Введение
1 Характеристика предмета проектирования
1.1 Теоретические основы разработки сбалансированной системы показателей для реализации стратегии на предприятии в условиях кризиса
1.2 Методические аспекты формирования моделей системы сбалансированных показателей
1.3 Применение системы сбалансированных показателей на предприятиях в условиях кризиса
2 Анализ производственнохозяйственной деятельности объекта проектирования
2.1 Общая характеристика ООО «Капитал Плюс»
2.2 Стратегический анализ внешней и внутренней среды ООО «Капитал Плюс»
2.3 Оценка стратегических инициатив ООО «Капитал Плюс»
2.4 Синтетическая оценка стратегического положения ООО «КапиталПлюс»
3 Расчетнопроектная часть
3.1 Формулировка задач по совершенствованию организации анализа себестоимости продукции
3.2 Организационные мероприятия по внедрению системы сбалансированных показателей
3.3 Модель оценки риска проекта в условиях неопределенности
3.4 Распределения рекламного бюджета ООО «КапиталПлюс» с помощью линейного программирования
3.5 Разработка АРМ специалиста по маркетингу и развитию
4 Использование ППП Outlook Express для рассылки рекламного обращения по Email
5 Оценка эффективности проектных решений
Заключение
Список используемой литературы
Приложение А Глоссарий
Приложение Б Схема формирования системы сбалансированных показателей
Приложение В Организационная структура временной команды, созданной для разработки системы сбалансированных показателей
Введение
Современная компания остро нуждается в языке для широкого распространения стратегии, а также в четко разработанных процессах и системах, которые позволят решить поставленные стратегические задачи и установить обратную связь для получения информации с мест о достигнутых результатах.
Предприятия в условиях кризиса испытывают наибольшие сложности при построении системы стратегического управления. С одной стороны, руководители таких организаций, как правило, не являются профессиональными управляющими и не обладают достаточными знаниями и опытом для решения этой проблемы. С другой стороны, предприятия не обладают достаточными финансовыми ресурсами для того, чтобы пригласить консультанта или нанять профессионального управляющего.
Актуальность выбранной темы объясняется тем, что потребность руководства предприятий в построении системы стратегического управления на основе ССП обуславливает необходимость адаптации этого инструмента к особенностям таких организаций. Это позволит использовать все преимущества предприятий для получения значительного положительного эффекта от применения данного инструмента и обеспечит устойчивое развитие организации не только в условиях кризиса, но и в долгосрочной перспективе.
Теоретической и методологической основой исследования по разработке и внедрению ССП стали работы Роберта С. Каплана и Дейвида П.Нортона, НильсаГорана Ольве, Гершуна и Ю.С. Нефедьевой, а также методические руководства по внедрению ССП консалтинговых агентств «Инталев», «Horvath & Partners» и «МагКонсалтинг».
Целью данной работы является развитие теоретических положений по разработке и внедрению ССП на малых предприятиях, а также применение их на практике для разработки сбалансированной системы показателей воронежского малого предприятия ООО «Капитал Плюс».
Для достижения поставленной цели нами были поставлены и в определенной степени решены следующие задачи:
исследование сущности и значения ССП как инструмента реализации стратегии;
сравнение ССП с альтернативными моделями;
анализ и обобщение основных положений по особенностям применения ССП на предприятияхв условиях кризиса;
разработка ССП для воронежского малого предприятия ООО «Капитал Плюс»;
определение особенностей разработки и внедрения ССП на малом предприятии;
разработка рекомендаций по интегрированию ССП в систему менеджмента малого предприятия.
Предметом исследования данной работы являются отношения управления, которые возникают при организации процесса разработки и внедрения ССП на малом предприятии.
Объектом исследования является воронежское предприятие ООО «Капитал Плюс», работающее в сфере торговли изделиями металлопроката бывшими в употреблении и производства комплектующих для трубопровода.
В данной работе были использованы методы теоретического и эмпирического исследования, системного и сравнительного анализа, матричные модели.
