Совершенствование системы управления ООО "Зоокурьер".

Содержание

Введение
Глава 1. Теоретические подходы формирования системы управления
1.1. Процесс осуществления управления организацией
1.2. Система законов управления организацией
1.3. Значение коммуникаций в управлении организацией
Глава 2. Управленческие информационные системы в деятельности организации
2.1. Концепция интегрированной управленческой системы
2.2. Информационная система руководителя
2.3. Структура единого аналитического пространства организации
2.4. Экономические основы выбора и построения информационной системы в организации
Глава 3. Пути и практика совершенствования системы управления в ООО «ЗООКУРЬЕР»
3.1. Организационно-правовая и экономическая характеристика организации
3.2. Оценка эффективности системы управления в организации
3.3. Система контроллингакак факт совершенствования системы управления в организации
3.3.1. Организация подразделения контроллинга в организации
3.3.2. Формирование и практика контроллинга в организации
Заключение
Список использованной литературы:
ПРИЛОЖЕНИЕ

Совершенствование системы управления ООО "Зоокурьер".

В связи с этим директор ООО «Зоокурьер» занимается координацией деятельности Общества, принимает на работу и увольняет работников, заключает договора на поставку лекарственных средств, витаминов, минеральных добавок и аксессуаров и продажу продукции юридическим лицам.
Коммерческий директор ООО «Зоокурьер» занимается обеспечением предприятия необходимым сырьем и материалами, организует бесперебойное снабжение всем необходимым, контролирует доставку лекарственных средств в ветеринарные учреждения города.
Рисунок 3.1.1. Организационная структура ООО «Зоокурьер»
Водитель занимается доставкой сырья, материалов и готовых лекарственных средств в ветаптеку, а также доставкой продукции ООО «Зоокурьер» по ветеринарным учреждениям.
Зам. директора по производству организует бесперебойную работу цеха фасовки лекарственных средств и кормов, контролирует технологический процесс, своевременный выход сотрудников на работу, следит за техникой безопасности.
Работники цеха фасовки непосредственно осуществляют технологический процесс.
Отдел запасов осуществляет определение потребности в лекарственных средствах, кормах, минеральных добавках, прием медикаментов и других изделий медицинского назначения, поступающих от поставщиков, обеспечение их хранения и отпуск другим отделам ветаптеки.
Рецептурно-производственный отдел осуществляет приготовление лекарственных средств путем внутриаптечных заготовок.
Отдел готовых лекарственных средств производит реализацию лекарственных средств, средств ухода за больными животными, перевязочного материала, минеральных добавок.
Отдел торговли предметами по уходу за животными осуществляется торговлю аксессуарами, предметов санитарии и гигиены, кормами.
Основные финансово-экономические показатели по итогам работы ООО «Зоокурьер» за 3 года представлены в таблице 3.1.1.
Таблица 3.1.1.Основные показатели ООО «Зоокурьер» за 3 года
Показатель
2004 год
2005 год
2006 год
Выручка от реализации продукции, работ и услуг, т.р.
27056
27861
31834
Себестоимость реализации товаров, продукции, т.р.
21941
22244
25325
Валовая прибыль, т.р.
5115
5617
6509
Прибыль (убыток) от продаж, т.р.
534
434
596
Прибыль (убыток) до налогообложения, т.р.
534
266
563
Среднесписочная численность работников, чел.
84
82
79
Фонд оплаты труда, т.р.
2879
3152
3925,2
Среднемесячная зарплата, руб.
2856
3202
4141
Текущий налог на прибыль, т.р.
405
200
290
Чистая прибыль (убыток) от хозяйственной деятельности, т.р.
129
66
273
Дебиторская задолженность, т.р.
79
216
13
Кредиторская задолженность, т.р.
2014
2831
2828
По представленным данным можно сказать, что выручка от реализации ветаптеки неуклонно возрастает год от года, при этом возрастает и себестоимость реализованной продукции, но темп роста выручки опережает темп роста себестоимости, поэтому неуклонно возрастает прибыль ООО «Зоокурьер».
Рассмотрим наличие ресурсов предприятия и их изменение за 2004-2006 годы. (Таблица 3.1.2.)
Анализ ресурсов показал, что за период 2004-2006 годы в ООО «Зоокурьер» произошли следующие изменения:
- снизилась среднегодовая численность персонала, при чем в 2006 году по сравнению с 2005 годом – на 3 человека;
- общая площадь предприятия осталась прежней – 247 кв.м.
- среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась в 2005 году по сравнению с 2004 годом, но снизилась в 2006 году по сравнению с 2005 годом, что (по данным предприятия) произошло только за счет переоценки основных средств, нового ничего не приобреталось;
- увеличивается фондовооруженность труда персонала, но это происходит за счет снижения количества сотрудников, а не за счет приобретения новых основных фондов, что не является положительным эффектом в деятельности аптечного предприятия;
- фондообеспеченность постепенно снижается, так как площадь предприятия осталась прежней, а среднегодовая стоимость основных фондов снизилась;
- неуклонно увеличивается среднегодовая стоимость оборотных средств, что является положительным моментом в работе предприятия.
Таблица 3.1.2. Ресурсы ООО «Зоокурьер»
Показатель
2004г.
2005г.
2006г.
2006г. к2005г.
Среднегодовая численность персонала, чел.
84
82
79
-3
В т.ч. ветеринарного
из них: фармацевты
торговый персонал
62
49
13
61
48
13
60
48
12
-1
-
-1
Общая площадь предприятия,. м2
247,0
247,0
247,0
-
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.
1496,0
1511,5
1475,5
-36,0
Фондовооруженность труда персонала, тыс. руб.
17,81
18,43
18,68
+0,25
Фондообеспеченность, тыс. руб.
6,06
6,12
5,97
-0,15
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.
3204,5
3305,5
3413,0
+107,5
Проанализируем состав и структуру затрат предприятия в 2004-2006 годах. (Таблица 3.1.3.
Таблица 3.1.3. Состав и структура затрат, произведенных ООО «Зоокурьер»
Показатель
2005г.
2006г
Тыс. руб.
%
Тыс. руб.
%
Материальные затраты
17720
79,7
19743,0
77,9
Затраты на оплату труда
3152
14,2
3925,2
15,5
Отчисления на социальные нужды
1122,1
5,0
1407,0
5,6
Амортизация
205,6
0,9
217,0
0,9
Прочие затраты
44,3
0,2
32,8
0,1
Итого по элементам затрат
22244
100
25325
100
Проведенный анализ показал, что основную долю в затратах предприятия занимают материальные затраты, то есть затраты на закупку медикаментов и других лекарственных средств, на это приходится 79,7% в 2005 году и 77,9% в 2006 году. Затем по степени значимости следуют затраты на оплату труда – около 15%, затем – отчисления на социальные нужды - около 5%, амортизационные отчисления занимают лишь 0,9%, а прочие затраты – 0,1%.
Для оценки финансового состояния ООО «Зоокурьер» составим аналитический баланс (См. Приложение, Таблица 1).
Таким образом, за отчетный период активы предприятия возросли на 278 тыс. руб., в том числе за счет прироста оборотных средств - на 374 тыс. руб. и уменьшения объема внеоборотных активов - на 96 тыс. руб. Имущественная масса в основном увеличилась в основном за счет роста оборотных активов. Это подтверждается данными об изменениях в составе имущества предприятия.
Так, если в начале анализируемого периода структура активов характеризовалась превышением имущества длительного пользования (32,2 %), то к концу года удельный вес долгосрочных активов сократился до 28,51 % и, соответственно, возрос объем оборотных средств на 3,68 %.
Прирост оборотных активов был связан с увеличением запасов на 531 тыс.руб. и уменьшением кредиторской задолженности на 203 тыс.руб. Анализ пассивной части баланса оказывает, что дополнительный приток средств в отчетном периоде в сумме 278 тыс.руб. был связан с увеличением краткосрочных заемных источников на 131 тыс.руб. и ростом собственного капитала на 147 тыс.руб. Иными словами, увеличение объема финансирования деятельности предприятия было 52,9 % обеспечено собственным капиталом и 47,1 % - краткосрочными заемными средствами.
Эффективность хозяйственной деятельности любой ветаптеки и экономическая целесообразность его функционирования напрямую связано с его рентабельностью, о которой можно судить по прибыльности или доходности капитала, ресурсов предприятия.
Прибыль - конечный результат торгово-производственной и финансовой деятельности аптечных предприятий, зависящий от многих факторов.
Она оценивается абсолютными и относительными показателями. В абсолютных показателях прибыль показывают в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках».(См. Приложение, Таблица 2). Используют различные показатели рентабельности в зависимости от форм собственности аптечных предприятий, которые представлены в обобщенном виде в таблице (См. Приложение, Таблица 3).
