Содержание
Введение
ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивации персонала
1.1. Сущность и значение мотивации персонала
1.2. Характеристика теорий мотивации и их применение на практике
ГЛАВА 2. Анализ системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион»
2.1. Краткая характеристика организации
2.2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион»
ГЛАВА 3. Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион»
Заключение
Список источников и литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития экономики совершенно очевидно, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Разработка системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами организации, является ключевой задачей службы управления персоналом. Эффективное управление и высокая отдача от подчиненных невозможны без целенаправленного и умелого воздействия на мотивацию работников.
Выбранная тема выпускной квалификационной работы на сегодняшний день является актуальной. Актуальность ее заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают, или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
В качестве объекта исследования выступает Фонд перспективных исследований «Бастион» - независимая исследовательская структура, основной задачей, которой является содействие развитию информационной инфраструктуры государства и гражданского общества России.
Предмет исследования – система мотивации персонала ФПИ «Бастион».
Цель исследования - изучение системы мотивации персонала ФПИ «Бастион» и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть сущность мотивации персонала и дать характеристику теориям мотивации;
Охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;
Провести анализ существующей системы мотивации персонала ФПИ «Бастион», выявить ее достоинства и недостатки;
Дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала ФПИ «Бастион».
Для решения поставленных задач были использованы следующие методы исследования: теоретический анализ научной литературы по основам менеджмента, социологии, управлению персоналом; анализ деятельности организации, ее системы управления и системы мотивацией персонала; наблюдение, беседы, анкетирование.
Теоретико-методологической основой исследования послужили фундаментальные научные труды и статьи по управлению персоналом и мотивации и стимулирования труда персонала в периодических изданиях российских и зарубежных ученых. При написании дипломной работы использовалась учебная литература отечественных и зарубежных авторов, а также внутренняя документация исследуемой организации. Среди авторов, в чьих трудах хорошо освещается тема, можно отметить следующих: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Веснин В.Р., Стаут Л., Егоршин А.П., Кибанов А.Я., Балашов Ю.К, Виханский О.С., Наумов А.И., Верещагина Л.А. и др. Источники информации – данные проведенных исследований персонала, информация из внутренней и внешней среды организации, статистическая информация.
Научная новизна работы заключается в разработке практических предложений по формированию механизма мотивации работников организации.
Практическая значимость работы определяется возможностью использования основных результатов исследования и проектирования в практике деятельности организации. Выводы и предложения, изложенные в дипломной работе, могут стать основой для совершенствования системы мотивации персонала.
Структура дипломной работы включает в себя введение, три главы, заключение и список использованной литературы, представляющий полный библиографический перечень используемых источников. В первой главе рассматривается сущность мотивации и общая характеристика теорий мотивации. Во второй главе анализируется деятельность ФПИ «Бастион» рассматривается действующая в этой организации система мотивации персонала, выделяются основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации. В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион».
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
1.1. Сущность и значение мотивации персонала
В наши дни одним из наиболее значимых и важных ресурсов для организации является персонал. Со времени появления школы человеческих отношений, человек стал рассматриваться не просто как бездушное орудие для создания и производства товаров, а как личность, как важнейший фактор производства и успешного функционирования организации. Человека нужно стимулировать и мотивировать в работе, тогда он будет выполнять свои обязанности, поручения и задания добросовестно. Необходимо так построить трудовой процесс, систему мотивации и стимулирования, чтобы сотрудник получал удовольствие от процесса работы и от результатов своей деятельности. В конечном итоге, это принесет свои плоды – увеличится прибыль, снизится текучесть кадров, персонал станет более квалифицированным, снизится риск форс-мажорных обстоятельств. Итак, человеческий фактор – главнейший производственный фактор. Персонал организации необходимо мотивировать и стимулировать к труду.
Лишь немногие люди в организации работают «на полную мощность», используя весь свой профессиональный, физический, интеллектуальный и психологический потенциал. Томас Эдисон не раз говорил о том, что, по его мнению, без упорного труда рассчитывать на успех невозможно. Именно ему принадлежат слова: «Гений – это 1% таланта и 99% упорного труда». Неоспорим и тот факт, что одни люди трудятся напряженнее (т. е. затрачивают
на работе больше усилий), чем другие. Поэтому на практике возможна ситуация, когда менее одаренные люди превосходят своих более одаренных коллег. Именно поэтому производственные результаты человека зависят не только от его способностей, но и от мотивации к труду [27, с.5].
Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [11, с.133].
Мотивация подразделяется на внешнюю и внутреннюю:
Внешняя мотивация – мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.
Внутренняя мотивация — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.
Мотивация может быть как положительной, так и отрицательной. Отрицательная мотивация – отрицательные эмоции, нежелание трудиться в данной области, связаны с осуждением, неодобрением, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. Положительная мотивация – стремление добиться успеха в своей деятельности, с помощью сознательной активности и положительных эмоций и чувств.
Деятельность человека направляется множеством мотивов, совокупность и внутренний процесс взаимодействия которых называется мотивацией. Мотивация тесно связана с самыми различными потребностями человека. Определенный мотив (или даже совокупность мотивов) однозначно не определяют мотивацию деятельности.
Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость.
Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.
Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.
Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение блага не требует особых усилий, либо его очень трудно получить, то мотив труда чаще всего не формируется.
Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом), имеющим свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации [38, с. 6].
Мотивы оказывают огромное влияние на поведение человека как личности и на его социальную роль. Они выступают в сознании человека как цель, на которую направлено, в конечном счете, поведение. Понимание мотивов дает ключ к объяснению поведения и организованной деятельности человека. Если у человека есть мотив, побуждающий к действию, то его энергия и усилия проявляются в гораздо большей степени, чем при отсутствии такового. Наличие мотивов или мотивация заставляет человека действовать и вести себя определенным образом. Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой воплощения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру – это задача менеджера по персоналу.
Необходимо раскрыть и такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.
Мотивы к труду условно делятся на духовные и биологические.
К духовным мотивам относятся:
1) Стадность (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуального соревнования, корпоративная культура и т.д.;
2) Мотив самоутверждения, т.е. стремление быть признанным. Этот мотив характерен для работников молодого и зрелого возраста;
3) Мотив достижения успеха;
4) Мотив самостоятельности, присущ работникам, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и высокими заработками взамен возможности быть хозяином. Такие работники предпочитают риск, новые виды деятельности;
5) Мотив самореализации;
6) Мотив надежности (стабильности). В противоположность мотиву самостоятельности работники в данном случае предпочитают стабильность;
7) Мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.). На этом мотиве основаны многие элементы маркетинга и менеджмента и построена система создания материально-вещественного мира в экономически развитых странах;
8) Альтруизм (т.е. бескорыстная помощь);
9) Мотив состязательности. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: «Мы работаем в спортзале». При малых затратах он даст ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности — основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:
a. дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства и т.д.;
b. одинаковая система показателей;
c. определение занятых мест всех соревнующихся;
d. строго дифференцированное поощрение победителей;
e. при занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.
При соблюдении этих принципов система «норма труда — оплата труда» заменяется системой «норма труда — соревнование — оплата труда», что существенно мотивирует работников.
10) Мотив справедливости. Сколько лет существует человечество, столько лет идет полемика о том, что справедливо, а что несправедливо в этом обществе. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников;
11) Мотив перспективы (ближняя — средняя—дальняя).
Биологические мотивы:
1) Питание (голод, жажда);
2) Сексуальные мотивы;
3) Материнские мотивы;
4) Мотив отдыха;
5) Мотивы комфорта;
6) Мотив отсутствия боли (боязнь боли).
Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.
Выделяют следующие правила мотивации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий:
1) похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики;
2) поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением;
3) непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше, чем предсказуемые и ожидаемые;
4) постоянное внимание к работнику и его семье;
5) людям нравятся победы. Чаще давайте людям чувствовать себя победителями;
6) поощряйте не только за достижение основной цели, но и промежуточных;
7) дайте работнику чувство свободы действия;
8) не ущемляйте самолюбие других, предоставляйте им возможность «сохранить лицо»;
9) большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворяют большинство;
10) внутренняя конкуренция — двигатель прогресса;
11) комплексная мотивация персонала.
Мотивированность работы принято измерять через следующие пять характеристик – это разнообразие работы, законченность, значимость, автономность и обратная связь от работы. Первые три из них измеряют важность работы, а следующие – чувство ответственности и знание результата. Следует рассмотреть подробнее эти характеристики – факторы содержания работы.
1. Разнообразие работы – это степень, с которой работа требует разнообразия видов действий для ее выполнения, включает использование работником различных навыков и талантов. Хакман и Олдхем полагали, что работа, требующая использования многочисленных навыков, умений и талантов приведет к большему количеству ощущений и впечатлений работника.
2. Законченность работы – это степень, с которой работа требует и допускает завершение целого и явно различимого цикла действий, или выполнение работы от начала до конца с видимым результатом. Работа ощущается как более значимая, когда работники могут получить большее понимание того, как их работа соотносится с работой других сотрудников или с выполнением всей работы по созданию продукта или услуги. Законченность работы включает в себя работу с видимым результатом, с которым можно идентифицировать свои действия сотруднику, что добавляет смысл работе и является составляющей мотивации, называемой "интересная работа".
3. Значимость работы – степень, с которой выполняемая работа и получаемый результат влияют на жизнь и действия других людей внутри и вне организации. Если работа, выполняемая работником, воспринимается как значимая, она может способствовать удовлетворению потребности признания другими и повышению самооценки. Ощущение значимости работы приведет к ощущению собственной значимости сотрудника и соответственно к необходимости выполняемой работы, то есть самодостаточности мотивации при ее выполнении.
4. Автономность в работе – степень, с которой работа обеспечивает необходимую свободу, независимость и право исполнителя планировать свою работу и выбирать методы, используемые при ее выполнении. Ощущение самостоятельности приводит к личной ответственности за результат работы, поскольку он зависит только от действий работника.
5. Обратная связь от работы – степень, с которой действия, требуемые для выполнения работы, обеспечивают исполнителя прямой и ясной информацией о результатах его работы и эффективности его усилий [21, с. 302].
Для мотивации содержанием работы необходимо учитывать все показатели характеристик работы и их совместное влияние на мотивацию работника. Хакман предложил использовать мотивационный потенциальный балл – МПБ, для оценки влияния содержания работы на внутреннюю мотивацию работника.
МПБ включает в себя пять факторов, три определяют важность работы, а другие два – ответственность при выполнении работы и уровень знания результата.
Формула МПБ выглядит следующим образом:
Из формулы видно, что МПБ может быть достаточно высоким, если хотя бы одна из трех характеристик, составляющих важность работы, достигнет высокого уровня. Если одна из двух характеристик – автономность или обратная связь будет на низком уровне, то это может значительно снизить МПБ [21, c. 352].
Работа, в которой перечисленные выше пять факторов содержания работы имеют более высокое значение, вызовет также, более сильную мотивацию, принесет большее удовлетворение и будет способствовать получению лучшего результата.
Основой мотивации является стимулирование труда. Стимулирование труда – это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мо-тивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции [18, с.70].
Экономическая функция выражается, прежде всего, в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе.
Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей.
Одна из проблем, с которой сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в том, что часто используются старые и чрезмерно упрощенные представления о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Прибавка к зарплате или угроза увольнения не могут решить все проблемы, связанные с "не тем" поведением подчиненного, такие методы "воздействия" не только устарели, но и могут привести к плачевным для организации последствиям.
Увы, даже в крупных западных компаниях менеджеры в лучшем случае знакомы с теорией иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторной теорией Ф. Герцберга. А ведь этим теориям уже более 40 лет! И лишь немногие руководители слышали, например, о теории ожиданий, хотя и ей уже скоро будет "за 30".
Следующая проблема, часто встречающаяся в современных организациях, заключается в том, что при разработке системы мотивации и стимулирования труда не учитываются потребности сотрудников, а если учитываются, то далеко не всесторонне. Очень часто выходит, что эта система неэффективна, даже несмотря на все свои положительные моменты.
Высокая результативность и адекватное стимулирование работников – слишком важная функция управления, чтобы ее можно было игнорировать. Менеджеры не могут позволить себе руководствоваться слишком упрощенными, а нередко и совсем устаревшими представлениями об искусстве мотивации.
1.2. Характеристика теорий мотивации и их применение на практике
Принято разделять различные теории мотивации на две категории: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Это – работы Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые стоит рассмотреть — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [30, c. 11].
Теория иерархии потребностей А. Маслоу.
Согласно этой теории человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры (см. рис. 1) [42].
Причем последние три уровня: «познание», «эстетические» и «самоактуализация» в общем случае называют «Потребностью в самовыражении» (Потребность в личностном росте).
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
Теория потребностей Д. МакКлелланда:
Согласно утверждению Д. МакКлелланда, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию (см. табл. 1).
Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.
Потребности в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.
Потребности Краткая характеристика Управление мотивацией
Признание Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами. Предоставление работы с широкими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия.
Успех Стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат. Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы.
Власть Стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов. Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение.
Людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.
Чтобы мотивировать людей с потребностью успеха, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Люди с развитой потребностью причастности (признания) будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.
Теория мотивации Ф. Герцберга:
Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг был специалистом по психическим заболеваниям среди рабочих в промышленности. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Он классифицировал побуждения к труду по характеру их действия, разбив все побуждения на две группы, которые основываются на следующих факторах: поддерживающие (или гигиенические) и мотивирующие (мотиваторы) (см. табл. 2).
Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы.
Двухфакторная теория Герцберга базируется на следующих положениях:
Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими, или гигиеническими
факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.
С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспевание, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов.
Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации, и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.
Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Герцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие - соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.
В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией. Здесь говорится о распределении усилий личности и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности.
Теория ожидания В. Врума:
Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором. Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения (см. рис. 2)
Валентность – значимость награды для работника (удовлетворение или неудовлетворение от вознаграждения).
Наиболее сильная мотивация достигается при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением (валентность).
Теория справедливости Дж. Адамса:
Ее основные постулаты:
люди оценивают свои взаимоотношения путем сравнения (что я вкладываю и что получаю).
неэквивалентность вклада и отдачи является источником диском-форта (вины или обиды).
люди, не удовлетворенные своими отношениями, стремятся восстановить справедливость.
Если при сравнении обнаруживается дисбаланс и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение.
Теория Адамса является сложной, и соответствует мотивационной модели, которая образуется путем сравнения вложений (входов) и результатов (выходов)
Типичные входы:
усилия, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, способность к адаптации, гибкость, терпимость, решимость, сердце и душа, энтузиазм, вера в руководителя, поддержка коллег и подчиненных, личные жертвы и т.д. Люди должны чувствовать, что есть справедливое равновесие между входами и выходами. Важно, справедливость путем сравнения собственного баланса или соотношения между входами и выходами, с аналогичным соотношением референтных других. Типичные выходы:
все финансовые вознаграждения - оплата, зарплата, расходы, льготы, пособия, пенсионное обеспечение, бонусы и комиссии - плюс нематериальные активы - признание, репутация, похвала и благодарность, ответственность, стимулирование, путешествия, обучение, развитие, чувство достижения и продвижения, поощрения и т.д.
Модель мотивации Портера-Лоулера:
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).
Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.
Точка зрения Портера и Лоулера в том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
Выводы.
Анализ специальной литературы позволяет сделать следующие выводы:
Мотивация – это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей.
Существует множество мнений и теорий о мотивации персонала. Но все теории и мнения сходятся в следующем:
У каждого человека потребности условно разделяются на первичные, биологические, и вторичные – общественные, духовные;
При неисполнении каких-либо из первичных потребностей, человек перестает развиваться, не переходит на новый уровень потребностей. Иными словами, не имея еды, теплого крова, и не чувствуя себя в безопасности, человек не может думать о своем духовном развитии;
Умелая мотивация значительно повышает инициативу и качество труда работника, дает ему возможность подходить к труду творчески. В коллективе создается благоприятная атмосфера.
Итак, из этого можно сделать вывод о том, что мотивация работника просто необходима для развития и функционирования организации.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ФПИ «БАСТИОН»
2.1. Краткая характеристика организации
Некоммерческая организация Фонд перспективных исследований «Бастион» — независимая исследовательская структура, реализующая собственные научные и образовательные программы с 1993 года.
Основная задача ФПИ «Бастион», определенная его Уставом, — содействие развитию информационной инфраструктуры государства и гражданского общества России. ФПИ «Бастион» не занимается политической деятельностью. Его усилия направлены на реализацию собственной целевой программы «Формирование общедоступного информационного пространства на основе гуманитарных информационных технологий». Особую роль в исследовательских программах ФПИ «Бастион» играет изучение коммуникативно-информационного пространства регионов России.
Для получения необходимых финансовых средств ФПИ «Бастион» осуществляет собственную хозяйственную деятельность.
ФПИ «Бастион» работает в области информационно-аналитического обеспечения, развития общественных коммуникаций и связей с органами власти государственных, коммерческих и общественно-политических структур.
ФПИ «Бастион» — признанный лидер соответствующего сегмента отечественного рынка. Отзывы о работе Фонда можно посмотреть на его сайте (www.bastion.ru) в разделе «Клиенты».
Сегодня разработки ФПИ «Бастион» используют Администрация Президента РФ, Правительство РФ, Федеральное собрание РФ, Государственный Совет РФ, Представительство Президента РФ в Северо-Кавказском федеральном округе, руководители регионов, ОАО «Газпром», ОАО «Российские железные дороги», ОАО «Корпорация развития Северного Кавказа», Главное управление внутренних Дел по г. Москве, Национальный совет по корпоративному управлению, ведущие финансово-промышленные группы, государственные и общественно-политические организации.
О масштабе и уровне деятельности ФПИ «Бастион» свидетельствует и то, что среди организаций, привлекаемых Фондом к сотрудничеству по договорам подряда, такие авторитетные организации, как Государственный научно-исследовательский институт системного анализа Счетной палаты РФ, Институт востоковедения РАН, Российский государственный гуманитарный университет, Институт современного развития (под руководством И. Юргенса), Фонд «Центр политических технологий» (под руководством И. Бунина) и др.
ФПИ «Бастион» всегда оперативно представляет наиболее полную и точную информацию, анализирует ситуацию и сценарии ее развития, предлагает наиболее эффективные стратегические и тактические решения в любой интересующей клиента области.
ФПИ «Бастион» предлагает лучшие решения по развитию общественных коммуникаций и совершенствованию имиджа, по налаживанию связей с органами государственной власти и лоббированию интересов клиента.
На данный момент, согласно штатному расписанию, в ФПИ «Бастион» работает маленькая команда сотрудников по срочным трудовым договорам. Остальные сотрудники внештатные и набираются в ФПИ «Бастион» под определенные проекты по гражданско-правовым договорам (см. рис. 3).
Все сотрудники ФПИ «Бастион» напрямую подчиняются Президенту Фонда.
Дадим краткую характеристику персонала организации.
Согласно штатному расписанию (см. Приложение № 2) в настоящее время в ФПИ «Бастион» работают шесть сотрудников, ставки эксперта и ведущего эксперта – свободны.
Как видим, число руководителей и специалистов с каждым годом уменьшается, по причине того, что руководство считает более выгодным нанимать персонал по гражданско-правовым договорам.
Как показали результаты анализа количественного и качественного состава персонала ФПИ «Бастион», с 2011 года резко сократился численный состав работающих (с 33 до 6 человек), большинство сотрудников – это мужчины с высшим профессиональным образованием.
2.2. Анализ существующей системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион»
В ФПИ «Бастион» основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования.
В соответствии с ТК РФ ФПИ «Бастион» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. ФПИ «Бастион» ведет политику гарантированной стабильности системы оплаты труда. ФПИ «Бастион» использует оплату труда, как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы.
Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.
Заработная плата работников состоит из оклада и незапланированных премий, которые выплачиваются на усмотрение руководителя.
15 числа выплачивается аванс за текущий месяц работы и в последний рабочий день месяца выплачивается заработная плата за текущий месяц. Должностные оклады сотрудников устанавливаются Президентом Фонда на основе штатного расписания в соответствии с должностью.
Рассмотрим основные методы мотивации персонала. К сожалению, в ФПИ «Бастион», как уже говорилось выше, основным фактором мотивации является материальное стимулирование. Сотрудникам ФПИ «Бастион» периодически повышается заработная плата или выплачивается премия. Конечно, это благоприятно влияет на рост производительности труда и на качество выполнения работ, но как уже не раз выяснялось фактор этот недолговременный.
По данным наблюдений, анкетирования и бесед с сотрудниками в существующей системе мотивации труда ФПИ «Бастион» выявлены следующие проблемы:
Неравные условия. Все работники получают разные премии, разное количество раз, независимо от занимаемой должности;
Сотрудникам, которые получают высшее профессиональное образование по заочной и очно-заочной форме обучения, не оплачивается время, проведенное на сессии, даже в размере минимальной заработной платы и не предоставляется дополнительный отпуск – сотрудник идет на сессию за свой счет;
Президентом Фонда не приветствуются корпоративы, по случаю праздников, а это не способствует сплочению коллектива;
Неустойчивая система материального стимулирования не способствует эффективной и долгосрочной производительности труда;
Нарушение ТК РФ. Сотрудники имеют право пойти в отпуск, только на 14 дней в год, на остальные 14 дней сотрудник пишет заявление об отпуске, но в это время продолжает свою трудовую деятельность, получая не заработную плату, а отпускные;
С каждым сотрудником заключается срочный трудовой договор на полгода, с последующим перезаключением ещё на полгода и т.д. Тем самым работодатель страхует себя и может «избавится» от работника по истечении срока трудового договора. Сотрудник же данные действия рассматривает как нестабильность трудовой деятельности и не уверенность в будущем;
Не делегируются полномочия. Президент Фонда всегда должен быть в курсе всех дел каждого подчиненного, на каждой стадии процесса. Т.е. по факту исполнительный директор не может принять решение, не получив одобрение Президента Фонда;
Нет возможности карьерного роста;
Неустойчивый социально-психологический климат, конфликты;
Психологический прессинг.
ФПИ «Бастион» финансируется за счет своей коммерческой деятельности, а также, практически ежегодных, пожертвований крупного московского банка в размере нескольких десятков миллионов.
Как видим, ФПИ «Бастион» не стеснен в средствах, поэтому руководство не считает нужным вносить изменения в действующую систему мотивации, считая, что выплата дополнительных материальных средств (премии, поощрения) является лучшим мотивирующим фактором персонала к трудовой деятельности.
С целью выявления уровня мотивированности персонала ФПИ «Бастион» автором было проведено исследование уровня их удовлетворенности работой.
Сотрудникам ФПИ «Бастион» было предложено ответить на вопросы анкеты «Удовлетворенность персонала работой» (см. Приложение № 1) и по пятибалльной шкале оценить основные факторы.
Вместе с тем, такие показатели, как «Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне», «Перспективы профессионального и служебного роста» и «Психологический климат» получили низкие оценки.
Проанализировав мотивационную деятельность в ФПИ «Бастион», можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно и как нужно.
Выводы.
Анализ системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион» позволяет сделать следующие выводы:
1. Фонд перспективных исследований «Бастион» — независимая исследовательская структура, реализующая собственные научные и образовательные программы.
2. Анализ количественного и качественного состава персонала ФПИ «Бастион» показал, что с 2011 года резко сократился штатный состав работающих (с 33 до 6 человек), большинство сотрудников – это мужчины с высшим профессиональным образованием. Особенностью кадрового состава организации является то, что под определенные проекты набираются внештатные сотрудники по гражданско-правовым договорам.
3. Основными формами стимулирования трудовой деятельности сотрудников является материальное вознаграждение. Однако, критерии премирования в организации четко не установлены. Формы нематериального стимулирования используются редко.
4. С целью определения эффективности системы мотивации персонала автором было проведено исследование уровня удовлетворенности персонала работой. Как показали результаты исследования, большинство сотрудников организации удовлетворены размером заработной платы, условиями труда, осознают важность и ответственность своей работы.
Вместе с тем, такие показатели, как «надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне», «перспективы профессионального и служебного роста» и «психологический климат» получили низкие оценки.
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ФПИ «БАСТИОН»
С целью совершенствования системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион» необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:
Установление равных условий труда. Т.к. одних отпускают по их личным делам, а другим говорят писать заявление за свой счет. Одним выплачивают такую премию, другим – другую, одним чаще другим – реже.
Соблюдение ТК РФ. А именно, соблюдение статей:
173 ТК РФ. Гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением в образовательных учреждениях высшего профессионального образования, и работникам, поступающим в указанные образовательные учреждения.
114 ТК РФ. Ежегодные оплачиваемые отпуска.
115 ТК РФ. Продолжительность ежегодного основного оплачиваемого отпуска.
Согласно статье 114 Трудового кодекса РФ всем работникам должны предоставляться ежегодные отпуска с сохранением при этом за ними места работы (должности) и среднего заработка. Причем оплачиваемые отпуска предоставляются работникам независимо от срока трудового договора.
С работниками заключаются срочные трудовые договоры, в которых отсутствует обоснование их срочности, а также трудовые договоры постоянно перезаключаются на одних и тех же условиях, что должно повлечь за собой признание трудового договора бессрочным.
Делегирование полномочий.
Проявление к персоналу таких элементарных вещей – как взаимное уважение, выражение благодарности, поддержка, советы и т.д.
Успех, как известно, – это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь.
Итак, можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ФПИ "Бастион":
Соблюдение ТК РФ;
Создание устойчивой и понятной сотрудникам и руководству премиальной системы оплаты труда;
Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
Управление карьерой персонала.
Рассмотрим эти направления подробнее.
Соблюдение ТК РФ.
Два варианта действий:
1) ФПИ «Бастион» соблюдает трудовое законодательство, тем самым избегая административной и уголовной ответственности и благоприятно мотивируя сотрудников (определенность и стабильность в будущем, предоставление законного ежегодного отпуска).
2) Фонд продолжает вести свою «политику» в области ТК РФ, но при этом мотивация и эффективность труда сотрудников будет ухудшаться, увеличится текучесть кадров.
Создание абсолютно понятной для сотрудников и руководства премиальной системы оплаты труда позволит:
подкреплять премиями только правильное производственное поведение;
повысить эффективность труда персонала и улучшить результаты всей организации в целом;
уменьшить число конфликтов.
Формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Как показали результаты исследования, большинство опрошенных сотрудников достаточно низко оценили такой показатель, как «Психологический климат».
В связи с этим одним из направлений совершенствования системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион» целесообразно определить формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.
Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,
развитие системы управления конфликтами,
формирование и развитие организационной культуры.
Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.
Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.
Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.
Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.
В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:
Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.
Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).
Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.
Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ФПИ "Бастион":
Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.
Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество — это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", «Мы – одна команда!».
Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.
Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.
Управление карьерой персонала как фактор мотивации сотрудников.
Еще одним фактором демотивации сотрудников в ФПИ «Бастион», как показали результаты исследования, является отсутствие перспектив профессионального и служебного роста.
Учитывая размер организации, планирование вертикальной (должностной) карьеры сотрудников представляется проблематичным.
В связи с этим в качестве одного из направлений совершенствования системы мотивации персонала может быть выбрано управление профессиональной карьерой персонала.
С целью управления профессиональной карьерой персонала целесообразно планировать рост профессиональной компетентности персонала, организовывать их участие в конференциях, круглых столах, планировать обучение.
Важно, чтобы у сотрудников была возможность проявлять инициативу и нести ответственность.
Инициативу и самостоятельность стимулирует активное привлечение персонала организации к выработке решений. Все это в конечном итоге позволит снизить затраты на контроль за ресурсами и результатами труда персонала и повысить эффективность трудовой деятельности. Горизонтальное укрупнение заданий предполагает включение в перечень функций новых, привлекательных для работника трудовых операций, выполнение социально значимой и интересной работы.
В организации целесообразно разработать критерии оценки работника, чтобы он понимал, что он должен делать и какими качествами ему необходимо обладать, чтобы быть высоко оцененным руководством.
Продвижение персонала внутри компании предполагает наличие четкой и прозрачной системы коммуникаций, с помощью которой до сотрудников доводится информация о возможности повышения в должности:
1) Среди работников должны распространяться истории успешных карьер;
2) Каждый сотрудник должен понимать, что у него есть такие возможности для роста, но для этого нужно приложить массу усилий;
3) Непосредственный руководитель должен оценивать, кого из своих подчиненных он может продвинуть дальше.
Важнейшим стимулом трудового поведения является признание заслуг. Осознание работником важности выполняемой работы, ее роли в успехе организации формируется с помощью социальных приемов и методов. Признание может быть публичным (упоминание заслуг работника в докладах руководству, личная благодарность, личные поздравления по поводу важных дат) и публичным (публичное вручение почетных грамот, фотографии лучших работников на витринах, в торговом зале, в корпоративной газете).
Публичное признание заслуг оказывает сильное мотивирующее действие не только на вознаграждаемого сотрудника, но и на весь коллектив путем демонстрации заинтересованности администрации в индивидуальных достижениях.
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективная работа организации - это, прежде всего эффективная работа персонала от руководителя до рабочего, и поэтому мотивационный фактор в достижении целей организации играет не маловажную роль.
В работе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике: понятие, методы и способы мотивации, рассмотрены классические теории мотивации, включающие в себя содержательные и процессуальные теории.
Во второй главе приведены результаты проведенного автором анализа существующей системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион», который является независимой исследовательской структурой, реализующей собственные научные и образовательные программы.
Анализ количественного и качественного состава персонала ФПИ «Бастион» показал, что с 2011 года резко сократился штатный состав работающих (с 33 до 6 человек); в настоящее время большинство сотрудников – это мужчины с высшим профессиональным образованием. Особенностью кадрового состава организации является то, что под определенные проекты набираются внештатные сотрудники по гражданско-правовым договорам.
Основными формами стимулирования трудовой деятельности сотрудников является материальное вознаграждение. Однако, критерии премирования в организации четко не установлены. Формы нематериального стимулирования используются редко.
С целью определения эффективности системы мотивации персонала автором было проведено исследование уровня удовлетворенности персонала работой. Как показали результаты исследования, большинство сотрудников организации удовлетворены размером заработной платы, условиями труда, осознают важность и ответственность своей работы.
Вместе с тем, такие показатели, как «надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне», «перспективы профессионального и служебного роста» и «психологический климат» получили низкие оценки.
Автором были выделены основные проблемы, существующие на данный момент, решение которых позволило бы значительно повысить мотивацию сотрудников и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.
В выпускной квалификационной работе были сформулированы следующие рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ФПИ «Бастион»:
Установление равных условий труда как материальных (премии, поощрении), так и нематериальных (например, одних отпускают по их личным делам, а другим говорят писать заявление за свой счет) поможет сгладить конфликты и наладить отношения между сотрудниками.
Создание абсолютно понятной и эффективной премиальной системы позволит: подкреплять премиями только правильное производственное поведение; повысить эффективность труда персонала и улучшить результаты всей организации в целом; уменьшить число конфликтов.
Делегирование полномочий. Это дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности. И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.
Соблюдение ТК РФ обеспечит сотрудникам стабильность и уверенность в завтрашнем дне, снизится текучесть кадров. Также, соблюдение данной позиции поспособствует улучшению отношений между сотрудниками и руководством.
Формирование благоприятного социально-психологического климата ещё более успешно отразится на коллективе. Снизится процент конфликтов, улучшится настроение, повысится трудовая эффективность в организации «воцарит мир и спокойствие». Проведение корпоративов по случаю праздников или выезды на природу, не только сотрудников, но и руководства помогут установить более дружеские отношения в коллективе. Также руководство не должно забывать делать такие элементарные вещи – как выражение благодарности, поддержка, советы и т.д.
Управление профессиональным развитием сотрудников.
Если ФПИ «Бастион» воспользуется предложенными рекомендациями, то организация сможет значительно улучшить не только мотивацию персонала, но и результаты своей деятельности в целом.
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Источники
Опубликованные источники
1. Трудовой кодекс Российской Федерации: текст с изм. и доп. на 10 октября 2010 г. – М.: Эксмо, 2010. – 192 с. – (Законы и кодексы)
Неопубликованные источники
2. Устав ФПИ «Бастион», утв.
3. Документы ФПИ «Бастион»
Литература
4. Антонова Н. В. Психология управления. – М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), 2010. – 272 с.
5. Базаров Т. Ю. Технология центров оценки персонала: процессы и результаты: практ. пособие [для соц. психологов, менеджеров по персоналу, кадровикам и др] / Т. Ю. Базаров. - М. : КНОРУС, 2011. - 304 с.
6. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Издательство: Академия, 2012. – 224 с.
7. Блинов А. О. Искусство управления персоналом / А. О. Блинов, О. В. Василевская; Новая гуманитарная академия "Гелан", Институт управления и образовательных технологий. - М.: Гелан 2008. - 411 с.
8. Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Издательство «Альпина Паблишер», 2012. – 136 с.
9. Брагина З.В., Дудяшова В.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: Издательство: КноРус, 2010. – 126 с.
10. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности. – М.: Издательство: Гуманитарный центр, 2012. – 212 с.
11. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2011. - 688 с.
12. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. - М.: Альпина Паблишер, 2013. – 152 с.
13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, Инфра-М, 2011. – 576 с.
14. Грива Е.В. Человеческие ресурсы в системе управления предприятием / Е. В. Грива // Профессионал. - 2006. - N 1. - С. 38.
15. Джонс П. Управляйте людьми эффективно. - М.: Издательство "Дело и сервис", 2008. – 272 с.
16. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 352 с.
17. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие для студентов вузов / А. П. Егоршин. - 3-е изд.,перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 378 с.
18. Завгородняя Ю. Мотивация: факторы, которые следует учитывать / Ю. Завгородняя // Человек и труд. - 2007. - N 3 - С. 52.
19. Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? - М.: Издательство "Альпина Паблишер", 2013. – 285 с.
20. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Инфра-М, 2011. – 528 с.
21. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебник для студентов вузов / А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская, Е. А. Митрофанова ; Гос. ун-т управления. - М.: РИОР, 2010. - 288 с.
22. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2009. – 544 с.
23. МакКлелланд Д. Мотивация человека. – М.: СПб.: Питер, 2007. – 672 с.
24. Мартин П., Ричи Ш. Управление мотивацией: 12 факторов мотивации. -М.: Издательство "ЮНИТИ-ДАНА", 2009. – 399 с.
25. Маслова В.М. Управление персоналом. – М.: Издательство: Юрайт, 2012. - 492 с.
26. Маслоу А. Мотивация и личность / 3-е издание. - СПб.: Питер, 2007. – 352 с.
27. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - М.: Издательство "Гуманитарный центр", 2007. – 185 с.
28. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: Издательство «Феникс», «МарТ», 2012. – 272 с.
29. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.
30. Мотивация по всем правилам // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - N 6. - С. 20 - 23.
31. Нирмайер Р., Зайфферт м.. Мотивация. – М.: Издательство: SmartBook, 2013. – 128 с.
32. Пакулин В. Совершенствование механизма мотивации труда / Валерий Пакулин // Человек и труд. - 2006. - N 8. - С. 84.
33. Петрова Н.И., Система мотивации: сущность, виды, методы: Учебно-методическое пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2011 г., – 42 с.
34. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 400 с.
35. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009. — 536 с.
36. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль 3. – М.: Издательский дом "Дело" РАНХиГС, 2013. – 128 с.
37. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. -638 с.
38. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ"; Издательство ЭКМОС, 2006. - 190 с.
39. Чеховских И.А. Управление персоналом: в вопросах и ответах. - М.: Издательство "Эксмо", 2010.
40. Шапиро С.А. Мотивация - М.: Гросс Медиа, 2008.
41. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПб.: Питер, 2006. - 640 с.
Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - СПб.: Питер, 2009