Цель работы и поставленные задачи определили структуру ВКР. Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
В заключении приведены основные выводы по работе.
1 Характеристика предмета проектирования
1.1 Теоретические основы разработки сбалансированной системы показателей для реализации стратегии на предприятии в условиях кризиса
Многие организации испытывают трудности при осуществлении хорошо продуманной стратегии. Системы управления многих российских и зарубежных компаний ориентированы на выполнение краткосрочных тактических задач. Для принятия решений в таких системах используется преимущественно финансовая информация [5].
В обзоре исследования 200 крупнейших компаний, проведенного консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом «CEO Magazine», были выявлены некоторые особенности типичных систем управления показателями, которые препятствуют выполнению стратегических задач, что отражено на рисунке 1.1
Достаточно распространена ситуация, когда стратегия не известна сотрудникам или они не знают, как ее реализовать. Другой проблемой является то, что системы вознаграждения и мотивации привязаны не к стратегическим целям, а к небольшому числу годовых финансовых показателей. Также трудность состоит в том, что основное внимание руководителей приковано к краткосрочным показателям эффективности, обычно описывающим прошедшие события. Бюджеты формируются исходя из текущих, а не стратегических задач.
Основной упор в ССП делается на оценку достижения финансовых результатов, которая дополняется нефинансовыми показателями деятельности. С помощью ССП можно не только анализировать финансовые результаты, но одновременно участвовать в создании новых возможностей и регулировать создание нематериальных активов для дальнейшего роста.[6]
Каждая из составляющих — финансы, качество, клиенты, возможности, процессы, люди и системы — важна и играет определенную роль в создании стоимости организации. Создатели сбалансированной системы показателей, Роберт С. Каплан и Давид П. Нортон, предложили рассматривать четыре основополагающие перспективы: финансовую; перспективу клиентов; внутренних бизнеспроцессов; обучения и развития. Упрощенная модель ССП изображена на рисунке 1.2: бизнесдеятельность описывается небольшим числом показателей для каждой перспективы. Может быть, отражено как текущее положение дел, так и деятельность, ориентированная на долгосрочный период.
Перспектива «Финансы» определяет, какие цели компания должна перед собой поставить, исходя из финансовых ожиданий своих учредителей. Перспектива содержит цели и показатели, которые отражают финансовый результат реализации стратегии компании, и показывают, достигается ли конечная цель ведения бизнеса — получение прибыли в долгосрочной перспективе.
В перспективе «Клиенты» отражены цели относительно структуры и требований клиентов, которые должны быть поставлены организацией для достижения финансовых целей.
Перспектива «Процессы» определяет, что и по каким процессам необходимо достигнуть высокой эффективности, чтобы обеспечить достижение целей, сформулированных в перспективах «Финансы» и «Клиенты». При этом речь идет не о рассмотрении всех процессов компании, а о фокусировании на тех из них, которые являются критически важными для успешной реализации стратегии.
Цели перспективы «Рост и развитие» касаются разработки стратегически необходимой инфраструктуры. Ресурсы этой перспективы — сотрудники, знания, инновации и креативность, технологии, информация и информационные системы. Эти факторы потенциала организации служат не только реализации существующей стратегии, но и создают предпосылки для будущих изменений и адаптации. В отличие от классических перспектив «Финансы», «Клиенты» и «Процессы», название четвертой перспективы может различаться. Каплан и Нортон называют эту перспективу «Обучение и рост», у других авторов встречаются термины «Сотрудники», «Знания», «Инновации» или «Будущее» [19].
На практике названия и содержание этих перспектив могут варьироваться. Для каждого конкретного предприятия следует найти те перспективы, которые важны именно для его миссии, видения и стратегии. Они могут отражать разные стороны бизнеса, и их может быть произвольное количество. Все определяется спецификой и масштабом деятельности предприятия.
Концепция баланса (равновесия) является центральной для всей системы. Прежде всего, система устанавливает баланс между финансовыми и нефинансовыми индикаторами успеха. Сбалансированная система показателей была задумана как средство преодоления недостатков зависимости от финансовых показателей деятельности путем уравновешивания их факторами будущих результатов деятельности [12].