По данным таблицы можно сказать, что у предприятия очень высок уровень издержек обращения, он сопоставим с уровнем валовой прибыли и составляет около 18%. За счет этого снижается часть прибыли, остающейся в распоряжении ветаптеки. Ее размер за истекшие годы сильно колеблется и составляет в 2006 году 273 тыс. руб., что на 207 тыс. руб. больше, чем в2005 году. Уровень же чистой прибыли меньше 1% и составляет в 2006 году 0,9%, что на 0,7% больше, чем в 2005 году.
Проведем анализ использования трудовых ресурсов предприятия (таблица 3.1.4.).
Таблица 3.1.4. Экономическая эффективность использования трудовых ресурсов
Показатель
2004г.
2005г.
2006г.
2006г. к 2005г.
Среднегодовая численность работников, чел.
84
82
79
-3
Фактически отработано, чел.-ч
174720
169248
163688
-5560
Выработка среднегодовая одним работником, чел.- час.
2080
2064
2072
+8
Выручка от продаж в текущих ценах, тыс. руб.
27056
27861
31834
+3973
Полная себестоимость, тыс. руб.
21941
22244
25325
+3081
Прибыль валовая, тыс. руб.
5115
5617
6509
+892
Производительность труда, руб.
часовая
154,9
164,6
194,5
+29,9
годовая
322100
339800
403000
+63200
Коэффициент рентабельности, %
19,0
20,0
20,0
-
Из проведенных расчетов видно, что ООО «Зоокурьер» все более эффективно использует свои трудовые ресурсы:
1) При снижении среднегодовой численности работников в 2005 году по сравнению с 2004 годом – на 2 человека, а в 2006 году – на 3 человека по сравнению с 2005 годом неуклонно увеличивается производительность труда сотрудников: часовая возросла в2006 году по сравнению с 2005 годом – на 29,9 рублей и составила 164,6 рублей, в 2005 году по сравнению с 2004 – на 9,7 рублей и составила 194,5. Годовая же производительность труда увеличилась в 2006 году по сравнению с 2005 годом на 63200 рублей и составила 403000 рублей.
2) Коэффициент рентабельности при этом почти не изменился: в 2006 году по сравнению с 2005 годом изменений не наблюдается, в 2005 году рост составил 1% по сравнению с 2004 годом, величина же его находится на уровне 20%.
3.2. Оценка эффективности системы управления в организации
ООО «Зоокурьер» - динамично развивающееся предприятие, старающееся использовать различные нововведения в различных сферах своей деятельности, в том числе и в управлении компанией.
На сегодняшний момент в системе управления предприятия наблюдаются следующие недостатки, являющиеся основанием – побудительным мотивом для создания системы контроллинга:31
- появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
- отсутствие согласования целей;
- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
- отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
- дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении;
- недостаточно развита система коммуникаций, не всегда хорошо работает система обратной связи.
При наличии вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.
Организация:
- плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;
- отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
- не выработана достаточно четкая ответственность у сотрудников организации за принимаемые решения, так как при избранной структуре управления сотрудник, готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
- перегруженность отдельных подразделений;
- организация некоторых служб «под человека»;
отсутствуют тесные взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями предприятия.
Закупки:
- низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
- необоснованно большие запасы материалов на складе.
Персонал:
- восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
- неуверенность сотрудников в завтрашнем дне;
- недостаточно развита система коммуникаций, не всегда хорошо работает система обратной связи;
- мало внимания уделяется стимулированию труда сотрудников организации – как материальному, так и моральному.
Оборудование:
- устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
- отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.
Система информационного обеспечения и отчетность:
- отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
- заполнение документов вручную;
- ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
- недостоверность информации; отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
- отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.
Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в ООО «Зоокурьер». Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа.32 На предприятии отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или необработанных заказов, т.е. накапливаются «омертвленные» деньги и удлиняется время исполнения заказа, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом.
Не всегда четко организована материальная ответственность в компании, ведь ООО «Зоокурьер» - предприятие, в котором сосредоточена масса различных товарно-материальных ценностей, тем более что продукция отпускает и в розницу и оптом для других ветаптек города.
В места сосредоточения материальных ценностей имеют доступ люди с ограниченной материальной ответственностью (например, технические служащие или сторожа), которые иногда допускают порчу товарно-материальных ценностей, находясь в помещении без присмотра со стороны материально – ответственных лиц (несущих полную материальную ответственность), не признаются в содеянном, ответственность же возлагается на людей, которые подписали договор о материальной ответственности, но не причастны к причинению ущерба компании.
