Повышение мотивации труда

Содержание Введение 3 1. Понятие мотивации . 4 2. Теории мотивации 5 3. Преимущества и недостатки действующих мот ивационных моделей в управлении 15 4. Способы мотивации . 21 4.1. Причины пассивности работника. 21 4.2. Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мотивацию людей. 23 4.3. Методы улучшения параметров работы. 27 4.4. Экономическая мотивация. 32 5. Мотивация в системе повышения квалификаци и управленческих работников 35 6. Мотивация как фактор развития совмещения должностей 37 7. Отличительные особенности систем мотивац ии предприятий России от предприятий других стран 40 8. Мотивация труда на российских предприятия х 43 Заключение 45 Список литературы 46 Введение Управление персонало м включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотно шения в коллективе, социально-пси хологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определ е ние способов повышения производи тельности, путей роста творческой иници а тивы, а так же стимулировани е и мотивация работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, е с ли не будет разработана эффективная м одель мотивации, так как мотивация п о буждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению лич ных и коллективных целей. Эволюция применения различных моделей мотивации показала как п о ложительные, так и отрицательные аспек ты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике у правления нет идеальной модели стим у лир ования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие мо дели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективност и. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психоло гич е ской точки зрения четко опред елить, что же побуждает человека к труду. Из у чение человека и его поведения в процессе труда дает только не которые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатыват ь прагматические модели мотивациии работника на конкретном рабочем ме сте. 1. Понятие мотивации. В самом общем виде мот ивация человека к деятельности понимается как совоку пность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению опред е ленных действий . Э ти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или ж е не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдель ными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут соверше н но по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, о существляемые им действия в свою оч е редь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результат е чего м о жет меняться как степень в лияния воздействия, так и направленность повед е ния, вызываемая этим воздействием. Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более детал и зированное определение мотивации. Мотивация - это совокупность внутр е н них и внешних движущих сил, ко торые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятель ности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на д остижение определенных целей . Вли я ние мотивации на поведение человека зависит от множес тва факторов, во мн о гом индивидуал ьно и может меняться под воздействием обратной связи со ст о роны деятельности человека. 2. Теории мотивации Существуют два по дхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержат ельной ст о роны те ории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребн о стей человека, которые и являются основным и мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам т акого подхода можно отн е сти амер иканских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Ма к Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории. Теория мотивации по А. Маслоу. Перв ая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Масло у. Сущность ее сводится к изуч е нию потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том чис ле и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является пов е дение, а не сознание человека. В основ е же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пя ть групп: · физиологические потре бности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д .; · потребности в безопас ности и уверенности в будущем - защита от ф и зических и других опасностей со стороны окружающего мира и увере н ность в том, что физиологич еские потребности будут удовлетворяться и в будущем, · социальные потребност и - необходимость в социальном окружении . В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; · потребности в уважени и, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, · потребность самовыраж ения, т.е. потребность в собственном росте и в реал и зации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичные, а следующие три втори ч ные.Согласно теории Маслоу, все эти потребно сти можно расположить в стр о гой ие рархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой ле жат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Смысл такого иерархи ческого построения заключается в том, что при о ритетны для человека потребности более низких уровней и эт о сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека бо лее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по м е ре удовлетвор ения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребнос ти более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста чел о века как личности - никогда не может бы ть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через п отребности бесконечен. Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своим и подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движ ут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью пов ы шения эффективности работы сотрудников . Теория мотивации Дэвида Мак Клелланда. С развитием экономических отношений и совершенствованием управ ления значительная роль в теории м о тивации отводится потребностям более высоких уровней. Представи телем этой теории является Дэвид Мак Клелланд.Согласно его утверждению структура п о требностей высшего ур овня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценив а ется не как похвала или признание со стороны коллег, а ка к личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную от ветственность. Стремл е ние к власт и должно не только говорить о честолюбии, но и показывать ум е ние человека успешно работать на разных уро внях управления в организациях, а стремление к признанию - его способнос ть быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь уб еждать окружающих в его пр а вильно сти. Согласно теории М ак Клелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою п отребность и могут это сделать при занятии опред е ленных должностей в организации. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к пере ходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направлени я на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг о бщения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствова ть этому. Теория мотивации Фредерика Герцберга . Эта теория появилась в св я зи с растущей необходимостью выяснить влияние материа льных и нематер и альных факторов н а мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удо влетворенность работой. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе Гиги енические факторы Мотивация Политика фирмы и администрации У спех Усл овия работы Продвижение по службе Зарабо ток Признание и одобрение результата Межличностные отношения Высокая степень ответственн ости Сте пень непосредственного контроля за работой Возможность творческого и делов о го роста Первая группа фактор ов (гигиенические факторы) связана с самовыр а жением личности, ее внутренними потребностями. а также с о кружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа ф акторов м о тивации связана с харак тером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о н еобходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют ф и зиологическим потребностям,. потребнос ти в безопасности и уверенности в будущем. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после м отивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герц берга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мо тивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исслед овании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение люде й. Оценка характеристик своей работы самими рабоч ими Факторы повышения пр о извод ительности Заставляют р а ботать инте н сивнее Делают б о лее привл е кательной И то и др у гое Хорошие шансы продв и жения по службе 48 22 19 Хороший заработок 45 27 22 Оплата, связанная с р е зультатами труда 43 31 16 Признание и одобрение х орошо выполненной р а боты 41 34 17 Раб ота, которая заставляет развивать свои способн о сти 40 27 20 Сложная и трудная работа 38 30 15 Работа, позволяющая д у мать самостоятельно 37 33 17 Высокая степень отве т ственности 36 35 18 Раб ота, требующая тво р ческого подход а 35 31 20 Работа без больших напряжений и стрессов 15 61 13 Удобное расположение 21 56 12 На рабочем месте нет ш у ма и чистая окружающая среда 21 56 12 Хорошие отношения в коллективе 17 54 13 Хор ошие отношения с непосредственным начальником 19 52 12 Дос таточная информир о ванность о ходе дел в фирме 20 49 16 Гибкий график работы 20 49 12 Значительные дополн и тельные льготы 27 45 18 Второй подход к мотивации базируется на процессуальн ых теориях. Здесь говорится о распределении усилий раб отников и выборе определенного вида поведения для достижения конкрет ных целей. К таким теориям отн о сят ся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справе д ливости и теория или модель. Портера - Л оулера. Теория ожиданий В. Врума . Согласно т еории ожиданий не только п о требно сть является необходимым условием мотивации человека для достиж е ния цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение с о трудников определяется поведением: · руководителя, который п ри определенных условиях стимулирует работу сотрудника; · сотрудника, который уве рен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение ; · сотрудника и руководит еля, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему б удет выдано определенное вознагражд е ние; · сотрудника, который соп оставляет размер вознаграждения с су м мой, которая необходима ему для удовлетворения определенной пот ребности. Сказанное означает, ч то в теории ожидания подчеркивается необх о димость в преобладании повышения качества труда и уверенно сти в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реаль но удовлетв о рить свою потребность . Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен им еть такие потребности, которые могут быть в значительной степ е ни удовлетворены в результате предпол агаемых вознаграждений. А рук о вод итель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожид аемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур воз награждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что р а ботник в них нуждается. Теория справедливости. Согласно э той теории эффективность мотив а ц ии оценивается работником не по определенной группе факторов, а систем но с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающ им в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поо щ рениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом обор у дован ии, а другой- на старом, у одного было одно качества заготовок, а др у гого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его ква лификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполн ения работы, и т.д. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера . Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и те ории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаг раждением и достигнутыми результ а тами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на ра з мер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ож и дания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознагражд ение в с о ответствии с затраченным и усилиями и верит в то, что это вознаграждение б у дет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждени е по поводу пр а вильности или непра вильности вознаграждения по сравнению с другими с о трудниками и соответственно и степень удовлетворени я. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются прич иной удовлетвор е ния сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукосните льно повышаться. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мот ивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельн ости, производственные проблемы они не рассматривали. Име н но по этой причине их работы не получили да льнейшего развития. По м о ему мнени ю, все основные положения теории Выгодского подходят и для производст венной деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два пар аллельных уровня развития - высший и низший, которые и опр е деляют высокие и низкие потребности челове ка и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потреб ностей одного уровня с помощью средств другого невозможно . Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовл етворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает матер и альное стимулирование. В таком случа е реализовать высшие потребности человека можно только нематериальн ым путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребност и развиваясь параллельно и самост о ятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельно стью. По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однак о она не учитывает высшие проблемные потребности человека. Исходя из системного представления человеческой деятельности, мо ж но утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответ вественно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанны х уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые в ысшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются п оведением человека на всех уро в ня х его организации, т. е. существует тройственный харак тер удовлетвор е ния потребност ей через материальное и нематериальное стимулирование. Теория мотивации Дугласа Макгрегор а. Дуглас Макгрегор проанализ и ровал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, ч то управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия испо л нителя: · задания, которые получ ает подчиненный; · качество выполнения з адания; · время получения задан ия; · ожидаемое время выпол нения задачи; · средства, имеющиеся дл я выполнения задачи; · коллектив, в котором ра ботает подчиненный; · инструкции, полученны е подчиненным; · убеждение подчиненног о в посильности задачи; · убеждение подчиненног о в вознаграждении за успешную работу; · размер вознаграждения за проведенную работу; · уровень вовлечения по дчиненного в круг проблем, связанных с работой. Все эти факторы завис ят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных п одхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”. “Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характер и зуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечи с ленным выше факторам. Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и пр едп о лагает делегирование полномочий, ул учшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических п о тре бностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей п о лярности, в чистом виде на практи ке не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация р азличных стилей управления. Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических п о собиях по управлению персоналом п редприятия, мотивации подчиненных. Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому ч еловеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связ а но с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была ра с смотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции це лостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупност и произво д ственных и социальных п роблем. Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее назв ание “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали о т личия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в уще рб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах д оверия, пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе п ринятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более усто й чивое их положение. В целом японский и американ ский подходы разнонаправлены: США Япония “Человеческий кап и тал” Малые вложения в об у чение Обучение конкретным навыкам Формализованная оце н ка Крупные вложения в обуч е ние Общее обучение Неформализованная оценка “Трудовой рынок” На перво м месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения На первом месте – внутре н ние факторы Долгосрочный наем Неспециализир. лестница продвижения “Преданность орган и зации” Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные зад а ния Подразум еваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация Однако можно видеть, что управление развивалось больш ей частью в сторону идей, заложенн ых в “Теории Y”, демократического с тиля управления. Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” м ожно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характер на для США. Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя при нципы “Теории Z”. 3. Преимущества и недостатки действующих мотиваци онных моделей в управлении Однако ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивацио н ные модели безупречны и их нельзя подвер гнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практичес ком аспектах. Так, Дж. О'Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки: 1. Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не во з можно безоговорочно объяснить на блюдаемое поведение тем или иным м о тивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, т рудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергн уть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не вс е гда может быть логически вывед ен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один м отив может быть удовлетворен разли ч ными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкури ру ю щее могут вызываться одним и те м же мотивом. 2. Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одн ому из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умер еть, выполняя долг, и часто ст а вят г ордость выше безопасности или физиологической потребности. 3. Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с о д но го уровня на другой не раскрывается. Теорию иерархии, возм ожно, лучше всего рассматривать как организу ю щую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость спосо бствовали ш и рокому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иера р хии потребностей действуют среди рабочих и среди руков одящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыраже нии часто не удовл е творены. Критический взгляд Дж. О'Шонесси и Л. Портера на мотивационную м о дель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в о т рыве от производственного процесса и поведения человека в процессе тру да. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать свое й жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто ок аз ы вается под воздействием или не совершенства технологического процесса, или недостаточного внимания с о стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на с оздание комфортных условий, ставя работника в экстр е мальные условия. Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Макклеланда, к от о рый начал с исследования не того, как ч еловек действует, а того, как он мыслит. При этом Макклеланд использует та к называемую проектную методику, осн о ван ную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рис у нок. Основная предпосылка заключается в том, ч то чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степ енью вероятности в рассказе и с пытуемого проявятся (спроецируются) его мотивы. Макклеланд утверждает, что мысли, в ыраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят тр и категории человеческих мотивов. Это потребности в аффилиации (стремле ние к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей. Потребность в достижении целей может быть связана с нескольки ми п о требностями в иерархии Масло у; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнива ет себя с другими) лучше, чем делалось раньше. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лид е ром, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпоч итают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, б лизости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффе ктивности работника, вызываемой б о язнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководит ель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию послед них. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эф фе к тивности, что система вознагра ждения (или компенсации) должна быть разр а ботана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непоср едственной связи с эффективностью труда. Хотя модель Макклеланда может быть использована для улучшения о р ганизационного климата, составной часть ю которого является мотивация пе р сонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию и с следования и слишком упрощенную к лассификацию мотивов. К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной м о дели, которую нельзя подвергнуть крит ике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Н ельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д . Макклеланда. Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мот и вации Ф. Герцберга, которая отнесе на к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положи тельно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф . Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, "что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и пс ихологического роста". В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных н ед о статка: 1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный г е донизм (искать удовольствия, избег ать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Тради ционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредстве нно искать удовольствий или избегать ого р чений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого я вились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае ме нее умес т ным, так Герцберг точно оп ределяет те условия, которые вызывают "страд а ния" или "психологический рост". 2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточ но четкими формулировками автора. По мн е нию Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вмест е вз я тые, вносят большой вклад в удо влетворение работой, чем совокупность гиг и енических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые , вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность м отиват о ров". 3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают н а то, что доказательства, прим е нявш иеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не я влялись экспериментальными. Дж. О'Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора. Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взг ляда на человека, характерного для теории "Х", а именно: 1. Средний человек от природы л енив - он работает как можно меньше. 2. Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает чт о бы им руководили. 3. Он от природы эгоцентричен, безразлич ен к потребностям организации. 4. Он от природы противится переменам. 5. Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога. Такой взгляд на челов ека отражается в политике "кнута" (угроза безраб о тицы) и "пряника" (деньги). Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека: 1. Люди не являются от природы п ассивными и не противодействуют целям о р ганизации. Они стали такими в результате работы в организации. 2. Мотивация, возможность развития, спос обность брать на себя ответстве н н ость, готовность направлять свое поведение на достижение целей организ а ции - все это есть в людях, а не вклад ывается в них управлением. Обяза н н ость управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человечески е качества. 3. Важная задача управления состоит в то м, чтобы создать такие условия в о р г анизации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать сво их собственных целей наилучшим образом лишь при условии направл е ния своих усилий на достижение целей орг анизации. Если администрация р азделяет взгляды теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешн его контроля, тогда как при использовании теории "У" особое значение прид ается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполаг ается, что самоконтроль возникает, когда рабочие во с принимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность дост и жения целей комп ании высока. Макгрегор считает средством достижения в ы сокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений. Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказа н ного следует, что руководитель, обнаруживаю щий жесткое, деспотическое п о веде ние, должен придерживаться положений теории "Х"; такого однозначного соо тветствия между поведением и взглядами нет. Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, п о тому что к ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством". Общий вывод Противоречия, высказ анные разными авторами в части теоретических и практических аспектов д ействующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному о трицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены н а их совершенствование. Эффективность или жизне н ность той или иной модели можно проверить только путем и х апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесс порно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально -экономическую деятельность трудовых коллективов. Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут прив о дить как к положительным, так и отрица тельным социально-экономическим последствиям, особенно если в организ ации действуют неформальные группы. Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф пре длагает следующие подходы: 1. В драматической форме демон стрировать группе бесперспективность ее де я тельности. 2. Показать группе невозможность достиж ения поставленных целей. 3. Посеять недоверие между людьми и преж де всего к их лидеру. 4. Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в пер ебежчика. 5. Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью. 4. Способы мотивации. Рассмотренные выше ст ратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма а даптирует под специфические особенности своего функционирования. От у спешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремить ся работать хорошо или же просто отбывать прису т ственные часы. В данном разделе я бы хотела проанализировать возможные причины пасси вности работников, а также рассмотреть несколько, на мой взгляд, эффе к тивных методов, с помощью которых мож но вызвать энтузиазм и сотруднич е ство рабочих. 4.1. Причины пассивности работника. Согласно “Теории Y” любой сотрудник, приходя на новое место рабо ты, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кр оме того, руководство заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с в о одушевлением относились к своим об язанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких как степени лич ной ответственности, отношений с начальн и ком, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятель ности. Это как правило бывает вызвано следующими причинами: · чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководи теля; · отсутствие психологич еской и организационной поддержки; · недостаток необходимо й информации; · чрезмерная сухость и н едостаток внимания руководителя к запросам подч и ненного; · отсутствие обратной с вязи, т.е. незнание работником результатов своего труда; · неэффективное решение руководителем служебных проблем работника; · некорректность оценки работника руководителем; Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженнос ти. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности сво его служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящ ий из шести стадий. Стадия 1:Растерянность. Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, кото рое начинает испытывать новый работник. Они являются следствием растер янности. Рабо т ник перестает поним ать, что ему нужно делать и почему работа у него не л а дится. Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним сам им, с начальником, с работой. Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности. Он легко контактирует с сослуживцами, а иногда даже пытается справиться с т рудностями за счет более интенсивной работы, что в свою очередь может то лько усилить стресс. Стадия 2:Раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника, связанное с ощущением собственного бе с силия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подче р кивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью. Тут он преследует две цели - зарекомен довать себя с лучшей стороны, а так же подчеркнуть на своем фоне бездеяте льность руководства. Стадия 3:Подсознательные надежды. Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том, кто вин оват в возни к ших у него трудностях. Теперь он надеется на промах начальника, после кот о рого можно аргументировано доказать правильность свое й точки зрения. Это выражается в утаивании служебной информации, необходимой д ля решения задач данного подразделения. Подчиненный начинает избегать начальника. Производительность и качество труда остаются в норме. Стадия 4:Разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к рабо те гораздо труднее. Производительность труда снижается до минимально д опустимой. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Его поведение напоминает маленького ребенка, он полагает, что если б у дет “вести себя плохо”, начальник обр атит на него внимание. В этот период страдают такие чувства работника, ка к уверенность в уважении со стороны подчиненных, сознание своего автори тета, привычка к хорошему отношению со стороны других сотрудников. Стадия 5:Потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работни ком границы своих обязанностей, сужение их до минимума. Некоторые начина ют вызыва ю ще пренебрегать работой , а то и вымещать дурное расположение духа на колл е гах, находя удовлетворение в унижении других. Суть этой стадии - не борьба за сохранение интереса к работе, а попытка со хранить самоуважение. Стадия 6:Заключительная. Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудни к перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. О дин такой рабо т ник может сыграть в группе роль катализатора, привести к выплескиванию наружу скрытого чув ства недовольства всего коллектива. 4.2. Мотивирующие факторы, принципы воздействия на мо тивацию л ю дей. Получение нового места работы, а так же изменение привычных усло вий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявит ь себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необх одимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважа ют, он разочаровывается в своей работе. При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являют ся чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоватьс я с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать чт о тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит пере д рук о водителем новую : Какой должн а быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичн о сти и оригинальности. Все равно учест ь различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому рук оводитель, как правило, стремится к пов ы шению интегральной производительности. С приведенными ниже факт орами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количе ства своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: -иметь целостность, т.е. п риводить к определенному результату. -оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненой. -давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее в ы полнения, т.е. должна быть автономи я (в установленных пределах).Либо, как вариант, - групповая автономия. -обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от э ф фективности его труда. -приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспеч и вает внутреннее удовлетворение. Э то очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выпо лнение работы, а так же, по закону возв ы шения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работ ы. На основе этих принципов была разработана модель ха рактеристик р а боты с точки зрен ия мотивации Хекмана и Олдхэма: Последовательно ра ссмотрим каждый из этих основных параметров р а боты и определим, что они значат и как влияют на “психологич еское состо я ние”, которое определ яет отношение людей к работе. Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разноо б разных действий при ее выполнении и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же х орошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятн о, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работ а, не использующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дал ь нейшем обучении. Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален д ля каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриватьс я как скучная, а для другого кажется что она имеет неустойчивый и прерыви стый характер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенны й режим ее выполнения. Целостность работы. Под этим параметром п онимается завершенность рабочей операции как целой и определенной час ти работы, т.е выполнение работы от начала и до конца с видимым результато м. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менед жера. Важность работы. Под этим параметром п онимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу други х людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие га йки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важ ную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков. Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут ост а ваться неудовлетворенными до тех пор, по ка они не почувствуют, что их раб о та представляет важность и ее необходимо выполнить. Автономия. Автономия характериз ует, насколько работа обеспечивает свободу и н е зависимость служащего при выработке графика выполнения ра боты и де й ствий, используемых для д остижения нужного результата. Если решения пр и нимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет ра с сматриваться как вознагр аждение. Человек будет чувствовать, что качество в ы полнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собстве н ных усилий. Не буд ет чувства “собственности” на работу. При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению ко н вейера) целостности невозможна и автоно мия т.к. может произойти нарушение общей координации выполнения отдельн ых действий. Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего су ществует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам. Обратная связь. Обратная связь обеспе чивает получение работниками информации о к а честве выполняемой ими работы. Эффективность обратно связ и зависит от ц е лостности работы. Го раздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченной раб оты”, чем на отдельном ее фрагменте. Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько вза имосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это ув е личивает целостность работы, а, значит, об еспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник инте нсивно использует самопроверку, т.е. личную обратную связь. У него появля ется возможность обнаруживать нед о статки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кт о-то др у гой указал на эту ошибку. Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько х о рошо они выполняют свою работу. Менед жеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилуч шая обратная связь имеет место т о г да, когда работники сами контролируют качество собственной работы. Рассмотренные выше т ри первых фактора вносят свой вклад в оценку р а боты с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мо тивируемой. Х о рошее качество ее вы полнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения н овизны или приобретения чего-либо полезного. Работа, удовлетворяющ ая всем описанным факторам внутренне мотив и рует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, д о ставляет удовлетворени е. Она создает ощущение личного вклада в выпуска е мую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричас т ности . Только такая работа дает возможность чел овеку к самовыражению, заложенному в его социальности. 4.3. Методы улучшения параметров работы. Менеджеры должны постоянно обдумывать воз можные способы улучш е ния работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль здесь играет то, чт о даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты при влекают всеобщее внимание (хотя часто и необоснованные наде ж ды) вовлеченных в проект служащих. Цель данного раздела - рассмотреть возможные простые изменения раб о ты, которые могли бы привести к сти мулированию внутренней мотивации по д чиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Методы усове р шенствования параметров ра боты основаны на принципах, изложенных в предыдущей главе. Повышение разно образия умений и навыков. Здесь важно помнить, ч то именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе яв ляется принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное к оличество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребно сть к увеличению их количества. Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение разн о образия. Так монотонная работа поз воляет работникам разговаривать в проце с се ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разгов оры станут з а труднительными, в то ж е время не будет никаких компенсаций со стороны с а мой работы. Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых им и навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с ц е лью публично объявить об исключитель ной ценности данного навыка у рабо т ника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершен ствов а ние навыков, расширения диа пазона его способностей. Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, ра ботники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет нек оторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть дос тигнуто за счет добавления к нему связанных с ним з а дач. Это, как правило, какие-то подготовительные или закл ючительные опер а ции, которые выпо лняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышает ц е лостность. Необходимо так же иметь в в иду то, что добавление рабочих опер а ций более низкого уровня, которые не делают работу более целостно й, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стор оны рабо т ников. При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы луч ше данную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно вн е сение некоторых изменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придать целостность, если дет али укладывать в коробку, а затем коро б ку уносить к месту назначения. Работник делается ответственным за подгото в ку сырья. Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит мн огие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно во время остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю. Повышение важности работы. Если работник знает к ак конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощуща ть важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполн ению работы при хорошем ее качестве. Работник всегда хочет знать зачем он делает ту или иную работу. Даже есл и его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать какую цель пр е следует этот отчет. Поэтому при фо рмулировке абсолютно любого задания необходимо упомянуть о целях, о том , что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной ра боты, как эта работа “вливается” в работу фи р мы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать ре зультата. Увеличение автономии. Работа менеджера сост оит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управл енческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - конц ентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, о дновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников. Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рас сматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно поним а ют все особенности работы, в том чи сле, где получить необходимую информ а цию и в какой момент принять решение. При условии знания подчиненными всех требований и инструкций, де й ствующих в организации, менеджер може т предоставить им возможность сам о стоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участв у ют в процессе принятия так их решений, гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать о тветственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее за вершении. На практике это реализуется с помощью системы квалифицирован ных собеседований. В ходе таких собеседований необходимо предотвратит ь ситуацию, когда подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которы е заведомо не могут быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим в том числе и от текущего состояния дел фирмы. Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использ о вания образуют еще одну область, где м ожно увеличить самостоятельность. Очень часто работники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов. Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходу технологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанность контролеров - предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуют стандарту. В случае когда менеджер определяет, как и каким оборудованием польз о ваться работникам он не сможет уче сть индивидуальные особенности каждого работника. Испытывая даже незн ачительные неудобства, и, в то же время, л и шенные свободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выпо лнению работы. В идеале они также должны отвечать за обслуживание и ремо нт и с пользуемого ими оборудования . Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Если человек не имеет достаточно времени для качественного выполнения р а боты, он будет считать, что на нее не ст оит тратить усилий. Поручение работы заранее предоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У него появляется возмо жность расстановки приоритетов, планировать работу с учетом своих накл онностей, а, следовательно, получать большее уд о влетворение. Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на м о тивацию. Поэтому менеджер должен стре миться к снижению монотонности п о луавтоматических процессов предоставляя работникам свободу в выборе т емпа. Если же это не возможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферных накопителей. Усиление обратн ой связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потр ебитель результатов работы отзывается об их к а честве, а также в случае публичной похвалы. Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует неп о средственно на работника во время выполнения задания. Верный способ ст и мулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не у казывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс из готовл е ния проверок на качество. Э то позволит работнику немедленно исправлять н е достатки, и соответственно корректировать процесс вып олнения работы, пр и ближая его к мак симально эффективному. А, значит, в результате подобные сбои в будущем уж е не повторятся. Очень часто бывает ситуация исключительно негативной обратной связи, то есть, когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким о б разом они лишаются вознагражден ия за хорошую работу. С другой стороны и з вестно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Рабо т ник не воспримет отрицательн ые оценки более чем по двум-трем параметрам. Однако, если менеджер череду ет положительную и отрицательную критику, то информация о неудачах буде т воспринята полнее. Другая крайность - когда начальник не способен критиковать своих по д чиненных. В этом случае неудачи ка к бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои оши бки, а часто даже не знает нужно ли это д е лать. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не был и к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности вне шней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подроб ной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении раб оты только демотивирует работника. Если же указать что именно было сдела но н е правильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не з а быть з атронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной с вязи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выя с нит эти вопросы сам. 4.4. Экономическая мотивация. До сих пор я рассматривала методы мотивации, в основном, в свет е пс и хологических потребностей, в оздействий на внутреннюю мотивацию. Эти м е тоды основаны, по существу, на “Теории Y”. Однако, применение ”Те ории X” тоже имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдыва ет себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не п олным без рассмотрения экономических методов мотивации. Согласно посылок “Теории X” люди работают, главным образом для уд о влетворения своих экономических нуж д. Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, з а ключается в разработке премиальной с хемы выплат за производительность, с и стемы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не пр о ста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уника льной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных поло ж е ний о премиях, которые не затраги вают специфику фирмы и являются униве р сальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении ме тодов экономической мотивации: · Премии не должны быть с лишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их буду т воспринимать просто как часть обычной за р платы в обычных условиях. · Премия должна быть свя зана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная и ли групповая работа. · Должен существовать к акой-либо приемлемый метод измерения этого ув е личения производительности. · Работники должны чувс твовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий. · Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выпла ту этих премий. Как уже отмечалось, сп особы экономического стимулирования должны зависеть не только от спец ифики фирмы в целом, но и варьироваться в завис и мости от специализации работников. В приведенной ниже табл ице показаны возможные способы экономического стимулирования различн ых групп перс о нала: Персонал Вознаграждения Торгова я гру п па · Индивидуальные комиссионные с объёмов п родаж · Индивидуальная премия за в клад в общую прибыль · Групповые комиссионные с у величения объемов продаж за прошлый год · Групповая система долевог о участия в прибыли · Продвижение на более прест ижные должности с более в ы сокой за рплатой Произво д ственные раб о чие · Групповая сдельная система оплаты труда · Премии за досрочное заверш ение работы · Премии за сверхурочную раб оту · Общая схема долевого участ ия в прибыли Секретарь · Воз награждение за сверхурочную работу · Общая схема долевого участ ия в прибыли · Повышение до управляющего офисом Управляющий производством · Вознаграждение за сверхурочную работу · Часть групповой производс твенной премии · Общая схема долевого участ ия в прибыли · Предложение о долевом учас тии в бизнесе Приведен ный список не является исчерпывающим(такой список по отм е ченным выше причинам составить практически невозможно).Однако, он д е монстриру ет принципиальную разницу подхода к разработке систем эконом и ческого стимулирования по группам персо нала. Из него видно, что, например, система вознаграждения за сверхурочну ю работу обладает значительно бол ь шей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе. 5. Мотивация в системе повышения к валификации управленческих р а ботников Мотиваци я в системе повышения квалификации управленческих рабо т ников преимущественно базируется на теории ожидания, которая предполагает наличие определенной цели у работника, р ешившего повысить свою квалиф и кац ию, и пути достижения этой цели в надежде на то, что чем выше будет его квал ификация, тем быстрее будет осуществляться его профессиональный должн остной рост и связанная с этим мотивация труда. Любая модель мотивации вообще и в системе п овышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожид ания и теории справедлив о сти и связана, п режде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетво ренности. В свою очередь, удовлетворение - это результат возде й ствия внутренних и внешних вознаграждений с уче том их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение по резуль татам повышения квалиф и кации, настолько управленческий работник будет стремиться к ее повышению. Актуальностью данной проблемы являетс я тот факт, что в условиях пер е хода к рыночным отношениям особенно обострилась ситуация в области п о вышения квалификации и переподготовки п ерсонала, так как рыночные отн о шен ия выдвинули принципиально новые требования не только к руководит е лям предприятий, но и к инженерно-упра вленческим работникам. Возросла в несколько раз потребность в переподг отовке кадров при одновременном сн и жении уровня материально-технической базы вследствие отсутстви я финанс о вых средств как в масштаб е государства, так и у предприятий. Сегодня нет необходимости кого-то убеждать, что первоочередной мерой в э той области должно стать превращение системы повышения квалификации и переподготовки кадров в действенный механизм, так как эта проблема явля ется одной из ключевых проблем структурной перестройки производства. Шкала доплат к должностному окладу инженерно-управленческих работников за повышение квалификации с учетом образования, стажа работы и коэффиц и ента качества труда (КТР) Инжене р но-управле н ческие р а ботники Образова ние КТР (от 1 и в ы ше) Стаж работы От 3 до 4 От 5 до 7 От 8 до 11 От 12 до 15 От 15 Констру к торы Среднее - - - - - - Среднее специальное - 5 10 15 20 25 Незаконченное вы с шее - 10 15 20 25 30 Высшее - 20 30 40 50 60 Кандидат наук - 30 40 50 60 70 Технологи Среднее - - - - - - Среднее специальное - 5 10 15 20 25 Незаконченное вы с шее - 10 15 20 25 30 Высшее - 20 30 40 50 60 Кандидат наук - 30 40 50 60 70 Эконом и сты Среднее - - - - - - Среднее специальное - 5 10 15 20 25 Незаконченное вы с шее - 10 15 20 25 30 Высшее - 20 30 40 50 60 Кандидат наук - 30 40 50 60 70 6. Мотивация как фак тор развития совмещения должностей Для того, чтобы повысить эффективность тру да работников аппарата управления и сократить расходы на его содержани е, необходимо не только с о кращать излишн ие дублирующие звенья, но и неуклонно сокращать общую численность работ ников этого аппарата. К сожалению, численность работников аппарата упра вления не только не сокращается, но из года в год растет непре д виденными темпами. Пока учеными-управленцами не предложено соотве т ствующих действующи х рекомендаций по сокращению аппарата управления. По нашему мнению, даль нейшее повышение эффективности и качества труда инженерно-управленчес ких работников будет зависеть от приведения в де й ствие не только материально-технических, но и социально-эконом ических фа к торов, и прежде всего от степе ни внедрения научной организации труда, созд а ния благоприятных условий для творческого поиска, проявления личн ой ин и циативы и творческих способностей . Поэтому всякая недооценка проблемы п о в ышения эффективности труда инженерно-управленческих работников прив о дит очень часто на практике к значительн ому экономическому ущербу, к тому, что недостатки в организации и стимул ировании труда являются одной из пр и чин понижения ответственности специалистов, а в отдельных случаях - низкой э ффективности создаваемой техники и технологии, замедленных сроков вне д рения достижения НТП в производство. Следовательно, степень воздействия инж енерно-управленческого труда на совершенствование хозяйственного мех анизма и повышение эффективности общественного производства должна оп ределяться не только количеством тр у да, но и рациональным использованием творческого потенциала высо коквал и фицированных работников и приведением в действие значительных резервов в их труде. В настоящее время в связи с вхождением российских предприятий в р ы ночные отношения и изменением форм собс твенности у менеджеров предпри я ти й появилось значительно больше возможностей в части применения конкре т ной мотивационной системы за повы шенную интенсивность труда. Мотивирование за повышенную интенсивность инженерно-управленческого труда осуществляется по трем направлениям: · совмещение должностей; · расширение зоны обслуживания (вып олнение функций отсутствующих работников); · увеличение объема работ с меньшей численностью работников. Материальное стимули рование за совмещение должностей осуществляе т ся с учетом сложности работ руководителем предприятия по п редставлению непосредственного руководителя структурного подраздел ения, где трудится управленческий работник (начальник отдела, цеха). Разм еры доплат не регл а ментируются и з ависят от конечных результатов деятельности, но они знач и тельно превышают размеры доплат ранее дейс твующего порядка и могут в ы плачив аться в размере 100% зарплаты заменяемого работника. При этом осно в ным критерием в установлении доплат слу жит критерий - коэффициент кач е ств а труда. Мотивация управленческих работников за выполнение функций отс у т ствующих работников или высвобожденн ого работника в результате совмещ е ния ос уществляется в зависимости от того, сколько человек согласились в ы полнять функции отсутствующего или высвобож денного работника (работн и ков). На доплат у можно расходовать 100% тарифной ставки отсутствующего работника. Указан ная доплата производится при условии, что замещающий не является штатны м заместителем или помощником временно отсутствующего работника. Если замещение возлагается на штатного заместителя или помо щ ника, то разница в окладах не выплачивается. Материальное стимулирование за выполнение больших объемов р абот с меньшей численностью работников осуществляется при условии эко номии фонда заработной платы на конкретном участке работ (отдел, бюро, пр оизво д ственный участок). Экономия фонда заработной платы, полученная от сниж е ния численности персонала по сравнению с нормативами, расходу ется на д о платы полностью или част ично. Примерная ш кала доплат за совмещение должностей, расширение зон обсл у живания и увеличение объема работ с меньшей численностью работников Наименование должностей Размер доплат в процентах к д олжностному окладу за увеличение объема работ с меньшей чи с ленностью р а ботников за расширение зон о б служивания (выполн е ние функций отсутств у ющих работников) За совмещение должностей Руководящий и линейный пе р сонал: пом. м а стера, ст. м а стер, нач. у частков, м е ханики-энергетики, нач. с мен за каждый пр о цент снижения чи сленности (от 1 до 5, от 5 до 7, от 7 до 10): 50 - 70 - 100 Работни ки эк о номических, финансовых отде лов и служб в зависимости от срока выполне ния дополн и тельных функций (до 6 мес яцев, до 1 года, больше 1 года): 50 - 70 - 100 Конструкторы технологи В зависимости от с рока со в мещения (до 6 месяцев, до 1 год а, больше 1 года): 50 - 70 - 100 7. Отличительные особенности систем мотивации пре дприятий России от предприятий других стран Отличительные особен ности систем мотивации предприятий России от систем мотивации предпри ятий других стран весьма существенны по многим параметрам. Но прежде все го: Первой отличительной особенностью р азвития систем мотивации явл я ется тот факт, что в производственно-хозяйственной деятельности предприяти й Российского государства длительное время широко использовалась в пр актич е ской деятельности преимуще ственно одна - единственная мотивационная м о дель "кнута и пряника", которая и сегодня не утратила своего п рименения. Вторая отличительная особенность си стем мотивации состоит в том, что модели мотивации нашей страны были и ос таются стандартизированными и незыблемыми, всякое отклонение от этих с тандартов считается нарушением существующих нормативных законодател ьных актов и локальных нормативных документов, которые базируются и фун кционируют на основе законодательных актов. Поэтому менеджеры высшего уровня управления четко соблюдали эти принципы (повременная, сдельно-пр емиальная системы оплаты и их разнови д ности, премиальные системы). Третья отличительная особенность со стояла в том, что мотивационные системы способствовали не только уравни тельности в системах оплаты труда и премирования данной категории рабо тников, но и сохраняли тенденцию стим у лирования в равном объеме лучшего и худшего, так как размер должно стного оклада управленцев одной квалификационной категории оплачивал ся одинак о во, независимо от трудов ого вклада. Таким же методом осуществлялось прем и рование. Выплата премии независимо от итогов труда и даж е незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их с ущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате. Четвертая отличительная особенност ь применения мотивационных с и стем заключается в том, что трудовой вклад, оценивался необъективно, фо р мально, что приводило к равнодушию и н езаинтересованности как в индивид у альных, так и коллективных результатах труда, снижало социальную и творч е скую активность. Неэффективность функционирования действующих систем оценки м о ж но подкрепить результатами ранее пров еденного исследования на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38,4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учиты вают результаты труда, 50,3% - уч и тывают части чно, 11. 3% - не учитывают. Пятая отличительная особенность состояла в том, что мотивационные модели, действующие в России полностью исключали возможности инжене р но-управленче ских работников в области развития неспециализированной к а рьеры и развития совмещения должностей. Лиш ь за последние годы необход и мость развития неспециализированной карьеры и совмещения должностей ст а ла признаваться. Шестая отличительная особенность мо тивационных систем России с о стоял а в том, что социальное стимулирование трудовой деятельности данных кат егорий работников осуществлялось преимущественно без учета результат ов индивидуального труда, так как социальными благами коллективного тр уда пользовались как работники, достигшие высоких показателей в работе, так и работники, не проявляющие особого интереса к трудовой деятельност и. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивны х сооружений и т.д). Созданные коллективным трудом социальные блага пред о ставлялись в первую очередь рабоч им и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной п роизводительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуальн ого труда, чьи творческие идеи раб о чие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопр о изводительно, нарушал правила вну треннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага. Седьмая отличительная особенность м отивационных систем состояла в том, что ни одна из мотивационных моделей предприятий капиталистических стран не предусматривала и не предусма тривает сегодня блока моральных ст и мулов, так как в них в основном находят отражение стимулы материал ьные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры. В этом п лане опыт, накопленный в России в части морального поощрения лучших рабо тн и ков, заслуживает не только одоб рения, но и широкого распространения на предприятиях других стран. К том у же инженерно-управленческий корпус Ро с сии моральному поощрению отводит второе место после материально го. Восьмая особенность в развитии мотив ации состоит в том, что стимул и рова ние рассматривалось, как правило, через призму социалистического соре в нования. И соревнование, если отбр осить идеологические догмы, не только не изжило себя, но по-прежнему долж но являться одним из движущих мотивов повышения социальной и творческо й активности работников в ускорении те м пов научно-технического прогресса. Его необходимость доказана во многих защищенных докторских и кандидатских диссертациях, но изменени е полит и ческой и экономической си туации в России свело на нет его развитие и практ и ческое применение, что явилось одной из причин того, что имеет Россия сег о дня. В противовес России соревнование как таковое широко используется в фирмах Германии, США, Японии и других стран. Механизм реализации каждого из блоков модели мотивации зависит прежде всего от желания или нежелания конкретного предприятия России, а также о т специфических условий, которые характерны для инженерных ко л лективов, где будет апробироваться данн ая мотивационная модель. Причем общие тенденции применения мотивацион ных моделей на предприятиях разв и тых стран свидетельствуют о том, что ни одна из мотивационных моделей не способна полностью устранить противоречия в стимулировании труда наем ных работников, в том числе инженерно-управленческих. 8. Мотивация труда на российских предприятиях Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она н еп о средственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между п олучаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна прису т ствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов. Для российской ментальности характерно стремление к коллективному тру ду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной э кономической ситуации трудно высокую оплату труда, особое внимание сл е дует уделять нематериальному сти мулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе : 1. п ризнавать ценность работника для организации, предоставля ть ему творч е скую свободу, 2. применять программы об огащения труда и ротации кадров ; 3. использовать скользящ ий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома ; 4. устанавливать работни кам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают ; 5. предоставлять средств а для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бе с платными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, са дового участка, автомашин и так далее. Ниже будут сформулиро ваны мотивирующие факторы организации тр у да, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровне й. На своём рабочем месте каждый хочет показать, на что он способен и что он значит для других, поэтому необходимы признание результатов деятельн о сти конкретного работника, предос тавление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его к омпетенции, консультировать других рабо т ников. На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой кома н ды : нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если он и не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улу ч шить свою работу. Опираясь на заинтер есованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организоват ь работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои план ы. Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оц енивают свою реальную значимость в глазах р у ководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся из менений в раб о те сотрудников без и х ведома, даже если изменения позитивны, а также затру д нять доступ к необходимой информации. Инфор мация о качестве труда сотру д ника должна быть оперативной, масштабной и своевременной. Работнику нужно предоставлять максимально возможную степень сам о контроля. Большинство людей стремится в процессе работы приобре сти новые зн а ния. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, п о ощрять и развивать их творческие способности. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для дос тижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без призн а ния приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, деле гировать дополнительные права и по л номочия, продвигать их по служебной лестнице. Заключение Эффективность той или иной мотивационной системы в практическ ой деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последн ие годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к р азр а ботке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь сто ящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является осн о вополагающим фактором побужд ения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функци онирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалиф и кации, деловых качеств и других качественных характеристи к. Вместе с тем как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожа лению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой Решение этой проблемы главным образом зависит от нас самих. Мы са ми не с ем от вет ст вен ность за свою жизнь и мо ти ва цию к ра бо те. Чем бы ст рее мы вос при мем та кую точ ку зре ния, тем бы ст рее нач нем осу ще ст в лять пра виль ные ме ро прия тия. Од на ко пред став ля ет ся, что мно гие из нас тра тят слиш ком мно го вре ме ни, пре ж де чем ос ме ли ва ют ся при нять на се бя глав ную от вет ст вен ность за со дер жа ние сво ей жиз ни и же ла ни е ра бо тать. Мы при вык ли ис кать при чи ны сво их жиз нен ных и ра бо чих пр о блем вна ча ле вне нас. Причины на хо дят ся бы ст ро: это - бли жай шие кол ле ги по ра бо те, на чаль ни ки, под чи нен ные, раз де ле ние тру да, ат мо с фе ра, способ управ ле ния, а вне сво его пред при ятия - эко но ми че ская к онъюнкту ра, не ра зум ная по ли ти ка пра ви тель ст ва и мно же ст во дру гих фак то ров, ле жа щих да же за пре де ла ми на шей стра ны. Мно гие из нас тра тят так мно го вре ме ни на объ яс не ние эффе к тивно сти сво ей ра бо ты или не же ла ния ра бо тать, что в те че ние это го вре ме ни при его правиль ном использо ва нии мож но бы л о бы дос тичь зна чи тель но бо лее вы со кой мо ти ва ции, как собственной, так и бли жай ше го ок ру же ния. Список литературы 1. В.П. Кокорев, «Мотивация в управлении», Барнаул, 1997 2. В.П.Галенко,О.А.Страхова, С.И.Файбушевич “Управление персоналом и э ф фективность предприятий” 3. М.Мейер “Почему ваши по дчиненные относятся к работе с прохладицей?” (ЭКО №4-7’ 79) 4. Эффективный менеджер:М отивация вашего коллектива”, уч.пособие «The Open University» 5. Ансофф И. Стратегическо е управление: Пер. с англ. -М.: Экономика, 1989 6. Максимцов М.М, Игнатьев а А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998