ССП поддерживает баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Акционеры и клиенты рассматриваются как внешние компоненты, а работники и внутренние процессы как внутренние. ССП признает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей этих групп для эффективной реализации стратегии.
Важным преимуществом ССП также является баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Стратегическая карта отражает «снизу вверх» измерение времени. Текущая прибыльность может в значительной степени быть следствием того, что было сделано в прошлом квартале или прошлом году; приобретенные сегодня навыки отразятся на эффективности и финансовых результатах будущего года.
Ключевое понятие для понимания концепции ССП — коммуникация. В практике управления встречаются случаи, когда с точки зрения мышления тех, кто принимает стратегические решения, предприятие воспринимается как «черный ящик [27].
Набирающий силу новый взгляд на стратегическое управление — коммуникационный менеджмент, одним из инструментов которого, несомненно, является ССП, означает выход за пределы такой системы стратегического управления, «ящик» становится прозрачным [15].
Сбалансированная система показателей является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Это универсальная структура языка общения всех сотрудников организации по поводу способов достижения успеха. Основа для единого понимания и реализации стратегии. Эта концепция способствует повышению вероятности реализации намеченной стратегии и адекватной оценке потенциала стоимости компании [5].
Несмотря на значительное влияние сбалансированной системы показателей на аспекты удовлетворенности персонала, влияние этой системы на такие величины, как заболеваемость или текучесть кадров, оценивается как незначительное. Очевидно, что в этом случае сильнее влияние других факторов, например поведение руководства. Аналогично только в трети случаев сбалансированная система показателей положительно влияет на создание инноваций и новых продуктов.
Исследование показывает, что все это отражается в том, что компании, использующие Сбалансированную систему показателей, имеют большие значения показателей прибыли, чем аналогичные предприятияконкуренты (рис. 1.3).
Преимущества данного инструмента проистекают из его назначения. Прежде всего, ССП позволяет уйти от абстрактного декларирования планов топменеджментом и представить стратегию организации в виде конкретных цифр и причинноследственных связей, понятных каждому работнику организации. В разработке стратегии участвуют все работники и все уровни организации. Это обеспечивает понимание персоналом поставленных задач, сплоченность коллектива и лояльность к организации.
С другой стороны, в процессе разработки карт ССП сами топменеджеры приходят к лучшему пониманию особенностей бизнеса, сильных и слабых сторон предприятия [48].
Также данный инструмент позволяет согласовывать деятельность сотрудников на разных уровнях. Когда все работники стремятся к одной цели и реализуют общую для всех стратегию, в их деятельности будет меньше конфликтов, а также возникнет эффект синергии.
Еще одним важным преимуществом является возможность увязать стратегическое управление с оперативным, в частности, согласовать между собой стратегию и бюджет.
Наиболее значительное преимущество ССП заключается в построении системы обратной связи. Работники не только выполняют поставленные задачи, но и оценивают намеченные руководством цели с точки зрения их осуществимости и соответствия стратегии, что позволяет вовремя производить корректировку.
Одним из главных преимуществ ССП является возможность оценить нематериальные активы и потенциал предприятия и использовать их для дальнейшего развития [12].
Также ССП предполагает сбалансированное развитие всех уровней и перспектив предприятия. Менеджмент организации одновременно может осуществлять перестройку организационной структуры предприятия, оптимизацию бизнеспроцессов, обучение персонала, развитие дополнительных сервисов и улучшение качества обслуживания для повышения степени удовлетворенности клиентов.
ССП также позволяет сделать процесс функционирования предприятия более прозрачным. Это особенно актуально для крупных предприятий с громоздкой организационной структурой, где топменеджменту сложно контролировать всех сотрудников и эффективность их деятельности. ССП также помогает собственникам контролировать наемных менеджеров и оценивать эффективность деятельности по увеличению стоимости компании.
ССП также может быть очень полезна при реализации предприятием инновационных проектов, поскольку легко позволяет оценить эффективность и потенциал любого бизнеснаправления.
Однако данный инструмент наряду с достоинствами имеет и некоторые недостатки. Главный недостаток заключается в возможности топменеджмента под видом внедрения ССП еще больше расширить контрольную систему предприятия. Карта показателей трактуется как новый формат управленческой отчетности. Систему показателей в этом случае используют как базу данных для контроля деятельности каждого отдельного работника.
Главным условием реализации ССП является доверие руководства к работникам в отношении того, как они организуют свою деятельность в рамках поставленных целей. В противном случае все усилия персонала концентрируются не на реализации стратегии, а на разработки новых способов обхода контроля. Более того, в такой обстановке нет базы для появления инноваций, которые являются залогом успеха бизнеса [27].
Сбалансированная система показателей ограничивает степень свободы низовых уровней организационной иерархии. Процесс разработки целей и мероприятий, необходимых для достижения целей, идет по схеме «сверху вниз», что в определенной степени ограничивает степень свободы исполнителей. Это недостаток концепции [5].
Еще одним слабым местом ССП является то, что пока еще не сложилась универсальная система нефинансовых показателей. Для некоторых перспектив менеджеры вынуждены сами изобретать показатели, которые не всегда могут отражать необходимые сведения.
Также в качестве недостатка можно рассматривать необходимость адаптации ССП к условиям каждой конкретной организации. Менеджеры предприятия могут не обладать достаточными знаниями и навыками для самостоятельной разработки и внедрения карт ССП, а нанять консультантов могут только крупные компании, располагающие соответствующими финансовыми ресурсами.
Также предприятия, особенно малые, сталкиваются с тем, что в организации вообще не осуществляется стратегическое планирование или же его результаты никак не оформлены в письменной форме. Многие необходимые показатели могут не отслеживаться на предприятии, что ведет к необходимости постановки новой системы оперативного учета и документооборота, иногда с применением дорогостоящих средств автоматизации.
1.2 Методические аспекты формирования моделей системы сбалансированных показателей
С развитием рыночных отношений и ужесточением конкуренции организации начали сталкиваться с множеством изменений: доля некоторых отраслей на рынке стала стремительно сокращаться изза глобализации, либерализации торговли и появления технических новшеств. Потребности компаний также менялись. Необходимость в более качественной информации и умении оперативно реагировать на изменения рынка стала очевидна [19].
Для решения этих проблем в начале 90х годов командой исследователей Гарвардской школы бизнеса под управлением профессора Роберта Каплана была разработана концепция Сбалансированной системы показателей.
Разработка была названа «Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard») [5]. Основополагающие принципы концепции Сбалансированной системы показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона были впервые изложены в 1992 году.
Главной причиной разработки новой концепции стала критика ярко выраженной финансовой ориентации североамериканских управленческих систем, в частности, при планировании и составлении отчетности. Чтобы иметь возможность адекватно оценить стоимость компании такой односторонний монетарный подход следует дополнить системой немонетарных показателей. Попытки привести показатели эффективности деятельности предприятий в соответствие с экономической ситуацией были и до появления сбалансированной системы показателей, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты. Такой показатель, как добавленная стоимость, давал акционерам более реальную оценку бизнеса, но для управления компанией он был явно недостаточен [26].
Возросшая зависимость от нематериальных ресурсов стала основной причиной поиска инструментов управления с использованием нефинансовых показателей. Возникла потребность создать концепцию, интегрирующую несколько ключевых идей, которые развивались параллельно с ССП и доминировали в управлении в 1970х и 1980х гг.
Изначально в основу концепции была заложена мысль о том, что следует учитывать различные аспекты бизнеса – клиентов, финансы, процессы в их совокупности, при оценке результативности компании. Однако по мере использования этого инструмента на практике выяснилось, что ССП может иметь более широкое применение.