В связи с этим руководством ООО «Зоокурьер» в качестве программы совершенствования системы управления и обеспечения долгосрочного эффективного функционирования организации, рассматривается формирование и внедрение системы контроллинга.
Далее в работе будут предложены и проанализированы возможные подходы к реализации концепции контроллинга в ООО «Зоокурьер».
3.3. Система контроллинга как факт совершенствования системы управления в организации
3.3.1. Организация подразделения контроллинга в организации
После того как руководство ООО «Зоокурьер» убедилось в необходимости внедрения контроллинга для повышения эффективности управления предприятием, возникает вопрос, создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений – планового отдела, бухгалтерии, экономической службы. Ниже представим перечень аргументов «за» и «против», которые будут служить основой для принятия решения руководителем (Таблица 3.3.1).
Таблица 3.3.1. Плюсы и минусы создания службы контроллинга в ООО «Зоокурьер»
«Плюсы» создания службы контроллинга
«Минусы» создания службы контроллинга
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнение возложенных обязанностей
Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснять, зачем это нужно
Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления
Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появятся дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?)
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений
Есть опасность чрезмерного усиления влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе
Перечисленные плюсы и минусы конечно же не исчерпывают всего перечня возможных аргументов, одна их вполне достаточно, чтобы очень серьезно отнестись к выбору ответа на поставленный вопрос.33
Самым нежелательным последствием непродуманной политики по внедрению современных западных методов управления на предприятии может стать их полная дискредитация среди работников низшего и среднего управленческого звена.
При том что вопрос о создании самостоятельной службы контроллинга на малых и средних фирмах, решается практически всегда однозначно – не создавать, руководство ООО «Зоокурьер» объективно оценив всю экономическую выгоду для развития предприятия решило этот вопрос положительно.
Следует отметить, что эффективное управление оборотным капиталом ООО «Зоокурьер» дает возможность использования высвобождающихся денежных средств для первого этапа реализации концепции контроллинга, не прибегая к внешнему финансированию. В компании постоянно сокращаются сроки оборачиваемости дебиторской задолженности и товарных запасов. Компания жестко контролирует договорные отношения, своевременность выплаты полученных работ и услуг, не допуская задержек по оплате кредиторской задолженности. Сроки оборачиваемости запасов в 2006 году составили 30 дней по сравнению с 31 днем в 2005 году. Далее, учитывая инфляционные и отраслевые риски, ООО «Зоокурьер» возможно прибегнет к привлечению заемных средств для дальнейшей реализации системы контроллинга.
Реализация программы совершенствования системы финансового управления и перехода на стратегические методы управления обеспечит ООО «Зоокурьер» более эффективный контроль над издержками и инвестициями, а также позволит оптимизировать финансовые потоки и оперативное управление бизнес-процессами, что в конечном итоге сделает компании более прозрачной для инвесторов, клиентов и государственных органов.
Стратегия развития ООО «Зоокурьер» нацелена на увеличение доли рынка, увеличение отрыва от конкурентов, повышение стоимости компании, динамичный рост продаж и повышение рентабельности бизнеса за счет открытия новых услуг по доставке товаров. Ключевыми стратегическими задачами на фоне растущей конкурентной среды на потребительносм рынке станут: грамотное управление издержками, затратами и оборотом, нацеленное на повышение устойчивости к внешним воздействиям, и долгосрочное планирование.
Приняв решение о внедрении системе контроллинга, директор ООО «Зоокурьер» должен прежде всего ответить на следующие вопросы:
- какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?
- должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?
При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых для ООО «Зоокурьер» возможны следующие варианты (альтернативы).
Альтернатива 1. При такой структуре контроллер по направлению, например контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально – вышестоящему контроллеру (Рисунок 3.3.1.).
Преимущества этой альтернативы состоят прежде всего в том, что здесь четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений рассматриваемого иерархического уровня управления.
К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает скрыть или исказить информацию, идущую наверх, то он легко может это сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.
Рисунок 3.3.1. Альтернатива 1 оргструктуры управления для ООО «Зоокурьер»
Если на предприятии вдруг сложится конфликтная ситуация, то руководитель центральной службы контроллинга может во время отчета об исполнении бюджета по затратам перед членами правления ООО «Зоокурьер» указать на парадоксальные факты.34
Рассмотрим возможный пример: