление изменениям. Конфликты способс твуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильнос ти. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и ра зрушающе действуют на организацию. Конфликты могут также уменьшить воз можности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям руково дителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к лучшему ее пониманию; с имптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернатив ы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать во зможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начинает выполнят ься. Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что по зволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить един ство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты , затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не против оречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп. В процессе конфликта проблема может быть, решена путем, который приемлем для всех с торон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе уст раняет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедли вость и вынужденность поступать против воли. Вследствие конфликта стор он ы будут больше расположены к сот рудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых к онфликтом. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, опред еляя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распреде ляя позиции власти между ними. §2 . Дисфункциональные последствия конфликтов . Если не найти эффективного способа управления кон фликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. 1. Повышение эмоциональ ной и психологической напряженности в коллективе. 2. Неудовлетворенность, плохое сост ояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производит ельности. 3. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 4. Препятствие осуществлению перем ен и внедрению нового. 5. Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации. 6. Представление о другой стороне как о “враге” , представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательн ых. 7. Сворачивание взаимодействия и об щения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между к онфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения. 8. Конфликт часто настолько меняет п риоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон. В основе люб ого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции с торон по какому - либо поводу, либо н есовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтобы конфликт нач ал разрастаться, необходим инцидент (повод) , когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумыш ленно) интересы другой стороны. Конфликт = ко нфликтная ситуация + инцидент . Инцидент при водит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разреш ения. Большое значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфл икт чреват разрастанием. Заключение . Изменить отн ошение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попр обуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже тво рчески находить из них выход. Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда прояв ляем себя не с лучшей стороны – нач инаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справи ться. "Одна из причин, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, ч то в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны". Он считает , что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во врем я кризиса берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы д остигаем мастерства в искусстве самокритики и почти полностью убежден ы, что наша негативная самооценка – единственно верная", - от мечает Мэхони. В Трудных ситуациях не всегда нужно искать безупре чное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное по ложение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно иск ать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление". Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на н ечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение. Библиограф ия. 1. Булатов А. С. «Экономика» и зд. БЕК Москва, 1997. 2. Виханский О.С, Наумов А.И. Ме неджмент. 3-е издание. Москва: Экономистъ, 2003. 3. Гончаров В. “ Руководство для высшего управленческого персонала”. 4. Зигер В., Ланг Л. “Руководить без конфликтов” М, 1990 . 5. Коротков Э.М. Концепци я менеджмента: Учебное пособие – М.: Дека, 1997. 6. Макконнелл, Брю «Экономик с». 7. Менеджмент: Учебное пособ ие для вузов/Под ред. Проф. Ю.А.Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело, 2000. 9. Скотт Дж. “Си ла ума. Способы разрешения конфликтов.” Спб, 1993 .