Первоначальной цель ССП состояла в попытке сбалансировать исторические финансовые данные факторами будущей стоимости. Однако по мере того, как все больше организаций внедряли эту концепцию, выяснилось, что она является важнейшим инструментам для приведения кратковременных действий в соответствие со стратегией компании. При соответствующем подборе целей и показателей она разъясняет базовую стратегическую ориентацию компании и представляет ее в измеримом виде. Для многих организаций сбалансированная система показателей превратилась из оценочного (измерительного) инструмента в то, что Каплан и Нортон описали как «систему стратегического управления» [13].
С этого момента ССП стала воспринимать как инструмент реализации стратегии. Понимание того, что ССП может влиять на процесс реализации стратегии, способствовало смещению акцентов, изложенных в первоначальной версии концепции: вместо структурированного списка показателей в центре внимания оказываются стратегические цели компании и их представление.
При появлении ССП этот инструмент стали воспринимать как уникальный. Однако задолго до появления ССП Р.Каплана и Д.Нортона существовали управленческие концепции, которые по своей сути схожи с ССП. Это предложенная в 1954 году концепция управления по целям Питера Друкера, разработанная в 1932 году французским учёным Ж.Л. Мало tableau de bord, также система селективных показателей Юргена Вебера, универсальная система показателей деятельности Хьюберта Рамперсада, а также система управления на основе показателя EVA, автором которой является Стюарт Штерн.
Среди основных научных исследований данных концепций и методологий можно отнести работы следующих российских и зарубежных учёных: НильсГорана Ольве, Жана Рой, Магнуса Веттера, Юргена Вебера и Утца Шеффера, Константина Редченко, Е.Е. Леднёва, В. Ивлева и Т. Попова, О. Данилина и других.
Рассмотрим более подробно некоторые концепции, альтернативные ССП. Сущность концепции управления по целям Друкера заключается в том, что менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение.
Процесс управления по целям включает четыре основных этапа. На первом этапе осуществляется определение круга полномочий и обязанностей руководителей всех уровней. Затем менеджеры разрабатывают и согласовывают цели и задачи управления в рамках установленных обязанностей. Следующий этап предполагает составление реальных планов достижения поставленных целей. На заключительной стадии осуществляется контроль, измерение и оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка целей.
В целом ССП также включает в себя некоторые из вышеперечисленных этапов. Однако управление по целям включает в себя разработку целей только для руководителей структурных подразделений, в то время как ССП учитывает цели для каждого работника предприятия. Концепция Друкера не предполагает построения механизма контроля и оценки степени достижения целей. Таким образом, можно сделать вывод, что система управления по целям является лишь основой для разработки ССП [8].
Tableau de bord Ж.Л. Мало рассматривалась как инструмент управления, в первую очередь, для потребностей высшего управленческого звена. Предпосылкой создания данной системы явилось неприспособленность французского бухгалтерского учёта для принятия адекватных управленческих решений. И хотя данная система была достаточно популярна во Франции, в начале 1990х годов Ж. Лаверти и Р. Демистри начали её критиковать, утверждая, что критерии (показатели) качества работы фирмы должны, прежде всего, гарантировать последовательность действий и их соответствие стратегическим целям.
Это потребовало пересмотра данной системы и привело к формированию современной концепции tableau de bord, которую французские авторы Ив Чиапелло и Мишель Лебас определяют как инструмент управления, используемый для выбора, документирования и интерпретации объединенных причинноследственными связями финансовых и нефинансовых показателей. Каждый показатель отображает состояние определённой части бизнеса, которой нужно управлять: таким образом, в совокупности tableau de bord является своего рода общей моделью функционирования бизнеса как системы.
Отличие между ССП и Tableau De Bord состоит в отсутствии чёткой структуры у tableau de bord и её наличие у ССП. По сути, показатели tableau de bord отражали два из четырёх аспекта деятельности: финансовый аспект и внутренние бизнес процессы.
Концепция управления Стюарта Штерна на основе добавленной экономической стоимости (EVA) это система финансового управления, целью которой является направление деятельности организации на увеличение стоимости компании [8].
Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. С помощью выделения её составляющих появляется возможность построить дерево целей компании и распределить ответственность за их достижение. Специалисты выделяют ряд недостатков системы управления на основе EVA.
Жёсткая связь вознаграждения и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов и использования активов, у которых закончился срок амортизации.
Система показателей состоит только из финансовых показателей, что ведёт к недооценке таких факторов долгосрочного успеха, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура. Система в большей степени ориентирована на краткосрочную перспективу, чем на долгосрочную.
Для начало можно определить четыре важных показателя из баланса о прибыли и убытках. Они выражают ключевые стоимостные величины всех счетов, которые приходится анализировать, при применение ССП нужно постоянно прибегать к этим понятиям.
Совокупные активы сумма всех составляющих по каждому подразделению баланса ( СА, тыс.р) используют формулу (1.1):
СА = ВА + ОА, (1.1)
где ВА внеоборотные активы, тыс.р
ОА это оборотные активы тыс.р
Второе важное понятие которое применяется в балансе и широко используется специалистами это инвестиционный капитал (ИК, тыс.р.) используют формулу (1.2):
ИК = ВА + ОА – КО, (1.2)
где КО краткосточные обязательства, тыс.р.
Собственный капитал, или неттовелечина капитала (СК, тыс.р). В него включается: обыкновенные акции в обращение, резервы и накопленная прибыль и используют формулу (1.3):
СК = ВА + ОА – КО – ДЗ, (1.3)
где ДЗ долгосрочные заимствования, тыс р.
Таким образом, степень достоверности показателя собственного капитала зависит от достоверности определения стоимостных активов.
Для системы сбалансированных показателей предприятия, на этапе тактического примене6ия, когда происходит внедрение стратегических карт применяю такие финансовые показатели приведенные в таблице 1.1[50].
Естественно, что разработанные зарубежными специалистами методики и принципы ССП не всегда отвечают потребностям и не соответствуют особенностям российского бизнеса.
Однако в настоящее время стали появляться консалтинговые агентства, проводящие тренинги по методике разработки и принципам внедрения ССП. Некоторые специалисты предлагают свои услуги по внедрению этого инструмента на предприятии. Также российскими компаниями разрабатываются программные продукты поддержки ССП. Все это дает основания полагать, что вскоре данный инструмент приобретет большую популярность среди топменеджмента предприятий и будет успешно использоваться для реализации стратегии предприятия.
1.3 Применение системы сбалансированных показателей на предприятиях в условиях кризиса
Современный мировой финансовый кризис является звеном в цепочке кризисов, описанию которых посвящена обширная экономическая литература. Только в 1990е годы в мировой экономике произошло несколько кризисов, охвативших целые группы стран. В 1992—1993 гг. валютные кризисы испытали некоторые страны Европейского союза (Великобритания, Италия, Швеция, Норвегия и Финляндия). В 1994—1995 гг. сильный кризис, начавшийся в Мексике, распространился на другие страны Латинской Америки. В 1997—1998 гг. глобальный финансовый кризис начался в странах ЮгоВосточной Азии (Корея, Малайзия, Таиланд, Индонезия, Филиппины), затем перекинулся на Восточную Европу (Россия и некоторые страны бывшего СССР) и Латинскую Америку (Бразилия).
Нынешний финансовый кризис отличается как глубиной, так и размахом — он, пожалуй, впервые после Великой депрессии охватил весь мир. «Спусковым крючком», приведшим в действие кризисный механизм, стали проблемы на рынке ипотечного кредитования США. Однако в основе кризиса лежат более фундаментальные причины, включая макроэкономические, микроэкономические и институциональные. Ведущей макроэкономической причиной оказался избыток ликвидности в экономике США.
При разработке системы сбалансированных показателей на предприятие в период с 2010 по 2011 необходимо учитывать накопленный мировой опыт борьбы с кризисами. Он свидетельствует о том, что помощь предоставляется лишь тем компаниями, которые испытывают временные трудности, но сохраняют платежеспособность. Практика доказывает, что неизбирательное предоставление государственной поддержки предприятиям безотносительно к состоянию их балансов не ускоряет выход из кризиса и не смягчает его последствия.
С момента своего появления концепция ССП была широко принята как в бизнесе, так и в правительственных кругах в качестве нового подхода к управлению. Она доказала свою полезность для информирования менеджеров и персонала организации о стратегических намерениях, мобилизации их для реализации намеченных стратегий; заострения внимания на деятельности, мотивированной скорее стратегическими, а не текущими целями, такими как развитие компетенции, взаимоотношений с потребителями, информационных технологий, и будущими выгодами; мониторинга и поощрения подобной деятельности.
Анализ источников позволил сделать вывод, что проблема использования ССП предприятиях в условиях мирового финансового кризиса, стала исследоваться некоторыми американскими и европейскими специалистами только в течение последних семи месяцев. В трудах российских специалистов, небольшие организации практически не рассматриваются как объект реализации ССП. Однако именно особенности малых предприятий позволяют получить значительный положительный эффект от использования данного инструмента [56].
Способность компании быстро и эффективно реализовать свою стратегию в условиях частых изменений особенно важно. В тех отраслях, в которых рыночные условия для всех конкурирующих компаний настолько близки, что стратегии этих компаний становятся похожими друг на друга, критическое значение приобретает не сама стратегия, а ее реализация. Это особенно актуально для российских малых предприятий.
Основная проблема малых предприятий состоит в том, что такие организации зачастую не имеют отлаженной системы стратегического управления, ограничиваясь оперативным планированием и бюджетированием. Собственники редко задумываются о необходимости выработать четкую стратегию развития бизнеса. Эффективность функционирования фирмы оценивается прибылью, которую она приносит своему владельцу.
Основной недостаток такого подхода ориентация на решение задач, обеспечивающих текущую жизнеспособность организации, в то время как мероприятия, необходимые для достижения долгосрочных стратегических целей не реализуются. В итоге компания не использует стратегические возможности внешней среды и внутренний потенциал роста и развития, что угрожает существованию организации в будущем [49].
Внедрение ССП на малых и крупных предприятиях обусловлено разными потребностями. Основная причина для крупной организации – желание топменеджмента и собственников сделать бизнес более прозрачным. Поэтому, чтобы сохранить контроль над организацией во многих крупных организациях внедряют ССП. Для руководства малого предприятия не существует проблемы прозрачности бизнеса и сохранения контроля, поэтому топменеджмент может сосредоточиться на решении стратегических задач совместно с работниками организации.
Малые предприятия обладают существенным преимуществом по сравнению с крупными организациями, поэтому, как показывает практика, ССП дает больший положительный эффект для небольших организаций, чем для крупных корпораций, а сама процедура внедрения ССП значительно проще и дешевле на малом предприятии в силу ряда особенностей таких фирм [58].
Это, прежде всего, небольшое количество персонала и простая организационная структура, что обеспечивает высокую адаптивность организации и возможность ее быстрой и легкой перестройки. Даже коренные изменения можно осуществить без серьезных затрат и сопротивления со стороны персонала. Именно это можно увидеть в построение ССП на примере компании «ВИСАНТ».
Компания активно развивает проект по созданию в Воронежской области Сбытовой Сети «Пятёрочка» на основе франчайзинга. Стратегия компании предусматривает расширение формата розничного бизнеса в категорию «гипермаркет» и открытие новых направлений, таких как девелопмент коммерческой и складской недвижимости.
На сегодняшний день общая численность сотрудников компании превышает полторы тысячи человек. Как и все развивающиеся организации, с расширением масштабов и отраслей деятельности, компания столкнулась с финансовым кризисом. Поэтому в 2009 году возник вопрос организации новой системы сбалансированных показателей
Проект начался с диагностики, целью которой было получение информации о текущем состоянии системы. Результаты были осмыслены и проанализированы, на их основе принимались решения о дальнейших действиях. Были привлечены новые люди и сформирована структура для реализации следующих функций:
1) управление персоналом,
2) консолидация учётной системы,
3) постановка маркетинга и логистики.
За два месяца проектная группа провела аналитику, выработала стратегические перспективы развития и была привлечена компания «Инталев». Были организованы встречи собственников и топменеджеров с консультантами ГК «Инталев». Во избежание повторения прежних ошибок реализацию проекта начали с обучения.
Выбор консультанта основывался на опыте обучения одного из членов инициативной группы, а также на комплексном и системном подходе ГК «Инталев» в вопросах управления. По итогам встреч были проведены серии обучающих семинаров и тренингов по темам: «Внешние и внутренние коммуникации», «Сбалансированная Система Показателей в управлении предприятием», также были реализованы два проекта с участием консультантов по разработке стратегии и ССП для двух направлений алкогольного бизнеса.
После семинара «Сбалансированная Система Показателей в управлении предприятием» собственниками было принято решение о выводе алкогольного бизнеса на федеральный уровень. Менеджером проекта выбрали Бондарева Сергея Вячеславовича, имеющего большой опыт работы в алкогольном бизнесе. Была сформулирована идея будущего бизнеса, разработаны критерии подбора людей в команду проекта. Когда ядро команды сформировалось, начался подготовительный этап проекта, в рамках которого в тесном сотрудничестве с компанией «Инталев» происходило групповое обучение команды. В соответствии с планом командой проекта была разработана миссия компании, произведен стратегический анализ и разработана стратегия. На основе стратегии компании создавалась карта ССП. В период разработки карты и проверки ее на сбалансированность целей и адекватность причинноследственных связей между ними, происходили смены критериев и показателей, измеряющих динамику достижения поставленных целей. Важно то, что в этот период все члены команды участвовали в обсуждениях деталей реализации проекта.
Проект шёл по графику, каждый прорабатывал свой блок по технологии. Когда карта ССП была разработана, перешли к написанию бизнесплана. В это время возникала потребность в достоверной рыночной информации, поэтому компания «ВИСАНТ» заказывала исследования в известных исследовательских агентствах. Исходя из полученных данных, формировались планы и цели по следующим показателям: сколько нужно продавать, какую долю рынка занять, какие целевые регионы охватить.
Таким образом, на основании глубоко проработанных деталей проекта сформировалась окончательная версия карты ССП, и на основе данных этой карты разработан детальный бизнесплан его реализации. Консультанты блестяще исполнили свою роль модератора и наставника в передаче методологии команде проекта.
Презентация проекта и бизнесплана его реализации собственникам и топменеджерам компании показала такой необходимый уровень ресурсов и рисков проекта, к которым на тот момент компания не была готова. Ввиду отсутствия инвестиционных средств, просчитывались кредитные ресурсы. При взятии кредита залоговая база ложилась на весь бизнес, что было несопоставимо с приемлемым уровнем рисков.
Члены инициативной группы поработали с собственниками, сделали описание их ожиданий и на основе этого выстроили модель бизнеса. После участия в проектах управляющие бизнесединицами начали разговаривать на одном языке, работать в соответствии со стратегией каждой бизнесединицы, осознанной и утвержденной собственниками. В перспективе участие менеджеров в таких проектах позволит собственникам отойти от оперативного управления, но в то же время понимать и контролировать, что делают управляющие. Поэтому все менеджеры компании были ознакомлены с методологией ССП и прошли обучение.
Топменеджмент видит ССП, как адекватный инструментарий управления многопрофильной компанией в условиях кризиса.
Для решения проблем стратегического управления на малых предприятиях ССП является наилучшим вариантом. С одной стороны ССП проста в построении и использовании, что играет важную роль, т.к. руководители малых предприятий, как правило, не являются профессиональными управляющими. С другой стороны, именно гибкость и возможность быстрой и легкой перестройки организации делает процесс внедрения ССП на малых предприятиях простым и низкозатратным.